Phân tích thực trạng về công tác đào tạo và phát triển tại trung tâm thông tin di động khu vực 1 – trực thuộc công ty thông tin di động VMS – mobifone

PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG VỀ CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN
TẠI TRUNG TÂM THÔNG TIN DI ĐỘNG KHU VỰC 1 – TRỰC THUỘC
CÔNG TY THÔNG TIN DI ĐỘNG VMS – MOBIFONE.

BÀI LÀM
PHẦN I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN:

1. Một số khái niệm về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực:
Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là hoạt động nhằm trang bị kiến thức
căn bản hay huấn luyện, nâng cao kỹ năng thành thạo nghề nghiệp cho công nhân
viên.
- Đào tạo: Bao gồm các hoạt động nhằm mục đích nâng cao tay nghề hay
kỹ năng của một cá nhân đối với công việc hiện hành.
- Phát triển: Việc học những kiến thức kỹ năng mà vượt lên trên giới hạn
của công việc hiện tại và có mục tiêu lâu dài hơn. Bao gồm các hoạt động
nhằm chuẩn bị cho công nhân viên theo kịp cơ cấu, tổ chức khi nó thay
đổi và phát triển.
Đào tạo và phát triển là một tiến trình liên tục. Nhà quản trị phải thường
xuyên kiểm tra và đánh giá xem chương trình đã đáp ứng với các nhu cầu và mục
tiêu đề ra chưa.
Tóm lại, các yếu tố bên trong và bên ngoài liên tục ảnh hưởng đến yêu cầu
đào tạo, do đó bất cứ chương trình đào tạo và phát triển nào cũng cần phải năng
động và tiếp diễn không ngừng. Đào tạo được coi là một sự đầu tư mang tính chiến
lược.
1


2. Những nhân tố ảnh hưởng tới đào tạo và phát triển:
- Hỗ trợ của cấp quản lý cao nhất: Nếu không có sự hỗ trợ của cấp quản lý
cao nhất thì một chương trình đào tạo và phát triển sẽ không thành công. Cách hiệu
quả nhất để đạt được thành công đó là các nhà điều hành đóng vai trò tích cực

trong việc đào tạo và cung cấp nguồn lực.
- Cam kết của các nhà quản lý chuyên môn và quản lý chung đều phải tham
gia vào quá trình đào tạo và phát triển.
- Những tiến bộ về công nghệ đang có ảnh hưởng lớn đến việc thực hiện các
chức năng trong công việc.
- Tính phức tạp về mặt tổ chức…
3. Quy trình Đào tạo và Phát triển:
Các bước trong quy trình đào tạo và phát triển:
- Bước 1: Xác định nhu cầu đào tạo và phát triển
- Bước 2: Xác định mục tiêu đào tạo và phát triển
- Bước 3: Lựa chọn phương pháp và hệ thống thực hiện đào tạo và phát
triển
- Bước 4: Thực hiện chương trình đào tạo và phát triển
- Bước 5: Đánh giá các chương trình đào tạo và phát triển
4. Xác định nhu cầu Đào tạo:
Nhu cầu đào tạo của tổ chức được xuất phát từ nhu cầu về lao động của tổ
chức. Những tổ chức khác nhau sẽ có nhu cầu đào tạo khác nhau vì vậy cần căn cứ
vào tình hình thực tế của tổ chức để xác định nhu cầu đào tạo. Để xác định nhu cầu
đào tạo cần phải phân tích tổ chức, phân tích con người và phân tích nhiệm vụ. Với
mỗi loại lao động khác nhau sẽ có nhu cầu đào tạo khác nhau, xác định nhu cầu
đào tạo không chính xác sẽ dẫn đến sự mất cấn đối giữa yêu cầu và đào tạo, giữa
đào tạo và sử dụng vì vậy tổ chức cần quan tâm đến việc xác định nhu cầu đào tạo.
5. Mục tiêu Đào tạo:
2


Tổ chức phải xác định kết quả cần đạt được của chương trình đào tạo bao
gồm: Những kỹ năng cụ thể cần được đào tạo và trình độ kỹ năng có được sau đào
tạo, số lượng, cơ cấu nhân viên, thời gian đào tạo.
6. Các phương pháp Đào tạo và Phát triển:

- Phương pháp dạy kèm: Là phương pháp đào tạo tại chỗ để phát triển cấp quản trị
trên cơ sở một kèm một. Để đạt được kết quả, các cấp quản trị dạy kèm này phải có
một kiến thức toàn diện về công việc liên hệ tới các mục tiêu của cơ quan.
- Các Trò chơi Kinh doanh: Là sự mô phỏng các tình huống kinh doanh hiện hành.
Thường các chò trơi kinh doanh này bao gồm hai hay nhiều tổ chức đang cạnh
tranh nhau trong một thị trường sản phẩm nào đó. Họ đưa ra các quyết định ảnh
hưởng đến các loại giá cả, khối lượng sản phẩm hay sản lượng, và các mức độ tồn
kho. Kết quả các quyết định này được một chương trình máy vi tính xử lý.
- Đào tạo tại lớp học: Có rất nhiều hiệu quả đối với nhiều loại hình ĐT người lao
động. Có thể truyền đạt được nhiều thông tin trong thời gian tương đối ngắn.
- Cố vấn và Huấn luyện: Chú trọng hình thức đào tạo 1-1, sử dụng cách tư vấn,
huấn luyện và bồi dưỡng để tạo ra quan hệ thực tế nhằm phát triển sự nghiệp của
cá nhân, sự trưởng thành về phát triển con người và chuyên môn.
- Nghiên cứu tình huống: Là phương pháp ĐT nghiên cứu các thông tin cung cấp
trong tình huống và đưa ra các quyết định dựa trên tình huống đó.
- Làm hình mẫu về hành vi: Cho phép một người học bằng cách làm theo những
hành vi của người khác để giúp các nhà quản lý biết cách xử lý các tình huống
khác nhau.
- Đóng vai: Là phương pháp ĐT&PT trong đó những người tham gia được yêu cầu
phản ứng lại với những vấn đề cụ thể mà họ gặp phải trong công việc bằng cách
diễn những tình huống có thực.
- Đào tạo theo kiểu học nghề: Kết hợp với hướng dẫn trên lớp với cầm tay chỉ việc,
trước đây được sử dụng với nghề thủ công.
3


- Đào tạo bên ngoài về sử dụng máy móc thiết bị: ĐT&PT diễn ra ở nơi khác
không phải khu vực sản xuất về các thiết bị mà gần giống như những thiết bị được
sử dụng trong công việc.
- Đào tạo về giải quyết văn bản: Người tham gia được yêu cầu xác định các thứ tự

ưu tiên và sau đó xử lý các giấy tờ công việc hoặc những thông điệp qua email như
là thư nội bộ, báo cáo, tin nhắn qua địên thoại mà thường được đặt trên bàn nhà
quản lý cần giải quyết.
- Học từ xa và Video: Mang tính tương tác và có độ linh hoạt cũng như phản ứng
bột phát trong lớp học truyền thông. Tăng mức tiếp cận tới các hoạt động đào tạo,
đảm bảo tính nhất quán trong hướng dẫn, giảm chi phí.
- Đào tạo trên máy vi tính: Là phương pháp dạy học khai thác ưu thế về tốc độ, bộ
nhớ và khả năng điều khiển dữ liệu của máy vi tính để có thể tăng mức độ linh hoạt
khi hướng dẫn.
- Luân chuyển công việc: Nhân viên được chuyển từ một công việc này sang một
công việc khác để mở rộng kinh nghiệm. Giúp nhân viên hiểu được về nhiều công
việc khác nhau.
I. PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG VỀ CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN TẠI
TRUNG TÂM THÔNG TIN DI ĐỘNG KV1- CÔNG TY VMS- MOBIFONE:

1. Giới thiệu chung:
Công ty Thông tin di động (Vietnam Mobile Telecom Services Company VMS) là doanh nghiệp Nhà nước hạng một trực thuộc Tập đoàn Bưu chính Viễn
thông Việt nam (VNPT). Được thành lập vào ngày 16 tháng 04 năm 1993, VMS đã
trở thành doanh nghiệp đầu tiên khai thác dịch vụ thông tin di động GSM 900/1800
với thương hiệu MobiFone, đánh dấu cho sự khởi đầu của ngành thông tin di động
Việt Nam.

4


Lĩnh vực hoạt động chính của MobiFone là tổ chức thiết kế xây dựng, phát
triển mạng lưới và triển khai cung cấp dịch vụ mới về thông tin di động có công
nghệ, kỹ thuật tiên tiến hiện đại và kinh doanh dịch vụ thông tin di động công nghệ
GSM 900/1800 trên toàn quốc.
MobiFone là nhà cung cấp mạng thông tin di động đầu tiên và duy nhất tại

Việt Nam 05năm liền (2005 – 2009) được khách hàng yêu mến, bình chọn cho giải
thưởng mạng thông tin di động tốt nhất trong năm tại Lễ trao giải Vietnam Mobile
Awards do Tạp chí Echip Mobile tổ chức. Đặc biệt trong năm 2007-2009, MobiFone
vinh dự được tổ chức UNDP xếp hạng Top 20 trong danh sách 200 doanh nghiệp lớn
nhất Việt Nam.
Công ty Thông tin di động hiện có 07 Trung tâm trực thuộc, 01 xí nghiệp thiết
kế và 01 Ban Quản lý dự án.
Trung tâm thông tin di động khu vực 1 là một đơn vị trực thuộc Công ty thông
tin di động được thành lập ngày 22/6/1994 theo quyết định của Tổng Cục Trưởng
Tổng cục Bưu điện ( Nay là Bộ thông tin và truyền thông). Trung tâm 1 có nhiệm vụ
tổ chức thiết kế xây dựng, phát triển mạng lưới và triển khai cung cấp dịch vụ mới
về thông tin di động tại Khu vực các Tỉnh Miền Bắc Việt Nam.
Trụ sở chính của Trung tâm thông tin di động khu vực 1:
Địa chỉ: 811A đường Giải Phóng – Quận Hoàng Mai – Thành phố Hà Nội – Việt
Nam.
Điện thoại: (84) 04 8649527 Fax: (84) 04 8649526
Trang Web:
Mặc dù có chịu sự ảnh hưởng do tác động của yếu tố thị trường nhưng trong những
năm qua Trung tâm luôn duy trì được tỷ lệ tăng trưởng khá tốt. Cho đến nay Trung

5


tâm là một nhà cung cấp sản phẩm thông tin di động có tên tuổi và uy tín trên thị
trường khu vực phía Bắc.
Trung tâm I - VMS thực hiện mô hình cơ cấu trực tuyến chức năng, Giám đốc Trung
tâm trực tiếp điều hành và chịu trách nhiệm về các hoạt động sản xuất kinh doanh
của Trung tâm. Các Phó Giám đốc giúp Giám đốc quản lý, điều hành một số lĩnh
vực được Giám đốc phân công. Các phòng chức năng tham mưu, giúp việc Giám
đốc trong các lĩnh vực chuyên môn cụ thể.

Trung tâm I - VMS gồm có 2 khối với 22 đơn vị trực thuộc:
Khối quản lý:
- Giám đốc: Chịu trách nhiệm quản lý, điều hành chung toàn bộ hoạt động sản xuất
kinh doanh của Trung tâm.
- Các Phó Giám đốc: Giúp Giám đốc quản lý, điều hành một số lĩnh vực theo sự
phân công của Giám đốc.
- Các phòng chức năng: Thực hiện nhiệm vụ tham mưu, giúp việc cho Ban Giám
đốc Trung tâm theo từng lĩnh vực được phân công cụ thể, gồm có: Phòng Tổ chức –
Hành chính, Phòng Kế toán – Thống kê – Tài chính, Phòng Quản lý đầu tư xây
dựng, Phòng Kỹ thuật khai thác, Phòng Kế hoạch – Bán hàng & Marketing, Phòng
Chăm sóc khách hàng, Phòng Thanh toán cước phí, Phòng Công nghệ Thông tin.
Khối các đơn vị trực tiếp sản xuất:
- 09 Chi nhánh thông tin di động: Thực hiện nhiệm vụ quản lý, điều hành công tác
kinh doanh phát triển thuê bao, thực hiện công tác chăm sóc khách hàng, thanh toán
cước phí,… tại địa bàn quản lý do Trung tâm quy định.
- Đài vô tuyến, Đài chuyển mạch: Thực hiện nhiệm vụ quản lý, vận hành, bảo
dưỡng, khai thác mạng lưới thông tin di động của toàn khu vực miền Bắc.

6


- 04 Ban quản lý dự án: Thực hiện nhiệm vụ triển khai các dự án được phân công về
công tác phát triển mạng lưới, phát triển cơ sở hạ tầng.
- Đài hỗ trợ khách hàng 18001090 (gọi tắt là Đài 1090): Thực hiện nhiệm vụ quản
lý, điều hành, vận hành, khai thác các hệ thống hỗ trợ trả lời khách hàng qua điện
thoại.
Là doanh nghiệp Nhà nước, hoạt động trong lĩnh vực công nghệ viễn thông, vì
vậy đòi hỏi đội ngũ cán bộ quản lý của Trung tâm phải rất năng động, nhạy bén để
đáp ứng kịp thời với sự phát triển không ngừng, sự cạnh tranh gay gắt của thị
trường di động trong và ngoài nước. Trung tâm thông tin di động khu vực I đã coi

trọng việc xây dựng định hướng và kế hoạch cho việc đào tạo và phát triển là
nhiệm vụ ưu tiên hàng đầu trong quá trình phát triển. Đặc biệt là trong giai đoạn
hiện nay, nguồn nhân lực có chất lượng cao vốn là yếu tố vật chất quan trọng đối
với sự phát triển của lực lượng sản xuất và góp phần vào việc nâng cao tốc độ phát
triển kinh tế. Việc đào tạo nguồn nhân lực sau khi đã vào làm việc trong cơ quan
ngày càng trở nên cần thiết để theo kịp những thay đổi của nền kinh tế thị trường,
sự phát triển của khoa học công nghệ, cập nhập những thay đổi từ những chính
sách, quy định của Nhà nước, của ngành…nhằm để đưa Trung tâm phát triển hiệu
quả và bễn vững.
2. Công tác đào tạo, phát triển hiện nay ở Trung tâm I
* Ngành nghề kinh doanh:
+Dịch vụ viễn thông đường trục
+ Dịch vụ viễn thông- công nghệ thông tin
+ Dịch vụ truyền thông
+ Khảo sát, tư vấn, thiết kế, lắp đặt, bảo dưỡng các công trình viễn thông và CNTT
+ Sản xuất, kinh doanh xuất nhập khẩu, cung ứng vật tư, thiết bị viễn thông và
7


CNTT
+ Dịch vụ tài chính, tín dụng, ngân hàng
+ Dịch vụ quảng cáo
+ Kinh doanh bất động sản, cho thuê văn phòng
+ Các ngành, nghề khác theo quy định của pháp luật
* Đặc điểm về nhân lực hiện nay của Trung tâm I:
Tổng số cán bộ, công nhân viên chính thức hiện nay của Trung tâm là 378 người,
trong đó trình độ từ trở lên chiếm 80%; trình độ cao đẳng, trung cấp: 10%; các
trình độ khác 10%.
* Công tác đào tạo hiện nay:
- Hiện tại toàn Công ty đang áp dụng tiêu chuẩn ISO 9001-2008 vào hệ thống quản

lý trong toàn Công ty. Về công tác đào tạo, Công ty đã ban hành quy trình đào tạo
QT 6.2-02, các Trung tâm thực hiện theo quy trình đạo tạo này:
+ Giám đốc Công ty phê duyệt kế hoạch đào tạo định kỳ hàng năm và kế hoạch
đào tạo đột xuất, ký hợp đồng đào tạo với các đơn vị.
+ Giám đốc Trung tâm xác định các nhu cầu đào tạo cấp công ty, xem xét và phê
duyệt nhu cầu đào tạo cấp Trung tâm.
+ Trưởng Phòng Tổ chức – Hành chính xác định và tiếp nhận các nhu cầu đào tạo
cấp Trung tâm, lập kế hoạch đào tạo và tổ chức thực hiện việc đào tạo sau khi được
Giám đốc Trung tâm phê duyệt. Đánh giá, lựa chọn và làm các thủ tục thuê các đơn
vị khác đào tạo bên ngoài.
+ Trưởng các đơn vị: Xác định nhu cầu đào tạo cho nhân viên thuộc bộ phận mình
quản lý, theo dõi việc áp dụng kiến thức đã học và thực tế công việc để có cơ sở
đánh giá tính hiệu quả của đào tạo.
- Đối với các khóa đào tạo nước ngoài, thì cán bộ được cử đi học phải đạt yêu cầu
tối thiểu về trình độ tiếng Anh như sau: TOEIC 450 điểm, TOEFL 430 điểm;
TOEFL IBT 40 điểm hoặc IELTS: 5.0 điểm.
8


- Quy trình để thực hiện 01 khóa đào tạo cũng tiến hành theo 05 bước đã nêu phần
lý thuyết.
* Các hình thức đào tạo hiện nay đang áp dụng:
- Đào tạo các khoá học ngắn hạn: Quản lý, kế hoạch, kinh doanh,...
- Đào tạo các khoá nghiệp vụ kỹ thuật, phát triển công nghệ, sản phẩm mới,..
- Đào tạo nhân viên mới.
- Các khoá học phát sinh tham dự tập huấn các nghiệp vụ bắt buộc của ngành.
Ngoài ra các khóa đào tạo có thể được thực hiện theo các hình thức khác nhau sao
cho đáp ứng được các yêu cầu về đào tạo, có thể bao gồm: Đào tạo trên công việc;
đào tạo tại Công ty; đào tạo bên ngoài Công ty.
3. Ưu và nhược điểm trong công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

hiện nay của Trung tâm I.
Ưu điểm:
- Trung tâm đã biết cách sử dụng tối đa nội lực của mình trong công tác đào
tạo nhân sự để từ đó đề bạt, phát triển nhân sự và giúp họ làm tốt công việc hiện
tại. Cụ thể: Đối với nhân viên Trung tâm áp dụng chủ yếu phương pháp dạy kèm
tại chỗ. Phương pháp này được áp dụng khá hợp lý và đã phát triển được kỹ năng
công nghệ của công nhân
- Hiện nay Trung tâm đã xây dựng được đội ngũ lao động trẻ, trình độ
chuyên môn cao về cơ bản đáp ứng được yêu cầu kinh doanh, góp phần quan trọng
nâng cao hiệu quả kinh doanh.
- Trung tâm luôn tạo mọi điều kiện thuận lợi để cán bộ công nhân viên tự
nâng cao trình độ học vấn cũng như tay nghề của bản thân bằng cách như; giới
thiệu và tạo mọi điều kiện thuận lợi về thời gian để nhân viên có thể tham dự các
hội nghị hội thảo chuyên sâu, các bài nói chuyện chuyên đề, các lớp tại chức...
Tồn tại:

9


- Trung tâm chưa đa dạng hoá các loại hình, phương pháp phát triển nhân sự.
Điều này khiến cho việc học tập của cán bộ công nhân viên gặp không ít khó
khăn, ảnh hưởng đến quy mô cũng như chất lượng của công tác phát triển của
Trung tâm.
- Chưa có được các chính sách hợp lý nhằm kết hợp được một cách hài hoà
giữa lợi ích của người lao động với lợi ích của Trung tâm trong việc cùng thực hiện
công tác phát triển nhân sự. Từ đó chưa thực sự khuyến khích được người lao động
tự nguyện tích cực, tham gia vào quá trình đào tạo, để phát triển nhân sự.
- Nội dung của công tác đào tạo và phát triển nhân sự của Trung tâm còn
nhiều hạn chế chưa thực sự giúp ích đắc lực cho thực tế công tác của cán bộ công
nhân viên. Tuy đặc thù củẩmTung tâm là kinh doanh dịch vụ nhưng tỷ lệ cán bộ

công nhân viên thông thạo ngoại ngữ còn thấp, có kết quả này một phần là do Trung
tâm chưa thực sự chú ý đúng mức tới công tác nâng cao trình độ ngoại ngữ của cán bộ
công nhân viên.
III. MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG CÔNG
TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN TẠI TRUNG TÂM
Để phục vụ cho hoạt động sản xuất kinh doanh trước mắt và lâu dài, thì hầu
như toàn bộ cán bộ lãnh đạo, quản lý, các chuyên viên về lĩnh vực kinh tế, tài chính,
kỹ thuật đều phải được đào tạo thêm về chuyên môn, hoàn thiện các kỹ năng, các
kiến thức hỗ trợ công việc (tin học, ngoại ngữ, giao tiếp,…)
Để thuận lợi cho công tác đào tạo cán bộ quản lý, phù hợp với từng loại đối
tượng thì cần phân loại cán bộ lãnh đạo quản lý của Trung tâm. Có rất nhiều cách
nhưng ở đây ta sẽ phân loại cán bộ quản lý theo:
+ Cán bộ quản lý đứng đầu các cấp quản lý: Ban Giám đốc Trung tâm
+ Cán bộ quản lý nghiệp vụ: Trưởng, phó đơn vị
+ Tổ trưởng.
10


1. Xác định nhu cầu đào tạo cho từng loại cán bộ
Xác định nhu cầu đào tạo là việc làm quan trọng nhất trong chiến lược đào tạo. Việc
xác định nhu cầu đào tạo gồm các điểm chính như sau:
Tần suất xác định nhu cầu đào tạo: Tối thiểu một năm phải xác định nhu cầu đào
tạo một lần đối với Ban Giám đốc Trung tâm, 06 tháng một lần đối với cấp Trưởng,
phó đơn vị và 03 tháng một lần đối với cấp Tổ trưởng.
2. Cách thức đào tạo:
Cách thức đào tạo là một yếu tố quan trọng quyết định chất lượng đào tạo. Như
chúng ta thường thấy hầu như trong các trường đại học vẫn tồn tại cách thức đào tạo
theo kiểu độc thoại, giảng viên giảng bài, học viên thụ động nghe. Hiện nay ở các
khóa học bồi dưỡng cán bộ quản lý đã chú ý đưa vào các cách thức đào tạo như trao
đổi, thảo luận nhưng thời gian dành cho các cách thức này thường rất ít; chưa kể tới

một số cách thức khác rất ít khi được đề cập đến như phiếu thăm dò ý kiến, tham
quan thực tế hay tự học theo nhiệm vụ mặc dù kết quả của các cách thức này không
phải là nhỏ.
3. Chương trình đào tạo
Các chương trình đào tạo mang tính chất ngắn hạn tại Trung tâm phải được thiết kế
trên cơ sở tổng hợp và phân tích thực trạng nguồn cán bộ, yêu cầu nhiệm vụ hiện tại
để lấp đầy khoảng cách chênh lệch về năng lực của cán bộ quản lý với yêu cầu chất
lượng công việc.
Các chương trình đào tạo mang tính chất dài hạn phải được tiến hành thiết kế trên cơ
sở quy hoạch chiến lược phát triển của từng đơn vị và trên cơ sở nghiệp vụ, chức
danh, vị trí công tác của cán bộ quản lý. Ngoài ra, ở tầm vĩ mô phải có chương trình
đào tạo các cán bộ quản lý theo kế hoạch để đáp ứng nhu cầu chiến lược phát triển
Trung tâm. Chương trình đào tạo phải được thiết kế trong khuôn khổ khả năng tài
chính, nguồn lực của Trung tâm.
11


3.1. Chương trình đào tạo ngắn hạn:
Chương trình đào tạo nhằm đáp ứng các tiêu chuẩn nghiệp vụ, chức danh của cán bộ
như đã quy định. Chương trình đào tạo này nhằm giúp cho cá nhân và ban lãnh đạo,
điều hành Trung tâm thay đổi và đáp ứng được các yêu cầu thực hiện công việc tốt
hơn, hiệu quả hơn.
3.2. Chương trình đào tạo dài hạn
Chương trình đào tạo dài hạn nhằm đáp ứng các nhu cầu sau:
Nhu cầu đào tạo nhằm đáp ứng đầy đủ các tiêu chuẩn, nghiệp vụ, chức danh của đội
ngũ cán bộ, chuyên viên như đã quy định tại các vị trí công tác trong phạm vi toàn
Trung tâm.
Nhu cầu đào tạo nhằm giúp cho cá nhân thay đổi và đáp ứng những yêu cầu trong
tương lai phù hợp với chiến lược phát triển sản xuất kinh doanh của Trung tâm.
Chương trình đào tạo dài hạn áp dụng cho việc nâng cao trình độ chuyên môn

nghiệp vụ (đào tạo sau đại học) cho các cán bộ đang công tác nằm trong diện quy
hoạch và sinh viên đang được đào tạo trong dự kiến tuyển dụng bổ sung vào nguồn
lực trong tương lai của Trung tâm.
Chương trình đào tạo này tập trung vào việc cung cấp cho Trung tâm những cán bộ
chuyên môn có trình độ cao.
Phải xem công việc đào tạo như một hoạt động hết sức cần thiết và thông thường, là
một kênh trao đổi giữa nhà quản lý với nhân viên về mục tiêu, kế hoạch, cách thức
thực hiện công việc… vốn là nguyên liệu và đích ngắm đến khi xây dựng nên các
chương trình đào tạo nội bộ. Chất lượng tổ chức và tham dự đào tạo nội bộ của đơn
vị cần được xét vào thành tích chung của đơn vị đó bên cạnh các tiêu chí về chuyên
môn, nghiệp vụ. Tương tự, chất lượng đào tạo nội bộ cũng được xét cho cả hai phía,
nhà quản lý và nhân viên của mình. Nhà quản lý cần được nhận xét về chất lượng
12


phát triển nhân sự của mình, thông qua trao đổi, cung cấp thông tin, phát triển kỹ
năng của nhân viên. Nhân viên cần được đánh giá về thái độ, biểu hiện trong đào tạo
và các thay đổi sau đào tạo. Các thông tin liên quan đến đào tạo nội bộ cần được ghi
nhận, lưư trữ, phân tích để ngày càng tối ưu hóa hiệu quả và chi phí nguồn lực sử
dụng.
3.3. Đào tạo tập trung
Đây là hình thức đào tạo trong đó cán bộ được đào tạo và nâng cao trình độ chuyên
môn nghiệp vụ ở bên ngoài nơi làm việc. Những cán bộ bắt đầu vị trí công tác mới
đều có một giai đoạn đào tạo có định hướng đặc biệt.
Đào tạo cho các nhu cầu đặc biệt: thông thường là dạng đào tạo có sử dụng việc đào
tạo ở bên ngoài Trung tâm (học tại chức, cao học, nghiên cứu sinh, các lớp bồi
dưỡng chuyên đề,…). Khi Trung tâm thay đổi môi trường làm việc, hình thức tổ
chức kinh doanh cần phải cử cán bộ đi học ở các trường trong nước và quốc tế để
nâng cao trình độ phù hợp với sự thay đổi đó.
Khuyến khích các cá nhân tự nguyện học thêm các kỹ năng và kiến thức mới tại các

lớp học thêm ngoài giờ.
4. Các định hướng đào tạo:
- Đào tạo trên đại học
Hình thức này được đào tạo nhằm đáp ứng tiêu chuẩn hóa cán bộ. Nguồn cán bộ để
đào tạo là các cán bộ đang công tác tại Trung tâm.
Nguồn nhân lực này phải được đào tạo tại các cơ sở đào tạo tốt nhất trong nước hoặc
ở nước ngoài và phải đưa vào diện quy hoạch sử dụng lâu dài. Những người thuộc
diện đào tạo theo quy hoạch sử dụng của Trung tâm lần lượt được trang bị kiến thức
về lý thuyết, được bố trí công tác một thời gian nhất định ở các đơn vị. Thông qua
thực tiễn họ được lần lượt được trải qua các vị trí quản lý để trở thành những cán bọ
13


lãnh đạo chủ chốt. Những cán bộ quản lý được đào tạo có hệ thống này cũng phải
được thanh lọc, phân loại và đào thải nếu không đáp ứng được yêu cầu, nhiệm vụ.
- Các giải pháp hỗ trợ đào tạo
Để cho công tác đào tạo đạt chất lượng cao, Trung tâm cần có các biện pháp nhằm
hỗ trợ cho công tác đào tạo như:
- Đầu tư trang thiết bị phục vụ đào tạo.
- Thành lập quỹ khuyến học.
- Các chính sách về hỗ trợ học bổng, khuyến khích các cán bộ tự nâng cao kiến thức
và kỹ năng làm việc.
- Phân cấp đào tạo.
- Kinh phí đào tạo.
Bảng 1. Kết quả xác định phần hỗ trợ kinh phí đào tạo nâng cao trình độ cho đội
ngũ cán bộ quản lý của Trung tâm I VMS giai đoạn 2008 – 2010 (%)

Năm

Ban Giám đốc

Trưởng phó đơn

Tổ trưởng

Trung tâm

vị

2008

100

50

50

2010

100

70

70

Bảng 1:. Xác định suất hỗ trợ đào tạo nâng cao trình độ cho đội ngũ cán bộ quản lý
của Trung tâm I VMS giai đoạn 2008 – 2010 (triệu đồng/người)
Năm

Ban Giám đốc

Trưởng phó đơn

Tổ trưởng

Trung tâm

vị

2008

15

7

2

2010

170

120

14

14


5. Đề ra tiêu chuẩn tổ chức thực hiện đào tạo
Địa điểm đào tạo: Với các chương trình dành cho học viên từ cấp tổ trưởng trở lên,

việc đào tạo tại địa điểm khác với nơi làm việc là điều bắt buộc nhằm đảm bảo chất
lượng dạy và học. Lựa chọn các địa điểm tổ chức đào tạo phù hợp với nội dung khóa
học.
Hỗ trợ của đơn vị: Cấp quản lý trực tiếp và đồng nghiệp có trách nhiệm hỗ trợ học
viên trong công việc để tránh tình trạng học viên mất tập trung, hay phải vắng mặt
để quay về văn phòng xử lý công việc. Chất lượng tham dự đào tạo của học viên
(đầy đủ, đúng giờ) được tính vào điểm đánh giá chất lượng công tác của cá nhân và
đơn vị.
Phương pháp đào tạo: Sử dụng phương pháp tập trung vào học viên, trong đó thời
gian học viên làm việc chiếm ít nhất 40% thời lượng chương trình đào tạo. Ưu tiên
sử dụng các nội dung nghe nhìn, các hoạt động ngoài trời, các hình thức nhập vai,
bài tập tình huống, thảo luận, trình bày… để khuyến khích sự sáng tạo, chủ động của
học viên. Trước mỗi khóa học yêu cầu giảng viên (nội bộ hoặc bên ngoài) thực hiện
công tác tìm hiểu nhu cầu để có những điều chỉnh nội dung đào tạo cho sát thực tế.
Ngoài ra phải tự làm điều tra, nghiên cứu thực trạng của các vấn đề mà chương trình
đào tạo đề cập đến. Ví dụ: Đào tạo về PR (quan hệ công chúng) phải tìm hiểu điều
tra thực trạng công tác PR tại Trung tâm.
Sử dụng cơ sở, trang thiết bị tiêu chuẩn, hiện đại phù hợp với học viên, ví dụ phòng
học có ánh sáng tự nhiên, có điều hòa trung tâm.
Sau khi kết thúc đào tạo, học viên viết đánh giá chương trình và kế hoạch hành động
cá nhân cho cấp quản lý trực tiếp, định kỳ đo lường mức độ áp dụng và hiệu quả
mang lại cho công việc để có đề xuất đào tạo mở rộng và nâng cao.
Khuyến khích học viên chủ động giảng dạy lại những nội dung được đào tạo cho
đồng nghiệp và cấp dưới trực tiếp.
15


Khuyến khích đề đạt ý kiến, sáng kiến để tạo điều kiện thực hiện nội dung được học.
IV. KẾT LUẬN
Trong nền kinh tế thị trường hiện nay, nguồn nhân lực nói chung và cán bộ quản lý

kinh doanh nói riêng đóng vai trò rất quan trọng trong sự phát triển và tồn tại bên
vững của doanh nghiệp; Chất lượng, sự thỏa mãn khách hàng đã trở thành một yếu
tố sống còn của doanh nghiệp trong cạnh tranh. Để đạt được các yếu tố này, doanh
nghiệp cần có chất lượng nguồn nhân lực thực sự tốt, đảm bảo yêu cầu. Và để có
được đội ngũ cán bộ lãnh đạo, quản lý có chất lượng thì không có phương pháp nào
tốt hơn là đào tạo bồi dưỡng chuyên môn nghiệp vụ, huấn luyện các kỹ năng thông
qua các cơ sở đào tạo và thực tiễn sản xuất kinh doanh.
Trung tâm I - VMS đang phải luôn đối mặt với những thử thách, cạnh tranh ngày
càng gay gắt của thị trường viễn thông di động. Vì vậy mà quản lý sự thay đổi là
một yêu cầu cấp thiết đối với đội ngũ cán bộ quản lý của Trung tâm. Việc thường
xuyên đào tạo, bồi dưỡng nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ, trình độ quản lý
đối với các cán bộ quản lý, lãnh đạo là một trong những cách làm nhằm cải thiện,
phát triển năng lực làm việc, chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý của Trung tâm. Bên
cạnh đó giải pháp đổi mới về chính sách thu hút và sử dụng chuyên gia quản lý tại
Trung tâm. Với truyền thống đi trước đón đầu, quyết tâm cao phấn đấu hoàn thành
nhiệm vụ chính trị của đội ngũ cán bộ lãnh đạo, quản lý cùng toàn thể công nhân
viên trong Trung tâm I - VMS, nhất định bằng những giải pháp hiệu quả trong quản
lý con người, trong chiến lược kinh doanh, Trung tâm sẽ ngày càng đáp ứng được
những yều cầu, đòi hỏi ngày càng cao của thị trường và thách thức trong thời kỳ hội
nhập./.

16


TÀI LIỆU THAM KHẢO:
1. Tập bài giảng môn Quản trị nguồn nhân lực của Đại học Griggs – Hoa Kỳ.
2. Sách Quản trị Nhân sự - Nguyễn Hữu Thành - Nhà XB Lao động.
3. Sách Quản trị Nguồn nhân lực – PGS.TS. Đồng Thị Thanh Phương – Nhà
XB Thống kê.

17