LÝ THUYẾT CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN LÒNG TRUNG THÀNH CỦA NHÂN VIÊN

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM
----------------------

LÝ THUYẾT CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN
LÒNG TRUNG THÀNH CỦA NHÂN VIÊN
TRONG TỔ CHỨC

TP. HỒ CHÍ MINH – Năm 2019


MỞ ĐẦU
Lý do chọn đề tài về niềm trung thành
Hiệu quả kinh doanh của các công ty, dù ở bất kì lĩnh vực hoạt động nào cũng
phụ thuộc nhiều vào sự tham gia, sự cam kết hay nói chung là sự trung thành của
những nhân viên của họ (Boltanski và Chiapello, 1999). Lòng trung thành đã trở
thành một mối quan tâm cơ bản đối với các tổ chức, đặc biệt là trong bối cảnh căng
thẳng kinh tế liên quan đến sự tâm lý qua lại giữa người sử dụng lao động và người
lao động (Naus et al., 2007; Sverke và Goslinga, 2003). Sự cống hiến của nhân viên
cho công việc, đầu tư tình cảm và cam kết đều đặn của nhân viên đối với tổ chức là vô
cùng quan trọng đối với sự tồn tại và hiệu quả tổ chức (Bakker và Schaufeli, 2008).
Nhân viên là một nguồn lực thiết yếu cho hầu hết các tổ chức, đặc biệt là tổ chức
rất cần những nhân viên trung thành. Càng làm việc lâu dài cho một công ty, nhân
viên càng trở nên có giá trị (Pandey và Khare, 2012). Lòng trung thành của nhân viên
luôn là một vấn đề và đây vẫn là một trong những vấn đề phức tạp nhất đối với các tổ
chức và làm thế nào họ có thể tăng cam kết của nhân viên để nâng cao hiệu quả tổ
chức. Lòng trung thành của nhân viên có thể được xác định như các nhân viên cam
kết với sự thành công của tổ chức và có niềm tin rằng làm việc cho tổ chức này là
mục tiêu chính của họ (Pandey và Khare, 2012). Hầu hết các nghiên cứu tiết lộ rằng
nhân viên rời khỏi tổ chức khi họ cảm thấy rằng họ không hài lòng và họ không
không được tin tưởng (Ali và Hussain, 2012; Bryant, 2003). Ngoài ra, các tổ chức có

thể đạt được những lợi thế khác nhau thông qua các nhân viên trung thành. Những
nhân viên đó sẽ được trả nhiều hơn cho những nỗ lực, được coi là đại diện tích cực
cho các tổ chức của họ, cũng như vượt ra ngoài sự làm việc thông thường vì họ đang
làm những công việc có thể làm tăng hiệu quả cho tổ chức (Yee et al. , 2010).

 Đưa thêm thực trạng địa phương, tổ chức, hoặc công ty,… đang gặp phải về
lòng trung thành của nhân viên. Từ đó dẫn đến chọn đề tài: “….lòng trung thành
của nhân viên…”.


CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ LÒNG TRUNG THÀNH CỦA NHÂN VIÊN
Một số khái niệm về lòng trung thành của nhân viên:
Nhân viên trung thành với tổ chức đó là một thái độ gắn bó của nhân viên với tổ
chức, là cơ sở và nền tảng cam kết với tổ chức, đó luôn là một mối quan tâm cho các
nhà tuyển dụng (Huipoo, Wa., et al., 2012; Perira, 2009). Hầu hết mọi người có một
định nghĩa riêng về lòng trung thành của tổ chức. Định nghĩa của họ là khác nhau bởi
vì họ dựa trên những quan điểm khác nhau, nhưng thông thường nhân viên trung
thành với tổ chức là sự cống hiến của họ cho tổ chức dựa trên mối quan hệ của họ với
tổ chức hoặc được công nhận bởi tổ chức (Perira, 2009).
Lòng trung thành với tổ chức là tất cả những gì liên quan của họ với một tổ chức
(HuiPoo et al., 2012) và nó có thể được định nghĩa là mối quan hệ giữa nhân viên và
tổ chức (Eskildsen và Nussler, 2000). Ngoài ra, lòng trung thành là một thái độ quan
trọng cũng là một hành động cơ bản trong tổ chức. Một số hành vi của nhân viên phản
ánh lòng trung thành là được mô tả trong bản mô tả công việc của nhân viên (như
tuân theo mệnh lệnh, làm việc an toàn, tuân thủ các quy tắc, duy trì chất lượng đầu ra
và quan tâm đến tài sản của công ty).
Voyles (1999) cũng mô tả nhân viên trung thành với tổ chức dựa trên hành vi tổ
chức của họ, như vậy, họ sẽ gắn bó trong tổ chức trong thời gian dài, dành thời gian
cho mục tiêu của tổ chức, phát triển trong tổ chức, và tạo ra giá trị cho khách hàng. Vì
vậy, rõ ràng là lòng trung thành của nhân viên đối với tổ chức là một cái gì đó không

chỉ là muốn làm việc trong một tổ chức. Nhân viên trung thành với một tổ chức muốn
ở lại gắn bó với tổ chức (Kumar và Shekhar, 2012). Ba dấu hiệu quan trọng được đề
xuất cho những loại hành vi này đó là: sự tự nguyện, đòi hỏi được gắn bó, có một nền
tảng đạo đức. Những dấu hiệu này làm cho sự khác biệt giữa các mô tả hiện tại về
lòng trung thành của tổ chức và cam kết của tổ chức (HuiPoo et al., 2012). Một mô
hình với ba thành phần đã được phát triển cho lòng trung thành với tổ chức. Các thành
phần này là tình cảm, sự tiếp tục, và thành phần quy phạm. Thành phần tình cảm được
xác định là cảm xúc gắn liền của một nhân viên với tổ chức. Thành phần tiếp tục được
định nghĩa là chi phí cá nhân mà nhân viên nhận thấy có liên quan đến việc rời khỏi tổ
chức. Thành phần quy phạm được định nghĩa là một nghĩa vụ đối với tổ chức mà một


nhân viên cảm nhận được. Sự khác biệt của những bản chất của các thành phần có
liên quan đến sự tương tác giữa nhân viên và tổ chức (Meyers và Allen, 1991).
Golparvar và Nadi (2011), với một đánh giá về tài liệu liên quan đến lòng trung thành,
cho biết đặc điểm nhân viên trung thành bao gồm: cho thấy mức độ gắn bó cao với tổ
chức, ngay cả trong thời điểm khó khăn, hoặc là yêu cầu làm nhiều hơn nữa để đạt
được mục tiêu của tổ chức (Hành vi bổ sung), thể hiện thái độ tích cực trong quan hệ
của họ với đồng nghiệp, được mở với những thay đổi kế hoạch của tổ chức, tham gia
vào các hành vi làm các công việc vô nghĩa ít hơn so với nhân viên có mức độ trung
thành thấp. Pereira (2009) đã mô tả nhận thức của nhân viên về sự trung thành đang
phát triển và luôn thay đổi. Nó được chỉ ra rằng nhiều môi trường làm việc khác các
yếu tố cảm nhận trực tiếp hoặc gián tiếp sẽ bị ảnh hưởng bởi một mức độ trung thành
của nhân viên. Cấp độ này được mô tả là rất quan trọng nguồn thông tin được sử dụng
để phát triển thái độ công việc tương ứng (Perira, 2009).
Lòng trung thành của nhân viên được định nghĩa là sự gắn bó của nhân viên với
tổ chức, với mục tiêu và giá trị của tổ chức. Ở mức độ cao hơn lòng trung thành của
nhân viên làm tăng khả năng giữ chân nhân viên (Chen et al., 2016, p.108). Khái niệm
lòng trung thành của nhân viên có nghĩa là nhân viên phấn đấu vì lợi ích tổ chức hơn
là lợi ích cá nhân của mình, và thể hiện các hành vi của sự gắn bó và tâm lý thuộc về

các lợi ích tổ chức này. Các khái niệm bao gồm, hỗ trợ và chứng thực các mục tiêu
của tổ chức và ở lại với tổ chức ngay cả trong điều kiện tổ chức đang gặp khó khăn
(Podsakoff et al., 2000, p.517). Nói cách khác, lòng trung thành của nhân viên là sự
ràng buộc đối với một người, một nhóm hoặc tổ chức và nó bao gồm các cảm giác
thân thuộc, khao khát mãnh liệt một phần của một cái gì đó, sẵn sàng đóng góp thông
qua sự hy sinh cá nhân, tình nguyện làm việc với nhóm và đi theo người lãnh đạo tổ
chức và tuân thủ các quy tắc. Graham (1991, p.255) định nghĩa lòng trung thành của
nhân viên là nhân viên trung thành với các nhà lãnh đạo và tổ chức thể hiện các hành
vi đại diện trong đó họ bảo vệ tổ chức từ các mối đe dọa, quan tâm đên sự hợp tác với
các đồng nghiệp trong tổ chức, và nâng cao vị thế của tổ chức.


Ý nghĩa của lòng trung thành với tổ chức:
Nghiên cứu trước đây chỉ ra rằng nhân viên trung thành hơn có nhiều động lực
hơn để tham dự tổ chức và họ cũng cố gắng để đạt được mục tiêu tổ chức nhiều hơn
các nhân viên khác (Pourezzai, et al., 2013). Nhân viên trung thành, ngoài việc cam
kết với sự thành công của tổ chức, còn là sự lựa chọn tốt nhất để làm việc cho tổ
chức. Họ không chỉ có kế hoạch ở trong tổ chức, họ cũng không có ý định tìm kiếm
việc làm thay thế và cũng từ chối các công việc được đề nghị với họ.
Lòng trung thành là quan trọng cho các tổ chức vì nó xác định liệu một nhân viên
hành động và hành vi sẽ dẫn đến kết quả đầu ra tích cực hoặc tiêu cực. Sự trung thành
của tổ chức cuối cùng sẽ dẫn đến thành công trong việc đạt được các mục tiêu của tổ
chức (Kumar và Shekhar, 2012).
Aquila (2007, p. 22) nói rằng “không có khách hàng, chúng tôi sẽ không có công
ty, nhưng không có nhân viên, chúng tôi sẽ không có khách hàng”, họ cho rằng điều
quan trọng hơn là làm cho nhân viên trung thành và hài lòng trước tiên, vì nhân viên
là nền tảng cho sự thành công và lợi nhuận của tổ chức. Nếu nhân viên trung thành,
khách hàng cũng sẽ trung thành. Lòng trung thành của nhân viên dựa trên mối quan
hệ tin cậy, cảm giác thân thuộc mạnh mẽ, và sẵn sàng ở lại trong tổ chức (Guillon và
Cezanne, 2014, p.840-842). Sự tin tưởng giữa các cá nhân và sự hài lòng của nhân

viên được cho là một yếu tố quyết định quan trọng của lòng trung thành của nhân viên
(Matzler và Renzl, 2006, p.1264). Cũng thế lòng trung thành của nhân viên được cho
là có mối tương quan với chất lượng dịch vụ, khách hàng sự hài lòng, lòng trung
thành của khách hàng mà cuối cùng làm tăng tổ chức lợi nhuận (Yee et al.,
2009). Nhân viên gắn bó trung thành đóng vai trò quan trọng trong việc tăng lợi thế
cạnh tranh của các tổ chức (Bhatnagar, 2007, p.645). Vì nhân viên là tài sản chính
trong sự sống còn và hạnh phúc của một tổ chức, điều quan trọng là giữ cho động lực
và lòng trung thành của nhân viên cao. Trung thành và nhân viên có động lực sẽ làm
việc vì lợi ích của tổ chức và góp phần cải thiện hiệu suất tổ chức tổng thể (Jauch et
al., 1978, tr. 84).
Niehoff et al. (2001) đã xác định lòng trung thành là hành vi tích cực thể hiện
niềm tự hào và ủng hộ cho tổ chức. Bảo vệ tổ chức trước những sự chỉ trích, nhấn


mạnh các khía cạnh tích cực của tổ chức và hạn chế những phàn nàn về tổ. Nhân viên
trung thành mang lại nhiều lợi thế cho các tổ chức. Họ đặt ra sự nỗ lực trong nhiệm
vụ của họ, đóng vai trò đại diện hữu ích cho các đại biểu bên ngoài các tổ chức và
thực hiện tốt và vượt quá tiêu chuẩn trong việc thực hiện các chi tiết dường như
không đáng kể hỗ trợ tổ chức làm việc hiệu quả (O'Reilly và Chatman, 1986). Hơn
nữa, lòng trung thành của nhân viên làm giảm chi phí chức năng, ngoài ra để tăng
cường dịch vụ khách hàng, do đó dẫn đến cải thiện lợi nhuận (Reichheld, 2001).
Các yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên:
 Các nghiên cứu về lòng trung thành của nhân viên:
Theo Setiwati và Zulkaida (2007), các yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của
nhân viên đối với công việc là:
 Đặc điểm công việc
 Cơ hội phát triển công việc
 Đặc điểm cá nhân
 Sự đối đãi của tổ chức với nhân viên
Nhân viên hài lòng có lòng trung thành cao với tổ chức. Sự hài lòng công việc

thấp khuyến khích nhân viên không cam kết với tổ chức, do đó gây tổn hại cho chính
tổ chức như hiệu suất công việc giảm, tinh thần thấp và mức độ kỷ luật giảm.
Các yếu tố tạo nên lòng trung thành của tổ chức sẽ khác nhau đối với người mới
được tuyển dụng nhân viên. Những nhân viên đã làm việc trong giai đoạn dài sẽ xem
xét công ty hoặc tổ chức nơi anh ta làm việc đã trở thành một phần của cuộc sống của
anh ta.
Theo Sopiah (2008), các yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên là:
 Các yếu tố cá nhân, ví dụ như tuổi tác, giới tính, giáo dục, kinh nghiệm làm
việc và tính cách.
 Đặc điểm công việc, ví dụ, phạm vi của văn phòng, những thách thức trong
công việc, xung đột vai trò trong công việc, và mức độ khó khăn trong công việc.


 Đặc điểm cấu trúc, ví dụ, quy mô tổ chức (lớn hay nhỏ), tổ chức các hình thức
(như tập trung hoặc phi tập trung), sự hiện diện của công đoàn và mức độ kiểm soát tổ
chức làm cho nhân viên.
 Kinh nghiệm làm việc. Kinh nghiệm làm việc của nhân viên rất có ảnh hưởng
đến mức độ trung thành của nhân viên cho tổ chức. Nhân viên mới làm việc và nhân
viên đã làm việc nhiều năm trong tổ chức tất nhiên sẽ có sự khác biệt về mức độ trung
thành.
Theo Kiruthiga, V., & Mageshr, R. (2015), có những yếu tố sau ảnh hưởng đến
lòng trung thành của nhân viên:
 Sự bồi thường và khen thưởng
Steers và Porter (1991), tuyên bố rằng bồi thường và phần thưởng tạo vai trò
chính trong việc thúc đẩy các nhân viên và nhân viên người bị thu hút bởi khoản bồi
thường được cung cấp bởi công ty sẽ tiếp tục duy trì hình thức với tối đa lòng trung
thành. Nghiên cứu tiết lộ rằng một yếu tố đóng vai trò chính trong việc thúc đẩy lòng
trung thành của nhân viên. Đó là khi nhân viên được cung cấp đầy đủ thông tin liên
quan theo các chính sách và thủ tục của tổ chức, họ sẽ được hơn cam kết và trung
thành. (Konovsky và Cropanzano, 1991; Wanous, 1992) nghiên cứu cho thấy có một

mối quan hệ mạnh mẽ giữa các tổ chức sống theo mong đợi của nhân viên và lòng
trung thành của nhân viên. Kết quả tương quan cho thấy mức đáng kể 0,39 đã được
tìm thấy giữa mức độ đáp ứng mong đợi của nhân viên và lòng trung thành của nhân
viên với công ty.
 Mối quan hệ (Đồng nghiệp, Giám sát viên và Cấp dưới)
Graversen (1992) chỉ ra mối quan hệ đóng một vai trò quan trọng trong hạnh phúc
của các nhân viên trong tổ chức. Khi môi trường làm việc của nhân viên không tốt, sẽ
gây ra căng thẳng đáng kể trong nhân viên dẫn đến sự không trung thành. Điều này
cuối cùng có thể dẫn đến giảm đáng kể trong cam kết của nhân viên dẫn đến việc
giảm lòng trung thành của nhân viên (Moskel, 1993). Tạo động lực nhân viên yêu cầu
cả người quản lý và nhân viên làm việc cùng nhau. Điều này sẽ giúp tăng mức độ
trung thành của nhân viên (Buford, 1993). Moberg (1997) trong nghiên cứu của mình
nhấn mạnh sự cần thiết cho một khái niệm chính xác hơn về lòng trung thành. Điều


này nghiên cứu cho thấy rằng bằng cách hiểu bản chất của đồng mối quan hệ của
người lao động với nhau là rất cần thiết. Quản lý nên hiểu các yếu tố hình thành hành
vi đạo đức và phi đạo đức trong công việc.
 Mức độ hài lòng với công việc
Mô hình được phát triển bởi Heskett et al. (1994) tuyên bố rằng một nhân viên hài
lòng sẽ trung thành và đẳng cấp dịch vụ được cung cấp bởi các nhân viên cho tổ chức
sẽ đóng góp cho sự hài lòng và lòng trung thành của khách hàng lần lượt tăng năng
suất và lợi nhuận của cơ quan. Các giám sát viên phải ở trong một vị trí để hỗ trợ và
chăm sóc nhân viên khi nhân viên cần họ để giải quyết các vấn đề liên quan đến công
việc. Điều này sẽ thúc đẩy mức độ hài lòng giữa các nhân viên dẫn đến lòng trung
thành lớn hơn (Griffin et al., 2001). Shanker et al. (2003) trong nghiên cứu cho thấy
lòng trung thành và sự hài lòng có một mối quan hệ. Sự hài lòng xây dựng lòng trung
thành, từ đó củng cố sự hài lòng. Sự hài lòng của công việc giúp trong việc kiểm tra
thái độ và các vấn đề ảnh hưởng đến hành vi của nhân viên. Thiếu lòng trung thành
của nhân viên bị ảnh hưởng bởi các yếu tố bao gồm thiếu sự hài lòng của nhân viên,

làm việc kém điều kiện, bồi thường thấp và lợi ích không đầy đủ. Kazlauskaite et al.,
(2012) trong nghiên cứu của mình đã khám phá mối quan hệ giữa thái độ của nhân
viên và của họ hành vi đối với công việc của họ để chứng minh rằng sự hài lòng của
nhân viên gắn liền với nhân viên lòng trung thành.
 Môi trường làm việc
Lòng trung thành là một quá trình hai chiều. Nếu một nhà tuyển dụng không trung
thành với nhân viên, thì nhân viên cũng sẽ suy nghĩ tại sao họ nên trung thành với
người sử dụng lao động (Goodman, 1995). Một số các khía cạnh của nơi làm việc bao
gồm, thay đổi (nhanh hơn), đội tự quản, cơ cấu tổ chức, Những điều này có thể giúp
các nhân viên trở nên trung thành. Yeung (2011) đã cung cấp bằng chứng mạnh mẽ
về vai trò quan trọng của sự hài lòng của nhân viên và lòng trung thành để tăng cường
hiệu suất hoạt động của các tổ chức. Người quản lý phải trao đủ thẩm quyền cho nhân
viên, tăng trách nhiệm của nhân viên, khuyến khích tinh thần đồng đội. Điều này sẽ
tạo ra một sự lạc quan và môi trường làm việc lành mạnh, tạo ra một lực lượng lao
động có năng suất và nó sẽ tăng cường động lực. Nó sẽ tạo ra một sự tự tin và trung
thành. Nó sẽ nâng cao lợi nhuận của tổ chức. Nhân viên với một môi trường làm việc


hấp dẫn cung cấp họ với sự phát triển và công nhận cá nhân có một xác suất mạnh
hơn để vẫn trung thành với công ty. Theo Al-Anzi (2009), kết quả nghiên cứu cho
thấy hơn 90% nhân viên cảm thấy rằng tâm trạng của họ và thái độ đối với sự thay đổi
công việc của họ theo chất lượng môi trường làm việc. Điều này lần lượt phản ánh
trên lòng trung thành của nhân viên. Nhân viên sẽ trung thành với tổ chức cung cấp
cho họ một công việc thuận lợi. Theo Vince (2005), tổ chức nên hiểu nhu cầu của
nhân viên và nên nuôi dưỡng lòng trung thành của nhân viên đối với cơ quan. Tổ
chức nên biết nhân viên tốt để tăng cường hoạt động và năng suất của tổ chức. Nhân
viên cần được tôn trọng và được đối xử tốt. Nhân viên cần được công nhận và được
khen thưởng vì đã đạt được mục tiêu của tổ chức. Tất cả những điều này sẽ giúp tăng
lòng trung thành giữa các nhân viên.
 Đảm bảo cho công việc

Schmidt (1999) cho rằng trong hiện tại có nhiều nhân viên sẵn có cho tổ chức. Vì
vậy, họ không bị lệ thuộc vào nhân viên. Điều này dẫn đến giảm sự đảm bảo công
việc. Cái này sẽ có xu hướng làm giảm lòng trung thành của nhân viên. Khi một nhân
viên cảm thấy rằng tổ chức đang cung cấp anh ta với công việc được bảo đảm, nó sẽ
giúp tạo ra một môi trường tự tin cùng với nhân viên sẽ củng cố lòng trung thành của
họ với công ty (Abdullah et al., 2010).
 Giá trị của tổ chức
Theo công trình nghiên cứu được thực hiện bởi Cunha et al. (2002) đã được tìm
thấy rằng nếu văn hóa tổ chức, cơ cấu và lãnh đạo được quản lý đúng cách để đáp ứng
nhân viên nó sẽ giúp xây dựng lòng trung thành của nhân viên trong cách hiệu quả.
Nghiên cứu được thực hiện bởi (Silvestro, 2002) tiết lộ rằng khi tổ chức đối xử với
nhân viên như một tài sản có giá trị nó dẫn đến sự cải thiện của họ cam kết và lòng
trung thành dẫn đến cao hơn hiệu suất và chất lượng.
 Giữ chân nhân viên
Lòng trung thành của nhân viên cao sẽ giúp giữ chân nhân viên vì mức độ hài
lòng của nhân viên hướng tới công việc của họ tăng lên. Vì thế, các ngành công
nghiệp nên duy trì lòng trung thành của nhân viên cao hơn để giảm sự rời bỏ và tăng
tỷ lệ duy trì nhân viên. Giữ chân nhân viên có thể đóng một vai trò quan trọng trong
sức khỏe tài chính của một tổ chức vì thay thế nhân viên có thể chịu chi phí cao hơn


(Bliss, 2001). Thiếu lòng trung thành của nhân viên cuối cùng sẽ dẫn đến giữ chân
nhân viên thấp. Để tăng tầm quan trọng của lòng trung thành nên được trao cho các
yếu tố sau bao gồm cả công việc sự hài lòng, điều kiện làm việc, lương thưởng và lợi
ích (Carraher, 2011).
 Phát triển sự nghiệp
Phát triển nghề nghiệp đóng một vai trò quan trọng trong tăng lòng trung thành
của nhân viên. Theo Kreisman (2002), sự phát triển nghề nghiệp rất quan trọng trong
giữ chân nhân viên. Cơ hội phát triển kỹ năng và phong trào nghề nghiệp là những
người thu hút chính của các tổ chức. Nếu một tổ chức không nhận ra nhu cầu cá nhân

và mong muốn phát triển, sau đó thiếu ý chí phát triển trở thành một lý do chính cho
việc từ chức. Theo Mehta et al. (2010), phát triển nghề nghiệp là yếu tố chính và đóng
vai trò vai trò nổi bật trong việc xác định lòng trung thành của nhân viên.
 Khả năng lãnh đạo
Lãnh đạo đóng một vai trò quan trọng trong việc thúc đẩy lòng trung thành giữa
các nhân viên. Khi nhân viên thoải mái với một phong cách lãnh đạo cụ thể thì họ
cuối cùng ở lại trong tổ chức với lòng trung thành (Kleinman, 2004). Các yếu tố quan
trọng dẫn đến sự gia tăng lòng trung thành của nhân viên tập trung vào ba lĩnh vực,
bao gồm đặc điểm cá nhân của cá nhân, nhóm và nỗ lực tổ chức và đặc điểm của các
thành viên khác (Coughlan, 2005).
 Hệ thống phản hồi
Reichained (2006) trong nghiên cứu của mình báo cáo nhiều yếu tố ảnh hưởng
đến lòng trung thành giữa các nhân viên. Các yếu tố bao gồm lợi ích và trả tiền, môi
trường làm việc, sự hài lòng và khách hàng. Lòng trung thành của nhân viên rất quan
trọng đối với các tổ chức vì khi một nhân viên rời đi tổ chức phải trả nhiều chi phí cho
tổ chức thay thế chúng. Hệ thống phản hồi của nhân viên sẽ giúp trong nâng cao lòng
trung thành của nhân viên bằng cách cung cấp hai chiều giao tiếp giữa nhân viên và
quản lý. Nếu nhân viên có cảm giác rằng tổ chức đang lắng nghe họ và công nhận họ
cho những thành tựu của họ, họ nhiều khả năng sẽ trung thành với công ty. Các nhân
viên tham gia vào các biện pháp tổ chức phát triển một cảm giác của động lực. Họ sẽ
có được một niềm tự hào và sự hài lòng khi tổ chức tư vấn cho họ. Điều này sẽ lần
lượt làm tăng mức độ trung thành của nhân viên.


 Các yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên:
 Tổng hợp lại các mô hình nghiên cứu và lựa chọn mô hình nghiên cứu phù hợp
cho bài nghiên cứu của mình.


TÀI LIỆU THAM KHẢO

Abdullah, A. S., Joham. C (2010) “Culture Influences on Workforce Management
in Multinational Corporations in South Asia: The Case of Bangladesh”. The 2010
International Conference on Innovation and Management, Penang Malaysia.
Al-Anzi, N. M., 2009. Workplace Environment and Its Impact on Employee
Performance.from
/>20&%20its%20impact%20on%20employee%20performance.pdf.
Ali, I., Rehman, K. U., Ali, S. I., Yousaf, J., Zia, M., 2010. Corporate social
responsibility influences, employee commitment and organizational performance.
African journal of Business management, p.2796-2801.
Bakker, A.B. and Schaufeli, W.B., 2008. “Positive organizational behavior:
engaged employees in flourishing organizations”, Journal of Organizational
Behavior, p.147-154.
Bhatnagar, J., 2007. Talent management strategy of employee engagement
in Indian ITES employees: Key to retention. Employee Relations, p.640-663.
Bliss, W., 2001. "The Business Cost and Impact of Employee Turnover.", from
/>Boltanski, L. and Chiapello, E., 1999. Le Nouvel Esprit du Capitalisme,
Gallimard, Paris.
Buford, J. A., Jr., 1993. Be your own boss. Journal of Extension, p.31.
Carraher., S., 2011. Turnover prediction using attitudes towards benefits, pay and
pay satisfaction among employees and entrepreneurs in Estonia, Latvia, and
Lithuania. Baltic Journal of Management , p.25–52.
Coughlan, R., 2005. Employee loyalty as adherence to shared moral values.
Journal of Managerial Issues, p.43-57.


Cunha, M. P., Cunha, J. V., Kamoche, K. N., 2002, “Organisational
improvisation: What , when, how and why,” in Kamoche, K.N., M.P. Cunha, and J.
Cunha (eds.), “ Organisational Improvisation,” Routledge, New York, p.93-134.
Chen, Y. C., Chen, H. I., Tsui, P. L., Chiang, Y. C., 2016. Contributing causes of
employee loyalty of service personnel in international hotels. International Journal of

Organizational Innovation (Online), p.107-118.
Eskildsen, J. K., Nussler, M. L., 2000. The Managerial drivers of employee
satisfaction and loyalty.Total Quality Management, p.581-588.
Golparvar, M., Nadi, M. A., 2011. Organizational loyalty mediating role in the
relationship between work ethic and deviant behaviors in the workplace. Ethic in
Science and Technology, p.12-24.
Goodman, E., 1995. Now, loyalty makes news. The News and Observer, A12.
Graham, J. W., 1991. An essay on organizational citizenship behavior. Employee
Responsibilities and Rights Journal, p.249-270.
Graversen,

G.,

1992.

Arbejdets

Betydning,

Kvalitet

Og

Udformning.

Copenhagen, Denmark: Akademisk Forlog (in Danish).
Griffin, M., Patterson, M., West, M., 2001. Job satisfaction and teamwork: the
role of supervisor support. Journal of Organizational Behaviour, p.537-550.
Guillon O., Cezanne C., 2014.Employee loyalty and organizational performance:
A critical survey, Journal of Organizational Change Management, p.839-850.

Heskett, J. L., Thomas, O., Jones, G., 1994. “Putting the Service-Profit Chain to
Work.” Harvard Business Review, p.164-174.
Heskett, J. L., Sasser, W. E., Schlesinger, L., 1997. The Service Profit Chain:
How Leading Companies Link Profit and Growth to Loyalty, Satisfaction, and Value.
New York: Free Press.
Huipoo, K., Pei Wa, L., Chong King, O., Keong, S. M., Choon Hou, T., 2012. A
Study on the impacts towards the loyalty of the employee among the back of house


staffs in hotel industry. Bachelor thesis, Faculty of Business and Finance.University
Tunk Abdul Rahman.
Jauch, L. R., Glueck, W. F., Osborn, R. N., 1978. Organizational loyalty,
professional commitment, and academic research productivity. Academy of
Management Journal, p.84-92.
Kazlauskaite, R., Buciuniene, I., 2012. The linkage between HRM, CSR and
performance outcomes. Baltic Journal of Management, p.5-24.
Kiruthiga, V., & Mageshr, R., 2015. Employee Loyalty-A Literature
Review. International Journal of Engineering and Management Research (IJEMR),
p.96-100.
Kleinman, C., 2004. The relationship between managerial leadership behaviors
and staff nurse retention. Hospital Topics: Research and Perspectives on Healthcare,
p.2-9.
Konovsky, M.A., Cropanzano, R., 1991. Perceived fairness of employee drug
testing as a predictorof employee attitudes and job performance.Journal Applied
Psychology , p.698-707.
Kreisman, B. J., 2002. Identification of the drivers of employee dissatisfaction
and turnover. Unpublished Doctoral Dissertation. Austin, TX: University of Texas.
Kumar, D. N. S., Shekhar, N., 2012. Perspectives envisaging employee loyalty: A
case analysis. Journal of Management Research, p.100-112.
Matzler, K., Renzl, B., 2006. The Relationship between interpersonal trust,

employee satisfaction, and employee loyalty. Total Quality Management and
Business Excellence, p.1261-1271.
Mehta, S., Singh, T., Bhakar, S. S. Sinha, B., 2010. Employee Loyalty towards
Organization-A study of Academician. Int.J.Buss.Mgt.Eco.Res., p.98-108
Meyer, J. P., Allen, N. J., 1991. A three-component conceptualization of
organizational commitment.Human Resource Management Review, p.61-89.


Moberg, D., 1997. "Virtuous Peers in Work Organizations." Business Ethics
Quarterly, p.67-86.
Moskel, B.S., 1993. Company loyalty dies, a victim of neglect. Industry Week,
p.11-12.
Naus, F., Iterson , A. and Roe, R., 2007. “Organizational cynicism: extending the,
exit, voice, loyalty, and neglect model of employees’ responses to adverse conditions
in the workplace”, Human Relations, p. 683-718.
Niehoff, B. P., Moorman, R. H., Blakely, G., Fuller, J., 2001. The influence of
empowerment and job enrichment on employee loyalty in a downsizing environment.
Group & Organization Management, p.93-113.
O'Reilly, C. A., Chatman, J., 1986. Organizational commitment and
psychological

attachment:

The

effects

of

compliance,

identification,

and

internalization on prosocial behavior. Journal of applied psychology, p.492-499.
Pandey C., Khare, R., 2012. Impact of job satisfaction and organizational
commitment on employee loyalty. International Journal of Social Science &
Interdisciplinary Research, p.26-41.
Perira, K. N., 2009. Loyalty of online faculty: A work design perspective of the
impact of a telecommuting work environment on employee loyalty. Doctor of
Philosophy thesis, Department of Industrial and Management Systems Engineering.
University of South Florida.
Podsakoff, P. M., MacKenzie, S. B., Paine, J. B., Bachrach, D. G., 2009.
Organizational citizenship behaviors: A critical review of the theoretical and
empirical literature and suggestions for future research. Journal of Management,
p.513-563.
Pourezzai, A., Ehsanimoghadam, N., Yazdian, H. R., Faez, F., 2013. Comparative
analysis of the impact of the several dimensions of organizational justice on
organizational climate and organizational loyalty: A research on an IT based
organization. Journal of Public Management, p.65-88.


Reichheld, F. (2006a). The Ultimate Question: Driving Good Profits and True
Growth. Harvard Business School Press. Boston, 2006.
Reichheld, F. F., 2001. Loyalty Effect: The Hidden Force behind Growth, Profits
and Lasting Value (Revised edition ed.). Boston, MA: Harvard Business Review
Press.
Schmidt, S., 1999. Long-run trends in workers’ beliefs about their own job
security: Evidence from the general social survey. Journal of Labor Economics,

p.127–141.
Setiwati, Devi dan Zulkaida, Anita, 2007. Perbedaan Loyalitas Kerja Berdasarkan
Orientasi Peran Gender Pada Karyawan di Bidang Non Tradisional, Jurnal:
Proccesing PESAT, p.1858-2559.
Shanker, V., Smith, A. K., Rangaswamy, A., 2003. Customer satisfaction and
loyalty in online and offline environments. International Journal of Research in
Marketing, p.153-175.
Silvestro, R., 2002. Dispelling the modern myth: Employee satisfaction and
loyalty drive service profitability. International Journal of Operations & Production
Management, p.30–49.
Sopiah, 2008. Perilaku Organisasional, Edisi Pertama, Yogyakarta: Andi.
Steers, R. M., Porter, L. W., 1991: Motivation and Work Behavior, 5th edition,
McGraw-Hill, New York.
Sverke, M. and Goslinga, S., 2003. “The consequences of job insecurity for
employers and unions: exit, voice and loyalty”, Economic and Industrial Democracy,
p.241-270.
Vince,

D.,

2005.

Cultivating

Employee

Loyalty.

From

/>Voyles, B., 1999. Are satisfied employees loyal employees? Potentials, p.69-70.
Wanous, J.P., 1992. Organizational Entry:Recruitment,Selection,Orientation and
Socialization of Newcomers(2nd ed.) Reading, Massachusetts: AddisonWesley.


Yee, R. W., Yeung, A. C., Cheng, T. E., 2010. An empirical study of employee
loyalty, service quality and firm performance in the service industry. International
Journal of Production Economics, p.109-120.
Yeung, W.Y., 2011. The service-profit chain: an empirical analysis in highcontact
service industries. International Journal of Production Economics, p.236-245.