CHIẾN lược CHÍNH SÁCH CHƯƠNG (7)

Chương bảy: Chọn lựa những chiến
lược của doanh nghiệp
Với mục tiêu tăng trưởng
• • Chiến lược phát triển
• • Chiến lược phát triển
• • Chiến lược phát triển
Mục tiêu suy giảm
• • Chiến lược suy giảm

nhanh
tập trung
hội nhập
đa dạng hoá

I. Chiến lược tăng trưởng tập trung
Nhằm cải thiện những sản phẩm thông thường, những thò
trường mà không thay đổi yếu tố nào. Doanh nghiệp phải
nổ lực khai thác cơ hội sẵn có, có ý đònh ở lại trong một
ngành kinh doanh cơ bản. Dừng đẩy nặng quyết đònh mà
không thực hiện.
Lưới ô vuông để thay đổi chiến lược
Sản
Thò trường Ngành
Trình
độ Quy
trình
phẩm
sản suất
sản xuất
công
nghệ

Hiện
tại Hiện
tại Hiện
tại Hiện
tại Hiện
tại
hay mới
hay mới
hay mới
hay mới
hay mới
Lưới ô vuông để thay đổi chiến lược cho sự tăng
trưởng tập trung
Sản
Thò trường Ngành
Trình
độ Quy
trình
phẩm
sản suất
sản xuất
công
nghệ
Hiện
tại Hiện
tại Hiện tại
Hiện tại
Hiện tại
hay mới
hay mới

1. Xâm nhập thò trường

Tăng trưởng cho sản phẩm bằng cách thường nỗ lực tiếp thò
táo bạo, tập trung vào nội bộ và một ít bên ngoài. Thự
hiện chiến lược xác nhập hàng ngang, chú ý luật lệ chống
độc quyền.
Lưới ô vuông để thay đổi chiến lược cho việc xâm
nhập thò trường
Sản
Thò trường Ngành
Trình
độ Quy
trình
phẩm
sản suất
sản xuất
công
nghệ
Hiện tại
Hiện tại
Hiện tại
Hiện tại
Hiện tại


2. Phát triển thò trường
Tìm sự tăng trưởng bằng cách gia nhập thò trường mới.
Lưới ô vuông để thay đổi chiến lược cho việc xâm
nhập thò trường

Sản
Thò trường Ngành
Trình
độ Quy
trình
phẩm
sản suất
sản xuất
công
nghệ
Hiện tại
mới
Hiện tại
Hiện tại
Hiện tại
3. Phát triển sản phẩm
Tìm sự tăng trưởng bằng cách phát triển thò trường hiện tại
với những sản phẩm mới. Phát triển nội bộ có thể xác
nhập vối doanh nghiệp khác.
Lưới ô vuông để thay đổi chiến lược cho sự phát
triển sản phẩm
Sản
Thò trường Ngành
Trình
độ Quy
trình
phẩm
sản suất
sản xuất
công

nghệ
Mới
Hiện tại
Hiện tại
Hiện tại
Hiện tại

III. Những chiến lược phát triển hội
nhập
Thích hợp cho tổ chức trong ngành sản suất mạnh e ngại
chiến lược tăng trưởng tập trung vì thò trường bão hoà. Nó
thích hợp cho cơ hội có sẵn, phù hợp dài hạn, mục tiêu của
doanh nghiệp. Cho phép khai thác đầy đủ tài năng kỹ thuật
của doanh nghiệp. cấp công ty.
Lưới ô vuông để thay đổi chiến lược để hội nhập
Sản
Thò trường Ngành
Trình
độ Quy
trình
phẩm
sản suất
sản xuất
công
nghệ
Hiện tại
Hiện tại
Hiện tại
Mới
Hiện tại

1. Sự hội nhập về phía sau
Đạt sở hữu hay quyền kiểm soát gia tăng nguồn cung cấp.
Hấp dẫn khi nhà cung cấp đang trong thời kỳ tăng trưởng
nhanh, tín hiệu chi phí thành lợi nhậu tiềm tàng.
Đảm bảo mức độ cao mà nhà cung cấp có thể thi hành
được. Chú ý phức tạp trong quản lý, cứng nhắc của tổ
chức, các giai đoạn không công bằng

2. Sự hội nhập về phía trước


Đạt quyền sở hữu hay kiểm soát gia tăng cho mục tiêu tăng
trưởng. Chẵn hạn doanh số và phân phối. Chú ý kho khăn.

IV. Những chiến lược tăng trưởng đa dạng
Thích hợp cho doanh nghiệp có sản phẩm hay thò trường hiện
tại.
• • Thò trường kinh doanh đang tiến đến bão hoà, chu kỳ
suy thoái sản phẩm
• • Hiện đang dư thừa tiền mặt, đầu tư vào nơi mới
kiếm lời.
• • Được cộng hưởng bởi những kinh doanh mới, chi phí rải
đều và chung với bộ phận khác.
• • Những luật chống bành trướng
• • Có thể bò thiệt thòi về thuế
• • Khu vực quốc tế có thể gia nhập nhanh chóng
• • Kỹ thuật mới có thể kiếm mau lẹ
• • Những nhà điều hành mới, kinh nghiệm.
Đa dạng hoá chủ yếu là thay đổi đặc tính kinh doanh, chú ý

thực hiện những chiến lược riêng biệt.
• • Nhà điều hành phải hiểu được chiến lược, chọn lựa
bởi tài năng rõ, không phải là mong nuốn đơn giản
• • Tài năng phải đáp ứng cho hoàn cảnh mới
• • Thử nghiệp quyết đònh trước khi hành động
• • Nhận ra điểm không thể quay trở lại trước khi quá
nhiều tài nguyên được cung cấp
• • Đánh giá những khó khăn tiềm tàng nhân lực, ảnh
hưởng, đặc tính của công ty.

1. Đa dạng hoá đồng tâm

Dùng marketing để đưa sản phẩm mới thò trường mới từ sức
mạnh nội bộ doanh nghiệp.
Lưới ô vuông để thay đổi chiến lược cho sự thay đổi
đa dạng hoá đồng tâm
Sản
Thò trường Ngành
Trình
độ Quy
trình
phẩm
sản suất
sản xuất
công
nghệ
Mới
Mới
Hiện
tại Hiện tại

Hiện
tại
hoặc mới
hoặc mới

2. Đa dạng hoá hàng ngang

Lôi cuốn thò trường hiện nay với sản phẩm mới,
Lưới ô vuông để thay đổi chiến lược cho sự thay đổi
đa dạng hoá hàng ngang
Sản
Thò trường Ngành
Trình
độ Quy
trình
phẩm
sản suất
sản xuất
công


Mới

Hiện tại

Hiện
tại Hiện tại
hay mới

nghệ

Mới

Lưới ô vuông để thay đổi chiến lược cho sự đa dạng
hoá
Sản
Thò trường Ngành
Trình
độ Quy
trình
phẩm
sản suất
sản xuất
công
nghệ
Mới
Mới
Mới
Hiện tại
Mới

3. Đa dạng hoá kết hợp
Thò trường mới sản phẩm mới
Có thể giữ thăng bằng vì thời vụ, thiếu tiền mặt, tài năng
nào đó, thiếu cơ hội hấp dẫn. Có thể tập trung ở nội bộ
hay có khi cả nêng ngoài, hay kết hợp cả hai.
• • Ban quản lý có trợ giúp không để thoát khó khăn
tiềm tàng
• • Trợ cấp ngành sẽ làm cho tiền lời của cổ đông như
thế nào
• • Những cộng hưởng không được đảm bảo

• • Những đợt đi xuống có tính chu kỳ thời vụ cần đa
dạnh hoá để giữ thăng bằng.

V. Những chiến lược suy giảm
1. Sự chỉnh đốn đơn giản

Tạm thời, ngắn hạn tập trung, những sự yếu kém của tổ
chức, giảm chi phí điều hành, cải thiện năng suất, sa thải
nhân viên, dứt bỏ sản phẩm bêb lề.

2. Sự rút bớt vốn

Bán hoặc đóng cửa những đơn vò kinh doanh nhằm hoạt động
lâu dài hơn, đơn vò này quá tồi. Luôn dự phòng một chiến
lượt rút lui hoàn toàn.

3. Thu hoạch

Tập trung vào kiếm tiền trong ngắn hạn không kể hậu quả
lâu dài, tương lai ưu ám,.

4. Thanh toán

Loại tối nhất, phá sản.

5.Những chiến lược hợp lý
•
•

• Thâm nhập thò trường cố gắng tạo hình ảnh thời

thượng
• Phát triển sản phẩm bằng những sản phẩm mới


•
•
•

• Hội nhập về sau bằng phát triển khả năng sản
xuất cho những sản phẩm hiện có khác nhau
• Đa dạng hoá hàng ngăng bằng cách đưa vào thò
trường những sản phẩm mới thích hợp
• Rút vốn, bán, đóng cửa các đơn vò kinh doanh không
hiệu quả.

6. Những chiến lược chọn lựa doanh nghiệp qua
sự tập trung bên ngoài
•
•
•

•
•
•

Hợp nhất
Thu nhận
Liên doanh

7. Những chiến lược kết hợp và những doanh

nghiệp thự hiện đưới tiềm năng
Nội bộ có điểm mạnh nhưng thực hiện dùi tiềm năng, bên
ngoài mạnh buộc họ phải đối diện. Vò trí cạnh tranh yếu nên
họ phải quay trở lại tiềm năng.


VI. Tiến trình chọn lựa chiến lược
1. Nhận ra chiến lược kinh doanh hiện nay

Bên ngoài:
• • Khuôn khổ và sự dò biệt của doanh nghiệp
• • Bản chất tổng quát và đặc tính rút vốn
• • Tỷ lệ, căn bản và xu hướng hoạt động gần đây
• • Những cơ hội theo đuổi hiện nay
• • Vò trí với đe doạ bên ngoài, những yếu tố then chốt
bên trong
Bên trong:
• • Những mục tiêu doanh nghiệp và những đơn vò kinh
doanh
• • Tiêu chuẩn cung cấp và tài nguyên
• • Thái độ với rủi ro
• • Tập trung nghiên cứu phát triển
• • Những chiến lược khu vực chức năng

2. Phân tích danh mục vốn đầu tư
•
•
•
•

• Chọn cấp quản trò để phân tích, soạn thảo cấu
trúc phân cấp với các chiến lược tương ứng. Danh mục
vốn phải hài hoà
• Xác đònh đơn vò phân tích
• Chọn phương chiều của ma trận danh mục vốn
đầu tư, đònh nghóa các chiều, thành phần, so sánh tình
hình với doanh nghiệp.
• Thu nhập và phân tích dữ liệu: mức độ hấp
dẫn ngành – vò thế cạnh tranh – cơ hội và nguy cơ –
nguồn lực, trình độ khả năng – dựng và phân tích ma
trận vốn đầu tư – xác đònh danh mục vốn đầu tư thích
hợp

3. Chọn lựa chiến lược của doanh nghiệp
•

• Sức mạnh của sản suất kinh doanh và sức
mạnh của công ty
Vò trí tương đối so với doanh nghiệp cạnh tranh có tác động
chính trong tiến trình lựa chọn chiến lược. Chúng ta thường
thấy doanh nghiệp nhỏ thường chọn chiến lược gia tăng
sức mạnh của mình. Doanh nghiệp mạnh thì chọn khác doanh
nghệp yếu. Thường khai thác khả năng và tìm cơ hội khả
năng lớn.


Ma trận chiến lược chính
Sự tăng trưởng nhanh chóng
của thò trường

Góc tư II
1. Phát triển thò
trường
2. Thâm nhập thò
trường
Vò
3. Phát triển sản
Trí
Cạn phẩm
4. Kết hợp theo chiều
h
Tran ngang
5. Loại bớt
h
Yếu 6. Thanh lý

Góc tư I
1. Phát triển thò
trường
2. Thâm nhập thò
trường
3. Phát triển sản
phẩm
4. Kết hợp về phía
trước
5. Kết hợp về phía
sau
6. Kết hợp theo chiều
ngang
7. Đa dạng hoá tập

trung

Vò
trí
cạn
h
Tran
h

Góc tư IV
Góc tư III
1. Giảm bớt chi tiêu
2. Đa dạng hoá tập
trung
3. Đa dạng hoá theo
Sự tăng trưởng chậm
chạp
• • Mục tiêu
Mục tiêu ảnh hưởng trực tiếp đến sự chon lựa.
• • Nguồn tài chính
Tài nguyên lớn của doanh nghiệp có thể linh hoạt biến dạng
cùng cơ hội phát triển
• • Khả năng
Chất lượng và sự khác biệt của tài năng, hội tụ sự chú ý
của nhà quản lý, sưu tầm để thu nhận


• • Sự quen thuộc và cam kết với chiến lược trước
Khích lệ chọn lựa, nó cũng có thể gây khó khăn
• • Mức độ phụ thuộc bên ngoài

• • Đònh thời gian

4. Đánh giá chiến lược lựa chọn
Liệu nó có đạt đến mục tiêu không?
Phù hợp với hoàn cảnh môi trường không?
• • So sánh với thành phần chính của doanh nghiệp và
chấp nhận không?
• •
Chiến lược có cung cấp một lợi thế cạnh tranh
không?
Chiến lược có kết hợp được với chính sách nội bộ,
cung cách quản trò, triết lý thể thức điều hành
• • Mâu thuẩn chiến lược khác không?
• • Phù hợp với cơ cấu tổ chức
Chiến lược có thoả đáng về tài nguyên nhân lực vật
chất, tài chính không?
• • Hậu quả tài chính cho việc cung cấp vốn là gì?
Những rủi ro đi cùng với chiến lược có chấp nhận hay
không?
• • Lợi ích tiềm tàng biện minh được cho rủi ro?
• • Thất bại là gì?
Chiến lược có phù hợp với chu kỳ đời sống sản
phẩm?
• • Hiện tại và tương lai
• • Chu kỳ đới sống sản phẩm
Hiệu quả không?
• • Khả năng quản trò và nhân viên
• • Thời điểm có đáng không?
Có những xem xét quan trọng khác không?
• • Yếu tố chính ảnh hưởng, đúng, chính xác không?

• • Giả thiết then chốt hiện thực không?