08 kynangquanlytheomuctieu

KỸ NĂNG QUẢN LÝ THEO MỤC TIÊU

1


I/ KHÁI NIỆM
1. Khái niệm
2. Ý nghĩa
3. Điều kiện của mục tiêu

2


1. Khái niệm
Mục tiêu là những trạng thái, cột mốc mà
doanh nghiệp muốn đạt được trong một khoảng
thời gian xác định.
Tên tiếng anh là management by object (viết tắt
là MBO).

3


2. Vai trò của mục tiêu


Là phương tiện để đạt được mục đích.



Nhận dạng được các ưu tiên làm cơ sở lập kế

hoạch hoạt động và phân bổ các nguồn lực.



Thiết lập các tiêu chuẩn thực hiện/hoạt động.



Hấp dẫn các đối tượng hữu quan (cổ đông,
khách hàng, nhân viên…).



Quyết định hiệu quả hoạt động của DN.
4


3. Lợi ích của MBO


Khuyến khích tính chủ động sáng tạo của cấp
dưới tham gia vào việc lập mục tiêu.



Kiểm soát dễ hơn.



Tổ chức được phân định rõ ràng.



Có sự cam kết của cấp dưới về yêu cầu, hiệu
quả công việc của họ.
5


4. Hạn chế của MBO:


Sự thay đổi của môi trường có thể tạo ra các lỗ
hổng.



Tốn kém thời gian.



Cần môi trường nội bộ lý tưởng.



Một số mục tiêu có tính ngắn hạn.



Sự nguy hiểm của tính cứng nhắc do ngần ngại
thay đổi mục tiêu.

6


5. Điều kiện của mục tiêu:







Điều kiện của mục tiêu phải đảm bảo yêu cầu của nguyên
tắc SMART
Specific - cụ thể, dễ hiểu
Measurable – đo lường được
Achievable – vừa sức.
Realistics – thực tế.
Timebound – có thời hạn.
Hiện nay, một số quan điểm phát triển nguyên tắc SMART
thành SMARTER. Trong đó, E là engagement - liên kết và
Ralevant là thích đáng.

7


5.1 Specific - cụ thể, dễ hiểu
 Chỉ tiêu phải cụ thể vì nó định hướng cho các
hoạt động trong tương lai.
 Đừng nói mục tiêu của bạn là dẫn đầu thị
trường trong khi đối thủ đang chiếm 40 % thị

phần.
 Hãy đặt mục tiêu chiếm tối thiểu 41% thị phần,
từ đó bạn sẽ biết mình còn phải cố đạt bao
nhiêu % nữa.
8


5.2 Measurable – đo lường được


Chỉ tiêu này mà không đo lường được thì không
biết có đạt được hay không?



Đừng ghi: “phải trả lời thư của khách hàng
ngay khi có thể”. Hãy yêu cầu nhân viên trả lời
thư ngay trong ngày nhận được.

9


5.3 Achievable – vừa sức.


Chỉ tiêu phải có tính thách thức để cố gắng,
nhưng cũng đừng đặt chỉ tiêu loại không thể
đạt nổi.



Nếu bạn không có giọng ca trời phú thì đừng
đặt chỉ tiêu trở thành siêu sao. Giữ trọng lượng
ở mức lý tưởng 45kg có thể vừa sức hơn.

10


5.4 Realistics – thực tế.


Đây là tiêu chí đo lường sự cân bằng giữa khả
năng thực hiện so vối nguồn lực của doanh
nghiệp bạn (thời gian, nhân sự, tiền bạc..).



Đừng đặt chỉ tiêu giảm 20 kg trong một tháng
để đạt trọng lượng lý tưởng 45 kg trong vòng
một tháng, như vậy là không thực tế.

11


5.5 Timebound – có thời hạn.


Mọi công việc phải có thời hạn hoàn thành, nếu
không nó sẽ bị trì hoãn.



Thời gian hợp lý giúp bạn vừa đạt được mục
tiêu lại vừa dưỡng sức cho các mục tiêu khác.

12


5.6 Engagement – liên kết


Công ty phải liên kết được lợi ích của công ty
và lợi ích của các chủ thể khác.



Khi các bộ phận, nhân viên tham gia thực hiện
mục tiêu, họ sẽ được kích thích như thế nào.
Nếu công ty không có chế độ này, việc thực
hiện mục tiêu sẽ không có hiệu quả.

13


5.7 Ralevant - là thích đáng


Chỉ tiêu có hữu ích đối với một bộ phận nhưng
bộ phận khác lại thờ ơ.



Ví dụ mức tồn kho, bộ phận bán hàng luôn
muốn mức tồn kho cao trong khi bộ phận tài
chính lại muốn mức tồn kho thấp.



Như vậy, mục tiêu phải thích đáng, công bằng
với tất cả các bộ phận.

14


II/ CÁC BƯỚC TRIỂN KHAI MBO
1. Các phương pháp triển khai.
2. Dự thảo mục tiêu cấp cao.
3. Xác định mục tiêu cấp dưới
4. Thực hiện mục tiêu
5. Tiến hành kiểm tra và hiệu chỉnh.
6. Tổng kết và đánh giá.
15


1. Các phương pháp triển khai.


PP1: Triển khai từ cấp công ty  cấp bộ phận.
Phương pháp này nhanh về mặt thời gian
nhưng lại không khuyến khích các bộ phận

tham gia vào hoạch định mục tiêu công ty.



PP2: Triển khai từ dưới lên. Phương pháp này
khuyến khích được các bộ phận nhưng lại chậm
và có khi kết quả tổng hợp lại không phù hợp
với mong muốn của BGĐ.

16


2. Dự thảo mục tiêu cấp cao.


Xác định các mục tiêu chung của toàn công ty.



Xác định vai trò của các đơn vị cấp dưới tham
gia vào việc thực hiện mục tiêu.



Đây là các mục tiêu dự kiến, nó có thể được
xem xét và điều chỉnh với các mục tiêu của cấp
dưới.

17

2. Dự thảo mục tiêu cấp cao.
GIỚI THIỆU CÁC LOẠI MỤC TIÊU THEO BSC


BSC (Balanced Scorecard) là phương pháp
quả lý thường được các DN của Mỹ áp
dụng.



Đây là phương pháp quản trị chiến lược
thông qua việc đưa ra “bảng cân đối
điểm” các yếu tố liên quan đến khách
hàng, tài chánh, đào tạo và phát triển,
quy trình nội bộ.
18


A> Các yếu tố tài chính thường dùng










Total assets
Total assets per
employee
Profit as % total assets
Return on assets (net &
total).
Gross margin
Net income
Profits as of sales
Profit per employee
Revenue









Revenue from new
products/services
Revenue per employee
Return on equity (ROE)
Return on capital
employed (ROCE)
Return on investment
(ROI).
Economic value added
(EVA)

Market value added
(MVA)

19


A> Các yếu tố tài chính thường dùng











Value added per
employee
Compound growth rate
Dividends
Market value
Share price
Shareholder mix
Shareholder loyalty
Cashflow
Total costs
Credit rating










Debt
Debt to equity
Times interest earned
Days sales in receivables
Accounts receivables
turnover
Days in payables
Days in inventory
Inventory turnover ratio

20


B> Yếu tố Khách hàng











Customer satisfaction
Customer loyalty
Market share
Customer complaints
Complaints resolved in
first contact
Return rates
Response time per
customer request
Direct price
Price relative to
competition










Total cost to customer
Average duration of
customer relationship
Customer lost
Customer retention

Customer qcquisition
rates
% revenue from new
customer
Number of new customer
Annual sales per
customer
21


B> Yếu tố Khách hàng









Win rate (sales
closed/sales contacts)
Customer visits to the
organization
Marketing cost as % of
sale
Number of ads placed
Number of proposals
made
Brand recognition

Response rate
Number of trade shows
attended.










Sales volume
Share of target customer
spending
Sales per channel
Average customer size
Customers per employee
Customer service
expensive per customer
Customer profitability
Frequency (number of
sales transactions)

22


C> các yếu tố quy trình nội bộ











Average cost per
transaction
On-time delivery
Average leadtime
Invertory turnover
Envistonmental
emissions
Research & development
expense
Community involvemetn
Patents pending
Average age of patents












Ratio of new products to
total offerings
Stockouts
Labor utilization rates
Response time to
customer requests
Defect %
Rework
Customer database
availability
Breakeven time
Cycle time improvement
23


C> các yếu tố quy trình nội bộ










Continuous improvement
Warranty claims

Lead user identification
Products & services in
the pipeline
Internal rate of return on
new projects
Waste reduction
Space utilization
Frequency of returned
purchases
Downtime






Planning accuracy
Time to market of new
products
New products introduced
Numberof positive media
stories

24


D> Đào tạo phát triển










Employee participation in
pro or trade associations
Training inversment per
customer
% of employees with
advanced degress
Number of cross-trained
employees
Absenteeism
Turnover rate
Employee suggestions
Employee satisfation










Participatopm om stpcl
ownership plans

Lost time accidents
Value added per
employee
Motivation index
Outstanding number of
applications for
employment
Diversity rate
Empowerment index
(number of managers)

25