Phân tích thực trạng quản trị nhân sự trong các doanh nghiệp ở việt nam hiện nay

PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TRONG CÁC
DOANH NGHIỆP Ở VIỆT NAM HIỆN NAY

Nội dung bài làm:

Quản trị nhân sự được định nghĩa là công tác quản lý con người trong phạm vi
nội bộ một tổ chức, là sự đối xử của tổ chức doanh nghiệp đối với người lao
động. Quản trị nhân sự chịu trách nhiệm về việc đưa con người vào doanh
nghiệp giúp họ thực hiện công việc, thù lao cho sức lao động của họ và giải
quyết các vấn đề phát sinh.

Tuy nhiên, trong thực tế các Doanh nghiệp Việt Nam hiện nay không coi trọng
đúng mức tầm quan trọng của công tác Quản trị nhân sự. Điều này dẫn đến một
hậu quả gần như tất yếu như đã được đề cập tại www.saga.vn
( />aga) là đội ngũ nhân viên của Doanh Nghiệp Việt Nam hiện nay vừa thừa, vừa
thiếu: Thừa là vì Doanh Nghiệp trung bình chỉ sử dụng khoảng 40% năng suất
của nguồn nhân lực mà họ đang sở hữu, cịn nói thiếu là vì nguồn nhân lực chất
lượng cao hiện nay hồn tồn không đủ để đáp ứng nhu cầu của các Doanh
Nghiệp. Điều này đã được chứng minh qua Hội thảo “Phát triển nguồn nhân lực
chất lượng cao – Nhu cầu cấp bách” ngày 22/09/2012 do Ủy Ban Nhân dân
Tp.HCM chủ trì vừa qua.

1


Theo quan đểm của riêng tơi, chúng ta có thể giải quyết vấn đề này bằng cách
sử dụng sơ đồ Phát triển và giữ nhân viên (Developing and Retaining staff)
được giảng dạy tại trường Đại Học Tây Úc (The University of Western
Australia) bên dưới:

1. Công tác lập kế hoạch nguồn nhân lực (Workforce planning):

Đây là công tác chuẩn bị nguồn nhân lực cho phù hợp với mục tiêu chiến lược
của Doanh Nghiệp đề ra. Việc hoạch định kế hoạch nguồn nhân lực này giúp
cho Doanh nghiệp có được một đội ngũ nhân viên phù hợp với mục tiêu phát
triển của công ty. Công tác này bao gồm cả việc lập kế hoạch tìm người kế thừa;
thiết kế, mơ tả cơng việc cho từng vị trí cụ thể và hoạch định phát triển sự
nghiệp của nhân viên:

2


- Cơng tác lập kế hoạch tìm người kế thừa sẽ tránh được trường hợp Doanh
nghiệp bị động khi nhân viên đột ngột nghỉ việc. Ở tại một vị trí, ln ln nên
có một người kế thừa (back-up) để xử lý cơng việc khi người chính nghỉ (nghỉ
hẵn hoặc nghỉ phép). Tại các Ngân hàng lớn như Citibank hay HSBC, nhân viên
bị bắt buộc nghỉ phép trong vòng từ 1 - 2 tuần/lần và hồn tồn khơng được liên
lạc với Ngân hàng trong bất kỳ hoàn cảnh nào (tắt máy điện thoại di động,
không được bước chân vào Ngân hàng, v.v.) để người kế thừa có thể tự xoay xở
và xử lý được mọi công việc trong khoản thời gian đó như người nhân viên
chính.

- Cơng việc của từng vị trí (Job description) phải được thiết kế phù hợp và được
viết thành văn bản thật cụ thể và chi tiết để có thể tích lũy và truyền đạt lại được
những kinh nghiệm làm việc tại vị trí đó, tránh được tình trạng người cũ giấu
nghề đồng thời việc đào tạo cho người kế thừa sẽ không mất quá nhiều thời gian
nữa.

- Hoạch định kế hoạch phát triển sự nghiệp cho nhân viên: để nhân viên yên tâm
công tác tại công ty, khơng để xãy ra tình trạng nhân viên nhảy việc vốn là một
vấn đề đang làm đau đầu các nhà Quản lý hiện nay, điều quan trọng là phải cho

họ thấy họ sẽ được phát triển như thế nào trong tương lai và sự phát triển đó phù
hợp với mong ước của họ. Ở một số công ty, vào những đợt đánh giá cuối năm,
tiêu chí “hoạch định cơng việc trong 3-5 năm” luôn luôn được các nhà Quản lý
bàn bạc, thảo luận với nhân viên. Từ đó đưa ra được lộ trình những việc cần
làm, những chương trình đào tạo nhân viên cần phải thực hiện để họ đạt được

3


mục tiêu đó. Việc làm này sẽ làm cho nhân viên phấn chấn và tâm huyết hơn
với công ty, từ đó gắn bó lâu dài hơn với cơng ty do nhà Quản lý đã có thể thỏa
mãn được nhu cầu tự thể hiện mình, tự khẳng định bản thân của nhân viên
mình.

2. Cơng tác chuẩn bị tuyển dụng (Prepairing to Recruit):

Đây là cơng tác cực kỳ quan trọng vì nó quyết định chất lượng đầu vào của
nhân viên ngay từ khi bắt đầu gia nhập Doanh Nghiệp. Vì thế, việc tuyển dụng
phải được chuẩn bị cẩn thận, kỹ càng với những mục tiêu, nhiệm vụ cụ thể cho
từng vị trí cần được tuyển dụng. Chuẩn bị kỹ càng công tác này, Doanh nghiệp
sẽ tránh được trường hợp nhận phải nhân viên không phù hợp với công việc
công ty yêu cầu, khơng phù hợp với văn hóa đặc thù của doanh nghiệp mình
cũng như tránh được trường hợp doanh nghiệp sau khi tốn rất nhiều thời gian và
công sức cho việc tuyển dụng thì người lao động lại khơng gắn bó lâu dài với
công ty do người lao động nhận thấy họ khơng phù hợp với vị trí Cơng ty u
cầu.

Việc chuẩn bị kỹ tất cả chi tiết công việc, nêu ra ưu, nhược điểm của từng vị trí
cụ thể cũng sẽ làm cho nhân viên mới chuẩn bị được tâm lý và năng lực phù
hợp với vị trí mình sắp được tuyển dụng. Một Hãng tàu lớn luôn luôn gặp khó

khăn trong việc nhân sự tại Bộ Phần Quầy Counter (tiếp xúc với khách hàng)
thường xuyên thay đổi do nhân viên bộ phận này không chịu được áp lực đến từ
cả hai phía: cơng việc và khách hàng. Các nhân viên đã nghỉ việc ghi lại lý do
4


mình muốn rời khỏi Cơng ty (và hầu như chạy vọt ra khỏi vị trí đó khi có cơ
hội) là do cơng việc bị q tải (nhưng họ vẫn có thể chịu được) và việc bị khách
hàng là những tài xế lái xe Tải, xe Container thường xuyên la mắng khi tốc độ
giải quyết công việc không được như họ mong muốn. Sau đó, bộ phận Nhân sự
đã rút kinh nghiệm và thơng báo tồn bộ tình hình thực tế này cho những lần
tuyển dụng người cho Bộ phận Quầy Counter sau này. Các nhân viên mới, sau
khi đã nắm rõ tình hình, xác định rằng họ có thể chịu được những áp lực này,
đồng ý làm việc cho Hãng tàu trên thì đã khơng nhanh chóng nhảy việc như
những người nhân viên trước đó nữa.

3. Thu hút người tài (Attracting Staff):
Doanh nghiệp có thể thu hút, lơi kéo nhân viên giỏi bằng nhiều cách như:

a)

Bằng Văn hóa doanh nghiệp vì Nhân tài thường có khuynh hướng gắn bó
hơn với những Doanh nghiệp có văn hố phù hợp với những giá trị cá
nhân và có thể giúp họ đạt đến thành cơng trong sự nghiệp (theo
hiring.monster.ca).

Văn hóa Doanh nghiệp được thể hiện qua các cách đối xử của Nhà Quản
lý với nhân viên, các mơ hình giao tiếp, cách ra quyết định và phong cách
làm việc trong Doanh nghiệp đó (theo Julie Heifetz & Richard Hagberg).
Vì thế, một khi đã tìm được một doanh nghiệp có mơi trường văn hóa phù

5


hợp với mình, nhân viên sẽ gắn bó lâu dài với Doanh nghiệp đó là chuyện
đương nhiên.

Tơi cịn nhớ vào năm 1997, khi mới vừa tốt nghiệp Đại học, tôi đã phải
chiến đấu với hơn 780 người để được tuyển dụng vào Công ty LD Vận tải
biển Việt Pháp chỉ vì tơi nhận được thơng tin từ nhiều nguồn rằng cơng ty
này có văn hóa Cơng ty rất tốt: các nhà quản lý rất u q nhân viên của
mình, tạo nhiều điều kiện cho nhân viên được đào tạo và phát triển; nhân
viên đối đãi với nhau rất ơn hịa, niềm nở tuy rằng cũng có cạnh tranh
nhưng hồn tồn lành mạnh, … Với một mơi trường văn hóa Doanh
nghiệp như vậy, tơi cảm thấy hồn tồn phù hợp để mình cống hiến lâu
dài cho Cơng ty và thực tế chứng minh tôi đã nhận định đúng: tôi đã làm
việc ở cơng ty đó hơn 11 năm và chỉ chuyển sang công ty khác khi Công
ty này được giải thể theo yêu cầu nâng tầm mới của các bên Chủ Doanh
nghiệp.

b) Bằng phương pháp tiếp cận A.I.D.C.E:

-

Attention: thu hút sự chú ý của người tài/nhân viên giỏi bằng các chính
sách lương thưởng rõ ràng, hấp dẫn. Khuyến khích nhân viên phát triển
kế hoạch sự nghiệp của mình.

6

Theo www.cafef.vn, CT Group công bố thông tin thưởng Tết năm 2011
cho nhân viên với các mức như sau: Đối với cán bộ quản lý có thành tích
làm việc tốt sẽ được thưởng 200 triệu đồng tiền mặt kèm tặng một căn
nhà trị giá 8 tỷ đồng. Đối với khối nhân viên có thành tích làm việc tốt,
mức thưởng là 50 triệu tiền mặt và tặng 1 căn hộ BeeHome trị giá 500
triệu đồng. Tôi tin chắc rằng sau Chương trình thưởng hồnh tráng này,
CT Group có thể thu hút rất nhiều người tài về với Doanh nghiệp mình.

-

Interest: gây hứng thú cho nhân viên bằng các chính sách nổi bật.
Ở công ty tôi đang công tác, các phát minh, sáng kiến cải tiến kỹ thuật
nhằm tăng năng suất lao động, tiết kiệm chi phí đều được Cơng ty tưởng
thưởng nồng nhiệt. Những nhân viên này sẽ được đăng tin trên Bảng
danh dự (Honor Board) và trong email tin tức nội bộ của Cơng ty
(Company flashnews). Các thành tích này sẽ được bộ phận nhân sự ghi
nhận vào hồ sơ nhân viên để xét thưởng thành tích và tăng lương cuối
năm.

- Desire: tạo cho nhân viên một nhu cầu, một niềm ham thích dấn thân vào
một mơi trường năng động, đầy thử thách.
Trong các dịp làm Dự toán Ngân sách và lập kế hoạch kinh doanh năm
sau, Lãnh đạo Công ty tôi luôn đưa ra những mục tiêu Doanh thu cao hơn
nhiều so với năm cũ. Điều này làm cho tồn thể nhân viên chúng tơi nghĩ
rằng mục tiêu này khó đạt được nhưng thực tế chứng minh trong nhiều
năm qua là chúng tôi luôn luôn vượt qua mục tiêu Lãnh đạo đề ra. Điều
7

kỳ diệu này đã xãy ra chính là nhờ Lãnh đạo công ty đã biết dựa vào các
yếu tố nội tại cũng như bên ngoài, xác định được mục tiêu kinh doanh
năm sau của mình một cách chính xác, đồng thời, họ cũng biết truyền
nhiệt huyết cho nhân viên, tạo nhu cầu tự vượt lên chính mình cũng như
niềm ham thích vượt qua, đạt được thành cơng từ những việc tưởng
chừng như khơng thể.

Một ví dụ khác là các nhân viên kinh doanh Công ty tôi luôn luôn than
phiền rằng giá bán hàng hóa của Cơng ty chúng tơi q cao so với thị
trường, làm cho họ không thể bán được hàng. Tơi cịn nhớ, Lãnh đạo
chúng tơi đã nói rằng, vấn đề bán được hàng bằng giá thị trường thì ai ai
cũng làm được. Một nhân viên kinh doanh giỏi phải tìm ra ngun nhân
để giải thích với khách hàng tại sao hàng của mình lại có giá cao như vậy
và có thể thuyết phục được khách hàng rằng hàng của mình xứng đáng
với cái giá cao đó!

- Convince: Thuyết phục họ bằng các bằng chứng thực tế, số liệu cụ thể.
Để thu hút nhân viên giỏi về với Cơng ty mình, khơng gì dễ hơn là Doanh
nghiệp nên sử dụng những bằng chứng thực tế và số liệu cụ thể để chứng
minh Doanh Nghiệp có chế độ đãi ngộ người tài tốt như thế nào.

-

Evidence: đưa ra các bằng chứng cụ thể, trực quang sinh động, người thật
việc thật. Từ những bằng chứng trực quang sinh động đó, nhân viên giỏi

8


sẽ có thể tự mình kiểm chứng được tính xác thực của thông tin Doanh

nghiệp cung cấp, tạo được niềm tin trong lòng nhân viên giỏi để họ đồng
ý gia nhập và gắn bó lâu dài với Doanh Nghiệp.

c)

Bằng các công cụ tiếp cận như Website, Quan hệ công chúng (PR), trực
tiếp tuyển dụng từ các nguồn nhân lực bên ngoài hay tuyển dụng nội bộ,
v.v.
Ngày nay, trong thế giới phẳng chúng ta đang sống, việc cung cấp thông
tin về Doanh Nghiệp dường như trở nên quá dễ dàng: thông qua website
của Doanh Nghiệp hay thông qua các hoạt động PR, quảng cáo,.. chúng
ta đều có thể mang hình ảnh của Doanh nghiệp đến tay mọi nhân viên nên
chúng ta có thể sử dụng các cơng cụ này để tiếp cận gián tiếp và thu hút
nhân tài. Ngoài ra, nhân tài cịn nằm trong đội ngũ nhân viên hiện có
trong Doanh Nghiệp, chờ đợi chúng ta phát hiện. Vì thế, Cơng ty chúng
tơi có chính sách xoay vịng, thay đổi cơng việc của nhân viên, từ đó phát
hiện ra người giỏi để đào tạo và phát triển. Ngoài ra, việc xoay vịng, thay
đổi cơng việc này cũng làm giảm tính đơn điệu, nhàm chán trong công
việc, giúp nhân viên ở lại gắn bó với cơng ty lâu hơn vì họ luôn luôn học
được những điều mới lạ từ những công việc mới.

4. Tuyển dụng và chọn lựa nhân viên phù hợp với mục tiêu, phương hướng
của Doanh nghiệp (Recruiting and Selecting staff):

9


Sau khi 3 bước trên được tổ chức hoàn hảo, Doanh nghiệp có thể bắt tay vào
việc tuyển dụng và chọn lựa nhân viên có thể đáp ứng và phù hợp với mục tiêu
và nguyện vọng Doanh nghiệp đề ra. Việc tuyển dụng cũng nên được tiến hành

hết sức cẩn trọng để chọn lựa người phù hợp cho vị trí được tuyển dụng. Tránh
tuyển dụng dễ dãi, lãng phí thời gian, công sức và tiền bạc của Doanh nghiệp để
rồi nhân viên nhanh chóng rời khỏi Cơng ty do khơng phù hợp với công việc.

5. Phát triển nhân viên:
Một nhân viên, sau khi được tuyển dụng vào Công ty, thường phải trãi qua bốn
giai đoạn của nghề nghiệp sau đây để trưởng thành: học việc, tiến bộ, duy trì và
tư duy chiến lược. Ở giai đoạn 1 - học việc, Công ty cần phải quan tâm nhiều
đến nhân viên mới hơn, cử người cũ, có kinh nghiệm hơn để kèm cặp, chỉ bảo
cơng việc cho nhân viên mới vì lúc này người nhân viên mới rất cần được an
toàn và ổn định tâm lý. Sang giai đoạn 2 - tiến bộ, đây là giai đoạn người nhân
viên đã hiểu được cơng việc và có thể làm việc độc lập. Lúc này, nhân viên cần
được quí trọng và tự chủ nên Cơng ty có thể để họ tự xoay xỡ và quyết định
những vấn đền nằm trong phạm vi công việc họ được giao. Ở giai đoạn 3 – duy
trì/giữ vị thế, người nhân viên đã trở thành một người thành thục, rành rẽ cơng
việc và có khả năng hướng dẫn người khác làm việc. Nhu cầu lúc này của họ là
được quí trọng và được phát triển cao hơn nên Cơng ty cần phải có những chính
sách thích hợp để đào tạo nâng cao, bồi dưỡng những nhân viên nòng cốt trở
thành đội ngũ lãnh đạo kế thừa của Doanh Nghiệp. Giai đoạn cuối cùng - tư duy
chiến lược: đây là giai đoạn phát triển toàn diện của nhân viên. Họ đã trở thành
người đứng đầu và đảm trách những công việc quan trọng của Doanh Nghiệp và

10


trở nên có sức ảnh hưởng rất lớn đến sự tồn vong và phát triển của Doanh
Nghiệp.

Khi Công ty hiểu được tầm quan trọng của quá trình phát triển nghề
nghiệp trên thì Cơng ty sẽ cung cấp được cho người lao động những cơ hội

thăng tiến phát triển nghề nghiệp, tạo động lực cho họ nổ lực, sáng tạo nhiều
hơn, chất lượng lao động cao hơn và họ gắn bó hơn với cơng ty.

Tóm lại, thơng qua những chi tiết vừa nêu trên, chúng ta có thể thấy cơng tác
quản trị nhân sự tại các Doanh Nghiệp Việt Nam tuy cịn nhiều bất cập nhưng
vẫn chưa đến nỗi khơng thể cứu chữa. Vì thế, nếu mỗi Doanh Nghiệp có thể dựa
vào mục tiêu, chiến lược kinh doanh cụ thể của mình để tận dụng hết nguồn
nhân lực hiện có trong Doanh nghiệp, lập kế hoạch tuyển dụng và đào tạo nhân
viên một cách bài bản, tôi tin chắc rằng vấn đề Việt Nam đang bị thiếu hụt
nguồn nhân lực đạt chuẩn cũng như tình trạng vừa thừa, vừa thiếu trong Doanh
nghiệp VN hiện nay sẽ được giải quyết một cách nhanh chóng.

11