Nghiên cứu về sự hài lòng công việc của nhân viên trong công ty TNHH MTV cà phê việt đức tại đắk lắk

ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

LÊ NA NIÊ

NGHIÊN CỨU SỰ HÀI LÒNG CÔNG VIỆC CỦA
NHÂN VIÊN CÔNG TY TNHH MTV CÀ PHÊ
VIỆT ĐỨC

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Đà Nẵng - Năm 2018


ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

LÊ NA NIÊ

NGHIÊN CỨU SỰ HÀI LÒNG CÔNG VIỆC CỦA
NHÂN VIÊN CÔNG TY TNHH MTV CÀ PHÊ
VIỆT ĐỨC

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Mã số: 60.34.01.02

Ngƣời hƣớng dẫn khoa học: PGS. TS. NGUYỄN PHÚC NGUYÊN

Đà Nẵng - Năm 2018

LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi.
Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực và chưa từng
được ai công bố trong bất kỳ công trình nào khác.

Tác giả
Lê na Niê


MỤC LỤC
MỞ ĐẦU .......................................................................................................... 1
1. Tính cấp thiết của đề tài ........................................................................ 1
2. Mục tiêu nghiên cứu của đề tài ............................................................. 2
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu......................................................... 3
4. Phƣơng pháp nghiên cứu ...................................................................... 3
5. Ý nghĩa nghiên cứu ............................................................................... 3
6. Kết cấu của luận văn: ............................................................................ 3
7. Tổng quan tài liệu nghiên cứu............................................................... 4
CHƢƠNG 1. TỔNG QUAN LÝ THUYẾT .................................................. 5
1.1 CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ SỰ HÀI LÒNG CÔNG VIỆC .......................... 5
1.1.1 Khái niệm về sự hài lòng công việc ................................................. 5
1.1.2. Lý thuyết về sự hài lòng công việc ................................................. 6
1.1.3 Tổng quan các nghiên cứu đã thực hiện trƣớc đây ........................ 16
1.1.4 Các giả thuyết nghiên cứu.............................................................. 18
1.1.5 Mô hình nghiên cứu đề xuất sử dụng............................................. 21
CHƢƠNG 2. PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ........................................ 22
2.1 GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY .................................................................... 22
2.1.1 Giới thiệu chung ............................................................................ 22
2.1.2 Chức năng, ngành nghề kinh doanh .............................................. 22

2.1.3 Cơ cấu tổ chức của công ty ........................................................... 23
2.1.4 Thực trạng nguồn nhân lực tại Công ty TNHH MTV Cà phê Việt
Đức .................................................................................................................. 24
2.2 PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU............................................................. 27
2.2.1 Quy trình nghiên cứu ..................................................................... 27
2.2.2 Thiết kế nghiên cứu........................................................................ 28
2.2.3 Phƣơng pháp phân tích dữ liệu ...................................................... 34


CHƢƠNG 3. PHÂN TÍCH KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU ............................ 38
3.1. Đặc điểm mẫu khảo sát ............................................................................ 38
3.2 Kiểm định và đánh giá thang đo bằng hệ số Cronbach‟s Alpha ............... 40
3.3. Phân tích nhân tố khám phá EFA............................................................. 43
3.3.1 Phân tích EFA các thang đo thuộc biến độc lập. ........................... 44
3.3.2 Phân tích EFA biến phụ thuộc ....................................................... 48
3.4. Kiểm định hệ số tƣơng quan Pearson‟s.................................................... 49
3.5 Phân tích hồi quy ....................................................................................... 50
3.6. Dò tìm các vi phạm giả định cần thiết ..................................................... 52
3.6.1 Kiểm định phân phối chuẩn của phần dƣ ...................................... 52
3.6.2 Kiểm tra hiện tƣợng tự tƣơng quan................................................ 54
3.6.3 Giả định không có hiện tƣợng đa cộng tuyến ................................ 55
3.7 Thảo luận kết quả phân tích hồi quy ......................................................... 56
3.8. Kiểm định sự khác biệt ............................................................................ 58
3.8.1 Kiểm định sự khác biệt theo Giới tính ........................................... 58
3.8.2 Kiểm định sự khác biệt theo Độ tuổi ............................................. 59
3.8.3 Kiểm định sự khác biệt theo Trình độ ........................................... 60
3.8.4 Kiểm định sự khác biệt theo Thâm niên công tác.......................... 60
3.8.5 Kiểm định sự khác biệt theo Thu nhập .......................................... 61
3.8.6 Kiểm định sự khác biệt theo Phòng ban ....................................... 62
CHƢƠNG 4. HÀM Ý CHÍNH SÁCH ......................................................... 64

4.1 Kết luận ..................................................................................................... 64
4.2 Một số kiến nghị từ kết quả nghiên cứu.................................................... 64
4.3 Đóng góp và ý nghĩa của nghiên cứu ........................................................ 66
4.3.1 Đóng góp ........................................................................................ 66
4.3.2 Ý nghĩa của nghiên cứu ................................................................. 67
4.4 Hạn chế của nghiên cứu ............................................................................ 67


4.5 Hƣớng nghiên cứu trong tƣơng lai ............................................................ 67
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
QUYẾT ĐỊNH GIAO ĐỀ TÀI LUẬN VĂN (BẢN SAO)


DANH MỤC BẢNG
Bảng 2.1. Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty giai đoạn 2016-2017 .. 23
Bảng 2.2. Số lƣợng lao động tại Công ty TNHH MTV Cà phê Việt Đức giai
đoạn 2016 - 2017. ............................................................................................ 24
Bảng 2.3. Số lƣợng và tốc độ tăng nguồn lao động tại Công ty TNHH MTV
Cà phê Việt Đức. ............................................................................................. 24
Bảng 2.4. Nguồn lao động phân bố theo khu vực làm việc Công ty TNHH
MTV Cà phê Việt Đức giai đoạn 2016 – 2017 ............................................... 25
Bảng 2.5. Cơ cấu lao động theo giới tính của Công ty TNHH MTV Cà phê
Việt Đức năm 2017 ......................................................................................... 25
Bảng 2.7. Trình độ học vấn của ngƣời lao động Công ty TNHH MTV Cà phê
Việt Đức năm 2017. ........................................................................................ 26
Bảng 2.8. Phân tích nhân tố ............................................................................ 30
Bảng 3.1 : Thông tin chung về mẫu khảo sát .................................................. 38
Bảng 3.2: Kiểm định độ tin cậy Cronbach‟s Alpha ........................................ 41
Bảng 3.3: Phân tích nhân tố với các biến độc lập lần 1 .................................. 44
Bảng 3.4: Phân tích nhân tố với các biến độc lập lần 2 .................................. 45

Bảng 3.5: Phân tích nhân tố với biến phụ thuộc ............................................. 48
Bảng 3.6. Kết quả kiểm định Pearson‟s mối tƣơng quan giữa biến phụ thuộc
và các biến độc lập .......................................................................................... 49
Bảng 3.7 Bảng đánh giá độ phù hợp của mô hình theo R2 hiệu chỉnh........... 51
Bảng 3.8 Kết quả kiểm định ANOVA ............................................................ 51
Bảng 3.9: Kết quả phân tích hồi quy đa biến .................................................. 52
Bảng 3.10: Kiểm tra hiện tƣợng tự tƣơng quan với hệ số Durbin – Watson .. 55
Bảng 3.11: Kiểm định hiện tƣợng đa cộng tuyến ........................................... 55
Bảng 3.12: Tóm tắt kiểm định các giả thuyết nghiên cứu .............................. 56


Bảng 3.13: Sự khác biệt về Sự hài lòng chung với công việc theo các nhóm
giới tính ........................................................................................................... 58
Bảng 3.14: Sự khác biệt về Sự hài lòng chung với công việc theo Độ tuổi ... 59
Bảng 3.15: Sự khác biệt về Sự hài lòng chung với công việc theo Trình độ . 60
Bảng 3.16: Sự khác biệt về về Sự hài lòng chung với công việc theo Thâm
niên công tác.................................................................................................... 61
Bảng 3.17: Sự khác biệt về Sự hài lòng chung với công việc theo thu nhập . 62
Bảng 3.18: Sự khác biệt về Sự hài lòng chung với công việc theo phòng ban
......................................................................................................................... 63


DANH MỤC HÌNH
Hình 1.1. Thuyết hai nhân tố của Herzberg ...................................................... 7
Hình 1.2: Mô hình Maslow ............................................................................... 8
Hình 1.3. Thuyết ERG của Alderfer ............................................................... 10
Hình 1.4 Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom .................................................. 11
Hình 1.5. Mô hình động cơ thúc đẩy của Porter và Lawler ............................ 13
Hình 1.6. Mô hình đặc điểm công việc của Hackman & Oldham .................. 14
Hình 1.1: Mô hình đề xuất sử dụng................................................................. 21

Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức Công ty TNHH MTV Cà phê Việt Đức .................. 23
Hình 3.1: Biểu đồ P – P plot của hồi quy phần dƣ chuẩn hóa ........................ 53
Hình 3.2 Biểu đồ tần số của phần dƣ chuẩn.................................................... 54
DANH MỤC SƠ ĐỒ
Sơ đồ 2.1: Quy trình nghiên cứu ..................................................................... 28


1

MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Cùng với sự phát triển của nền kinh tế Việt Nam trong những năm gần
đây, nhu cầu về nguồn nhân lực cũng ngày càng gia tăng. Doanh nghiệp ngày
càng chú trọng hơn vấn đề xây dựng nguồn nhân lực, nhất là tuyển chọn đúng
ngƣời cho công ty mình. Tuy nhiên, đã chọn đƣợc đúng ngƣời mình cần là
chƣa đủ, doanh nghiệp còn phải biết cách giữ chân nhân viên của mình nhất là
những nhân viên nòng cốt giữ vai trò chủ chốt trong công ty. Với sự thiếu hụt
nguồn lực “có năng lực” nhƣ hiện nay, việc giữ chân nhân viên giỏi trở thành
vấn đề đƣợc các chủ doanh nghiệp hết sức quan tâm. Sự ổn định trong đội
ngũ nhân viên sẽ giúp doanh nghiệp tiết kiệm đƣợc thời gian và chi phí (tuyển
dụng, đào tạo, ...), giảm các sai sót (do nhân viên mới gây ra khi chƣa quen
với công việc mới), tạo niềm tin và tinh thần đoàn kết trong nội bộ doanh
nghiệp. Từ đó nhân viên sẽ xem doanh nghiệp là nơi lý tƣởng cho họ phát huy
năng lực của mình cũng nhƣ gắn bó lâu dài với doanh nghiệp. Cuối cùng quan
trọng hơn hết, sự ổn định này sẽ giúp doanh nghiệp hoạt động hiệu quả hơn,
tạo đƣợc sự tin cậy của khách hàng về chất lƣợng sản phẩm và dịch vụ của
doanh nghiệp. Vậy làm thế nào để xây dựng đƣợc đội ngũ nhân viên ổn định
cho công ty mình? Nhiều nghiên cứu trong và ngoài nƣớc cho rằng cần tạo ra
sự hài lòng công việc cho nhân viên. Khi đã có đƣợc sự hài lòng công việc,
nhân viên sẽ có động lực làm việc tích cực hơn, từ đó dẫn đến hiệu suất và

hiệu quả công việc cao hơn. Đây cũng là điều mà chủ doanh nghiệp mong
muốn đạt đƣợc từ nhân viên của mình. Theo Luddy (2005), nhân viên không
có sự hài lòng sẽ dẫn đến năng suất lao động của họ thấp, ảnh hƣởng đến sức
khỏe cả về thể chất lẫn tinh thần. Nhân viên có sự hài lòng trong công việc sẽ
ít đổi chỗ làm và ít nghỉ việc hơn. Năng suất lao động luôn là một vấn đề của
mọi công ty, năng suất lao động của ngƣời công nhân quyết định rất nhiều


2

đến lợi thế cạnh tranh của công ty. Năng suất lao động lại phụ thuộc vào việc
hài lòng của nhân viên, nhân viên đƣợc hài lòng thì thƣờng tăng năng suất lao
động.
Theo các chuyên gia nguồn nhân lực, đánh giá sự hài lòng công việc
của một nhân viên là một nhiệm vụ quan trọng đối với doanh nghiệp để phát
triển nguồn nhân lực bền vững. Sau nhiều năm làm việc, các nhà quản lý cũng
nhƣ các nhân viên đã cố gắng hoạt động và phát triển Công ty Cà phê Việt
Đức. Tuy nhiên gần đây trong khi các nhà quản lý đã cố gắng để thúc đẩy
kinh doanh, họ phải đối mặt với vấn đề nguồn nhân lực, cụ thể: có nhiều nhân
viên ngày càng không hài lòng với công việc nên ảnh hƣởng đến hiệu quả
kinh doanh và hình ảnh của Công ty. Việc nghiên cứu về sự hài lòng công
việc của nhân viên trong công ty TNHH MTV Cà phê Việt Đức tại Đắk Lắk
trong giai đoạn này là rất quan trọng vì những lý do sau:
- Công ty TNHH MTV Cà phê Việt Đức đang phải đối mặt với những
thách thức và khó khăn, nhất là vấn đề quản lý nguồn nhân lực.
- Công ty đang thiếu nhân viên có trình độ và tay nghề cao, điều kiện
làm việc có tính rủi ro cao và hệ thống đánh giá nhân viên chƣa chặt chẽ,
chƣa tạo động lực cho nhân viên.
- Có nhiều nhân viên chƣa thoải mái khi phải đi xa để làm việc.
Mặt khác tính đến thời điểm hiện tại chƣa có cuộc điều tra, nghiên cứu

nào về vấn đề “sự hài lòng công việc của nhân viên” tại Công ty TNHH MTV
Cà phê Việt Đức. Vì vậy nghiên cứu này sẽ là nghiên cứu khám phá bƣớc đầu
để đánh giá đúng thực trạng nhân viên họ đánh giá nhƣ thế nào về công việc,
những điều gì ảnh hƣởng đến sự hài lòng của họ về công việc.
2. Mục tiêu nghiên cứu của đề tài
- Xác định các yếu tố ảnh hƣởng đến sự hài lòng công việc của nhân
viên Công ty.


3

- Đo lƣờng mức độ ảnh hƣởng của các yếu tố đến sự hài lòng công
việc của nhân viên Công ty.
- Kiểm định sự khác biệt về sự hài lòng công việc của nhân viên ở
Công ty theo giới tính, độ tuổi, trình độ học vấn, thu nhập và thâm niên công
tác.
- Đề xuất giải pháp và chính sách phù hợp nhằm nâng cao sự hài lòng
công việc của nhân viên tại Công ty.
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
Phạm vi nghiên cứu: nghiên cứu các yếu tố ảnh hƣởng đến sự hài lòng
của nhân viên đối với công việc tại Công ty TNHH MTV Cà phê Việt Đức.
Đối tƣợng nghiên cứu: các nhân viên hiện đang làm việc tại Công ty
giai đoạn 2016 – 2017.
4. Phƣơng pháp nghiên cứu
Phƣơng pháp nghiên cứu đƣợc sử dụng trong đề tài này là phƣơng pháp
nghiên cứu định tính kết hợp với nghiên cứu định lƣợng.
5. Ý nghĩa nghiên cứu
- Đo lƣờng mức độ hài lòng trong công việc của nhân viên.
- Kết quả nghiên cứu sẽ giúp cho ban lãnh đạo đánh giá đƣợc mức độ
hài

lòng của nhân viên, các yếu tố ảnh hƣởng đến sự hài lòng.
- Sự khác biệt về mức độ hài lòng theo đặc điểm cá nhân.
6. Kết cấu của luận văn:
Phần mở đầu.
Chƣơng 1: Tổng quan lý thuyết.
Chƣơng 2: Phƣơng pháp nghiên cứu.
Chƣơng 3: Phân tích kết quả nghiên cứu.
Chƣơng 4: Hàm ý chính sách


4

7. Tổng quan tài liệu nghiên cứu
Nghiên cứu của Spector (JSS – Job Satisfaction Survey) (1985):
Spector (1997) đã xây dựng một mô hình riêng cho các nhân viên trong lĩnh
vực dịch vụ gồm 9 yếu tố đánh giá mức độ hài lòng và thái độ nhƣ: (1)
Lƣơng, (2) Cơ hội thăng tiến, (3) Điều kiện làm việc, (4) Sự giám sát, (5)
Đồng nghiệp, (6) Yêu thích công việc, (7) Giao tiếp, (8) Phần thƣởng bất ngờ,
(9) Phúc lợi. Nó đƣợc phát triển và ứng dụng chủ yếu ở phòng nhân sự của
các tổ chức dịch vụ và các tổ chức phi lợi nhuận.
Nghiên cứu của Smith, Kendall và Hulin (1969): về xây dựng các chỉ
số mô tả công việc (JDI) gồm có 5 yếu tố: (1) Bản chất công việc, (2) Cơ hội
đào tạo và thăng tiến, (3) Thu nhập, (4) Lãnh đạo, (5) Đồng nghiệp và 72
thang đo để đánh giá mức độ hài lòng công việc.
Nghiên cứu của Mosammod Mahamuda Parvin (2011): đánh giá sự
hài lòng công việc của nhân viên trong các công ty dƣợc phẩm khác nhau.
Đồng thời nghiên cứu cũng điều tra tác động của các yếu tố cá nhân đến với
sự hài lòng công việc. Tác giả đã chứng minh rằng điều kiện làm việc, công
bằng, tiền lương và thăng tiến là những yếu tố quan trọng ảnh hƣởng đến sự
hài lòng công việc.

Nghiên cứu của TS. Trần Kim Dung (2005): thực hiện nghiên cứu đo
lƣờng mức độ hài lòng công việc trong điều kiện của Việt Nam bằng cách sử
dụng Chỉ số mô tả công việc (JDI) của Smith. Kim Dung đã đƣa thêm hai yếu
tố nữa là Phúc lợi công ty và Điều kiện làm việc để phù hợp với tình hình cụ
thể của Việt Nam.


5

CHƢƠNG 1

TỔNG QUAN LÝ THUYẾT
1.1 CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ SỰ HÀI LÒNG CÔNG VIỆC
1.1.1 Khái niệm về sự hài lòng công việc
Có rất nhiều các định nghĩa về sự hài lòng công việc. Một trong những
định nghĩa đầu tiên về sự hài lòng công việc và đƣợc trích dẫn nhiều nhất có
thể kể đến là định nghĩa của Robert Hoppock (1935, trích dẫn bởi Scott và
đồng sự, 1960). Tác giả cho rằng, việc đo lƣờng sự hài lòng công việc bằng
hai cách: (1) đo lƣờng sự hài lòng công việc nói chung và (2) đo lƣờng sự hài
lòng công việc ở các khía cạnh khác nhau liên quan đến công việc. Ông cũng
cho rằng sự hài lòng công việc nói chung không phải chỉ đơn thuần là tổng
cộng sự hài lòng của các khía cạnh khác nhau, mà sự hài lòng công việc nói
chung có thể đƣợc xem nhƣ một biến riêng.
Theo Spector (1997) sự hài lòng công việc đơn giản là việc ngƣời ta
cảm thấy thích công việc của họ và các khía cạnh công việc của họ nhƣ thế
nào. Vì nó là sự đánh giá chung nên nó là một biến về thái độ.
Theo Ellickson và Logsdon (2001) thì cho rằng sự hài lòng công việc
đƣợc định nghĩa chung là mức độ ngƣời nhân viên yêu thích công việc của
họ, đó là thái độ dựa trên sự nhận thức của ngƣời nhân viên (tích cực hay tiêu
cực) về công việc hoặc môi trƣờng làm việc của họ. Nói đơn giản hơn, môi

trƣờng làm việc càng đáp ứng đƣợc các nhu cầu, giá trị và tính cách của ngƣời
lao động thì độ hài lòng công việc càng cao.
Schemerhon (1993, đƣợc trích dẫn bởi Luddy, 2005) định nghĩa sự hài
lòng công việc nhƣ là sự phản ứng về mặt tình cảm và cảm xúc đối với các
khía cạnh khác nhau của công việc của nhân viên. Tác giả nhấn mạnh các
nguyên nhân của sự hài lòng công việc bao gồm vị trí công việc, sự giám sát
của cấp trên, mối quan hệ với đồng nghiệp, nội dung công việc, sự đãi ngộ và


6

các phần thƣởng gồm thăng tiến, điều kiện vật chất của môi trƣờng làm việc
cũng nhƣ cơ cấu của tổ chức.
Theo Kreitner và Kinicki (2007), sự hài lòng công việc chủ yếu phản
ánh mức độ một cá nhân yêu thích công việc của mình. Đó chính là tình cảm
hay cảm xúc của ngƣời nhân viên đó đối với công việc của mình.
Nhƣ vậy có rất nhiều các định nghĩa khác nhau về sự hài lòng công
việc nhƣng chúng ta có thể rút ra đƣợc rằng một ngƣời đƣợc xem là có hài
lòng công việc thì ngƣời đó sẽ có cảm giác thoải mái, dễ chịu đối với công
việc của mình. Liên quan đến nguyên nhân nào dẫn đến sự hài lòng công việc
thì mỗi nhà nghiên cứu đều có cách nhìn, lý giải riêng qua các công trình
nghiên cứu của họ
1.1.2. Lý thuyết về sự hài lòng công việc
Hài lòng công việc bắt nguồn từ tâm lý tổ chức và lý thuyết động viên.
Theo Green (2000), các lý thuyết kinh điển về hài lòng công việc có thể phân
theo ba nhóm chính:
Lý thuyết nội dung với hai lý thuyết nền tảng là thang nhu cầu của
A.Maslow (1954) và lý thuyết hai nhân tố của Herzberg (1966), chỉ ra rằng
việc đáp ứng đầy đủ các nhu cầu sẽ tạo ra sự hài lòng công việc.
Lý thuyết quá trình (nhƣ lý thuyết của Vroom) giải thích sự hài lòng

đối với công việc là sự tác động của ba mối quan hệ: (1) kỳ vọng, (2) giá trị
và (3) mong muốn.
Lý thuyết hoàn cảnh lại cho rằng sự hài lòng với công việc là tác động
qua lại của ba biến: (1) cá nhân, (2) công việc (job) và (3) tổ chức.
Nghiên cứu sự hài lòng công việc thƣờng đƣợc các nhà nghiên cứu gắn
liền với các lý thuyết về động viên và sự thỏa mãn công việc. Sau đây là tóm
tắt một số lý thuyết đáng lƣu ý.
a. Thuyết hai nhân tố của Herzberg (1959)


7

Thuyết này chia các nhân tố làm hai loại: các nhân tố động viên và các
nhân tố duy trì.
Các nhân tố động viên gồm thành tựu, sự công nhận của ngƣời khác,
bản chất công việc, trách nhiệm công việc, sự thăng tiến và sự tiến bộ và triển
vọng của sự phát triển. Nếu nhân viên đƣợc đáp ứng sẽ mang lại sự hài lòng
trong công việc cho họ, ngƣợc lại nhân viên sẽ không có sự hài lòng.
Các nhân tố duy trì gồm chính sách công ty, sự giám sát của cấp trên,
lƣơng bổng, mối quan hệ với cấp trên và đồng nghiệp, điều kiện làm việc, đời
sống cá nhân, vị trí công việc và sự đảm bảo công việc. Nếu đƣợc đáp ứng sẽ
không có sự bất mãn nào trong công việc, ngƣời lại sẽ dẫn đến sự bất mãn
(Efere, 2005).
Nhƣ vậy, Herzberg đã tách biệt tƣơng đối hai nhóm nhân tố này và cho
rằng chỉ có những nhân tố động viên mới có thể mang lại sự hài lòng cho
nhân viên và nếu không làm tốt các nhân tố duy trì sẽ dẫn đến sự bất mãn của
nhân viên. Nhiều nghiên cứu đã đƣa ra kết quả không ủng hộ sự phân chia hai
nhóm nhân tố nhƣ trên của Herzberg cũng nhƣ bác bỏ việc cho rằng các nhân
tố duy trì không mang lại sự hài lòng trong công việc (Kreitner & Kinicki,
2007). Thực tế cho thấy rằng các nhân tố thuộc hai nhóm trên đều có ảnh

hƣởng ít nhiều đến sự hài lòng trong công việc. Tuy nhiên, thông qua lý
thuyết của Herzberg ta cũng có thể thấy đƣợc tầm quan trọng của nhân tố
động viên trong việc mang lại sự hài lòng trong công việc cũng nhƣ tác động
của các nhân tố duy trì trong việc dẫn đến sự bất mãn của nhân viên.
Nhân
viên bất
mãn và
không có
động lực

Nhân tố duy trì

Nhân viên
không còn
bất mãn
nhƣng không
có động lực

Nhân tố động viên

Hình 1.1. Thuyết hai nhân tố của Herzberg

Nhân viên
không còn
bất mãn và
có động
lực


8

b. Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow (1943).
Nói đến sự hài lòng nói chung ngƣời ta thƣờng nhắc đến lý thuyết nhu
cầu cấp bậc của Maslow (1943). Theo ông nhu cầu của con ngƣời đƣợc chia
làm năm cấp bậc tăng dần: sinh lý, an toàn, xã hội, tự trọng và tự thể hiện.
Sau khi một nhu cầu nào đó đã đƣợc thỏa mãn thì nhu cầu ở cấp bậc cao hơn
kế tiếp sẽ xuất hiện. Từ lý thuyết này, ta có thể thấy nhà quản lý cần phải biết
đƣợc nhân viên của mình đang ở cấp bậc nhu cầu nào để từ đó động viên nhân
viên của mình bằng cách đáp ứng các nhu cầu cá nhân đó của họ. Theo
Maslow, cá nhân sẵn sàng hành động theo cấp bậc nhu cầu tăng dần.

Hình 1.2: Mô hình Maslow
Trong đó:
Cấp độ 1: Nhu cầu cơ bản/sinh lý bao gồm các nhu cầu về ăn, uống,
nhà ở thỏa mãn sinh lý các nhu cầu vật chất khác.
Cấp độ 2: Nhu cầu an toàn là nhu cầu về an ninh và đƣợc bảo vệ khỏi
những tổn hại vật chất và tinh thần cũng nhƣ đảm bảo các nhu cầu vật chất
tiếp tục đƣợc thỏa mãn.


9

Cấp độ 3: Nhu cầu xã hội là các nhu cầu về tình cảm, sự chấp nhận và
tính bằng hữu.
Cấp độ 4: Nhu cầu đƣợc tôn trọng là các yếu tố đƣợc tôn trọng từ bên
trong nhƣ tự trọng, quyền tự chủ, những thành tựu và các yếu tố tôn trọng từ
bên ngoài nhƣ địa vị, sự công nhận.
Cấp độ 5: Nhu cầu tự khẳng định là việc phát huy, đạt đƣợc những cái
mình có thể và sự thỏa mãn về bản thân.
Năm cấp độ nhu cầu của con ngƣời này đƣợc miêu tả thành hai nhóm là

nhu cầu cấp thấp (cấp độ 1 và 2) và nhu cầu cấp cao (cấp 3, 4 và 5). Sự khác
nhau giữa hai nhóm này là dựa trên giả thuyết cho rằng nhu cầu cấp cao
thƣờng đƣợc thỏa mãn từ bên trong, trong khi các nhu cầu cấp thấp phần lớn
đƣợc thỏa mãn từ bên ngoài. Thuyết nhu cầu của Maslow đƣợc công nhận
rộng rãi và đƣợc áp dụng trong thực tế suốt các thập niên 1960 đến 1970
(Robins et al, 2002). Điểm yếu của lý thuyết Maslow là không đƣa ra đƣợc
các bằng chứng thực nghiệm cho lý thuyết và một số nghiên cứu để xác nhận
giá trị của nó cũng không thành công (Robins et al, 2002).
c. Thuyết ERG của Alderfer (1969).
Nhìn chung lý thuyết này giống nhƣ thuyết nhu cầu cầu cấp bậc của
Maslow, tuy nhiên có một số khác biệt nhƣ sau:
- Số lƣợng nhu cầu đƣợc rút gọn còn 3 thay vì 5 nhu cầu đó là: nhu cầu
tồn tại (existence need), nhu cầu liên đới (relatedness need) và nhu cầu phát
triển (growth need).
- Khác với Maslow, Alderfer cho rằng có thể có nhiều nhu cầu xuất hiện
trong cùng một thời điểm (Maslow cho rằng chỉ có một nhu cầu xuất hiện ở
một thời điểm nhất định).
- Yếu tố bù đắp giữa các nhu cầu: một nhu cầu không đƣợc đáp ứng có
thể đƣợc bù đắp bởi nhu cầu khác (Kreitner & Kinicki, 2007). Ví dụ: một


10

nhân viên không đƣợc đáp ứng nhu cầu về thu nhập nhƣng có thể đƣợc bù đắp
bởi môi trƣờng làm việc tốt, công việc phù hợp, cơ hội đƣợc đào tạo thăng
tiến, …) trong khi Maslow không thừa nhận điều đó.
Nhu cầu liên
đới
Nhu cầu phát
triển

Nhu cầu tồn tại
Hài lòng/tiến triển
Thất vọng/quay ngƣợc
Hài lòng/tăng cƣờng

Hình 1.3. Thuyết ERG của Alderfer
d. Thuyết về sự công bằng của Adams (1963)
J. Stacey Adams cho rằng nhân viên có xu hƣớng đánh giá sự công
bằng bằng cách so sánh công sức họ bỏ ra so với những thứ họ nhận đƣợc
cũng nhƣ so sánh tỷ lệ đó của họ với tỷ lệ đó của những đồng nghiệp trong
công ty. Nếu kết quả của sự so sánh đó là sự ngang bằng nhau tức công bằng
thì họ sẽ tiếp tục duy trì nỗ lực và hiệu suất làm việc của mình. Nếu thù lao
nhận đƣợc vƣợt quá mong đợi của họ, họ sẽ có xu hƣớng gia tăng công sức
của họ trong công việc, ngƣợc lại nếu thù lao họ nhận đƣợc thấp hơn so với
đóng góp của họ, họ sẽ có xu hƣớng giảm bớt nỗ lực hoặc tìm các giải pháp
khác.
Lý thuyết này cũng có thể đƣợc xem xét ở góc độ đề tài của luận văn
này. Một nhân viên không thể có đƣợc sự thỏa mãn nếu họ nhận ra rằng mình
bị đối xử không công bằng từ vấn đề lƣơng bổng, cơ hội đào tào thăng tiến và
sự hỗ trợ từ cấp trên.


11

e. Thuyết kỳ vọng của Vroom (1964)
Động cơ làm việc của con ngƣời không nhất thiết đƣợc quyết định bởi
hiện thực mà nó đƣợc quyết định bởi nhận thức của con ngƣời về những kỳ
vọng của họ trong tƣơng lai. Khác với Maslow và Herzberg, Vroom không
tập trung vào nhu cầu của con ngƣời mà tập trung vào kết quả. Lý thuyết này

xoay quanh ba khái niệm cơ bản (Kreitner & Kinicki, 2007) hay ba mối quan
hệ (Robbins, 2002):
-

Expectancy (kỳ vọng): là niềm tin rằng nỗ lực sẽ dẫn đến kết quả tốt.

Khái niệm này đƣợc thể hiện thông qua mối quan hệ giữa nỗ lực (effort) và
kết quả (performance).
-

Instrumentality (tính chất công cụ): là niềm tin rằng kết quả tốt sẽ dẫn

đến phần thƣởng xứng đáng. Khái niệm này đƣợc thể hiện qua mối quan hệ
giữa kết quả (performance) và phần thƣởng (outcome/rewards).
-

Valence (hóa trị): là mức độ quan trọng của phần thƣởng đối với ngƣời

thực hiện công việc. Khái niệm này đƣợc thể hiện thông qua mối quan hệ giữa
phần thƣởng (rewards) và mục tiêu cá nhân (personal goals).
Vroom cho rằng ngƣời nhân viên chỉ đƣợc động viên khi nhận thức của
họ về cả ba khái niệm hay ba mối quan hệ trên là tích cực. Nói cách khác là
khi họ tin rằng nỗ lực của họ sẽ cho ra kết quả tốt hơn, kết quả đó sẽ dẫn đến
phần thƣởng xứng đáng và phần thƣởng đó có ý nghĩa và phù hợp với mục
tiêu cá nhân của họ.

Nỗ
lực

kỳ vọng

Kết quả

tính chất công cụ

Phần
thƣởng

hóa trị

Mục
tiêu

Hình 1.4 Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom
Vì lý thuyết này đƣợc dựa trên sự nhận thức của ngƣời lao động nên có


12

thể xảy ra trƣờng hợp là cùng làm ở một công ty và cùng một vị trí nhƣ nhau
nhƣng một ngƣời có động lực làm việc còn ngƣời kia thì không do nhận thức
của họ về các khái niệm trên là khác nhau. Ứng dụng lý thuyết này vào đề tài
nghiên cứu của luận văn này, ta thấy rằng muốn ngƣời lao động có động lực
hƣớng tới mục tiêu nào đó (dĩ nhiên mục tiêu này gắn liền với mục tiêu của tổ
chức) thì ta phải tạo nhận thức ở ngƣời lao động đó rằng nỗ lực của họ sẽ
mang lại những phần thƣởng nhƣ họ mong muốn. Muốn có đƣợc nhận thức
đó trƣớc hết ta phải tạo đƣợc sự hài lòng trong công việc hiện tại của họ,
khiến họ hài lòng với điều kiện môi trƣờng làm việc hiện tại, hài lòng với sự
hỗ trợ của cấp trên, của đồng nghiệp, từ đó khiến họ tin tƣởng hơn vào nỗ lực
của họ sẽ dẫn đến kết quả và phần thƣởng nhƣ họ mong muốn. Sự hài lòng về

thƣởng phạt công minh sẽ giúp họ tin rằng những kết quả họ đạt đƣợc chắc
chắn sẽ nhận đƣợc sự ghi nhận cũng nhƣ sự khen thƣởng của công ty.
f. Mô hình động cơ thúc đẩy của Porter và Lawler
L.W. Porter và E.F. Lawler (1974 dẫn theo Robbins et al 2002) đã đi
tới một mô hình động cơ thúc đẩy hoàn hảo hơn mà phần lớn đƣợc xây dựng
trên lý thuyết về niềm hy vọng. Nhƣ mô hình cho thấy, toàn bộ sự cố gắng
hay sức mạnh của động cơ thúc đẩy tùy thuộc vào giá trị của phần thƣởng và
xác suất hay khả năng nhận đƣợc phần thƣởng đó. Tiếp đó, kết quả thực hiện
nhiệm vụ đƣợc xác định bởi động cơ thúc đẩy, khả năng làm việc của con
ngƣời (kiến thức và kỹ năng) và sự nhận thức về nhiệm vụ cần thiết. Sự thực
hiện tốt nhiệm vụ tất yếu sẽ dẫn đến phần thƣởng nội tại (tiền bạc, hiện vật)
và phần thƣởng bên ngoài (điều kiện làm việc, địa vị). Những phần thƣởng
này cùng với phần thƣởng hợp lý theo nhận thức (nghĩa là mỗi cá nhân nhận
thức về tính hợp lý và sự công bằng đối với sự tƣởng thƣởng) sẽ dẫn đến sự
hài lòng. Nhƣ vậy sự hài lòng là kết quả tổng hợp của nhiều phần thƣởng.


13

Giá trị các phần
thƣởng

Phần thƣởng hợp
lý theo nhận thức
Khả năng thực
hiện nhiệm vụ

Phần thƣởng
nội tại

Sự thỏa
mãn

Kết quả thực
hiện nhiệm vụ

Động
cơ

Nhận thức về
nhiệm vụ

Phần thƣởng bên
ngoài

Khả năng đƣợc
nhận thƣởng

Hình 1.5. Mô hình động cơ thúc đẩy của Porter và Lawler
f. Mô hình đặc điểm công việc của Hackman & Oldham (1974)
Hackman & Oldham (1974) đã xây dựng mô hình này nhằm xác định
cách thiết kế công việc sao cho ngƣời lao động có đƣợc động lực làm việc
ngay từ bên trong họ cũng nhƣ tạo đƣợc sự hài lòng công việc nói chung và
tạo đƣợc hiệu quả công việc tốt nhất. Để xây dựng đƣợc thiết kế công việc
nhƣ vậy, theo hai nhà nghiên cứu này công việc trƣớc hết phải sử dụng nhiều
kỹ năng khác nhau, ngƣời nhân viên phải nắm rõ công việc từ đầu đến cuối và
công việc phải có tầm quan trọng nhất định. Ba điều này sẽ mang lại ý nghĩa
trong công việc cho ngƣời lao động cũng nhƣ mang lại sự thú vị cho họ. Kế
đến, công việc phải cho phép nhân viên thực hiện một số quyền nhất định
nhằm tạo cho nhân viên cảm nhận đƣợc trách nhiệm về kết quả công việc của

mình. Cuối cùng, công việc phải đảm bảo có tính phản hồi từ cấp trên, ghi
nhận thành thành tựu của nhân viên cũng nhƣ những góp ý, phê bình nhằm
giúp nhân viên làm việc tốt hơn ở lần sau. Nó giúp nhân viên biết đƣợc kết


14

quả thực sự của công việc mình làm.
Mô hình này có ý nghĩa ứng dụng đối với đề tài nghiên cứu này, các
biến đặc điểm công việc sẽ đƣợc đánh giá xem nhân tố bản chất công việc ảnh
hƣởng đến sự hài lòng công việc nói chung của nhân viên nhƣ thế nào.
Khía cạnh
công việc
cốt lõi
-Kỹ năng khác nhau
-Hiểu công việc

Trạng thái
tâm lý cần
thiết

Trải nghiệm sự thú vị trong
công việc

-Tầm quan trọng

-Động lực làm việc nội tại cao

-Quyền quyết định
Trải nghiệm trách nhiệm

đối với kết quả công việc

-Phản hồi

Kết quả
mang lại cho
cá nhân và
công việc

-Hiệu suất công việc cao
-Sự thỏa mãn công việc cao
-Nghỉ việc và thôi việc thấp

Nhận thức về kết quả thực
sự của công việc
Nhu cầu phát triển của nhân viên

Hình 1.6. Mô hình đặc điểm công việc của Hackman & Oldham
g. Các nguyên nhân dẫn đến sự hài lòng trong công việc
Theo Kreitner & Kinicki (2007) và Alam & Kamal (2006) có 05
nguyên nhân dẫn đến hài lòng công việc nhƣ sau:
Thứ nhất là sự đáp ứng về các nhu cầu: Các nhu cầu này không chỉ
dừng lại ở các nhu cầu để hoàn thành tốt công việc mà phải bao gồm cả các
nhu cầu cá nhân và gia đình của nhân viên.


15

Nhân tố thứ hai dẫn đến sự hài lòng công việc đó là mức độ giữa những
mong đợi của nhân viên và những gì họ có đƣợc từ công ty. Khi mong đợi

vƣợt xa thực tế nhận đƣợc, nhân viên sẽ có cảm giác bất mãn. Ngƣợc lại nếu
nhân viên nhận đƣợc nhiều thứ vƣợt xa mong đợi của họ thì sẽ dẫn đến sự hài
lòng rất cao.
Nguyên nhân thứ ba của sự hài lòng trong công việc đến từ việc nhận
thức của cá nhân về giá trị công việc. Nhƣ vậy, một nhân viên sẽ hài lòng khi
công việc mang lại cho họ một giá trị quan trọng mang tính cá nhân nào đó.
Để tăng cƣờng sự hài lòng cho nhân viên, nhà quản lý cần xây dựng môi
trƣờng làm việc tốt hơn với chế độ đãi ngộ và công nhận sự đóng góp của
nhân viên.
Sự công bằng là nhân tố thứ tƣ dẫn đến sự hài lòng: nhân viên sẽ so
sánh công sức họ bỏ ra và thành tựu họ đạt đƣợc với công sức và thành tựu
của ngƣời khác. Nếu họ cảm thấy mình đƣợc đối xử công bằng thì họ sẽ có
đƣợc sự hài lòng.
Nhân tố di truyền đƣợc xem là nhân tố cuối cùng ảnh hƣởng đến sự hài
lòng. Nếu nhƣ ở bốn nhân tố trên ngƣời sử dụng lao động có thể tác động ít
nhiều đến chúng thì đối với nhân tố này, họ hầu nhƣ không thể tác động đƣợc.
Do đặc điểm di truyền hay do cá tính mỗi ngƣời khác nhau mà cùng một năng
lực và sự đãi ngộ nhƣ nhau nhƣng hai ngƣời với cá tính khác nhau sẽ có mức
độ hài lòng khác nhau.
Từ các học thuyết trên, ta thấy rằng các nhà nghiên cứu khác nhau có
cái nhìn khác nhau về các nhân tố mang lại sự hài lòng công việc. Tuy nhiên,
qua các học thuyết trên ta thấy đƣợc điểm chung của các tác giả từ các học
thuyết này. Tất cả họ đều cho rằng để mang lại sự hài lòng công việc thì nhà
quản lý cần phải mang lại sự thỏa mãn nhu cầu nào đó của ngƣời nhân viên.


16

1.1.3 Tổng quan các nghiên cứu đã thực hiện trƣớc đây
a. Chỉ số mô tả công việc (JDI) của Smith, Kendall và Hulin (1969)

JDI sử dụng 72 mục đo lƣờng mức độ hài lòng của nhân viên trong
công việc ở 5 khía cạnh: (1) Tính chất công việc; (2) Thanh toán tiền lƣơng,
(3) Thăng tiến, (4) Giám sát, (5) Đồng nghiệp. Price (1997) cho rằng JDI là
công cụ nên chọn lựa cho các nghiên cứu đo lƣờng về mức độ hài lòng (thỏa
mãn) của nhân viên trong công việc. Nhƣợc điểm của JDI là không có thang
đo tổng thể về sự hài lòng (Spector, 1997).
b. Mô hình đặc tính công việc (JDS) của Hackman và Oldham (1974)
Hackman và Oldham cho rằng đặc điểm công việc cũng tác động đến
sự hài lòng của nhân viên. Để xây dựng đƣợc thiết kế công việc nhƣ thế, hai
tác giả này đã đề xuất ra 5 yếu tố “lõi” để đánh giá trực tiếp công việc, đó là:
Kỹ năng đa dạng, Công việc đồng nhất, Công việc ý nghĩa, Quyền tự chủ,
Phản hồi thông tin.
c. Minnesota Satisfaction Questionnaire (MSQ) của Weiss (1967)
MSQ là một công cụ đo lƣờng cũng khá phổ biến thƣờng sử dụng 1
trong 2 form. Trong bảng dài 100 mục ứng với mỗi khía cạnh sẽ đƣợc đo
lƣờng bởi 5 biến, còn trong bảng ngắn thì MSQ chỉ sử dụng 20 yếu tố đánh
giá mức độ hài lòng chung về mỗi khía cạnh
d. Job Satisfaction Survey (JSS) của Spector (1985)
Trong mô hình nghiên cứu xây dựng của mình, Spector (1997) đƣa ra 9
yếu tố đƣợc thiết kế để đánh giá mức độ hài lòng của nhân viên và thái độ của
họ về một số khía cạnh nhƣ: (1) Lƣơng, (2) Cơ hội thăng tiến, (3) Điều kiện
làm việc, (4) Sự giám sát, (5) Đồng nghiệp, (6) Yêu thích công việc, (7) Giao
tiếp thông tin, (8) Phần thƣởng bất ngờ, (9) Phúc lợi.
e. Đo lường về sự hài lòng tổng thể (JIG) của Spector (1997)
Job in General (JIG) scale bao gồm 18 mục mô tả cảm nhận chung của