Xây dựng sản phẩm teambuilding phục vụ cán bộ nhân viên các ngân hàng nước ngoài tại hà nội

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KHOA HỌC XÃ HỘI VÀ NHÂN VĂN

NGUYỄN XUÂN TÌNH

XÂY DỰNG SẢN PHẨM TEAMBUILDING
PHỤC VỤ CÁN BỘ NHÂN VIÊN
CÁC NGÂN HÀNG NƢỚC NGOÀI TẠI HÀ NỘI

LUẬN VĂN THẠC SĨ
NGÀNH QUẢN TRỊ DỊCH VỤ DU LỊCH VÀ LỮ HÀNH

Hà Nội, 2018


ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KHOA HỌC XÃ HỘI VÀ NHÂN VĂN

NGUYỄN XUÂN TÌNH

XÂY DỰNG SẢN PHẨM TEAMBUILDING
PHỤC VỤ CÁN BỘ NHÂN VIÊN
CÁC NGÂN HÀNG NƢỚC NGOÀI TẠI HÀ NỘI

LUẬN VĂN THẠC SĨ CHUYÊN NGÀNH DU LỊCH
Mã số: Đào tạo thí điểm

NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. NGUYỄN QUANG VINH

Hà Nội, 2018

LỜI CAM ĐOAN
Tác giả cam đoan luận văn “Xây dựng sản phẩm teambuilding phục
vụ cán bộ nhân viên các ngân hàng nước ngoài tại Hà Nội” là công trình
nghiên cứu của chính tác giả.
Các số liệu và kết quả nêu trong luận văn này là trung thực và chưa
từng được ai công bố trong bất kỳ công trình khoa học nào.
Hà Nội, tháng 02 năm 2018
Học viên thực hiện

Nguyễn Xuân Tình


DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
Cty

Công ty

CP

Cổ phần

TNHH

Trách nhiệm hữu hạn

NH

Ngân hàng

HN

Hà Nội

SL

Số lượng

ii


MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN ...................................................................................................... i
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT...................................................................... ii
DANH MỤC HÌNH ...................................................................................................v
DANH MỤC BẢNG, BIỂU .................................................................................... vi
MỞ ĐẦU ....................................................................................................................1
Chƣơng 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TEAM BUILDING VÀ THỊ TRƢỜNG
TEAM BUILDING....................................................................................................7
1.1. Một số vấn đề cơ bản về team building ............................................................7
1.1.1. Khái niệm team building ...................................................................................7
1.1.2. Mục đích team building ...................................................................................10
1.2. Sản phẩm team building ..................................................................................18
1.2.1. Khái niệm sản phẩm team building.................................................................18
1.2.2. Các yếu tố cấu thành sản phẩm team building ...............................................21
1.2.3. Phân loại sản phẩm team building .................................................................22
1.2.4. Quy trình tổ chức chương trình team building ...............................................26
1.3. Thị trƣờng team building ................................................................................29
1.3.1. Khái niệm thị trường team building ................................................................29
1.3.3. Nhân khẩu học và đặc điểm tính cách nổi bật ................................................38

1.3.4. Quy mô thị trường ...........................................................................................39
Tiểu kết chƣơng 1 ....................................................................................................41
Chƣơng 2. SẢN PHẨM TEAM BUILDING PHỤC VỤ CÁN BỘ NHÂN VIÊN
CÁC NGÂN HÀNG NƢỚC NGOÀI TẠI HÀ NỘI ...............................................42
2.1. Đặc điểm thị trƣờng cán bộ nhân viên các ngân hàng nƣớc ngoài tại Hà
Nội .............................................................................................................................42
2.1.1. i i thiệu v các ngân hàng nư c ngoài tại à Nội ......................................42
2.1.2. Nhân khẩu học và đặc điểm tính cách nổi bật ................................................45
2.1.3. Quy mô thị trường ...........................................................................................46
2.1.4. Quá trình tiêu dùng sản phẩm.........................................................................48

iii


2.2. Hiện trạng sản phẩm team building phục vụ cán bộ nhân viên các ngân
hàng nƣớc ngoài tại Hà Nội ....................................................................................52
2.2.1. Khái quát v các doanh nghiệp đang kinh doanh sản phẩm team building cho
thị trường này ............................................................................................................52
2.2.2. Các yếu tố cấu thành sản phẩm team building cho thị trường này ................55
2.2.3. Quy trình tổ chức chương trình team building cho thị trường này ............56
2.2.4. Kết quả kinh doanh sản phẩm teambuilding cho thị trường này ....................67
2.3. Đánh giá của cán bộ nhân viên các ngân hàng nƣớc ngoài tại Hà Nội về sản
phẩm team building hiện tại ..................................................................................69
2.3.1. Số lượng và các yếu tố cấu thành sản phẩm ...................................................69
2.3.2. Chất lượng sản phẩm ......................................................................................71
Tiểu kết chƣơng 2 ....................................................................................................79
Chƣơng 3. XÂY DỰNG MỘT SỐ SẢN PHẨM TEAM BUILDING PHỤC VỤ
CÁN BỘ NHÂN VIÊN CÁC NGÂN HÀNG NƢỚC NGOÀI TẠI HÀ NỘI.....80
3.1. Làm mới sản phẩm team building hiện có .....................................................80
3.1.1. Nâng cao chất lượng nhân sự xây dựng và tổ chức chương trình team

building......................................................................................................................80
3.1.2. Đi u chỉnh kịch bản phù hợp v i đối tượng khách .........................................81
3.1.3. Nâng cấp đạo cụ phù hợp v i đối tượng khách ..............................................83
3.1.3. Triển khai quy trình phù hợp v i đối tượng khách .........................................83
3.1.5. Nâng cao chất lượng các dịch vụ đi kèm ........................................................85
3.1.6. Nâng cao chất lượng của các yếu tố khác trong chương trình .......................86
3.2. Xây dựng sản phẩm mới ..................................................................................88
3.2.1. Xác định yêu cầu sản phẩm m i .....................................................................89
3.2.2. Một số sản phẩm team building m i ...............................................................89
Tiểu kết chƣơng 3 ....................................................................................................97
KẾT LUẬN ..............................................................................................................98
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO .............................................................100
PHỤ LỤC

iv


DANH MỤC HÌNH
Hình 1.1. Mô hình phát triển đội nhóm của Bruce Tuckman ............................ 11
Hình 1.2. Mô hình phát triển đội nhóm của Paul Tizzard .................................. 14
Hình 1.3. Bốn giai đoạn phát triển đội nhóm ...................................................... 16
Hình 1.4. Quy trình tổ chức chương trình team building ................................... 27
Hình 1.5. Quá trình tiêu dùng sản phẩm .............................................................. 32
Hình 3.6. Mật mã QR trong chương trình mật thư ............................................ 92
Hình 3.7. Thử thách tìm hiểu về Cây Chá trong chương trình cuộc đua kỳ thú ..... 93
Hình 3.8. Thử thách tạo lửa trong chương trình kỹ năng sinh tồn...................94

v

DANH MỤC BẢNG, BIỂU
Bảng 2.1. Danh sách các chi nhánh ngân hàng nước ngoài tại hà nội ............ 43
Bảng 2.2. Phân bố mẫu theo độ tuổi ............................................................... 45
Bảng 2.3. Phân bố mẫu theo giới tính ............................................................. 45
Bảng 2.4. Phân bố mẫu theo đặc điểm tính cách nổi bật ................................ 46
Bảng 2.5. Phân bố mẫu theo số lượng nhân viên ............................................ 47
Bảng 2.6. Phân bố thời gian tổ chức team building của mẫu ......................... 47
Bảng 2.7. Kênh thu thập thông tin về sản phẩm team building của mẫu ....... 48
Bảng 2.8. Phân bố nhân sự trong ban tổ chức theo chức vụ ........................... 49
Bảng 2.9. Lý do sử dụng một chương trình team building của mẫu .............. 50
Bảng 2.10. Kết quả mong muốn từ một chương trình team building ............. 50
Bảng 2.11. Tiêu chí đánh giá một chương trình team building thành công ... 51
Bảng 2.12. Đánh giá chương trình team building lần gần nhất ...................... 52
Bảng 2.13. Phân bố các công ty tổ chức team building cho mẫu ................... 53
Bảng 2.14. Số lượng thành viên của mẫu tham gia chương trình ................... 57
Bảng 2.15. Thời lượng chương trình team building lần gần nhất................... 58
Bảng 2.16. Địa điểm tổ chức chương trình team building lần gần nhất ......... 59
Bảng 2.17. Sự tương tác trong môi trường làm việc nhóm của mẫu .............. 60
Bảng 2.18. Loại hình trò chơi trong chương trình team building gần nhất .... 62
Bảng 2.19. Doanh thu team building của một số doanh nghiệp từ năm
2014 – 2016 .......................................................................................... 67
Bảng 2.20. Mức độ quan trọng của các hạng mục trong chương trình team
building............................................................................................................ 71
Bảng 2.21. Đánh giá hạng mục chính trong chương trình team building lần
gần nhất ........................................................................................................... 72
Bảng 2.22. Số lượng thành viên hợp lý khi gia chương trình team building............73
Bảng 2.23. Thời lượng hợp lý cho một chương trình team building .............. 73
vi

Bảng 2.24. Địa điểm yêu thích tổ chức chương trình team building .............. 74
Bảng 2.25. Loại hình trò chơi yêu thích trong chương trình team building ... 75
Bảng 2.26. Đánh giá dịch vụ đi kèm trong chương trình team building lần
gần nhất ................................................................................................. 76
Bảng 2.27. Đánh giá nhân viên tư vấn bán hàng trong chương trình ............. 77
Bảng 2.28. Đánh giá nhân viên chăm sóc khách hàng hàng trong chương trình ........78

vii


MỞ ĐẦU
1. Lí do chọn đề tài
Đứng trước bối cảnh toàn cầu hóa ở nhiều lĩnh vực khác nhau từ kinh
tế, văn hóa cho đến cả chính trị… Nhiều sự thay đổi đã và đang diễn ra.
Những cơ hội và tiện ích mang lại từ quá trình toàn cầu hóa thúc đẩy sự giao
lưu, tiếp xúc văn hóa đồng thời cũng tạo điều kiện để phát triển và đa dạng
hóa các loại hình dịch vụ một cách rõ rệt.
Các doanh nghiệp trên thế giới vào Việt Nam mang đến phong cách
làm việc hiện đại, trong đó có phong cách làm việc theo nhóm (team-work).
Muốn tạo được hiệu quả cao trong làm việc nhóm thì xây dựng đội nhóm
(team building) chính là điều tất yếu.
Kể từ khi team building xuất hiện thì sản phẩm du lịch kết hợp team
building cũng nhen nhóm xuất hiện theo bởi chính những điểm tương đồng
vốn có trong dịch vụ cấu thành của du lịch và team building. Ban đầu, một số
công ty du lịch tổ chức những trò chơi thách thức tinh thần tập thể cho du
khách, dù khi đó những hoạt động này chưa thể hiện hết tính chất và hiệu quả
của team building nhưng nó cũng mở ra một thời kỳ mới cho sản phẩm này.
Những năm gần đây du lịch kết hợp team building có sự phát triển rộng
rãi và chuyên sâu hơn, được nhiều du khách, doanh nghiệp biết đến và nó
đang dần trở thành một xu thế trong ngành du lịch Việt Nam.

Du lịch kết hợp team building xuất hiện tại Việt Nam một cách tự nhiên
bởi những lý do sau:
Làn sóng các hoạt động team building tràn vào Việt Nam những năm
90 của thế kỷ XX, và ngày càng được các tập thể trẻ, doanh nghiệp đón nhận
và quan tâm cho đến ngày nay.
Các doanh nghiệp Việt Nam cũng đang thích nghi với phong cách làm
việc nhóm (team-work). Một điều gần như chắc chắn là hiện nay tại nơi làm
việc, mọi người phải hoạt động theo nhóm cho dù họ thích hay không.
1


Các doanh nghiệp tại Việt Nam thường tổ chức cho nhân viên đi du
lịch một hoặc vài lần trong năm. Ngoài mục đích tham quan đơn thuần, các
doanh nghiệp cũng chú ý hơn tới những hoạt động có thể đưa vào các chương
trình du lịch.
Nắm bắt được xu thế và nhu cầu của khách hàng, do tính tương đồng
vốn có của các yếu tố cấu thành dịch vụ như vận chuyển, lưu trú, ăn uống…
Các công ty du lịch cũng khai thác các hoạt động team building, ngoài việc
tăng thêm tính hấp dẫn của chương trình du lịch còn có mục đích và nhiều ý
nghĩa to lớn khác đối với doanh nghiệp.
Mang đến nhiều thuận tiện, hiệu quả cho khách hàng. Tổ chức cho
nhân viên đi du lịch mở mang kiến thức, đồng thời huấn luyện team building
cho nhân viên mà không phải tổ chức một chương trình huấn luyện team
building vào một thời điểm khác (đỡ tốn thêm chi phí).
Từ những lý do ở trên và mong muốn mang đến khách hàng những sản
phẩm team building ý nghĩa, đúng giá trị vốn có của team building, tác giả đã
chọn đề tài “Xây dựng sản phẩm teambuilding phục vụ cán bộ nhân viên
các ngân hàng nước ngoài tại Hà Nội” làm đề tài nghiên cứu cho luận văn
của mình.
2. Lịch sử nghiên cứu

Trên thế giới
Team building xuất hiện trên thế giới từ lâu, vào khoảng cuối những
năm 20 và đầu những năm 30 của thế kỷ XX. Elton Mayo (1880 – 1949),
chính là người đầu tiên nghiên cứu những hoạt động này, ông đã khai sáng ra
“hoạt động tương quan giữa người và người” (Human Relations Movement),
với những chuỗi hoạt động thử thách trong những điều kiện nhất định, nhằm
thử khả năng làm việc của nhóm công nhân. Qua nhiều lần nghiên cứu và
phân tích, người ta đồng ý rằng yếu tố chủ yếu thành công là xây dựng tinh
thần đồng nhất, tạo sự gắn kết và hỗ trợ nhau trong tập thể.
2


Qua hai thập niên sau đó, nhiều cuộc thử nghiệm và phân tích được áp
dụng cho nhiều nhóm công nhân, đã minh chứng rằng năng suất làm việc tăng
nhanh khi các công nhân được lập thành nhóm. Cùng thời kì đó, Abraham
Maslou đã đưa ra thang bậc nhu cầu (Hierarchy of Needs), có liên quan đến
động cơ thúc đẩy và thi hành.
Vào những năm 1950, tập đoàn Genaral Foods đã có một cuộc thử
nghiệm về khái niệm làm việc nhóm. Nhiều nghiên cứu sau đó liên tục được đưa
ra, nhấn mạnh tầm quan trọng của nhóm trong việc tăng năng suất làm việc.
Những thập niên sau đó, càng ngày càng có nhiều tập đoàn như Genaral
Motors, Saab, Volvo, Honeywell, Xerox, và Pratt & Whitney tổ chức những
hoạt động, nhằm chứng tỏ hiệu quả lớn lao của làm việc nhóm.
Kể từ đó, các tập đoàn, doanh nghiệp đã bắt đầu nghĩ tới ý tưởng thành
lập nhóm và áp dụng những giải pháp mang tính thách thức cao, nhằm mục
đích xây dựng nhóm làm việc hiệu quả. Cho đến ngày nay, những hoạt động
team building vẫn là mối quan tâm hàng đầu trong việc phát triển nguồn nhân
sự toàn cầu.
Ở Việt Nam
Team building du nhập vào Việt Nam vào những năm 90 của thế kỷ

XX khi nền kinh tế của chúng ta bắt đầu mở cửa. Từ đó, các hoạt động team
building được các doanh nghiệp nước ngoài áp dụng cho nhân viên Việt Nam,
dần dần trở nên quen thuộc với tầng lớp doanh nhân. Một số doanh nghiệp
Việt Nam cũng không ngừng xây dựng nguồn nhân sự bằng các giải pháp
team building.
Những công trình nghiên cứu về team building tại Việt Nam còn rất hạn
chế thường mang tính nội bộ và ít công bố tại các tập đoàn lớn tại Việt Nam
như FPT, Unilever, Techcombank, Showa, Samsung, Viettel, Mobifone… Đa
số đều nhìn nhận và đánh giá được tầm quan trọng của hoạt động team building
trong quá trình hình thành và phát triển của tổ chức, doanh nghiệp. Từ đó đưa
3


ra những hoạt động để gắn kết đội nhóm, giải quyết mâu thuẫn hay đưa ra
những xúc tác cần thiết để phát triển ở mức độ bền chặt hơn.
Tuy nhiên còn nhiều người vẫn chưa hiểu đúng về sản phẩm du lịch kết
hợp team building thậm chí còn không phân biệt được sản phẩm team
building với những chương trình tour games (tour kết hợp với một số trò chơi
vận động).
Đa số những nghiên cứu về team building nói chung và team building
kết hợp với du lịch nói riêng trên thế giới cũng như tại Việt Nam đều mang
tính chất nội bộ và còn rất hạn chế, các tác giả mới chỉ tập trung vào việc đưa
ra hiệu quả của team building, phân tích các dấu hiệu trong các giai đoạn phát
triển đội nhóm... nhưng chưa đưa ra những giải pháp cụ thể giải quyết triệt để
những tồn tại trong tổ chức nhóm đó.
3. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu
Mục đích của luận văn là góp phần phát triển sản phẩm team building
phục vụ cán bộ nhân viên các ngân hàng nước ngoài tại Hà Nội. Cụ thể là đề
xuất một số giải pháp để triển khai thành công các sản phẩm team building
sẵn có và xây dựng một số sản phẩm team building mới phục vụ cán bộ nhân

viên các ngân hàng nước ngoài tại Hà Nội.
Để đạt được mục đích trên, luận văn đặt ra những nhiệm vụ sau:
Thu thập và tổng quan tài liệu về các vấn đề liên quan như tài liệu,
công trình nghiên cứu về sản phẩm team building trên thế giới cũng như tại
Việt Nam.
Thu thập các dữ liệu sơ cấp thông qua khảo sát, quan sát thực tế, phỏng
vấn sâu để bổ sung thông tin.
Đánh giá thực trạng của sản phẩm team building phục vụ cán bộ nhân
viên của các ngân hàng nước ngoài tại Hà Nội.
Đề xuất một số giải pháp hoàn thiện sản phẩm sẵn có và xây dựng một
số sản phẩm team building mới phục vụ cán bộ nhân viên của các ngân hàng
nước ngoài tại Hà Nội.
4


4. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu của luận văn này là: Sản phẩm team buiding
phục vụ cán bộ nhân viên các chi nhánh ngân hàng nước ngoài tại Hà Nội.
Tập trung chủ yếu vào 3 chi nhánh ngân hàng nước ngoài tại Hà Nội là Citi
Bank Hà Nội, Taipei Fubon Bank Hà Nội, Bangkok Hà Nội.
Phạm vi nghiên cứu về nội dung: Xây dựng một số sản phẩm team
building phục vụ cán bộ nhân viên của các chi nhánh ngân hàng nước ngoài
tại Hà Nội.
Phạm vi không gian: Tại Hà Nội.
Phạm vi thời gian: Thực hiện điều tra khảo sát dữ liệu sơ cấp từ tháng
05/2017 đến 10/2017; thu thập dữ liệu thứ cấp từ năm 2013 - 2017.
5. Phƣơng pháp nghiên cứu
Để thực hiện các nhiệm vụ đặt ra, các phương pháp nghiên cứu chủ yếu
sau được sử dụng:
Phương pháp thu thập thông tin thứ cấp: Các thông tin này được thu

thập từ các công trình nghiên cứu, giảng dạy như giáo trình, bài báo của các
tác giả trong và ngoài nước về sản phẩm du lịch kết hợp team building.
Những thông tin thực tế liên quan đến sản phẩm team building phục vụ cán bộ
nhân viên các ngân hàng nước ngoài tại Hà Nội.
Phương pháp thu thập thông tin sơ cấp: Dữ liệu sơ cấp nghiên cứu
trong bài viết được tác giả tiến hành chọn mẫu ngẫu nhiên với số lượng hơn
100 cán bộ nhân viên đã từng sử dụng sản phẩm team building chủ yếu tại 3
chi nhánh ngân hàng nước ngoài tại Hà Nội là Citi Bank Hà Nội, Taipei
Fubon Bank Hà Nội, Bangkok Hà Nội trong khoảng thời gian từ tháng 05 đến
tháng 10 năm 2017:
- Phương pháp điều tra bảng hỏi: Tác giả tổng hợp kết quả từ 102 bảng
hỏi hợp lệ, trong đó có 24 người thường xuyên trong ban tổ chức - đa số họ là
những người giữ chức vụ Trưởng phòng Hành chính – Nhân sự, Trưởng
5


phòng Marketing, hoặc Chủ tịch Công đoàn của 3 chi nhánh ngân hàng nước
ngoài tại Hà Nội là Citi Bank Hà Nội, Taipei Fubon Bank Hà Nội, Bangkok
Hà Nội.
- Phương pháp phỏng vấn sâu: Tác giả tiến hành tổng hợp một số kết
quả từ quá trình phóng vấn sâu 24 người thường xuyên trong ban tổ chức của
3 chi nhánh ngân hàng nước ngoài tại Hà Nội là Citi Bank Hà Nội, Taipei
Fubon Bank Hà Nội, Bangkok Hà Nội.
- Phương pháp quan sát trực tiếp: Một số kết quả được tác giả tổng hợp
qua quá trình thực tế thực hiện những chương trình team building cho một số
những ngân hàng nước ngoài cũng như các đối tượng khách hàng khác.
6. Bố cục của luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận, tài liệu tham khảo và phụ lục... phần nội
dung chính của luận văn bao gồm 3 chương:
Chương 1. Cơ sở lý luận về team building và thị trường team building;

Chương 2. Sản phẩm team building phục vụ cán bộ nhân viên các ngân
hàng nước ngoài tại Hà Nội;
Chương 3. Xây dựng một số sản phẩm team building phục vụ cán bộ
nhân viên các ngân hàng nước ngoài tại Hà Nội.

6


Chƣơng 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TEAM BUILDING
VÀ THỊ TRƢỜNG TEAM BUILDING
1.1. Một số vấn đề cơ bản về team building
1.1.1. Khái niệm team building
Một điều gần như chắc chắn là hiện nay, vào một lúc nào đó tại nơi học
tập hay làm việc, mọi người phải làm việc theo nhóm dù có thích hay không.
Làm việc nhóm (team-work) thực chất đã xuất hiện từ rất lâu trong thế giới tự
nhiên cũng như lịch sử phát triển của loài người và nó mang đến nhiều giá trị
to lớn không thể phủ nhận. Để có một đội nhóm làm việc hiệu quả thì chắc
chắn phải có quá trình xây dựng nhóm (team building) đúng đắn.
Ở thế giới tự nhiên, loài kiến thường sống thành bầy đàn với tổ chức chặt
chẽ có kiến chúa, kiến thợ, kiến lính... trong một tổ được làm trên cây hoặc
dưới đất. Một số nghiên cứu cho thấy chúng xếp thứ 3 trong bảng xếp hạng
những loài vật khỏe nhất hành tinh chỉ sau bọ hung và ve giáp. Kiến có thể tha
những vật có trọng lượng gấp 50 lần trọng lượng của chúng, tương đương với
một người nặng 50 kg nâng được trọng lượng nặng 2,5 tấn. Mặc dù mạnh như
vậy nhưng chúng không chọn cách làm việc độc lập, chúng luôn làm việc cùng
nhau. Chính bằng sức mạnh của làm việc nhóm mà chúng có thể cùng nhau
xây dựng những công trình đáng kinh ngạc như tổ kiến khổng lồ dưới lòng đất
hay chống lại kẻ thù to khỏe hơn chúng. Thậm chí, chúng còn có thể tự sử dụng
thân mình để cùng tạo nên một cây cầu sống nhằm mục đích rút ngắn khoảng
cách tìm kiếm thức ăn cho đồng loại... Chính vì vậy kiến được coi là biểu

tượng của tinh thần đoàn kết với tổ chức nhóm khá hoàn hảo. [37]
Trở về với xã hội loài người cổ đại xa xưa, một số công trình khảo cổ
đã chỉ ra rằng cách đây khoảng 400.000 năm trước, con người đã tập hợp
thành nhóm để săn những con voi có kích cỡ gấp đôi những con ngày nay chỉ
với những công cụ thô sơ... Họ đã biết phân công nhiệm vụ rõ ràng trong một

7


cuộc đi săn, mỗi người đảm nhận một vai trò riêng: người nhử mồi, người phi
lao, người lăn đá... để có thể hạ gục con vật khổng lồ có sức mạnh khủng
khiếp như vậy sau đó xẻ thịt chia nhau. Đó hoàn toàn được coi là quá trình
xây dựng và làm việc nhóm, khởi đầu cho sự phát triển của những quy trình
xây dựng và làm việc nhóm phức tạp của con người ngày nay.
Mặc dù hoạt động team building đã có nguồn gốc hình thành từ rất lâu
và mang lại những hiệu quả rõ rệt như vậy, song cho đến nay khái niệm “team
building” vẫn được hiểu theo nhiều cách khác nhau.
Tuy chưa có một nhận thức thống nhất nào về khái niệm “team
building” trên thế giới cũng như tại Việt Nam nhưng trước thực tế phát triển
của xã hội và quá trình toàn cầu hóa thì việc nghiên cứu, thảo luận để đi đến
khái niệm thống nhất về team building là một đòi hỏi khách quan.
“Team building” là một từ ghép tiếng Anh, được hình thành bởi 2 từ
“team” và “building”. “Team” có nghĩa đã đội nhóm, “building” có nghĩa là
xây dựng. Như vậy, “Team builing” có thể tạm dịch là xây dựng đội nhóm
trong công ty hoặc tổ chức nào đó.
Năm 1933, Elton Mayo, Nhà tâm lý học người Anh có viết:
“Human collaboration in work, in primitive and developed societies,
has always depended for its perpetuation upon the evolution of a non-logical
social code which regulates the relations between persons and their attitudes
to one another.” [30].

Tạm dịch: Sự phối hợp của con người trong công việc, từ xã hội
nguyên thuỷ đến xã hội phát triển, đã dựa vào sự phát triển của các quy tắc xã
hội phi logic mà những quy tắc đó quy ước mối quan hệ giữa người này với
người khác và thái độ của họ với nhau.
Nội dung nêu lên mối tương quan giữa con người với con người trong
công việc, đặt nền tảng cho việc nghiên cứu quá trình xây dựng và phát triển
đội nhóm.
8


Ngoài ra, tinh thần đoàn kết cũng được thấy rõ trong truyền thống của
dân tộc Việt Nam, tinh thần ấy được truyền tải qua những tác phẩm văn học
dân gian Việt Nam như câu chuyện “Bó đũa” hay câu tục ngữ “Một cây làm
chẳng nên non; Ba cây chụm lại nên hòn núi cao.”. Tinh thần đoàn kết dân tộc
luôn được gìn giữ và phát huy mạnh mẽ trong suốt quá trình dựng nước và
giữ nước, đặc biệt là trong công cuộc chống giặc ngoại xâm.
Chủ tịch Hồ Chí Minh nhằm nhấn mạnh tầm quan trọng của việc xây
dựng khối đoàn kết toàn dân cũng đưa ra quan điểm: “Đoàn kết, đoàn kết, đại
đoàn kết; Thành công, thành công, đại thành công.”.
Năm 2006, Paul Tizzard, học giả người Anh đưa ra quan niệm:
“Team building – a group of people are brought together who need to
work at a more intimate level of understanding. They may have reached this
stage over a period of time, but it is more likely that the manager is actively
working to form them into a certain kind of team.” [35, tr. 10]
Tạm dịch: Xây dựng nhóm - tập hợp những cá nhân được chọn lựa
cùng nhau, cần làm việc với nhau ở mức độ hiểu biết cá nhân sâu hơn. Họ sẽ
đạt được ngưỡng này sau một thời gian tuy nhiên gần như chắc chắn người
quản lý sẽ chủ động thành lập những nhóm như thế.
Năm 2007, Geneva cũng đưa ra quan điểm:
“Team Building: The process of gathering the right people and getting

them to work together for the benefit of a project.” [29, tr. 4]
Tạm dịch: Xây dựng nhóm: Quá trình tập hợp đúng người và giúp họ
làm việc cùng nhau vì lợi ích của một dự án.
Tóm lại, team building là một quá trình xây dựng đội nhóm dài hạn từ
khi nhóm hình thành đến khi nhóm đạt được hiệu quả, hoàn thành được mục
tiêu công việc.

9


1.1.2. Mục đích team building
Team building là tiền đề cho làm việc nhóm. Bởi vì muốn đạt được
hiệu quả công việc cao khi làm việc nhóm thì phải tổ chức được đội nhóm
hoàn hảo, muốn có một đội nhóm hoàn hảo thì phải có một quá trình xây
dựng đội nhóm đúng đắn.
Nhóm lý tưởng là nhóm tập hợp bởi nhiều thành viên với đa dạng tính
cách, được chọn lựa cẩn thận để đảm bảo không có bất cứ sự sai sót nào tác động
tới công việc chung. Tuy nhiên, trong thực tế ít khi các nhóm làm việc được tổ
chức tốt như vậy. Một nhóm có thể làm việc cùng nhau, chia sẻ, trò chuyện và
dành thời gian cho nhau... nhưng chưa thể coi đó là một nhóm đích thực.
Những người lãnh đạo luôn muốn tổ chức nhóm và đạt được mục tiêu
gắn kết chặt chẽ để hoàn thành nhiệm vụ một cách tốt nhất. Muốn thực hiện
được điều đó đòi hỏi phải can thiệp bằng những tác động đúng đắn vào suốt
quá trình phát triển của đội nhóm.
Mục đích cụ thể của một chương trình team building là tìm hiểu được
giai đoạn phát triển và vấn đề mà đội nhóm đang gặp phải, từ đó đưa ra những
hoạt động nhằm giải quyết được những vấn đề đó một cách tối ưu để nhóm
phát triển ở mức độ cao hơn vì mục tiêu chung của nhóm.
Tại Việt Nam nói chung và Hà Nội nói riêng, có một số quan niệm
đánh đồng team building với hoạt động vui chơi, giải trí đi kèm với chương

trình du lịch để làm đa dạng hóa hơn những hoạt động du lịch nhưng thực
chất thì không phải như vậy. Ngoài những yếu tố vốn có của chương trình du
lịch thuần túy, một chương trình team building không chỉ mang giá trị vui
chơi giải trí, nó còn mang trong đó giá trị gắn kết đội nhóm và thể hiện giá trị
sẵn có của chính doanh nghiệp khách hàng.
Đội nhóm nào đó có thể đang trong giai đoạn hình thành, nội bộ đang
tranh cãi hoặc cần sự xúc tác. Mỗi bước phát triển của nhóm cần nhiều hoạt
động khác nhau, vì vậy điểm mấu chốt nhất ở đây là biết điểm khởi đầu trước
10


khi quyết định cần tác động điều gì. Bất kỳ một sự kiện đội nhóm nào cũng sẽ
là cơ hội để mọi người đến cùng nhau, trải nghiệm thứ gì đó đáng giá và trò
chuyện về chúng sau đó.
Mục đích cuối cùng của team building là giúp các nhóm đạt hiệu quả
cao trong công việc. Tuy nhiên một nhóm hình thành, tồn tại và phát triển sẽ
trải qua nhiều giai đoạn khác nhau. Những giai đoạn phát triển của nhóm đã
được một số các học giả nghiên cứu.
Năm 1965, Bruce Tuckman đã đưa ra mô hình bốn hoạt động phát triển
đội nhóm Tuckman gồm Hình thành – Sóng gió – Chuẩn hóa – Thi hành:

Hình 1.1. Mô hình phát triển đội nhóm của
Bruce Tuckman
[Nguồn:
Bruce Tuckman]
Hình thành (Forming):
Đây là giai đoạn định hình cho sự phát triển của đội nhóm, được đánh
dấu bởi thời điểm một số người nhất định được tập hợp lại thành một đội vì
một mục tiêu, mục đích chung nào đó. Ở giai đoạn này, các thành viên của
đội giới thiệu và làm quen với nhau. Người ta trao đổi với nhau về nhiệm vụ

và mục tiêu của đội dự định sẽ lập lên (sẽ làm ra sản phẩm gì, cần học hỏi,
tìm kiếm thông tin gì...) và tìm đến những sự đồng thuận. Ở những hợp quyết
tự phát (ví dụ các đội sinh hoạt tự do) thì điều cần thiết để có thể hoạt động là
những quan điểm và mục tiêu cá nhân phải tương đồng tối đa và tất nhiên là
có một sự gần gũi về mặt địa lý thích hợp.
Giai đoạn hình thành bao gồm các tình cảm và hành vi: Hưng phấn, hy
vọng và lạc quan; Tự hào khi được chọn lựa để thực hiện dự án; Gắn kết với
đội một cách dè dặt; Hoài nghi và lo âu về công việc; Định hình nhiệm vụ và
cách thức hoàn thành nhiệm vụ đó; Xác định những hành vi thích hợp trong
đội; Quyết định những thông tin nào cần thu thập.
11


Sóng gió (Storming):
Đây là giai đoạn mà bất kỳ đội nhóm mới hình thành nào cũng phải trải
qua, họ phải đối mặt với những xung đột trong nội bộ. Tất cả các thành viên
đều có những ý tưởng riêng về tiến trình phát triển cũng như cách thức làm
việc của tập thể, mà những quan điểm cá nhân thường hơi quá khích. Giai
đoạn này có lẽ là thời kỳ khó khăn và phức tạp nhất của tập thể. Các tập thể
thường nhận ra rằng những nhiệm vụ phía trước thực sự khó khăn và khác xa
những gì họ hình dung trước đó. Sốt ruột do không thấy sự tiến triển nào, các
thành viên sẽ tranh luận về việc tập thể cần có những hành động gì cho phù
hợp. Họ cố gắng dựa vào những kinh nghiệm cá nhân cũng như chuyên môn,
và cự tuyệt hợp tác với hầu hết các thành viên khác trong tập thể.
Giai đoạn sóng gió bao gồm các tình cảm và hành vi: Từ chối các
nhiệm vụ đặt ra; Phản đối các biện pháp tiếp cận nhiệm vụ do các thành viên
khác đề xuất; Thay đổi rõ nét trong quan điểm về cơ hội thành công của đội
nhóm; Tranh luận giữa các thành viên, thậm chí cả khi họ đã đồng ý và thống
nhất về một số vấn đề nào đó; Có chiều hướng phòng vệ, cạnh tranh và lựa
chọn bè phái; Nghi ngờ sự sáng suốt và hiểu biết của những người có quyền

lựa chọn kế hoạch và bổ nhiệm các thành viên của đội nhóm; Đặt ra những
mục tiêu không thực tế; Thiếu đoàn kết, ghen tỵ và không khí căng thẳng
ngày một gia tăng...
Những sức ép này sẽ khiến các thành viên trong đội nhóm không còn
sức lực để tập trung vào việc thực hiện các mục tiêu đặt ra. Tuy nhiên, các
thành viên cũng đã bắt đầu hiểu nhau hơn. Đội nhóm muốn hoạt động thành
công phải dám đối diện với các xung đột này: thừa nhận sự có mặt của nó và
quản lý, giải quyết nó để chuyển sang giai đoạn mới.
Chuẩn hóa (Norming):
Giai đoạn ổn định bắt đầu khi tập thể có được sự đồng thuận. Hóa giải
được những xung đột không thể tránh khỏi khi tham gia một đội, các thành
viên sẽ bước vào một giai đoạn hình thành chuẩn mực trên cơ sở tin tưởng và
12


gia tăng sự hợp tác, gắn bó giữa các thành viên. Chính việc bùng nổ xung đột
và hóa giải các xung đột trong giai đoạn sóng gió của một đội nhóm đã tạo
tiền đề cho từng cá nhân tự bộc lộ mình và thấu hiểu người khác. Họ nhận ra
giá trị của mô hình làm việc hợp tác và cảm nhận được môi trường an toàn
trong nhóm làm việc. Các cuộc đối thoại, tranh luận sẽ cởi mở và hướng đến
công việc nhiều hơn, tiến tới sự tự ý thức của từng cá nhân về vai trò của
mình trong đội nhóm (thay vì được lãnh đạo chỉ định). Qua đó, các thành viên
trong đội củng cố mối quan hệ với nhau đồng thời hệ thống thiết lập được
những nguyên tắc và chuẩn mực chung trong cách thức tổ chức đội, phương
pháp và quy trình làm việc.
Lúc này, mọi người đều mong muốn chia sẻ những vấn đề trọng tâm
mà họ mới phát hiện ra. Sự hăng hái và nhiệt tình luôn ở mức độ cao, và đội
nhóm bị cuốn hút vào việc làm sao để vượt ra khỏi những giới hạn ban đầu
của tiến trình phát triển. Trong giai đoạn này, các thành viên của đội sẽ biết
điều chỉnh hài hoà tính tranh đua, lòng trung thành và tinh thần trách nhiệm.

Họ chấp nhận tập thể, các quy tắc căn bản chung, chấp nhận vai trò, chức vụ
của mình trong đội, đồng thời chấp nhận tính cách cá nhân của các thành viên
khác. Những mâu thuẫn dựa trên cảm tính giảm bớt do mối quan hệ cạnh
tranh trước kia đã chuyển thành mối quan hệ cộng tác.
Giai đoạn ổn định, hình thành chuẩn mực bao gồm các tình cảm và
hành vi: Có khả năng đưa ra những phê bình mang tính xây dựng; Chấp nhận
tư cách thành viên trong đội nhóm; Cố gắng đạt được sự hoà hợp trong nhóm
bằng việc tránh những xung đột; Thân thiện, tin tưởng lẫn nhau, chia sẻ
những chuyện riêng tư; Có cảm giác gắn kết, hoà mình, đồng thời có mục tiêu
chung với đội nhóm; Hình thành và duy trì những quy tắc cơ bản cũng như
những ranh giới của nhóm.
Khi các thành viên trong tập thể xoá bỏ sự khác biệt lẫn nhau, họ sẽ
dành nhiều thời gian và công sức hơn để hoàn thành các mục tiêu chung.
Thi hành (Performing):
13


Giai đoạn này là thời kỳ kiểm nghiệm hiệu quả làm việc của đội nhóm.
Kế thừa thành quả đồng thời giải quyết những tồn đọng còn sót lại của các
giai đoạn trước. Không phải đội nào cũng đạt tới giai đoạn phát triển này. Để
thành công, cả đội phải cùng nhau học cách quản lý và làm việc ăn ý ngay từ
khi đội mới thành lập. Đội sẽ ổn định thành một hệ thống có tổ chức, hoạt
động hiệu quả trên cơ sở trao đổi ý kiến một cách tự do và thẳng thắn. Các
thành viên làm việc nhiệt tình, chủ động và tích cực vì thành công chung của
cả đội. Cũng chính ở đây tinh thần đồng đội mới được bộc lộ rõ nét và sâu sắc
nhất. Các thành viên phối hợp với nhau nhịp nhàng, họ biết mình phải làm gì,
mình được người khác kỳ vọng ra sao, cụ thể, chính xác và thống nhất cao độ.
Cái tôi cá nhân dường như không còn, trong mỗi thành viên là một linh hồn
khác, linh hồn đồng đội, họ là những mảnh ghép hoàn hảo và hài hòa cho một
bức kiệt tác.

Giai đoạn thi hành bao gồm những tình cảm và hành vi: Các thành viên
nắm vững về các tiến trình phát triển của cá nhân, đội nhóm; Các thành viên
hiểu rõ điểm mạnh và điểm yếu của nhau; Tự thay đổi có tính xây dựng; Khả
năng đương đầu hay giải quyết vấn đề của đội nhóm.
Đến năm 2006, Paul Tizzard tiếp tục nghiên cứu dựa trên những kết
quả của mô hình Tuckman để đưa ra mô hình phát triển đội nhóm bao gồm
Lịch thiệp – Xung đột – Thấu hiểu – Tiếp thu [35]:

Hình 1.2. Mô hình phát triển đội nhóm của Paul Tizzard
[Nguồn: Paul Tizzard]
Lịch thiệp (Polite):
Giai đoạn lịch thiệp trong quá trình phát triển nhóm là phổ biến nhất
khi nhóm mới thành lập, nó cũng có thể diễn ra khi có một quản lý mới. Giai
đoạn lịch thiệp được thể hiện qua những tình cảm và hành vi:
14


Mọi người thận trọng trong cách cư xử; Ngượng nghịu và trông đợi vào
sự rõ ràng cởi mở; Sự vụng về; Lịch thiệp quá mức; Một số người không bày
tỏ ý kiến (do dự); Tìm hiểu lẫn nhau.
Tại giai đoạn này, họ cần biết họ đang ở đâu và cần đi đến đâu.
Xung đột (Angry):
Khi một đội ngũ trưởng thành trong giai đoạn xung đột, thường bộc lộ
những trạng thái cảm xúc và hành vi sau:
Cảm xúc giận dữ hay tiêu cực thể hiện rõ rệt; Đố kỵ và châm chọc; Một
số người quen làm việc độc lập thể hiện sự mất kiên nhẫn; Thủ đoạn cá nhân;
Mọi người bắt đầu khẳng định cái tôi; Một số tranh giành nhau vị trí làm việc;
Cảm xúc được bộc lộ tích cực và tiêu cực.
Thấu hiểu (Understanding):
Sau giai đoạn xung đột là giai đoạn thấu hiểu trong quá trình phát triển

của đội nhóm. Ở giai đoạn này có thể quan sát được những tình cảm và hành
vi: Mọi người bắt đầu hiểu nhau nhiều hơn; Xuất hiện nhiều hơn những cam
kết và thống nhất mục tiêu; Ít bè phái hơn; Các thành viên tôn trọng lãnh đạo
và quản lý nhiều hơn; Sự hài hước trở nên thoải mái hơn, không hàm ý mỉa
mai; Mọi người đều đã cảm nhận được vai trò của mình trong đội nhóm; Ổn
định; Thụ động; Không định hướng; Thoải mái.
Tiếp thu (Learning):
Giai đoạn này là mong ước của tất cả các đội nhóm, những tình cảm và
hành vi sau đây được thể hiện: Mọi người học tập từ cách làm việc của nhau và
cởi mở hơn về điểm mạnh, điểm yếu của nhau; Mọi người cởi mở thông tin
phản hồi; Chia sẻ ý tưởng dễ dàng hơn; Tin tưởng cao hơn; Đương đầu với sự
bất đồng và chào đón những quan điểm khác nhau; Tự chủ hơn và kiểm tra với
người quản lý ít hơn; Quan tâm lẫn nhau và tình nguyện giúp đỡ; Định hướng
bản thân; Được khích lệ cao; Tự huấn luyện; Hợp tác ở các mức độ cao hơn.
Từ quá trình nghiên cứu, tổng hợp hai mô hình của Tuckman và Paul
cũng như quá trình làm việc thực tế, tác giả phân chia quá trình hình thành 15


phát triển của một đội nhóm thành bốn giai đoạn và đưa ra những mục đích cụ
thể cho từng giai đoạn như sau:
(1) Thích nghi:
Nghi thức giao tiếp cơ bản đóng vai trò sống còn trong giai đoạn này.
Trong hoạt động nhóm, nó tạo điều kiện cho mọi người thấu hiểu lẫn nhau.
Nếu chưa đạt được điều này, mọi người không thể tương tác với nhau hiệu
quả hơn. Giống như những người lạ mặt gặp nhau trong một bữa tiệc, kể với
nhau về những rắc rối cá nhân. Khi mới gặp mặt, điều này khó có thể xảy ra,
họ đã bỏ qua một số giai đoạn làm quen cần thiết. Giai đoạn này nên được
chủ trì bởi nhà quản lý hoặc tư vấn viên đào tạo. Những hoạt động này thiên
về giao tiếp chào hỏi, làm quen và tìm hiểu.
Nhà quản lý phải có cách thức quản lý theo thiên hướng quản lý bằng

chỉ thị hoặc lời nói, phụ thuộc nhiều vào nhà quản lý hoặc lãnh đạo nhóm. Họ
đưa ra những hướng dẫn, hành động, và đặc biệt sự hiện diện rõ ràng của họ.

Hình 1.3. Bốn giai đoạn phát triển đội nhóm
[Nguồn: Nghiên cứu của tác giả]

16