Đánh giá thành tích nhân viên tại công ty cổ phần bia sài gòn miền trung, chi nhánh đắk lắk

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG

NGUYỄN THỊ NHƢ THÙY

ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN
TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN BIA SÀI GÒN –
MIỀN TRUNG, CHI NHÁNH ĐẮK LẮK

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Đà Nẵng - Năm 2014


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG

NGUYỄN THỊ NHƢ THÙY

ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN
TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN BIA SÀI GÒN –
MIỀN TRUNG, CHI NHÁNH ĐẮK LẮK

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số

: 60.34.05

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Ngƣời hƣớng dẫn khoa học: PGS.TS. VÕ XUÂN TIẾN

Đà Nẵng - Năm 2014


LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi.
Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn này là trung thực, bảo đảm
khách quan và chưa từng được ai công bố trong bất kỳ công trình nghiên cứu
nào khác.
Ngƣời cam đoan

Nguyễn Thị Nhƣ Thùy


MỤC LỤC
MỞ ĐẦU .......................................................................................................... 1
1. Tính cấp thiết của đề tài ......................................................................... 1
2. Mục tiêu nghiên cứu............................................................................... 2
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu.......................................................... 2
4. Phƣơng pháp nghiên cứu........................................................................ 2
5. Bố cục đề tài ........................................................................................... 3
6. Tổng quan tài liệu................................................................................... 3
CHƢƠNG 1. MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ ĐÁNH GIÁ
THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TRONG TỔ CHỨC ..................................... 7
1.1. KHÁI NIỆM VÀ Ý NGHĨA VỂ CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THÀNH
TÍCH NHÂN VIÊN .......................................................................................... 7
1.1.1. Khái niệm .......................................................................................... 7
1.1.2. Ý nghĩa của việc đánh giá thành tích nhân viên ............................... 8
1.2. NỘI DUNG CỦA ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TRONG
CÁC TỔ CHỨC ................................................................................................ 9

1.2.1. Xác định mục tiêu đánh giá thành tích nhân viên............................. 9
1.2.2. Xác định tiêu chí đánh giá thành tích nhân viên............................. 11
1.2.3. Xác định phƣơng pháp đánh giá thành tích nhân viên ................... 16
1.2.4. Lựa chọn thời điểm đánh giá thành tích nhân viên ........................ 22
1.2.5. Xác định đối tƣợng thực hiện đánh giá thành tích nhân viên ......... 23
1.2.6. Phản hồi và sử dụng kết quả đánh giá thành tích nhân viên........... 27
1.3. CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƢỞNG ĐẾN CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ
THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TRONG CÁC TỔ CHỨC .............................. 28
1.3.1. Các nhân tố thuộc về môi trƣờng bên ngoài ................................... 28
1.3.2. Các nhân tố thuộc về môi trƣờng bên trong ................................... 29


CHƢƠNG 2. THỰC TRẠNG VỀ CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THÀNH
TÍCH NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN BIA SÀI GÒN - MIỀN
TRUNG CHI NHÁNH ĐĂKLĂK ............................................................... 31
2.1. ĐẶC ĐIỂM CƠ BẢN CỦA CHI NHÁNH ẢNH HƢỞNG ĐẾN CÔNG
TÁC ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN ........................................... 31
2.1.1. Đặc điểm về công tác tổ chức ......................................................... 31
2.1.2. Đặc điểm các nguồn lực của Chi nhánh ......................................... 34
2.1.3. Tình hình sản xuất kinh doanh của Chi nhánh ............................... 40
2.2. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN
TẠI CHI NHÁNH ........................................................................................... 41
2.2.1. Thực trạng xác định mục tiêu đánh giá .......................................... 42
2.2.2. Thực trạng xác định tiêu chí đánh giá ............................................ 49
2.2.3. Thực trạng phƣơng pháp đánh giá .................................................. 53
2.2.4. Thực trạng thời điểm đánh giá ........................................................ 54
2.2.5. Thực trạng đối tƣợng thực hiện đánh giá........................................ 56
2.2.6. Thực trạng phản hồi và sử dụng kết quả đánh giá .......................... 57
2.3. ĐÁNH GIÁ CHUNG VỀ CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH
NHÂN VIÊN TẠI CHI NHÁNH.................................................................... 59

2.3.1. Thành công và hạn chế ................................................................... 59
2.3.2. Nguyên nhân của những hạn chế .................................................... 62
CHƢƠNG 3. MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÁNH
GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN BIA SÀI
GÒN – MIỀN TRUNG CHI NHÁNH ĐĂKLĂK ...................................... 65
3.1. CĂN CỨ ĐỂ XÂY DỰNG GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC
ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TẠI CHI NHÁNH ..................... 65
3.1.1. Định hƣớng và mục tiêu chiến lƣợc phát triển của Chi nhánh ....... 65
3.1.2. Định hƣớng phát triển nguồn nhân lực của Chi nhánh ................... 66


3.1.3. Một số quan điểm có tính nguyên tắc khi xây dựng giải pháp ....... 67
3.2. CÁC GIẢI PHÁP CỤ THỂ HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ
THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TẠI CHI NHÁNH .......................................... 68
3.2.1. Hoàn thiện việc xác định mục tiêu đánh giá ................................... 68
3.2.2. Hoàn thiện việc xác định tiêu chí đánh giá ..................................... 70
3.2.3. Đổi mới phƣơng pháp đánh giá ...................................................... 80
3.2.4. Lựa chọn thời điểm đánh giá phù hợp ............................................ 83
3.2.5. Hoàn thiện đối tƣợng thực hiện đánh giá ....................................... 84
3.2.6. Hoàn thiện chính sách phản hồi và sử dụng kết quả đánh giá ........ 87
3.3. KIẾN NGHỊ ............................................................................................. 95
KẾT LUẬN .................................................................................................... 98
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO ..................................................... 99
QUYẾT ĐỊNH GIAO ĐỀ TÀI (bản sao)
PHỤ LỤC


DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
CP

Cổ phần

ĐGTT

Đánh giá thành tích

STT

Số thứ tự

NGK

Nƣớc giải khát

NNL

Nguồn nhân lực

NV

Nhân viên

NXB

Nhà xuất bản


DANH MỤC BẢNG BIỂU
Số hiệu

Tên bảng

bảng

Trang

2.1

Số lƣợng lao động tại Chi nhánh thời gian qua

34

2.2

Cơ cấu lao động theo chức vụ tại Chi nhánh thời gian qua

35

2.3

Cơ cấu lao động theo giới tính, độ tuổi tại Chi nhánh thời
gian qua

36

2.4

Cơ cấu lao động theo trình độ tại Chi nhánh thời gian qua

38

2.5

Tình hình tài chính của Chi nhánh thời gian qua

39

2.6

Kết quả hoạt động kinh doanh Chi nhánh thời gian qua

40

2.7

Cơ cấu mẫu điều tra

42

2.8
2.9
2.10

2.11

2.12

Thực trạng về mục tiêu công tác ĐGTT nhân viên tại Chi
nhánh
Quy định hệ số thành tích của Chi nhánh thời gian qua

Thực trạng về thành tích của nhân viên tại Chi nhánh thời
gian qua
Thực trạng về công tác đề bạt, luân chuyển, sa thải nhân
viên tại Chi nhánh thời gian qua
Thực trạng việc xét tuyển chính thức đối với lao động đã
qua thời gian thử việc thời gian qua

43
44
45

46

48

2.13

Tiêu chí ĐGTT các quản lý trực tiếp tại Chi nhánh

50

2.14

Tiêu chí ĐGTT NV làm việc trực tiếp tại Chi nhánh

51

2.15

Thực trạng về mức độ đáp ứng các yêu cầu của tiêu chí

ĐGTT tại Chi nhánh

52

2.16

Thực trạng phƣơng pháp ĐGTT tại Chi nhánh

54

2.17

Thực trạng thời điểm ĐGTT tại Chi nhánh

55


2.18

3.1

3.2

3.3

3.4

3.5

3.6

3.7

3.8

Thực trạng về các lỗi thƣờng gặp trong công tác ĐGTT tại
Chi nhánh
Bản mô tả công việc mẫu cho vị trí Trƣởng phòng Kế
hoạch – Kinh doanh của Chi nhánh
Bản tiêu chuẩn hóa chức danh mẫu cho vị trí Trƣởng
phòng Kế hoạch - Kinh doanh của Chi nhánh
Tiêu chí đánh giá mới cho các quản lý trực tiếp tại Chi
nhánh
Tiêu chí đánh giá mới cho nhân viên làm việc trực tiếp tại
Chi nhánh
Trọng số các tiêu chí kết quả công việc cho vị trí Trƣởng
phòng Kế hoạch – Kinh doanh
Phân loại và căn cứ đánh giá năng lực thực hiện công việc
của nhân viên
Đánh giá của nhân viên về thời điểm ĐGTT phù hợp tại
Chi nhánh
Đánh giá của nhân viên về đối tƣợng ĐGTT thích hợp tại
Chi nhánh

57

74

76

79

80

81

82

83

85

3.9

Đề xuất hệ số thành tích mới của Chi nhánh

91

3.10

Tiêu chí xét khen thƣởng nhân viên cuối năm

92

3.11

Mức thƣởng cuối năm của Chi nhánh

92

DANH MỤC CÁC HÌNH

Số hiệu
hình

Tên hình

Trang

2.1

Sơ đồ quan hệ giữa các bộ phận trong Chi nhánh

33

3.1

Căn cứ và cách thức xây dựng tiêu chí ĐGTT

72


1

MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Ngày nay, trong công cuộc đổi mới đất nƣớc, NNL đóng vai trò vô
cùng quan trọng quyết định sự thành bại của một tổ chức. NNL đƣợc xem nhƣ
là trung tâm của sự thành công trên mọi lĩnh vực phát triển. Chính vì vậy, các

nhà quản lý, lãnh đạo đều đặt mối quan tâm về NNL lên hàng đầu trong chiến
lƣợc xây dựng và phát triển tổ chức.
Để quản trị NNL hiệu quả, không thể không nhắc đến nhân tố then chốt
đó là công tác ĐGTT nhân viên. ĐGTT nhân viên là một công cụ hữu dụng
mà một tổ chức thƣờng sử dụng để duy trì, thúc đẩy năng suất làm việc và
thực hiện các quá trình nhằm đạt đến mục tiêu chiến lƣợc của tổ chức.
Hiện nay, ở hầu hết các tổ chức việc ĐGTT nhân viên chƣa đƣợc quan
tâm đúng mức, còn mang tính cảm tính, chƣa có hệ thống đánh giá khoa học.
Đối với một doanh nghiệp chỉ mới thành lập đƣợc 10 năm thì nguồn nhân lực
đƣợc xem là nhân tố cần thiết cho quá trình tồn tại và phát triển. Tuy nhiên,
hiện nay việc ĐGTT nhân viên tại Công ty Cổ phần bia Sài Gòn – Miền
Trung chi nhánh ĐăkLăk còn chƣa tốt. Nguyên nhân cơ bản của tồn tại trên là
công tác ĐGTT nhân viên chƣa đƣợc coi trọng, việc đánh giá còn mang tính
qua loa điều này làm cho kết quả ĐGTT nhân viên không chính xác, không
đạt đƣợc những mục đích nhƣ mong muốn của cấp lãnh đạo. Từ việc đánh giá
chƣa chính xác dẫn đến khen thƣởng, tăng lƣơng không công bằng, phát triển
và đào tạo không đúng ngƣời, ngƣời đƣợc đề bạt không thực sự có năng lực
vƣợt trội, không tạo động lực thúc đẩy nhân viên làm việc tốt hơn.
Với những lý do trên, tác giả quyết định chọn tên đề tài: “Đánh giá thành
tích nhân viên tại Công ty Cổ phần bia Sài Gòn – Miền Trung chi nhánh
ĐăkLăk” làm đề tài nghiên cứu cho luân văn tốt nghiệp của mình.


2
2. Mục tiêu nghiên cứu
- Hệ thống hóa các vấn đề lý luận liên quan đến việc ĐGTT nhân viên
trong các tổ chức.
- Phân tích, đánh giá thực trạng công tác ĐGTT nhân viên tại Công ty
Cổ phần bia Sài Gòn – Miền Trung chi nhánh ĐăkLăk trong thời gian qua.
- Đề xuất giải pháp nhằm hoàn thiện công tác ĐGTT nhân viên tại

Công ty Cổ phần bia Sài Gòn – Miền Trung chi nhánh ĐăkLăk trong thời
gian tới.
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tƣợng nghiên cứu
Là những vấn đề lí luận cơ bản và thực tiễn liên quan đến công tác
ĐGTT nhân viên tại Công ty Cổ phần bia Sài Gòn – Miền Trung chi nhánh
ĐăkLăk.
- Phạm vi nghiên cứu
+ Về mặt nội dung: đề tài nghiên cứu những vấn đề cơ bản của việc
đánh giá thành tích nhân viên.
+ Về mặt không gian: đề tài nghiên cứu những nội dung trên tại Công
ty Cổ phần bia Sài Gòn – Miền Trung chi nhánh ĐăkLăk.
+ Về mặt thời gian: các giải pháp, đề xuất trong đề tài có ý nghĩa trong
những năm tới.
4. Phƣơng pháp nghiên cứu
Để thực hiện nội dung nghiên cứu trên, đề tài sử dụng các phƣơng
pháp:
- Phƣơng pháp phân tích thực chứng, phân tích chuẩn tắc;
- Phƣơng pháp điều tra, khảo sát, chuyên gia;
- Phƣơng pháp phân tích tổng hợp, so sánh, khái quát hóa;
- Các phƣơng pháp khác…


3
5. Bố cục đề tài
Ngoài phần mở đầu, phụ lục và tài liệu tham khảo, nội dung nghiên cứu
đƣợc trình bày thành 3 chƣơng nhƣ sau:
Chƣơng 1: Một số vấn đề lý luận cơ bản về công tác đánh giá thành
tích nhân viên trong các tổ chức
Chƣơng 2: Thực trạng về công tác đánh giá thành tích nhân viên tại

Công ty Cổ phần bia Sài Gòn – Miền Trung chi nhánh ĐăkLăk
Chƣơng 3: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đánh giá thành
tích nhân viên tại Công ty Cổ phần bia Sài Gòn – Miền Trung chi nhánh
ĐăkLăk.
6. Tổng quan tài liệu
NNL đã trở thành yếu tố vô cùng quan trọng, có vai trò quyết định
trong việc thành bại của một tổ chức. Chính vì vậy, mỗi tổ chức luôn tìm mọi
cách để phát huy, động viên nguồn nhân lực nhằm đạt đƣợc những chiến lƣợc
xây dựng và phát triển.
Quản trị NNL là một khoa học về quản lý con ngƣời bao gồm nhiều
khía cạnh nhƣ: hoạch định nguồn nhân lực; phân tích và thiết kế công việc;
tuyển dụng; đánh giá thành tích; đào tạo và phát triển; tạo động lực thúc
đẩy… Trong đó ĐGTT nhân viên là một công tác hết sức quan trọng mà các
nhà quản lý không thể không quan tâm. Công tác ĐGTT nhân viên có vai trò
quan trọng bởi vì nó tác động trực tiếp và gián tiếp đến việc thực hiện các
chức năng khác của quản trị nguồn nhân lực.
ĐGTT nhân viên là chìa khóa giúp cho doanh nghiệp có cơ sở để hoạch
định, tuyển mộ - tuyển chọn, phát triển tài nguyên nhân lực cũng nhƣ chế độ
lƣơng – thƣởng, phát triển nghề nghiệp. Quản trị nguồn nhân lực thành công
hay không phần lớn là do công ty biết đánh giá đúng mức thành tích công tác
của nhân viên hay không.


4
Liên quan đến công tác ĐGTT nhân viên về lý thuyết có rất nhiều các
cuốn sách, bài viết, các báo cáo đã đề cập và trình bày cụ thể.
- Theo Th.S Nguyễn Vân Điềm và PGS. TS Nguyễn Ngọc Quân (Giáo
trình Quản trị nguồn nhân lực, 2010, NXB Đại học Kinh tế quốc dân Hà Nội)
thì ĐGTT nhân viên đƣợc hiểu là sự đánh giá có hệ thống tình hình thực hiện
công việc của ngƣời lao động trong quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn đƣợc

xây dựng và thảo luận về sự đánh giá đó với ngƣời lao động.
- Tuy nhiên, theo PGS. TS Võ Xuân Tiến, ĐGTT nhân viên là tiến trình
đánh giá mức độ hoàn thành công việc của nhân viên theo những mục tiêu đã
đặt ra trong một giai đoạn nào đó. Đây cũng chính là đánh giá kết quả thực
hiện công việc (Bài giảng Quản trị Nguồn nhân lực, 2008).
- Tổng hợp các nội dung cơ bản, tiến trình ĐGTT nhân viên trong các
tổ chức về mục đích công tác đánh giá, phƣơng pháp đánh giá, đối tƣợng thực
hiện đánh giá, thời điểm đánh giá đã đƣợc PGS. TS Trần Kim Dung trình bày
rõ ràng, chi tiết trong Giáo trình quản trị nguồn nhân lực của, NXB tổng hợp
Thành phố Hồ Chí Minh, 2011.
- Trên thực tế, ở Việt Nam phần lớn các doanh nghiệp đều biết nên làm
gì nhƣng lại chƣa biết nên làm nhƣ thế nào và không cho rằng ĐGTT nhân
viên là một khâu trong chuỗi hoạt động quản lý. Tác giả đƣa ra các giải pháp
để đánh giá đƣợc công bằng, hiệu quả bằng cách xây dựng tiêu chí đánh giá
thật cụ thể dựa trên bảng mô tả công việc; để công tác ĐGTT trở thành công
việc của từng nhà quản trị bằng cách thay đổi tƣ duy về công tác ĐGTT nhân
viên từ cấp lãnh đạo cao nhất; và nâng cao vai trò và nhiệm vụ của nhân viên
bộ phận nhân sự (theo báo cáo “ Đánh giá thành tích – Từ thực trạng đến giải
pháp” của tác giả Vũ Ngọc – Viện quản lý Châu Á).
- Các tổ chức hiện nay đều ít nhiều đã thực hiện ĐGTT nhân viên với các
hình thức và phƣơng pháp khác nhau. Tuy nhiên kết quả đánh giá thƣờng


5
thiếu luận cứ, không chính xác hoặc tốt xấu nhƣ nhau… Do đó, đánh giá và
sử dụng kết quả đánh giá là một thách thức lớn đối với nhà quản lý, đặc biệt
gắn với việc trả lƣơng và xét thƣởng. Bài viết cũng nêu ra một số hạn chế
trong triển khai ĐGTT nhân viên hiện nay nhƣ: thiếu hoặc không có những
mục tiêu, tiêu chuẩn công việc rõ ràng, cụ thể; quá nhiều mục tiêu mà lại
không phù hợp thực tế; không chú trọng đến vai trò của ngƣời quản lý trong

đánh giá và thiếu tính mục đích. Qua bài viết, các doanh nghiệp, tổ chức có
thể chú trọng, cân nhắc hơn khi triển khai công tác ĐGTT nhân viên để tránh
mắc phải những lỗi trên làm ảnh hƣởng đến mục tiêu và chiến lƣợc của tổ
chức (theo bài viết “Các lỗi thường gặp trong triển khai đánh giá thành tích
nhân viên của các doanh nghiệp hiện nay” của Công ty tƣ vấn quản lý doanh
nghiệp Macconsult – macconsult.vn).
Liên quan đến vấn đề ĐGTT nhân viên, về thực tế đã có rất nhiều đề tài
nghiên cứu về nhiều lĩnh vực, là các luận văn thạc sỹ Quản trị kinh doanh của
trƣờng Đại học Kinh tế, Đại học Đà Nẵng.
- Trong lĩnh vực dệt may, tác giả Huỳnh Văn Đặng đã nghiên cứu đề tài
“Hoàn thiện hệ thống đánh giá thành tích nhân viên tại Công ty Cổ phần
Vinatex Đà Nẵng”. Để công tác ĐGTT nhân viên đƣợc toàn diện, khách quan
và hợp lý, qua việc hệ thống hóa lý luận và phân tích thực trạng tại Công ty
Cổ phần Vinatex Đà Nẵng, tác giả đã tập trung xây dựng hệ thống tiến trình
và chính sách trong công tác ĐGTT nhân viên. Tuy nhiên tác giả chƣa đi sâu
phân tích cảm nhận, đánh giá của nhân viên về công tác ĐGTT nhân viên
công ty.
- Trong lĩnh vực dịch vụ, tác giả Dƣơng Thanh Bình đã nghiên cứu đề
tài “Hoàn thiện công tác đánh giá thành tích nhân viên tại công ty Thương
mại và Dịch vụ tổng hợp Hòa Khánh”. Tác giả đã nêu ra những khó khăn
trong công tác ĐGTT nhân viên tại công ty và đề ra một số giải pháp phù hợp


6
với điều kiện thực tế của công ty trong thời gian tới. Tuy nhiên, tác giả chƣa
đề cập đến các nhân tố ảnh hƣởng đến công tác ĐGTT nhân viên cũng nhƣ
chức có hƣớng dẫn đào tạo cho đối tƣợng thực hiện ĐGTT.
- Trong lĩnh vực ngân hàng, tác giả Nguyễn Thái Dƣơng đã nghiên cứu
đề tài “Đánh giá thành tích nhân viên tại Ngân hàng Thương mại Cổ phần Kỹ
thương Việt Nam – Chi nhánh Đà Nẵng”. Theo tác giả, công tác ĐGTT nhân

viên chú trọng đến việc xác định các loại tiêu chuẩn đánh giá. Tuy nhiên, lại ít
chú trọng đến công tác thông tin phản hồi kết quả đánh giá nhƣ thảo luận với
cấp trên về các tiêu chí đánh giá, sự thống nhất mục tiêu, nhiệm vụ giữa cấp
lãnh đạo và nhân viên.
Nhƣ vậy, xét một cách tổng thể, có rất nhiều nghiên cứu, báo cáo khẳng
định ý nghĩa và tầm quan trọng của công tác ĐGTT nhân viên trong tổ chức.
Tuy nhiên, nghiên cứu nào cũng có những ƣu điểm và hạn chế nhất định. Cho
đến hiện nay vẫn chƣa có nghiên cứu nào đi sâu vào hệ thống lý luận và thực
tiễn về ĐGTT nhân viên tại Công ty Cổ phần bia Sài Gòn – Miền Trung chi
nhánh ĐăkLăk. Nhận thức đƣợc điều đó, tác giả đã kế thừa những lý thuyết từ
các giáo trình, báo cáo, bài viết và thành tựu từ các nghiên cứu đã đạt đƣợc,
đồng thời cố gắng khắc phục phần nào những tồn tại của các nghiên cứu trên,
tác giả đã lựa chọn Công ty cổ phần bia Sài Gòn – Miền Trung chi nhánh
ĐăkLăk để nghiên cứu chuyên sâu.


7
CHƢƠNG 1

MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ ĐÁNH GIÁ
THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TRONG TỔ CHỨC
1.1. KHÁI NIỆM VÀ Ý NGHĨA VỂ CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THÀNH
TÍCH NHÂN VIÊN
1.1.1. Khái niệm
a. Nhân viên
Nhân viên là một người cụ thể đảm nhận một chức vụ hay vị trí công
tác nào đó trong tổ chức [15].
Có rất nhiều cách phân loại nhân viên, cụ thể một số cách nhƣ sau:
- Theo tính chất công việc: nhân viên lao động trực tiếp và nhân viên
lao động gián tiếp.

- Theo trình độ học vấn: sau đại học, đại học, cao đẳng, trung cấp và
phổ thông.
- Theo vị trí công tác: quản lý cấp cao, quản lý cấp tác nghiệp, nhân
viên tác nghiệp.
b. Đánh giá thành tích nhân viên
ĐGTT nhân viên là tiến trình đánh giá những đóng góp của nhân viên
cho tổ chức trong một giai đoạn [13].
ĐGTT nhân viên đƣợc hiểu là sự đánh giá có hệ thống tình hình thực
hiện công việc của ngƣời lao động trong quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn
đƣợc xây dựng và thảo luận về sự đánh giá đó với ngƣời lao động [21].
Theo tác giả, tác giả đồng ý với khái niệm: ĐGTT nhân viên là tiến
trình đánh giá mức độ hoàn thành công việc của nhân viên theo những mục
tiêu đã đặt ra trong một giai đoạn nào đó. Đây cũng chính là đánh giá kết
quả công việc [22].


8
1.1.2. Ý nghĩa của việc đánh giá thành tích nhân viên
ĐGTT nhân viên là hoạt động rất quan trọng trong quản trị NNL, có tác
động to lớn đến cả tổ chức và nhân viên. Việc ĐGTT không những có ý nghĩa
thẩm định kết quả thực hiện công việc của nhân viên mà còn mang ý nghĩa
công nhận thành tích của họ trong một thời gian xác định.
- ĐGTT nhân viên giúp doanh nghiệp phát triển bền vững, đánh giá
thành tích thƣờng xuyên đƣợc thực hiện sẽ giúp phát hiện sự dƣ thừa hay
thiếu hụt về số lƣợng và chất lƣợng nguồn nhân lực nếu có, từ đó giúp doanh
nghiệp tránh đƣợc khủng hoảng NNL.
- ĐGTT giúp truyền đạt những mục tiêu, chiến lƣợc của tổ chức đến
các phòng, nhân viên; gắn kết mục tiêu phát triển của tổ chức và mục tiêu
phát triển cá nhân của nhân viên, đảm bảo sự nhất quán giữa hành vi công
việc của nhân viên và chiến lƣợc của tổ chức.

- ĐGTT cung cấp những thông tin cơ bản cho doanh nghiệp khi quyết
định về các hoạt động quản trị nguồn nhân lực nhƣ nâng lƣơng, khen thƣởng,
đề bạt, luân chuyển, đào tạo và phát triển....Từ đó, giúp nâng cao hiệu quả
hoạt động kinh doanh.
- ĐGTT giúp nhân viên xem xét lại các yêu cầu liên quan đến công
việc. Nhân viên biết đƣợc những nhận xét, đánh giá của cấp trên về việc thực
hiện công việc, năng lực của mình. Từ đó xây dựng kế hoạch điều chỉnh
những tồn tại trong việc thực hiện công việc, nhằm đạt đƣợc những mục tiêu
đã đề ra.
- ĐGTT nhân viên nhằm tạo động lực thúc đẩy nhân viên có tinh thần
làm việc tốt hơn, vì họ cảm thấy thành tích của họ đƣợc ghi nhận xứng đáng
và công bằng.
- ĐGTT nhằm tăng cƣờng mối quan hệ tốt đẹp của cấp trên và cấp dƣới
trong một tổ chức.


9
1.2. NỘI DUNG CỦA ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TRONG
CÁC TỔ CHỨC
1.2.1. Xác định mục tiêu đánh giá thành tích nhân viên
Xác định mục tiêu ĐGTT nhân viên là xác định kết quả ĐGTT nhân
viên để phục vụ mục tiêu nào của quản trị nguồn nhân lực.
Phải xác định đƣợc mục tiêu đánh giá vì quản trị NNL có rất nhiều nội
dung và ứng với mỗi mục tiêu khác nhau thì các căn cứ để đánh giá cũng
đƣợc xác định khác nhau nhƣ: tiêu chí đánh giá, phƣơng pháp đánh giá, đối
tƣợng đánh giá, thời điểm đánh giá. Nếu không xác định mục tiêu đánh giá cụ
thể, rõ ràng sẽ dẫn đến việc các tiêu chí đánh giá không phù hợp; phƣơng
pháp đánh giá không hợp lý; gây lãng phí cho tổ chức; không khuyến khích
động lực làm việc của nhân viên, kết quả đánh giá không phục vụ đƣợc cho
các quyết định của công tác quản trị NNL.

Việc ĐGTT nhân viên có thể phục vụ cho nhiều mục tiêu khác nhau
của công tác quản trị NNL nhƣ: xét tuyển chính thức đối với các nhân viên đã
qua thời gian thử việc, tuyển mộ, tuyển chọn; lƣơng bổng, đãi ngộ; đào tạo
phát triển tài nguyên NNL; đề bạt, bổ nhiệm, luân chuyển; giúp cho nhân viên
duy trì và cải thiện thành tích…Cụ thể nhƣ sau:
- Duy trì hiệu suất làm việc và thành tích của nhân viên: việc lãnh đạo
nhận biết những nỗ lực của nhân viên trong việc hoàn thành công việc đƣợc
giao và khen thƣởng xác đáng sẽ động viên tinh thần làm việc của nhân viên,
nhân viên sẽ cố gắng duy trì thành tích đó; mặc khác, những nhân viên khác
sẽ cố gắng nhiều hơn để đƣợc khen thƣởng trong tƣơng lai. Sự đánh giá công
bằng và xác đáng mức độ hoàn thành công việc của nhân viên với những
thông tin và dữ liệu chứng minh rơ ràng sẽ mang tính thuyết phục cao đối với
những nhân viên khác, không tạo mâu thuẫn giữa các nhân viên do việc đánh
giá không rõ ràng, không trung thực.


10
- Nâng cao thành tích của nhân viên: trên cơ sở ĐGTT, lãnh đạo có thể
định hƣớng cho nhân viên cách thức làm việc để đạt hiệu suất và thành tích
cao hơn trong thời gian tới. Lãnh đạo có thể giúp nhân viên nhận biết điểm
mạnh, điểm yếu của họ; giúp nhân viên tìm ra nguyên nhân của những thất
bại trong công việc, từ đó xác định nhân viên cần phải làm gì để khắc phục
hoặc làm tốt hơn. Ngoài ra, ngƣời quản lý có thể thảo luận và thống nhất với
nhân viên mục tiêu công việc trong tƣơng lai và những phƣơng thức thực hiện
để đạt đƣợc mục tiêu này.
- Xác định mục tiêu phát triển nghề nghiệp cho nhân viên: các cuộc
họp đánh giá nhân viên là dịp để lãnh đạo và nhân viên cùng thảo luận về các
mục tiêu và kế hoạch phát triển dài hạn của nhân viên. Dựa vào những kỹ
năng hiện tại, kết quả hoàn thành công việc của thời gian qua, ngƣời lãnh đạo
có thể đề xuất những cách thức nhân viên cần thực hiện để đạt hiệu suất công

việc và thành tích cao hơn. Ngƣời lãnh đạo cũng cần định hƣớng cho nhân
viên thấy rõ sự gắn kết, ảnh hƣởng lẫn nhau giữa thành tích của cá nhân với
lợi ích chung của tổ chức.
- Xác định nhu cầu đào tạo: ĐGTT nhân viên cũng nhằm phục vụ cho
việc xác định nhu cầu và thiết lập kế hoạch đào tạo của tổ chức. Nếu một
nhân viên không đạt đƣợc những yêu cầu trong thực hiện công việc, chƣơng
trình đào tạo sẽ giúp họ hiệu chỉnh các kỹ năng nghiệp vụ cần thiết hoặc bổ
sung thêm sự thiếu hụt về kiến thức. Với những nhân viên hoàn thành công
việc trên mức yêu cầu, doanh nghiệp có thể đƣa vào những chƣơng trình đào
tạo nâng cao để chuẩn bị cho việc đề bạt vào những vị trí cao hơn. Nhƣ vậy
đánh giá mức độ hoàn thành công việc giúp nhà lãnh đạo xác định nhu cầu
đào tạo chuyên sâu.
- Kết nối khen thưởng với thành tích: ĐGTT nhân viên là một trong
những yếu tố cấu thành hệ thống thƣởng, phạt của tổ chức. Những nhân viên


11
nhận đƣợc kết quả đánh giá tốt có xu hƣớng nhận về các phần thƣởng về vật
chất của tổ chức nhƣ tăng lƣơng, khen thƣởng. Những nhân viên bị đánh giá
kém sẽ nhận đƣợc những hình phạt của tổ chức nhƣ khiển trách, hạ bậc lƣơng,
thuyên chuyển công tác, giáng chức hoặc nặng hơn nữa là sa thải. Mục tiêu
của kết nối ĐGTT với công tác quản trị nguồn nhân lực nhằm động viên nhân
viên làm việc tốt hơn. Tuy nhiên, việc kết nối thành tích với thƣởng không dễ
thực hiện. Bởi đánh giá thực hiện công việc phải chính xác, phần thƣởng phải
có giá trị thực sự với nhân viên và tổ chức phải phát triển hệ thống thƣởng –
phạt công minh, đảm bảo sự công bằng. Hệ thống thƣởng – phạt sẽ mất tác
dụng khi ngƣời nhân viên cảm nhận sự khen thƣởng là ban phát, việc khen
thƣởng không dựa trên thành tích, năng lực thực sự mà dựa trên sự thiên vị,
ƣu ái.
- Đánh giá các chính sách và chương trình quản trị NNL: thông tin

đánh giá thực hiện công việc cũng góp phần trong đánh giá mức độ hiệu quả
của những chính sách và chƣơng trình quản trị nguồn nhân lực. Việc đánh giá
thực hiện công việc thƣờng xuyên giúp điều chỉnh chính sách và chƣơng trình
quản trị NNL tốt hơn, đặc biệt là chính sách đào tạo và phát triển nhân viên.
ĐGTT nhân viên là một hoạt động của quản trị NNL, kết quả đánh giá
sẽ phục vụ cho công tác quản trị NNL tại doanh nghiệp. Do đó, muốn xác
định đúng mục tiêu đánh giá lãnh đạo doanh nghiệp phải căn cứ vào những
nội dung cụ thể và yêu cầu trong công tác quản trị NNL.
1.2.2. Xác định tiêu chí đánh giá thành tích nhân viên
Tiêu chí ĐGTT nhân viên là các chỉ tiêu cụ thể, giúp nhà quản trị hiểu
được mức độ, bản chất, khối lượng công việc mà nhân viên đã thực hiện theo
yêu cầu đã đề ra. Nói cách khác, tiêu chí là các yêu cầu của việc hoàn thành
một công việc cả về mặt số lƣợng và chất lƣợng, hay là mốc chuẩn cho việc
đo lƣờng thực tế thực hiện công việc của ngƣời lao động.


12
Nếu không xác định đƣợc tiêu chí đánh giá hay xác định tiêu chí đánh
giá không chính xác sẽ dẫn đến kết quả đánh giá không chính xác, sai lệch tức
là mục tiêu đánh giá không thực hiện đƣợc.
Để xác định đƣợc tiêu chí đánh giá các nhà quản trị phải phân tích công
việc; phải xây dựng đƣợc bản mô tả công việc; phải hiểu đƣợc yêu cầu, nhiệm
vụ, điều kiện làm việc khi nhân viên thực hiện công việc.
a. Căn cứ khi thiết lập tiêu chí đánh giá
- Thiết lập tiêu chí đánh giá trên cơ sở phân tích công việc và bản mô
tả công việc: tiêu chí đánh giá đƣợc xây dựng nhằm đo lƣờng mức độ thực
hiện công việc của nhân viên; do đó, để thiết lập một hệ thống tiêu chí đánh
giá khả thi, phù hợp, việc đầu tiên ngƣời lãnh đạo cần thực hiện là phải nắm
đƣợc công việc của nhân viên. Nhƣ vậy, ngƣời lãnh đạo cần phân tích công
việc và phải thiết kế đƣợc bảng mô tả công việc.

Căn cứ nội dung bảng mô tả công việc, ngƣời lãnh đạo sẽ xác định mục
tiêu, định lƣợng công việc nhân viên cần thực hiện để đạt đƣợc các mục tiêu
đã đặt ra. Cần lƣu ý, mục tiêu đề ra cần đạt đƣợc sự thống nhất giữa lãnh đạo
và nhân viên thực hiện để tránh tình trạng ngƣời lãnh đạo áp đặt công việc
vƣợt quá khả năng thực hiện của nhân viên hoặc nhân viên đăng ký mức độ
hoàn thành công việc thấp hơn khả năng thực hiện của mình để dễ dàng đạt
đƣợc thành tích. Căn cứ kết quả phân tích công việc và bản mô tả công việc,
ngƣời lãnh đạo có thể xác định mức độ ƣu tiên, mức độ quan trọng của từng
công việc để quyết định thang điểm đánh giá phù hợp.
- Thiết lập tiêu chí đánh giá trên cơ sở bản tiêu chuẩn thực hiện công
việc: từ việc phân tích công việc và bản mô tả công việc, ngƣời lãnh đạo có
thể xác định những yêu cầu về tiêu chuẩn đối với nhân viên thực hiện công
việc đó. Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc cũng có thể đƣợc xem là một cơ
sở để tham khảo cho việc thiết lập tiêu chí đánh giá.


13
b. Các yêu cầu khi xác định tiêu chí đánh giá
Khi xây dựng tiêu chí đánh giá cần đáp ứng các yêu cầu sau:
- Tiêu chí đánh giá phải cụ thể, chi tiết: các tiêu chí gắn liền với mục
tiêu chiến lƣợc của tổ chức, tiêu chí phải cho thấy những nhiệm vụ mà ngƣời
lao động cần làm trong công việc và cần làm tốt đến mức nào một cách rõ
ràng, chi tiết.
- Tiêu chí đánh giá có thể đo lường được: tiêu chí đánh giá nên trả lời
các câu h i nhƣ cái gì, bao nhiêu và khi nào; điều này bao gồm việc mô tả kết
quả công việc, hoặc những chuẩn mực để thực hiện công việc.

hi tiêu chí

ĐGTT đƣợc diễn đạt một cách cụ thể, có thể đo lƣờng theo các mức độ thì

việc so sánh giữa tiêu chí với thành tích sẽ công bằng giữa các nhân viên.
- Tiêu chí đánh giá có thể đạt được: tiêu chí phải nằm trong khả năng
thực hiện với những nguồn lực sẵn có nhƣ con ngƣời, phƣơng tiện, tài chính,
thông tin và thời gian. Tiêu chí mang tính thách thức nhƣng phải thực tế cho
nhân viên. Việc thiết lập tiêu chí quá cao nhằm khuyến khích nhân viên nỗ
lực hết mình nhƣng cũng có thể gây tác động ngƣợc lại. Điều cần lƣu ý ở đây
là mục tiêu cần thống nhất giữa cấp quản trị và nhân viên để tránh mục tiêu là
áp đặt vƣợt quá khả năng thực hiện của nhân viên hoặc nhân viên đăng ký
mức độ hoàn thành dƣới khả năng thực hiện để dễ đạt thành tích. Hầu hết các
nghiên cứu đều cho thấy cần thiết phải có đa tiêu chí để ĐGTT một cách toàn
diện. Nhiều tiêu chí đƣợc bổ sung vào theo phƣơng pháp thống kê hay đƣợc
kết hợp lại để tạo thành một phƣơng pháp đánh giá đa chiều. Việc lựa chọn
tiêu chí không phải là một quy trình đơn giản, phải đánh giá cẩn thận cả hoạt
động và kết quả thu đƣợc.
- Tiêu chí đánh giá phải hợp lý: tiêu chí đặt ra phải dễ hiểu đối với
những ngƣời sẽ thực hiện, bao quát toàn bộ những nhiệm vụ đặt ra đối với
nhân viên, đƣợc nhân viên chấp nhận. Tiêu chí không đƣợc đồng nhất vì có


14
những nhân tố nằm ngoài sự kiểm soát của nhân viên và ảnh hƣởng đến thành
tích của họ.
- Có hạn định về thời gian: tiêu chí cũng phải phản ánh đƣợc thời gian
cụ thể hoàn thành công việc, có quy định mốc thời gian hoàn thành rõ ràng,
nếu không thì kết quả đánh giá không thể so sánh đƣợc.
c. Các phương pháp xác định tiêu chí đánh giá
Thông thƣờng doanh nghiệp sử dụng hai phƣơng pháp để xác định tiêu
chí ĐGTT, đó là: chỉ đạo tập trung và thảo luận dân chủ.
- Phương pháp chỉ đạo tập trung: ngƣời lãnh đạo sẽ đƣa ra các tiêu chí
(dựa trên phân tích công việc và bản mô tả công việc) và phổ biến cho nhân

viên để thực hiện.
- Phương pháp thảo luận dân chủ: ngƣời lãnh đạo và nhân viên cùng
thảo luận thống nhất các yêu cầu và dự thảo tiêu chí, cuối cùng lãnh đạo phê
duyệt phổ biến tiêu chí để thực hiện. Cách này tuy có phức tạp hơn nhƣng ƣu
điểm là thu hút đƣợc sự quan tâm của ngƣời lao động vào chất lƣợng công
việc và mang tính dân chủ, tự nguyện nên hiệu quả thƣờng cao hơn.
d. Các loại tiêu chí đánh giá
Tùy vào từng mục tiêu đánh giá cụ thể sẽ xây dựng hệ thống tiêu chí
phục vụ cho mục tiêu đánh giá đó, nhƣng nhìn chung các tiêu chí đánh giá
thƣờng đƣợc lựa chọn từ các nhóm tiêu chí sau:
- Các tố chất, đặc điểm: một số các tố chất, đặc điểm của nhân viên
nhƣ tính cách, hình thức, thái độ , tính chủ động…đƣợc coi là cơ sở của một
số đánh giá. Loại đánh giá này chú trọng việc tìm hiểu nhân viên là ngƣời nhƣ
thế nào, nhƣng lại ít chú trọng về những điều mà họ thực sự làm vì có khả
năng những tố chất đó không liên quan đến công việc.
Sử dụng loại tiêu chí này có nhiều hạn chế về tính hợp lý, các đặc điểm
đánh giá theo loại này thƣờng không liên quan đến cách thức nhân viên thực


15
sự ứng xử trong công việc bởi hành vi công việc bị ảnh hƣởng nhiều của tình
huống và nhân tố môi trƣờng. Ngoài ra, đánh giá theo cách này rất khó để xác
định một cách chính xác và không hữu hiệu để cung cấp thông tin phản hồi
cho nhân viên.
- Đánh giá dựa trên hành vi: các tổ chức có thể đánh giá hành vi liên
quan đến công việc của nhân viên nhƣ phong cách lãnh đạo, tinh thần hợp tác
khi làm việc theo nhóm, định hƣớng phục vụ khách hàng…Nếu một số hành
vi mang lại kết quả mong muốn, việc sử dụng chúng trong quá trình đánh giá
là xác đáng.
Trong đánh giá dựa trên hành vi, nhân viên đƣợc đánh giá dựa trên

những điều họ thực hiện đƣợc trong công việc. Cách đánh giá này đƣợc chấp
nhận hơn là cách đánh giá dựa trên tố chất, đặc điểm. Đánh giá dựa trên hành
vi có thể là rất hữu ích cho mục đích phản hồi vì nó xác định một cách chính
xác những điều nhân viên nên làm khác biệt. Sự thiếu hụt có thể là một nhƣợc
điểm khi xác lập các tiêu chuẩn hành vi bởi vì chúng thƣờng không bao hàm
tất cả hành vi có thể dẫn đến hiệu qủa công việc.
- Đánh giá dựa trên kết quả/năng suất thực hiện công việc: các tiêu chí
kết quả thực hiện công việc đƣợc sử dụng khi mà mục đích quan trọng hơn
phƣơng tiện, kết quả công việc quan trọng hơn cách thức thực hiện, hoặc khi
có nhiều cách thức sử dụng để đạt đƣợc kết quả.
Các kết quả đƣợc xác định cần phải nằm trong tầm kiểm soát của cá
nhân hoặc nhóm làm việc đó. Đánh giá dựa trên kết quả rất khó đo lƣờng
trong một vài trƣờng hợp và một vài công việc. Sử dụng duy nhất một tiêu chí
kết quả thực hiện công việc để đánh giá thành tích có thể nuôi dƣỡng trạng
thái tâm lí “ có kết quả bằng bất cứ giá nào” của nhân viên.
Thành tích của nhóm sẽ bị tác động nếu cá nhân chỉ lo cho kết quả của
mình, không góp phần giúp đỡ đồng nghiệp. Tiêu chí kết quả thực hiện công