Nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến hiệu quả công tác truyền thông nội bộ tại công ty cp sợi phú bài

Khóa luận tốt nghiệp đại học

GVHD: Th.s Trương Thị Hương Xuân
PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ

1. Lí do chọn đề tài
Ngày nay nhiều tổ chức nhận thấy rằng nhân viên trong tổ chức của mình phải
được xem như những khách hàng bên trong của mình và mọi nhu cầu của họ có thể
cũng phải được tổ chức làm hài lòng trước khi thõa mãn khách hàng bên ngoài.
Thông thường nói đến truyền thông, các doanh nghiệp trong nước thường tập trung
cho truyền thông tiếp thị nhắm đến việc xây dựng thương hiệu cho đối tượng bên
ngoài (bao gồm khách hàng, đối tác, nhà đầu tư hay các phương tiện truyền thông) mà
rất ít quan tâm đến truyền thông nhân viên nội bộ. Rõ ràng, nếu chỉ chú trọng đến các
hoạt động truyền thông tiếp thị bên ngoài mà bỏ qua việc truyền thông thương hiệu
cho nhân viên, thì hiệu quả truyền thông chung sẽ hạn chế
Theo số liệu nghiên cứu nhân sự (công ty tư vấn DG&A Mỹ) hiện chỉ có 37%
nhân viên hiểu rõ mục đích mà tổ chức đang theo đuổi và lý do tại sao: 20% nhân
viên hiểu được vai trò và công việc của bản thân có ý nghĩa như thế nào đối với mục
đích của tổ chức, khoảng 1/3 nhân viên mong muốn đóng góp cho tổ chức. Nghiên
cứu còn cho thấy các tổ chức có giao tiếp và truyền thông nội bộ hiệu quả có khả
năng duy trì nhân viên cao gấp 4 lần so với các tổ chức giao tiếp kém hiệu quả
Theo quan điểm quản trị mới, nhân viên chính là một loại khách hàng quan
trọng mà doanh nghiệp cần làm hài lòng trước tiên để đảm bảo "đối tác nội bộ" này
tích cực tham gia đóng góp cho công ty, gắn bó lâu dài và nỗ lực phục vụ khách hàng
tốt nhất.
Như vậy, một tổ chức có công tác truyền thông nội bộ tốt chỉ nhắm đến việc
thông báo hay truyền đạt được thông điệp mà còn nhắm đến mục tiêu cao hơn là kết
nối chiến lược kinh doanh với vai trò và hiệu quả của từng nhân viên. Doanh nghiệp
truyền thông nội bộ tốt sẽ tạo sự khác biệt, gia tăng năng suất và sử dụng hiệu quả
nguồn lực tốt hơn.
Công ty Cổ phần sợi Phú Bài là một trong những công ty có mặt khá lâu trên

địa bàn Tỉnh, trong những năm vừa qua thì công ty luôn giữ được mức tăng trưởng
đáng kể trong giai đoạn suy thoái kinh tế. Được biết công ty có nhiều chính sách tạo
điều kiện cho nhân viên được làm việc, được giao lưu học hỏi rất hiệu quả. Chính
điều đó đã tạo sự liên kết vững chắc cho toàn tập thể của công ty để có thể vượt qua
những khó khăn, thử thách mà tổ chức gặp phải.
Với tất cả lý do nêu trên, tôi đã chọn đề tài: “NGHIÊN CỨU CÁC NHÂN
TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN HIỆU QUẢ CÔNG TÁC TRUYỀN THÔNG NỘI BỘ
TẠI CÔNG TY CP SỢI PHÚ BÀI”. Thông qua việc phân tích các yếu tố ảnh hưởng
đến quá trình truyền thông nội bộ ảnh hưởng đến nhận thức của mỗi nhân viên để đưa

SVTH: Nguyễn Thanh Đức- K42 Marketing

1


Khóa luận tốt nghiệp đại học

GVHD: Th.s Trương Thị Hương Xuân

ra những chiến lược quan trọng nhằm duy trì cũng như cải thiện các mối quan hệ
trong tổ chức của công ty.
2.Mục tiêu nghiên cứu
Mục tiêu tổng quát:
Hệ thống hoá những vấn đề về lý luận và thực tiễn liên quan đến đề tài nghiên
cứu. Tìm hiểu đánh giá các nhân tố tác động đến hiệu quả công tác truyền thông nội
bộ của một tổ chức qua đó đưa ra những đề xuất nhằm duy trì và cải thiện hiệu quả
hơn công tác truyền thông nội bộ tại công ty.
Mục tiêu cụ thể:
 Tìm hiểu thực trạng công tác truyền thông nội bộ tại công ty
 Tìm hiểu các nhân tố ảnh hưởng đến quá trình truyền thông nội bộ của công ty

 Đánh giá hiệu quả của công tác truyền thông nội bộ của công ty đến mỗi nhân
viên trong các phòng ban
 Sử dụng những kết quả nghiên cứu để có những đề xuất, kiến nghị làm ý kiến
tham khảo cho công ty
3.Đối tượng nghiên cứu:
 Các hoạt động truyền thông nội bộ tại công ty
 Các nhân viên đang làm việc tại các phòng ban trong công ty
4. Phạm vi nghiên cứu
+ Phạm vi không gian: nghiên cứu thực hiện tại trụ sở công ty
+ Phạm vi thời gian:
 Thu thập dữ liệu thứ cấp về những hoạt động truyền thông nội bộ của công ty
sợi Phú Bài từ trước đến nay.
 Thông tin sơ cấp được thu thập bằng việc phỏng vấn trực tiếp bằng bảng hỏi
với nhân viên làm việc tại công ty.
5. Phương pháp nghiên cứu:
5.1 Tiến trình nghiên cứu:
Quy trình nghiên cứu, các bước thực hiện:
Thiết kế bảng hỏi, điều tra thử và tiến hành điều chỉnh bảng câu hỏi sao cho
thật rõ ràng nhằm thu được kết quả để có thể đạt được mục tiêu nghiên cứu. Sử dụng
phương pháp định tính nhằm thiết lập thang đo lường các thuộc tính của 6 yếu tố tạo
nên tính hiệu quả cho truyền thông nội bộ doanh nghiệp
Phỏng vấn chính thức: dùng phỏng vấn trực tiếp, người phỏng vấn phải giải thích nội
dung bảng hỏi để người trả lời hiểu câu hỏi và trả lời chính xác theo những đánh giá của họ.
SVTH: Nguyễn Thanh Đức- K42 Marketing

2


Khóa luận tốt nghiệp đại học

GVHD: Th.s Trương Thị Hương Xuân

Bước

Phương
pháp

Kỹ thuật

Mẫu

Thời
gian

Địa điểm

Sơ bộ

Định tính

Phỏng vấn nhóm

10

3/2012

Công ty

Chính thức

Định lượng

Phỏng vấn trực tiếp

150

3/2012

Công ty

5.1.1 Nghiên cứu sơ bộ
Chia làm 2 giai đoạn
 Giai đoạn 1: lấy ý kiến nhận xét cho bảng điều tra phòng kinh doanh. Mục
đích của giai đoạn này nhằm hiệu chỉnh bảng hỏi
 Giai đoạn 2: tiến hành khảo sát nhóm (lấy đại diện khoảng 8-10 nhân viên ở
mỗi cấp độ quản lí để tiến hành điều tra thử) sau đó có quyết định thêm hay
bớt những câu hỏi trong bảng phỏng vấn.
5.1.2 Nghiên cứu chính thức
Được thực hiện bằng phương pháp nghiên cứu định lượng. nghiên cứu định
lượng được thực hiện thông qua phương pháp phỏng vấn trực tiếp và phỏng vấn theo
nhóm nhận thức. Kết quả nghiên cứu chính thức dùng để kiểm định lại mô hình lý
thuyết.
Phỏng vấn trực tiếp

Số thứ tự nhóm

Phòng/ban

1

Sản xuất

2

Kinh doanh

3

Tài chính, kế toán

4…

……

Chuẩn bị kế hoạch phỏng vấn: soạn thảo một danh sách các phòng, ban để phỏng vấn.

SVTH: Nguyễn Thanh Đức- K42 Marketing

3


Khóa luận tốt nghiệp đại học

GVHD: Th.s Trương Thị Hương Xuân

Sơ đồ 1:QUY TRÌNH NGHIÊN CỨU
Cơ sở lý thuyết

Thang đo dựa
trên mô hình lí

thuyết

Thảo luận nhóm,
sự tư vấn của các
chuyên gia

Điều chỉnh
Bảng hỏi

Thang đo
Chính thức

Nghiên cứu định
lượng

Đề xuất các
giải pháp để
phát triển mô
hình quản lí
truyền thông
nội bộ theo 4
giai đoạn trong
mô hình lí
thuyết

Phân tích
hồi quy:
-Xây dựng
mô hình
nghiên cứu

-Kiểm định
các giả
thuyết

SVTH: Nguyễn Thanh Đức- K42 Marketing

Phát triển và xử lý thang
đo:
-nghiên cứu mô tả
-sử dụng các kiểm định
thống kê để phân tích đánh
giá
- Hệ số cronbach anpha để
kiểm tra mức độ chặt chẽ
giữa các mục hỏi
-Loại các biến có cronbach
alpha nhỏ
4


Khóa luận tốt nghiệp đại học

GVHD: Th.s Trương Thị Hương Xuân

5.2 Phương pháp thu thập số liệu
5.2.1 Đối với thông tin thứ cấp
 Thu thập thông tin, số liệu liên quan đến công ty Sợi Phú Bài về quá trình phát
triển và hình thành, quy mô, cơ cấu lao động, công tác xây dựng nội bộ từ
trước đến nay trong thời gian tôi thực tập tại công ty
 Thu thập các tài liệu liên quan từ báo chí, Internet, các khóa luận tốt nghiệp đại

học và cao học, các tài liệ nước ngoài.
5.2.2 Đối với thông tin sơ cấp
 Phương pháp phỏng vấn: phỏng vấn trực tiếp nhân viên tại Sợi Phú Bài-TP
Huế trong thời gian 26-3-2012 đến 31-3-2012.
 Phương pháp lấy mẫu: sử dụng phương pháp chọn mẫu theo hệ thống
 Số lượng mẫu điều tra: 150
 Kết quả điều tra: 144 ( loại 6 phiếu điều tra không hợp lệ)
5.3 Phương pháp xử lý số liệu và phân tích số liệu
Kết quả thu thập ý kiến đánh giá của nhân viên ở các bộ phận ở công ty thông
qua bảng hỏi được xử lý trên phần mềm SPSS 16.0. Đối với các vấn đề định tinh
được nghiên cứu trong đề tài được sử dụng thang đo 5 mức độ (thang điểm Likert, từ
1: Rất không đồng ý đến 5: rất đồng ý) để lượng hóa các mức độ đánh giá của đối
tượng nghiên cứu và để trở thành các biến định lượng. Bằng phần mềm SPSS, đề tài
sử dụng các phương pháp phân tích dưới đây:
5.3.1 Đánh giá độ tin cậy thang đo thông qua đại lượng Cronbach Alpha
Nguyên tắc kết luận, theo nhiều nhà nghiên cứu thì khi:
 0,8≤ Cronbach Alpha ≤ 1: Thang đo lường tốt
 0,7≤ Cronbach Alpha ≤ 0,8 :Thang đo lường có thể sử dụng được.
 0,6 ≤ Cronbach Alpha ≤ 0,7 : Có thể sử dụng được trong trường hợp khái
niệm đang nghiên cứu là mới hoặc mới đối với người trả lời trong bối cảnh
nghiên cứu.

SVTH: Nguyễn Thanh Đức- K42 Marketing

5


Khóa luận tốt nghiệp đại học

GVHD: Th.s Trương Thị Hương Xuân

5.3.2 Thống lê tần suất, tính toán giá trị trung bình
Phương pháp thống kê mô tả: Thống kê và chỉ lấy giá trị Frequency(tần suất),
valid percent(%) và Mean (giá trị trung bình) trong bảng thống kê.
5.3.3 Phương pháp phân tích nhân tố khám phá
Với đề tài này, tôi đã sử dụng phương pháp nhân tố khám phá (EFA) với mục
đích rút gọn 1 tập biến nhiều biến quan sát phụ thuộc lẫn nhau thành một tập
biến( gọi là các yếu tố) ít hơn để chúng có ý nghĩa hơn nhưng vẫn chứa đựng hầu hết
thông tin của các biến nguyên thủy ( biến quan sát hay cá thuộc tính đo lường)
Cách trích nhân tố mà chúng tôi sử dụng là phương pháp trích thành phần
chính(Principal components) với phép quay vuông góc (Varimax). Hai yêu cầu chính
khi sử dụng phân tích nhân tố khám phá là phương sai trích( nói lên các yếu tố trích
được bao nhiêu phần trăm phương sai biến quan sát) và trọng số nhân tố ( biểu thị
mối quan hệ giữa biến quan sát và yếu tố). Yêu cầu của phương sai trích là phải đạt từ
50% trở lên và trọng số là 0,5 trở lên. Ngoài ra trị số KMO (Kasiser-Meyer-Olkin: là
chỉ số dùng để xem xét sự thích hợp của phân tích nhân tố) phải có giá trị trong
khoảng 0,5-1 thì phân tích mới thích hợp, còn nếu như trị số này nhỏ hơn 0,5 thì phân
tích nhân tố có khả năng không thích hợp với dữ liệu. Ngoài ra, phân tích nhân tố còn
dựa vào Eigenvalue để xác định số lượng nhân tố. Chỉ những nhân tố có Eigenvalue
lớn hơn 1 thì mới được giữ lại trong mô hình. Đại lượng Eigenvalue đại diện cho
lượng biến thiên được giải thích bởi nhân tố. Những nhân tố có Eigenvalue nhở hơn 1
sẽ không có tác dụng tóm tắt thông tin tốt hơn 1 biến gốc.
5.3.4 Phương pháp hồi quy tuyến tính bội
Sau khi rút trích được các nhân tố từ phân tích nhân tố khám phá EFA, dò tìm
các vi phạm giả định cần thiết trong mô hình hồi quy tuyến tính bội như: Kiểm tra hệ
số phóng đại phương sai VIF (Variance inflation factor) . Và hệ số R 2 đã được điều
chỉnh( Adjusted R square) cho biết mô hình hồi quy được xây dựng phù hợp đến mức
nào. Nếu các giả định không bị vi phạm, mô hình hồi quy tuyến tính được xây dựng.

SVTH: Nguyễn Thanh Đức- K42 Marketing

6


Khóa luận tốt nghiệp đại học

GVHD: Th.s Trương Thị Hương Xuân

5.3.5. Kiểm định giá trị trung bình tổng thể (one-sample T-Test)
Để khẳng định xem giá trị kiểm định có ý ngĩa vè mặt thống kê hay không với
độ tin cậy 95%
Giả thuyết và đối thuyết:

Ho: μ =Giá trị kiểm định (Test value)
H1: μ ≠ Giá trị kiểm định (Test value)

Mức ý nghĩa: α=0,05
Nếu mức ý nghĩa Sig >=0,05 thì chưa đủ cơ sở bác bỏ Ho
Nếu mức ý nghĩa Sig< 0,05 thì chưa có cơ sở chấp nhận H1
5.4. Phương pháp chọn mẫu
Áp dụng công thức chọn mẫu, mẫu dự kiến điều tra là:
Để tính kích cỡ mẫu, tôi sử dụng công thức sau:

Z α/22 * p * q
n ư=ư

e2

(p,q tỉ lệ nam nữ trong tổng thể)
Do tỉ lệ nam nữ trong tổng thể gần bằng nhau p  q  0,5 nên p.q  0, 25 . Ta

tính cỡ mẫu với độ tinh cậy là 95% và sai số cho phép e=8%. Lúc đó mẫu ta cần chọn
sẽ có kích cỡ mẫu lớn nhất: n=150 mẫu
Ta chọn kích cỡ mẫu là 150 nhân viên.
Phương pháp chọn mẫu dự kiến áp dụng là phương pháp chọn mẫu phân tầng tỉ
lệ. Ta dựa trên danh sách có được từ phòng tổ chức hành chính của công ty từ đó tính
được cơ cấu mẫu.

SVTH: Nguyễn Thanh Đức- K42 Marketing

7


Khóa luận tốt nghiệp đại học

GVHD: Th.s Trương Thị Hương Xuân

Như vậy ta có bảng cơ cấu mẫu điều tra:
Bảng 1.1: cơ cấu mẫu điều tra
STT
1
2
3
4
5
6
7

BỘ PHẬN
TỔNG SỐ (người)
Kinh doanh

3
Kế toán
1
Điều hành sản xuất
3
Tổ chức hành chính
2
Bảo vệ
2
Nhà ăn + y tế
5
Công nhân
134
Tổng cộng
150
(Nguồn: Số liệu điều tra 3/2012)

SVTH: Nguyễn Thanh Đức- K42 Marketing

8


Khóa luận tốt nghiệp đại học

GVHD: Th.s Trương Thị Hương Xuân

PHẦN II- NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU
CHƯƠNG I: TỔNG QUAN VỀ VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU
1.1 CƠ SỞ LÍ LUẬN
1.1.1 Lí thuyết về truyền thông nội bộ

1.1.1.1. Khái niệm
Giao tiếp hiệu quả có thể được xem như là nền tảng của hiện đại tổ chức. Các
tổ chức đang bị ảnh hưởng mạnh mẽ bởi môi trường của họ, và để tồn tại, thương
hiệu hiện tại của chính mình công ty liên phải liên tục truyền cảm hứng cho nhân viên
với giá trị thương hiệu nhằm thúc đẩy cho các cá nhân còn lại và cũng có kết quả tạo
nên lợi ích chung cho tổ chức (Overman 2006).
Theo Smit và Cronjè (2002), một số thách thức phải đối mặt với hiện đại tổ
chức bao gồm toàn cầu hóa, công nghệ tiến bộ; xây dựng mối quan hệ với các bên
liên quan bên trong và bên ngoài, lực lượng lao động mới và nhu cầu gia tăng khách
hàng, tầm quan trọng mong đợi của người lao động. Thay đổi đã trở thành một phần
cố hữu của doanh nghiệp và để tồn tại các tổ chức cần phải dự đoán những thay đổi
và sau đó đáp ứng với nó.
Theo Lee (2005), các phương tiện qua đó một tổ chức ứng phó với môi trường
bên ngoài của nó là thông qua chiến lược. Cá nhân và các nhóm trong một tổ chức
tìm kiếm để thực hiện chiến lược. Chỉ có một hệ thống liên lạc nội bộ của công ty
mới cung cấp thông tin này một cách hiệu quả
Thông tin liên lạc nội bộ là mộtz cấu trúc đa chiều. Nhân viên không chỉ đơn
thuần là hài lòng hay không hài lòng với truyền thông nói chung, nhưng họ có thể
những mức độ khác nhau về các khía cạnh của truyền thông (Clampitt & Downs
1993).
Trong số có thể phân biệt nhiều giữa các loại thông tin liên lạc nội bộ,
một là giữa truyền thông theo chiều ngang và chiều dọc ngang là đề cập đến các cá
nhân chính thức tương tác với các đồng nghiệp gần gũi cùng cấp. Ngược lại, theo
chiều dọc truyền thông đề cập đến làm việc liên quan đến thông tin liên lạc lên và
xuống hệ thống phân cấp tổ chức và có thể từ nhân viên nhận được thông tin về các
chiến lược tổ chức để khả năng cho thông tin phản hồi từ dưới lên.
Mặc dù định nghĩa của thông tin nội bộ khác nhau rất nhiều:
Truyền thông nội bộ là quá trình chia sẻ thông tin với các cá nhân khác. Quá
trình này liên quan đến việc thu thập, xử lý, phổ biến và lưu trữ thông tin(ARGENTI
1996).

Truyền thông nội bộ không chỉ các kênh của truyền thông trong tổ chức của
bạn, chẳng hạn như bản tin nội bộ, bảng thông báo hoặc các cuộc họp nhân viên . Nó
không phải là một quá trình diễn ra từ đầu. Thay vào đó, truyền thông nội bộ đề cập
SVTH: Nguyễn Thanh Đức- K42 Marketing

9


Khóa luận tốt nghiệp đại học

GVHD: Th.s Trương Thị Hương Xuân

đến sự tương tác gần như không đổi trong tổ chức của bạn. Vì vậy, truyền thông nội
bộ bao gồm cả thông tin liên lạc công khai như các cuộc họp, bản ghi nhớ, và các
hình thức nhiều hơn bình thường của truyền thông.(Civicus toolkit)
Nội bộ thông tin liên lạc là chức năng chịu trách nhiệm về thông tin liên lạc
hiệu quả giữa các thành viên trong một tổ chức . (Wikipedia)
Nói chung thì tất cả các định nghĩa đó đều xoay quanh 3 vấn đề đó là:
 Truyền thông nội bộ liên quan đến thông điệp, mục đích, chỉ đạo và các
phương tiện truyền thông
 Hoạt động truyền thông nội bộ liên quan đến con người, thái độ, cảm xúc,mối
quan hệ và kỹ năng
 Thông tin liên lạc nội bộ xảy ra trong một hệ thống mở phức tạp và ảnh hưởng
đến môi trường của nó.
1.1.1.2. Tầm quan trọng của truyền thông nội bộ trong tổ chức
 Truyền thông nội bộ có ý nghĩa quan trọng trong bất kỳ tổ chức nào vì nó xây
dựng nền văn hóa tổ chức. Văn hóa tổ chức là môi trường của tổ chức dựa trên
các giá trị, nhiệm vụ và quy trình làm việc. Khi tất cả các thành viên của tổ
chức nắm giữ các giá trị tương tự, hiểu được chính sách công việc và thủ tục
trong cùng một cách, và là tập trung trên cùng một nhiệm vụ, văn hóa tổ chức

thúc đẩy sử dụng hiệu quả hơn các nguồn lực
 Có một số lý do tại sao các tổ chức cần quan tâm đến thông tin nội bộ. Quan
trọng hơn, thường có một yêu cầu pháp lý cho tổ chức để giao tiếp với công
nhân của họ. Tại châu Âu có những quy định rất cụ thể về quyền lợi của người
lao động được thông báo và tham khảo ý kiến.
 Thông tin liên lạc nội bộ hiệu quả là một trong những động lực chính của sự
tham gia của nhân viên và thêm giá trị đáng kể cho các tổ
 Nếu không có quy trình thông tin phản hồi nhân viên khó có thể tiếp cận cũng
như có những đề xuất ý kiến của mình lên các quản lí cấp trên của mình.
 Khi chức năng truyền thông nội bộ phát triển lớn mạnh trong tổ chức, nó có
thể đóng một vai trò rộng lớn hơn trong việc tạo điều kiện thuận lợi cho cuộc
đàm thoại "trên", "xuống" và "qua" tổ chức, Tổ chức ngày càng nhìn thấy
truyền thông nội bộ đóng một vai trò quan trọng trong quản lý tiếng nói bên
ngoài cho tổ chức
1.1.1.3. Một số lợi ích của truyền thông nội bộ hiệu quả
Khi tổ chức của bạn là giao tiếp hiệu quả với các bên liên quan nội bộ của
mình, cho dù họ là nhân viên, quản lý hoặc tình nguyện viên, nó phát triển một nền
văn hóa gắn kết tất cả mọi người tập trung vào những mục tiêu giống nhau và có mục
SVTH: Nguyễn Thanh Đức- K42 Marketing

10


Khóa luận tốt nghiệp đại học

GVHD: Th.s Trương Thị Hương Xuân

tiêu tương tự. Bằng cách làm việc trong một nền văn hóa gắn kết, các bên liên quan
của bạn có thể làm việc hiệu quả hơn với nhau và cộng tác hiệu quả hơn.
Một số lợi ích cụ thể mà có thể là kết quả của thông tin nội bộ hiệu quả bao gồm:

Nhân viên có thể đưa ra quyết định hơn bản thân kể từ khi họ có các công cụ và kiến
thức để biết "quyền" quyết định phù hợp với mục tiêu của tổ chức.
 Nhân viên có thể xác định tốt hơn với các mục tiêu, nhiệm vụ và thủ tục của tổ
chức, mà có thể dẫn đến một cảm giác "thực hiện một sự khác biệt" và tăng
cường nỗ lực và hiệu quả;
 Các chương trình và bộ phận chia sẻ các nguồn tài nguyên và thông tin kết quả
trùng lặp công việc và tác động mạnh mẽ hơn là một tổ chức toàn bộ
 Xung đột có thể được giảm kể từ khi rất nhiều xung đột là kết quả của những ý
tưởng mâu thuẫn nhau về những gì là quan trọng cho tổ chức
 Mặc dù thông tin liên lạc nội bộ hiệu quả có thể không mang lại tất cả những
kết quả này cho tất cả các tổ chức, nó có thể đi một chặng đường dài hướng tới
xây dựng một nền văn hóa tổ chức, nơi mọi người làm việc cùng nhau hiệu
quả hướng tới một mục tiêu chung.
1.1.2 Một số quan điểm học thuyết liên quan đến hiệu quả truyền thông nội bộ
1.1.2.1. 5 định hướng chiến lược cho truyền thông nội bộ (Duncan và Moriaty
1997) mặc dù các định hướng chiến lược này chủ yếu được áp dụng cho việc phân
tích kinh nghiệm khách hàng nhưng một vài định hướng bên trong nó cũng có thể
được áp dụng cho việc phân tích môi trường nội bộ bên trong tổ chức. 5 định hướng
chiến lược được rút ra từ những định hướng đó đều có mỗi liên hệ trực tiếp đến
những tiêu chuẩn hay mục tiêu cần đo lường của nghiên cứu.

SVTH: Nguyễn Thanh Đức- K42 Marketing

11


Khóa luận tốt nghiệp đại học

GVHD: Th.s Trương Thị Hương Xuân

BÊN NGOÀI

BÊN TRONG

Sơ đồ 2.1: 10 định hướng chiến lược của Duccan & Moriaty

CON NGƯỜI
1. Tạo mối
quan hệ trong
nội bộ cho các
nhân viên

QUÁ TRÌNH
2. Tính nhất
quán trong
chiến lược
3. Nhiệm vụ
marketing

CON NGƯỜI
1.Tạo mối
quan hệ trong
nội bộ cho các
nhân viên
2.Các bên liên
quan

QUÁ TRÌNH
3. Tính nhất quán
trong chiến lược

4. Mục đích tương
tác
5. Nhiệm vụ
marketing
6.không dựa trên
kế hoạch

SVTH: Nguyễn Thanh Đức- K42 Marketing

HẠ TẦNG
4. Chức năng
quản lí chéo
5. Định hướng
dữ liệu

HẠ TẦNG
7. chức năng quản
lí chéo
8. Định hướng dữ
liệu
9. Năng lực cốt lõi
10. tương thích
giữa các phòng ban

12


Khóa luận tốt nghiệp đại học

GVHD: Th.s Trương Thị Hương Xuân

Chức năng lập kế hoạch và giám sát chéo
Cấu trúc của một tổ chức hiện đại tạo điều kiện thuận lợi cho các nhóm làm
việc theo chức năng chéo điều này buộc các nhân viên trong tổ chức phải hiểu các
nhu cầu cũng như mong muốn của khách hàng, bởi vì với mỗi dịch vụ chăm sóc
khách hàng.với mỗi điểm nhấn cuối cùng trong tâm trí khách hàng, mỗi nhân viên
bình thường đều không có liên hệ gì với khách hàng. Tạo ta một nhóm làm việc chức
năng chéo có thể bằng cách trao quyền cho mỗi nhân viên để họ có thể thấy một phần
của toàn bộ công việc tổ chức rõ ràng hơn và từ đó mỗi nhân viên có thể hiểu rõ suy
nghĩ của mỗi khách hàng hơn so với phương pháp làm việc dạng quản lí thông
thường.
Nhiệm vụ marketing
Để có thành công trong tiêu chuẩn này, các nhà quản lí cấp cao cần phải cung
cấp tầm nhìn và mục đích của tổ chức mình. Còn những nhà quản lí cấp dưới được
yêu cầu phải thường xuyên giải thích các nhiệm vụ cũng như các giá trị và giao tiếp
với nhóm làm việc một cách thường xuyên hơn. Theo cuộc khảo sát của Right
Management Consulants và the International Association of Business Communication
(2005) 48% trong số 472 tổ chức được nghiên cứu trên toàn thế giới cho rằng quá
trình quản lí không đạt được hiệu quả giao tiếp đối với nhân viên làm việc. Kết quả
nhận được là khoảng 1/3 tổ chức cho rằng nhân viên của họ cảm thấy hiệu quả khi
được sắp xếp với nhiệm vụ và tầm nhìn của tổ chức. Theo cuộc khảo sát, hiệu quả của
giao tiếp trong lãnh đạo nghĩa là các lãnh đạo tổ chức nên dành thời gian để nói một
cách rõ ràng tầm nhìn của tổ chức. Điều đó kéo theo những mô tả của tổ chức về sức
sống của tầm nhìn trong mỗi công việc hằng ngày. Ở cấp lãnh đạo cấp cao, việc duy
trì liên lạc với nhau là rất quan trọng, thậm chí khi không có cái gì mới hay cần thiết
để giao tiếp. Giao tiếp liên tục diễn ra từ những nỗ lực xây dựng bằng sự tin tưởng và
sự tín nhiệm
Định hướng dữ liệu
Tại nhiều công ty lớn thì trang web mạng nội bộ được xây dựng, cho phép
nhân viên để tạo ra một kế hoạch sự nghiệp cá nhân, dựa trên lợi ích cá và mục tiêu

cá nhân. Cấu trúc dữ liệu cho mỗi cá nhân được lưu trữ trong một cơ sở dữ liệu trung
tâm cho phép nhân viên xem xét lại và theo dõi các mục tiêu của họ và theo dõi tình
hình của công ty . Cùng với sự phát triển của công nghệ cao bằng cách cho phép các
nhân viên giao tiếp với nhân viên tư vấn qua điện thoại như vậy là để thảo luận cho
họ về công việc họ đảm nhận
Tại công ty này, mỗi hồ sơ nhân viên bao gồm các ngôn ngữ họ nói và các khu
vực chuyên môn của họ. Nhân viên tìm kiếm đồng nghiệp và quản lí tìm kiếm chuyên
môn cụ thể cho các dự án nhân viên, có thể dễ dàng truy cập thông tin thông qua chức
năng tìm kiếm trên mạng nội bộ.
SVTH: Nguyễn Thanh Đức- K42 Marketing

13


Khóa luận tốt nghiệp đại học

GVHD: Th.s Trương Thị Hương Xuân

Tạo ra một cơ sở kiến thức của tất cả các lợi ích có thể nhân viên và các câu
hỏi liên quan đến bồi thường và trả lời, cho phép công ty có thể theo dõi các vấn đề
nhân viên và mối quan tâm lớn của họ
Tương tự như một cơ sở dữ liệu theo dõi thông tin hóa đơn khách hàng và cho
phép một công ty để có thể phân tích khách hàng của họ để có lợi nhuận cao nhất,
phương pháp định hướng dữ liệu đang được sử dụng để giúp định hình rõ giá trị quan
trọng nhất của tổ chức hay tìm ra người nhân viên làm việc hiệu quả cao với thông tin
như kiến thức, kĩ năng, sở thích,công ty có thể theo dõi công việc của họ..bộ dữ liệu
thông minh có thể làm cho kế hoạch của tổ chức thành công hơn. Và tại nơi đó những
nhân viên giỏi nhất sẽ được tìm ra và được cất nhắc lên nhiều vị trí quan trọng hơn
trong bộ máy tổ chức.
Nhân viên trung tâm

Theo Bizcommunity (2005) “truyền thông nội bộ là rất cần thiết cho mỗi thành
công của tổ chức, việc truyền thông tốt trong tổ chức có thể cái thiện công việc của
nhân viên. Những nhân viên nhận được sự quan tâm từ lãnh đạo nhiều hơn thì họ làm
việc hiệu quả hơn. Mặc dù không có cách nào là tốt nhất để giao tiếp với nhân viên
nhưng cũng có một vài gợi ý để làm cho họ có thể thích giao tiếp hơn trong một tổ
chức có thể đó là những bản tin nội bộ chẳng hạn..tùy vào hoàn cảnh tự nhiên, thời
điểm khác nhau mà tổ chức có thể áp dụng những công cụ truyền thông cũng như
những chiến lược truyên thông khác nhau.
Tính nhất quán trong chiến lược
Mỗi quyết định đưa ra của nhà lãnh đạo phải được tất cả các nhân viên trong
mọi cấp của tổ chức mình hiểu rõ. Sự nhất quán trong chiến lược kéo theo sự sắp xếp
của cả quá trình và ý kiến ủng hộ, Sự tương tác lẫn nhau nghĩa là giá trị cốt lõi của tổ
chức phải rõ ràng từ công tác tuyển dụng, đào tạo, bồi thường, chia sẻ thông tin
1.1.2.2. 6 tiêu chuẩn truyền thông nội bộ (Du Plessis and Schoonraad (2006))
6 tiêu chuẩn này được liên hệ với những câu hỏi nghiên cứu nhằm giải thích rõ ràng
hơn trong mối quan hệ với việc thực hiện công tác truyền thông nội bộ
Định hướng và sự khác biệt nội bộ của các bên liên quan
Các bên liên quan theo lý thuyết là có liên quan với bản chất của mối quan hệ
giữa tổ chức và các bên liên quan của nó. Theo Freeman (1984),các bên liên quan
được định nghĩa là bất kì nhóm nào hay cá nhân có thể ảnh hưởng đến hoặc là bị ảnh
hưởng bởi việc đạt được các mục tiêu của tổ chức ". Điều này có nghĩa rằng tất cả các
tổ chức phải xây dựng mối quan hệ thực sự với các bên liên quan thực sự. Phương
pháp mà các tổ chức nên theo để đảm bảo tính tương tác với các bên liên quan là tích
hợp truyền thông . Bồi dưỡng tốt mối quan hệ các bên liên quan là một cách tuyệt vời
để nuôi dưỡng một doanh nghiệp tích cực. Do đó, chiến lược truyền thông được thiết
SVTH: Nguyễn Thanh Đức- K42 Marketing

14

Khóa luận tốt nghiệp đại học

GVHD: Th.s Trương Thị Hương Xuân

kế để nhân viên tham gia ngày càng nhiều để được thừa nhận như là một bên liên
quan quan trọng của tổ chức.
Cách tiếp cận này là có liên quan với việc xác định và đáp ứng trong quản lý
để nhóm và cá nhân có thể ảnh hưởng và bị ảnh hưởng của quyết định tổ chức. Theo
Freeman (1984). Các bên liên quan có thể được phân loại như các bên liên quan bên
trong và bên ngoài.
Lý thuyết của các bên liên quan, đi tiên phong bởi Freeman (1984), cho thấy
rằng một tổ chức được đặc trưng bởi mối quan hệ của nó với các nhóm khác nhau và
cá nhân, bao gồm cả nhân viên, khách hàng, nhà cung cấp, chính phủ, và thành viên
của cộng đồng.
Các bên liên quan là quan trọng cho bất kỳ tổ chức nào bởi vì họ có thể cản trở
các tổ chức trong việc đạt được các mục tiêu của mình. Vì vậy, một nhóm hội đủ điều
kiện như là một các bên liên quan nếu nó có một lợi ích chính đáng trong các mục
tiêu chung của tổ chức thì nó sẽ hoạt động hiệu quả. Từ một quan điểm quản lý, lý
thuyết các bên liên quan cho thấy rằng các nhóm khác nhau có một ảnh hưởng trực
tiếp đến việc ra quyết định quản lý và chiến lược (Jones 1995).
Các phương pháp tiếp cận có giá trị không chỉ trong việc quản lý chiến lược,
mà còn về truyền thông.
 Công ty đã phát triển các kênh trực tiếp cho các cuộc đối thoại đang diễn ra
với các bên liên quan
 Công ty quản lý thường xuyên tương tác với tất cả các nhóm liên quan.
 Tối đa hóa cơ chế phản hồi mà tổ chức sử dụng và thông tin phản hồi từ các
bên liên quan.
 Điểm liên lạc với các bên liên quan được tối ưu hóa.
 Các bên liên quan hiện tại đang được duy trì.
Các nhà quản lý truyền thông nói rằng tập trung vào các bên liên quan như là

điểm khởi đầu cho sự hội nhập của thông tin liên lạc, và làm việc với nhau để đảm
bảo thực sự định hướng của các bên liên quan. Duncan và Moriarty (1997) cho rằng,
để tích hợp thông điệp truyền thông có tác động tối đa, một tổ chức phải tích hợp sau
đây: nhân viên, khách hàng và các bên liên quan khác.. Đặc điểm rõ ràng nhất của
việc này thị trường tương tác toàn cầu là các bên liên quan sẽ có tương tác lớn hơn
thông tin hơn trong bất kỳ giai đoạn nào. Điều này có nghĩa rằng tất cả các tổ chức,
phải xây dựng mối quan hệ thực sự với các bên liên quan.
Truyền thông liên kết với trọng tâm chiến lược của tổ chức
Sự phối hợp các nỗ lực truyền thông và hành động trong tổ chức đó là sự phối
hợp thường đạt được thông qua một số loại thông tin liên lạc hoặc trao đổi thông tin.
SVTH: Nguyễn Thanh Đức- K42 Marketing

15


Khóa luận tốt nghiệp đại học

GVHD: Th.s Trương Thị Hương Xuân

Phối hợp truyền thông nội bộ và bên ngoài như đã nêu của Van Riel (1997), là một
phương tiện tìm kiếm một giải pháp cho các vấn đề về hiệu quả và hiệu quả trong tổ
chức. Trong vấn đề này, thông tin liên lạc quản lý ở cấp vĩ mô tập trung vào các vai
trò và quản lý truyền thông tích hợp trong môi trường tổ chức. Duncan (2001) mạnh
mẽ đề xuất các chức năng của các quá trình trong tổ chức như là một điều kiện tiên
quyết để giao tiếp. Ông lập luận rằng chức năng chéo là điều cần thiết để tất cả các
phòng ban trong tổ chức có thể hợp tác với một phòng ban khác trong việc lập kế
hoạch và giám sát các mối quan hệ của nó với các bên liên quan . Về bản chất, truyền
thông theo nhóm và giữa các nhóm là một dấu hiệu của đổi mới của tổ chức.
Chiến lược truyền thông là việc thực hành liên kết truyền thông với các mục
tiêu kinh doanh tổ chức. chiến lược Truyền thông mô tả làm thế nào để truyền thông

đạt được những mục tiêu đó. quan trọng là bất kỳ kế hoạch truyền thông được liên kết
với chiến lược doanh nghiệp và mục tiêu kinh doanh và mục tiêu cụ thể.
Liên kết liên quan đến việc chia sẻ một tầm nhìn chung và phổ biến sự hiểu
biết của công ty mục tiêu và phương pháp. Các bên liên quan, đặc biệt nhân viên,
muốn biết nơi tổ chức của họ đang hướng tới, và họ muốn biết làm thế nào hành vi và
vai trò của họ có thể góp phần hướng tới việc đạt được tầm nhìn. Tóm lại để có được
điều này chúng ta phải kích thích sự liên kết giữa các nhân viên để tạo ra các sáng
kiến chiến lược cho tổ chức đã trở nên ngày càng quan trọng trong những năm gần
đây. Một cách để tạo điều kiện thuận lợi cho sự liên kết là thông qua thông tin liên
lạc nhân viên.
Tạo sự liên kết này là rất quan trọng cho các tổ chức, như các công ty phụ
thuộc vào nhân viên của họ cho việc đạt được chiến lược của họ mục tiêu. Ví dụ: nếu
nhân viên được thông báo về thành công nhiệm vụ của tổ chức , mục tiêu chiến lược,
và nhu cầu của khách hàng,nội bộ và bên ngoài, họ nên tập trung hơn vào sự hài lòng
của những nhu cầu đó, và do đó tạo nên những đóng góp đáng kể vào thành công của
tổ chức.
Nghiên cứu đã chỉ ra rằng nếu nhân viên cho thấy một thái độ hỗ trợ đối với
các mục tiêu chiến lược của công ty, họ có nhiều khả năng để đưa ra quyết định phù
hợp với các mục tiêu (Gagnon & Michael). Do đó phát sinh đối sự liên kết thông tin
liên lạc với trọng tâm chiến lược của tổ chức là điều cần thiết cho sự hoạt động của tổ
chức.
 Nhiệm vụ của công ty được kết hợp vào tất cả các hoạt động.
 Vị trí thương hiệu của tổ chức chiến lược tích hợp vào tất cả các thông điệp
thương hiệu.
 Mục tiêu chiến lược tổ chức phải rõ ràng và được thông báo thường xuyên cho
tất cả các nhân viên
SVTH: Nguyễn Thanh Đức- K42 Marketing

16

Khóa luận tốt nghiệp đại học

GVHD: Th.s Trương Thị Hương Xuân

 Mục tiêu chiến lược tổ chức liên quan mục tiêu thông tin liên lạc.
 Mục tiêu chiến lược tổ chức được xây dựng trong một cách mà tất cả các nhân
viên có thể liên quan đến họ.
Điều quan trọng là kế hoạch truyền thông chiến lược được liên kết với các cách
quản lý chiến lược của tổ chức. Tích hợp hệ thống và điều phối hoạt động đơn vị kinh
doanh để đạt được mục tiêu. Theo đó, việc sắp xếp các kế hoạch truyền thông với
mục tiêu của doanh nghiệp là quan trọng. Duncan và Moriarty (1997) lý do rằng "một
tổ chức có một sứ mệnh thực sự dựa trên một tập hợp các giá trị của công ty có thể tối
đa hóa tác động của nhiệm vụ bằng cách tích hợp nó vào tất cả mọi thứ trong nó
".Fineman (1993) lưu ý rằng các tổ chức là các phương tiện truyền thông cho cá nhân
để trao đổi làm cho họ có nghĩa. Về bản chất, điều đó xảy ra khi các cá nhân đã tiếp
thu các giá trị tổ chức và niềm tin để có thể hành động theo bản năng phù hợp với các
giá trị này. Các khái niệm về truyền thông liên kết được dựa trên một tổ chức giao
dịch với khách hàng, chiến lược, con người và quy trình cũng như mối quan hệ giữa
chúng. Chiến lược sự liên kết kinh rất cần thiết để mang lại sự chú ý của tất cả các
nhân viên của tổ chức, tuyên bố sứ mệnh, các giá trị của công ty và văn hóa của tổ
chức. Duncan và Moriarty cho rằng một tổ chức trong đó có một nhiệm vụ dựa trên
một tập hợp các giá trị của công ty có thể tối đa hóa tác động của nhiệm vụ bằng cách
tích hợp nó vào tất cả mọi thứ nó. Tích hợp các nhiệm vụ vào hoạt động kinh doanh
của tổ chức phục vụ như là một sự thống nhất và cung cấp một sự tập trung phổ biến,
phù hợp cho tất cả các nhân viên. Nó có thể được lập luận rằng các chức năng thông
tin liên lạc trong một tổ chức nên cũng được liên kết với sứ mệnh của tổ chức, mà còn
dựa trên ý định chiến lược của tổ chức. Tạo ra sự liên kết này là rất quan trọng cho
các tổ chức, do đó các công ty phụ thuộc vào nhân viên của họ để đạt được mục tiêu
chiến lược của công ty. Thật vậy, nhiều nghiên cứu đã chỉ ra rằng nếu nhân viên có

thể thể hiển một thái độ hỗ trợ cho việc tạo ra mục tiêu chiến lược của công ty, họ có
nhiều khả năng để đưa ra quyết định phù hợp với các mục tiêu. Do đó, phát sinh đối
sự liên kết nhân viên là cần thiết cho các chức năng của tổ chức. Để đáp ứng những
thách thức này, truyền thông và quản lý cấp cao phải làm việc với nhau để thiết lập
một cách chủ động, cũng như xác định chiến lược truyền thông tham gia và sắp xếp
nhân viên với mục tiêu kinh doanh của tổ chức.
Tính nhất quán của thông điệp và các phương tiện truyền thông từ tổ chức
Thông điệp nên được rõ ràng và nhất quán (van Riel 2001). Các thông điệp
được chuyển tải bằng cách mỗi công cụ quảng cáo được hài hoà để khách hàng cảm
nhận được một hình ảnh nhất quán của một sản phẩm hoặc tổ chức (Fill 2001).
Duncan và Moriarty (1997) đồng ý rằng thiếu nhất quán trong thông điệp thương hiệu
sẽ tạo ra một bản sắc thương hiệu "Không tập trung, khuếch tán và mờ". Đối với một
tổ chức để nhận ra thực sự tích hợp thông tin liên lạc, nó phải tạo ra quá trình toàn
SVTH: Nguyễn Thanh Đức- K42 Marketing

17


Khóa luận tốt nghiệp đại học

GVHD: Th.s Trương Thị Hương Xuân

cầu của nội bộ và bên ngoài tiêu chuẩn hóa các hoạt động và giao tiếp. Lý do cho sự
tiêu chuẩn hóa là để đảm bảo tính thống nhất của tất cả các thông điệp.
Tổ chức truyền thông như một toàn thể cung cấp một phương tiện trở thành
một công cụ chiến lược trong việc giúp đỡ để đảm bảo sức mạnh tổng hợp và nhất
quán của thông điệp, bất kể phương pháp giao tiếp được sử dụng để cung cấp các
thông điệp. Duncan đề xuất rằng một thương hiệu phải có "một ý tưởng sáng tạo” và
sau đó đảm bảo rằng nó được tích hợp vào tất cả các tích hợp thông tin liên lạc để
thông báo.

Tích hợp các hoạt động truyền thông phải đạt được để phát triển một bản sắc
thương hiệu phù hợp. Chính mục tiêu là chấp nhận chung của các chương trình truyền
thông của công ty và chia sẻ sự hiểu biết. Tuy nhiên, cần lưu ý rằng tích hợp truyền
thông tiếp cận không có nghĩa là các phòng ban / bộ phận cá nhân, không nên tạo ra
các thông điệp kế hoạch, mà đúng hơn là họ nên phù hợp với chiến lược định vị trung
tâm và các giá trị cốt lõi và phối hợp hoạt động của họ với các phòng ban, bộ phận
tương tác với cùng các bên liên quan.
Trong nghiên cứu này, sự thống nhất của thông điệp và các phương tiện truyền
thông sẽ được đo lường thông qua một phân tích nội dung của tất cả các thông báo kế
hoạch và chuẩn hóa hình ảnh công ty nhận dạng hướng dẫn. Phân tích nội dung sẽ
đánh giá tất cả các ấn phẩm và tiêu chuẩn hóa hướng dẫn nhận dạng hình ảnh và trang
web của công ty lên kế hoạch. Điều này sẽ xác định xem thông điệp nhất quán được
giao nhận một cách nhất quán bởi tất cả các thành viên của tổ chức. Tương tự như
vậy, phân tích nội dung cũng sẽ thiết lập bằng văn bản và ấn phẩm điện tử nội bộ
thực hiện theo quy định với xây dựng thương hiệu
Tính nhất quán của thông điệp và các phương tiện truyền thông và từ các tổ
chức đó là thông tin liên lạc được phản ánh qua các thông điệp, công cụ này nên được
phối hợp để trình bày một thông điệp thương hiệu phù hợp các bên liên quan. Duncan
đề xuất rằng một thương hiệu đã có một "ý tưởng sáng tạo lớn "thì sau đó phải đảm
bảo rằng nó được tích hợp vào tất cả các tích hợp thông tin liên lạc thông báo. Ông
nói rằng "ý tưởng sáng tạo lớn" cung cấp một tập trung duy nhất cho tất cả các nỗ lực
truyền thông, hướng dẫn thiết kế thông điệp và phản hồi thông điệp, và phải được
phản ánh trong việc thực hiện của tất cả các thông điệp.
Theo Van Riel hình ảnh cuối cùng của người nhận phải nhất quán, không bị
hoen ố bởi những mâu thuẫn nội bộ. Một tổ chức nên xem xét đúng việc tích hợp
thông tin liên lạc, và nên tạo ra quá trình toàn diện cho nội bộ cũng như bên ngoài để
tiêu chuẩn hóa hoạt động, sản xuất, vận chuyển và giao tiếp. Đối với những tác giả, lý
do tiêu chuẩn hóa là đảm bảo sự thống nhất và mạch lạc của tất cả các thông điệp đi
đến.

SVTH: Nguyễn Thanh Đức- K42 Marketing

18


Khóa luận tốt nghiệp đại học

GVHD: Th.s Trương Thị Hương Xuân

Duncan và Moriarty cũng hỗ trợ các ý tưởng phát triển chiến lược nhất quán
trong thông điệp của tổ chức và các thành viên của tổ chức. Đối với họ, chiến lược
nhất quán là việc phối hợp của tất cả các loại các thông điệp tạo ra hoặc gợi ý hình
ảnh thương hiệu, vị trí và danh tiếng tâm trí của khách hàng và các bên liên quan
khác. Điều này ngụ ý rằng cùng với nội bộ thông điệp thương hiệu được truyền đạt tất
cả các lần, thông qua mỗi nhân viên đều liên hệ với quá trình bao gồm tuyển dụng
ban đầu, thông qua đào tạo, bồi thường và động viên, chia sẻ thông tin và thông tin
liên lạc kênh.
Ehlers (2002) nói rằng mặc dù một mảng đầy đủ truyền thông tiếp thị là không
cần thiết cho tất cả các thách thức thị trường. Giá trị của truyền thông tích hợp cũng
nằm trong phù hợp và hiểu biết lẫn nhau, nó tạo ra giữa các nhân viên liên quan đến
tất cả các khía cạnh và quy trình của tổ chức, qua đó giúp tổ chức tiếp thu các nguyên
tắc cam kết chia sẻ, mục đích và sự hợp tác trong tổ chức. Các biện pháp đó cần cho
sự đảm bảo tính nhất quán chiến lược trong việc thực hiện tích hợp thông tin liên lạc.
Phối hợp các nỗ lực truyền thông và hành động
Khi môi trường trở nên năng động hơn, không ổn định và tổ chức trở nên phức
tạp, việc phối hợp giữa các phòng ban trở nên quan trọng, nhưng hợp tác là khó khăn
hơn để đạt được. Theo Van Riel(2001), điều phối không phải là một mục tiêu riêng
của nó, mà là một phương tiện tìm kiếm một giải pháp cho vấn làm thế nào để hiệu
quả trong việc truyền tải thông điệp của tổ chức đến tới các bên liên quan. Thông tin
thông điệp được gửi thông qua các công cụ quảng cáo được phối hợp để trình bày

một thông điệp thương hiệu phù hợp để các bên liên quan.
Việc tích hợp chiến lược của nhiều phương tiện truyền thông tiếp thị phải đạt
được "để tạo thành một thông điệp toàn diện, phù hợp". Mục đích là để phối hợp tất
cả các thông điệp của tổ chức tới các bên liên quan Belch (1998) “các tổ chức không
nhận ra rằng rộng phạm vi của tiếp thị và các công cụ quảng cáo phải được phối hợp
không chỉ giao tiếp hiệu quả, nhưng cũng để trình bày một hình ảnh phù hợp để nhắm
mục tiêu thị trường”. Kotler (1997) đồng ý rằng tính nhất quán trong nhận diện
thương hiệu sẽ chỉ thể đạt được nếu tổ chức các hoạt động như một lực lượng phối
hợp, cụ thể nếu các chức năng của tiếp thị được tích hợp.
Tổ chức cần phải phát triển một tư duy toàn diện và tích hợp thông tin liên lạc
và phải thừa nhận hiệu ứng tập thể của tất cả các hoạt động tiếp thị và quảng cáo về
tình trạng và bản sắc của thương hiệu trong tâm trí của các bên liên quan.
Điều này sẽ được xác định bằng các yếu tố:
 Chức năng lập kế hoạch và giám sát chéo có tồn tại giữa các bộ phận.
 Có chiến lược phối hợp của các thông báo bổ sung.
SVTH: Nguyễn Thanh Đức- K42 Marketing

19


Khóa luận tốt nghiệp đại học

GVHD: Th.s Trương Thị Hương Xuân

 Có chia sẻ thông tin giữa các bộ phận.
 Có chính thức tương tác giữa các nhóm nội bộ.
 Có hình thức liên lạc giữa các thành viên của đơn vị.
Các quy trình quản lý liên lạc không thể được giới hạn cụ thể bộ phận trong
một tổ chức. Tất cả các bộ phận và chức năng trong một công ty có một chiều hướng
giao tiếp và sẽ ảnh hưởng và định hình các bên liên quan. Nói cách khác, quá trình

tích hợp liên lạc phải được áp dụng như là một mục tiêu đa chức năng. Schultz cho
rằng cơ chế tốt nhất để làm cho quá trình chuyển đổi truyền thông là sự tích hợp của
tất cả các nỗ lực này, có nghĩa là phát triển các quy trình, hệ thống và phối hợp. Trong
ngắn hạn, điều này đề cập đến sự tích hợp của tất cả các hình thức truyền thông cả
bên trong và bên ngoài của tổ chức, bao gồm tất cả các bên liên quan. Tất cả các hoạt
động truyền thông trong tổ chức phải được tích hợp để hỗ trợ việc đạt được các mục
tiêu và mục tiêu của tổ chức.
Van Riel kiểm tra phối hợp từ hai góc chính, cụ thể là tiếp thị truyền thông
tích hợp và phối hợp trong thông tin liên lạc tổ chức. Mô tả tiếp thị truyền thông
tích hợp, hai phương pháp tiếp cận được mô tả bởi van Riel về phối hợp trong giao
tiếp của tổ chức. Đầu tiên là kết nối các chính sách của tổ chức nội bộ và bên ngoài
bằng cách giới thiệu một định hướng có tính phổ biến tượng trưng. Điều này cũng
tương tự như sự thống nhất của biểu tượng công ty được tìm thấy trong hướng dẫn sử
dụng ngôi nhà theo phong cách truyền thống.Một cách khác là "hội nhập và điều
chỉnh giữa các khác nhau hình thức truyền thông được tạo ra bởi các tổ chức như một
toàn thể ". Tích hợp truyền thông là chiến lược phối hợp của tất cả các thông điệp (nội
bộ và bên ngoài) để tạo ra đối thoại giữa khách hàng và các tổ chức. Định nghĩa này
nhấn mạnh việc sử dụng các chiến lược phối hợp tạo nên sức mạnh tổng hợp thông
qua sự phối hợp của các thông báo bổ sung. Mục đích là để phát triển một kế hoạch
truyền thông, trong đó các thông tin liên lạc, kỷ luật làm việc cùng nhau như một sự
tích hợp toàn bộ để đạt được tối đa cho tác động truyền thông
Cơ sở hạ tầng cho hội nhập
Các hệ thống lập kế hoạch, kiểm soát chất lượng và quản lý thông tin rất quan
trọng đến hiệu suất của một tổ chức trong hoạt động chính của nó. Cơ sở hạ tầng cũng
bao gồm cơ cấu và thói quen của tổ chức, duy trì văn hóa. Theo Binneman (1998),
đây là những hệ thống và khía cạnh có cấu trúc tập trung vào thực tế liên quan đến cơ
sở hạ tầng truyền thông, chẳng hạn như các kênh truyền thông được sử dụng, bao
gồm cả các vấn đề như phương tiện truyền thông phong phú, mức độ mà tại đó thông
tin liên lạc diễn ra, các hướng dẫn, trong đó có dòng chảy thông tin, cũng như mạng
lưới thông tin liên lạc hiện có trong tổ chức.

SVTH: Nguyễn Thanh Đức- K42 Marketing

20


Khóa luận tốt nghiệp đại học

GVHD: Th.s Trương Thị Hương Xuân

Cơ sở hạ tầng thông tin liên lạc của một tổ chức đóng một vai trò quan trọng
trong cách giao tiếp diễn ra, vì nó cung cấp khuôn khổ cơ bản, trong đó thông tin liên
lạc diễn ra. Một quy trình quản lý đa chức năng để lập kế hoạch và giám sát các mối
quan hệ cung cấp một cách để liên kết đặc biệt các phòng ban và chức năng, cho phép
họ duy trì chuyên môn của họ, nhưng loại bỏ sự cô lập của họ (Duncan 2001).Phụ
thuộc vào mức độ của một tổ chức tiếp cận công nghệ, nó có thể là tổ chức công nghệ
tiên tiến, e-mail có thể là phương pháp phổ biến của truyền thông, trong khi đó trong
một tổ chức phi-công nghệ tiên tiến, công nghệ hạn chế, sử dụng phương pháp trao
đổi trực tiếp hoặc là thông qua các nhóm nhỏ.
Ngoài cơ sở hạ tầng truyền thông thực tế được cung cấp, cũng cần thiết để
xem xét liệu các tổ chức được sử dụng nhiều nhất phương tiện thích hợp cho việc
truyền tải thông tin trong toàn tổ chức (Downs 1996). Nhóm nội bộ phải tương tác
thường xuyên hơn để đảm bảo hội nhập thông qua việc chia sẻ chuyên môn và khách
hàng thông tin để tăng cường tính nhất quán. Một quản lý đa chức năng định hướng
phải được thấm nhuần để đảm bảo rằng một bản sắc thương hiệu tích hợp truyền
thông ở tất cả các điểm tiếp xúc với thương hiệu. Nhất quán trong phương tiện nhận
dạng được thực hiện thông qua sự tích hợp đa chức năng của tổ chức, hoạt động của
nó, và các thông điệp truyền thông.
 Phương pháp truyền tải được sử dụng cho truyền thông của nhân viên
Ví dụ, e-mail, thư thoại, website, vv.

 Cơ sở hạ tầng thông tin liên lạc cung cấp khác nhau đến một đại diện của một
tổ chức như nhân viên với nhiều nguồn quy trình và cơ chế phản hồi.
 Trong nội bộ, thông tin liên lạc hỗ trợ hợp tác giữa nhân viên vì vậy nó rất dễ
dàng cho họ để làm việc cùng nhau.
Cơ sở hạ tầng là cách thức mà một tổ chức có cấu trúc có thể tạo ra các bộ phận
chức năng. Vì vậy, một tổ chức của thông tin liên lạc cơ sở hạ tầng đóng vai trò quan
trọng trong cách giao tiếp diễn ra, vì nó cung cấp khuôn khổ cơ bản mà trong đó quá
trình giao tiếp xảy ra. xác định cơ sở hạ tầng như là một khía cạnh tích hợp truyền
thông - một cách dễ dàng và trực tiếp có thể giao tiếp với ai, và ở đó các đường dẫn
và các kênh có thể được sử dụng. Vì vậy, trong thực tế cơ sở hạ tầng thông tin liên lạc
được cung cấp, nó cũng là cần thiết để xem xét tổ chức sử dụng phương tiện thích
hợp nhất cho các truyền tải thông tin trong toàn tổ chức (Goldhaber). Về cơ bản,
người ta có thể lập luận rằng nếu không có một giao tiếp hiệu quả cơ sở hạ tầng,
thông tin liên lạc không thể có hiệu quả. Thảo luận dưới đây là hai trình điều khiển cơ
sở hạ tầng tổ chức, cụ thể là qua chức năng quản lý và dữ liệu truyền thông theo định
hướng:
Chức năng quản lý : là cách thức mà một tổ chức cấu trúc và có thể tạo ra các
phòng chức năng phòng ban. Nhiều tổ chức nhận ra rằng việc tạo đội liên chức năng,
SVTH: Nguyễn Thanh Đức- K42 Marketing

21


Khóa luận tốt nghiệp đại học

GVHD: Th.s Trương Thị Hương Xuân

hơn là làm việc trong các phòng làm việc bị cô lập, cho phép tăng cường hiệu suất nội
bộ, mà cuối cùng mang lại lợi ích công việc. Các phòng ban truyền thông tạo điều
kiện cho hợp tác liên ngành về việc thực hiện chiến lược của một tổ chức, và do đó

tăng cường sự liên kết chiến lược kinh doanh.
Sức mạnh tổng hợp tổ chức cuối cùng được tạo ra thông qua chức năng tích hợp
thông tin. Duncan (2001) đề xuất chức năng chéo của các quá trình trong tổ chức là
điều kiện tiên quyết cho tích hợp thương hiệu. Ông lập luận rằng chức năng chéo là
điều cần thiết để tất cả các phòng ban trong tổ chức có thể hợp tác với nhau trong
hoạch định và giám sát các mối quan hệ với các bên liên quan. Duncan và Moriarty
khẳng định rằng tổ chức có sức mạnh tổng hợp cuối cùng khi được tạo ra thông qua
sự tích hợp đa chức năng thông tin.
Thông tin liên lạc điều khiển dữ liệu : đề cập đến mức độ mà thông tin và hành
vi nhân viên có thể được sử dụng như một công cụ chiến lược để tăng cường giao tiếp
nội bộ trong một tổ chức.Điều này có thể đạt được bằng cách tích hợp cơ sở dữ liệu
theo dõi và tạo điều kiện thuận lợi thông qua tham khảo thông tin từ địa chỉ liên lạc
với các quản lí, cổ đông, nhân viên hoạt động trong các tổ chức của họ...cơ sở dữ liệu
của các bên liên quan, trong đó lưu trữ thông tin về một tổ chức các bên liên quan
nhóm nhấn mạnh được đặt trên mục tiêu mà toàn bộ tổ chức nên coi truyền thông tích
hợp như là một trung tâm của yếu tố trong quá trình quản lý. Duy trì thông tin đó là
một một phần cơ bản của hội nhập. truyền thông sẽ dần dần đạt được sự thường trực
của một trung tâm quản lý chức năng trong quản lý kinh doanh của một tổ chức. Vì
vậy, tổ chức ngày càng nên sử dụng cơ sở dữ liệu để tiếp thị với khách hàng theo định
hướng thực hành, dẫn đến một hội nhập của tất cả các chức năng giao tiếp của nó.
Trong quản lý thông tin liên lạc với tất cả các nhóm có liên quan của các bên liên
quan, việc sử dụng cơ sở dữ liệu cho thông tin liên lạc đang trở nên ngày càng quan
trọng. Các tổ chức nên sử dụng đầy đủ tiềm năng của trang thông tin nội bộ để cho
phép các nỗ lực truyền thông tích hợp của họ. Hiệu quả quản lý và giám sát các trang
nội bộ là cần thiết để đảm bảo rằng nó sẽ trở thành một công cụ cạnh tranh và không
chỉ đơn giản là một thông tin liên lạc bình thường.
Chia sẻ thông tin và tự do thông tin
Việc chia sẻ thông tin có chất lượng nhất định ràng buộc (Theunissen 1998).
Vì nó cải thiện cảm giác phụ thuộc và tin cậy giữa các nhân viên, chia sẻ thông tin
làm tăng môi trường truyền thông trong các tổ chức. Ngược lại cũng đúng – vì truyền

thông kém dẫn đến không hiệu quả chia sẻ thông tin. Giao tiếp hiệu quả, cần thiết cho
các hoạt động trơn tru tổ chức. Tổ chức hoạt động giao tiếp có hiệu quả cả hai từ
“dưới lên “và “từ trên xuống” giữa nhân viên và quản lý các cấp.
Mục đích là để đạt được hoạt động thông tin liên lạc hai chiều. Hoạt động
thông tin liên lạc dựa trên nhận các thông tin liên lạc chịu trách nhiệm cho một phần
SVTH: Nguyễn Thanh Đức- K42 Marketing

22


Khóa luận tốt nghiệp đại học

GVHD: Th.s Trương Thị Hương Xuân

trong quá trình giao tiếp. Tuy nhiên vẫn còn, trong nhiều tổ chức, thông tin liên lạc đi
qua kênh nhỏ và thường chỉ từ trên xuống. Ban đầu, sự nhấn mạnh lớn hơn đã được
tổ chức chỉ đạo theo chiều dọc thông tin liên lạc so với thông tin liên lạc bên, nhưng
điều đó không còn phù hợp.
Gronstedt (2000) lập luận rằng trọng tâm của hội nhập theo chiều dọc sắp xếp
từ trên xuống xung quanh một trọng tâm rõ ràng được phát triển thông qua một quá
trình "giao tiếp" từ dưới lên và đối thoại đang diễn ra giữa các nhân viên của tất cả
các cấp bậc. Tiêu chí này cũng sẽ sử dụng để thiết lập cho dù tổ chức có cơ chế chia
sẻ công việc nhóm hay các thông tin chiến lược cũng như để các tổ chức quản lý
khuyến khích của nhân viên.
Dòng thông tin các yếu tố để xem xét cho sẽ bao gồm:
 Luồng thông tin công khai từ đầu của tổ chức xuống các phòng ban
 Luồng thông tin công khai đầu của tổ chức.
 Luồng thông tin công khai giữa các nhóm làm việc / phòng ban.
 Luồng thông tin công khai trong toàn tổ chức tổng thể.
Từ đó giúp công ty có những điều chỉnh trong việc thiết lập:

 Có cuộc đối thoại giữa các nghiệp đoàn thương mại, quản lý, và nhân viên.
 Các công đoàn được tham gia trong diễn đàn chiến lược và đưa ra các cơ hội
để ảnh hưởng đến kế hoạch chiến lược và giúp thiết lập các hướng trong tổ
chức cần phải di chuyển.
 Tương tác và hợp tác không còn tại tổ chức quản lý và công đoàn lãnh đạo
cấp, mà còn hiện diện trong toàn bộ tổ chức.
Quá trình giao tiếp là không đầy đủ nếu nó chỉ có duy nhất một hướng. Điều
này có nghĩa các tổ chức phải đảm bảo rằng thông tin liên lạc của họ phải có một
phản hồi dù là chính thức hoặc không chính thức. Duncan và Moriarty đề nghị chia
sẻ thông tin có thể tăng cường mối quan hệ thương hiệu và giúp đỡ tích hợp chiến
lược tổ chức. Truyền thông tập trung mạnh mẽ trên toàn bộ khái niệm chia sẻ và trên
điều kiện tiên quyết rằng ít nhất hai người được tham gia vào quá trình này. Điều này
có nghĩa thông tin liên lạc yêu cầu đối thoại, có nghĩa là, chỉ có thể có thông tin liên
lạc nếu có giao tiếp hai chiều. Trong giới hạn của tổ chức thông tin liên lạc theo quy
định là sự cần thiết của thông tin liên lạc, chia sẻ thông tin. Nghiên cứu chỉ ra rằng
trong các tổ chức thành công, cấu trúc được xem có nhiều hơn và linh hoạt hơn. Điều
này cho phép dòng chảy tự do của thông tin và ý tưởng từ một phần của tổ chức khác.
Theo Mersham và Skinner (2001), cho các tổ chức để hoạt động hiệu quả,
thông tin phải được tự do và đi theo nhiều kênh trong tổ chức. Dòng chảy của thông
tin liên lạc giữa các phòng ban cũng ảnh hưởng đến thái độ liên quan đến các vấn đề
SVTH: Nguyễn Thanh Đức- K42 Marketing

23


Khóa luận tốt nghiệp đại học

GVHD: Th.s Trương Thị Hương Xuân

chiến lược, nhưng một lần nữa ảnh hưởng của nó là ít quan trọng hơn so với quản lý

thông tin liên lạc..
Tuy nhiên, nó cũng có thể được lập luận rằng kiến thức của các công cụ này là
rất quan trọng để cho phép tổ chức công nhận và giải quyết bất kỳ thiếu sót liên quan
đến truyền thông, với mục đích cải thiện thông tin liên lạc. Nó thể hiện rõ trong
nghiên cứu này thông qua các công cụ này, các vấn đề liên quan đến việc liệu mục
tiêu truyền thông được liên kết với tầm nhìn của tổ chức, nhiệm vụ và mục tiêu tổng
thể và xem sự tương tác của bộ và sự hợp tác có hiệu quả trong việc đạt được các mục
tiêu chung và mục tiêu có thể là xác định. Đó là vì lý do này rằng thiết Du Plessis và
Schoonraad (trích dẫn trong Barker và Angelopulo, 2006) có thể là mang lại lợi ích
cho nghiên cứu này vì nó liên quan đến nâng cao hiệu quả của truyền thông trong tổ
chức.

SVTH: Nguyễn Thanh Đức- K42 Marketing

24


Khóa luận tốt nghiệp đại học

GVHD: Th.s Trương Thị Hương Xuân

Từ cơ sở lý thuyết và thực tiễn ta chọn mô hình lý thuyết : 6 tiêu chuẩn truyền thông
nội bộ (Du Plessis and Schoonraad_2006)
Sơ đồ 2.2: MÔ HÌNH LÍ THUYẾT TỔNG HỢP

Phát triển các tiêu chuẩn phân tích truyền thông nội bộ

1. Định hướng và sự khác biệt nội bộ của các bên liên quan
2. Truyền thông liên kết với trọng tâm chiến lược của tổ chức
3. Tính nhất quán của thông điệp và các phương tiện truyền

thông từ các tổ chức
4. Phối hợp các nỗ lực truyền thông và hành động
5. Cơ sở hạ tầng cho hội nhập
6. Chia sẻ thông tin và tự do thông tin

Mục tiêu Sử dụng công cụ này để đo lường và
đánh giá nhận thức của nhân viên trong nỗ lực
truyền thông tin của doanh nghiệp

Mục tiêu Xác định mức độ ảnh hưởng của
chiến lược truyền thông nội bộ mà doanh
nghiệp đã thực hiện

SVTH: Nguyễn Thanh Đức- K42 Marketing

25