Hoàn thiện công tác đánh giá thành tích nhân viên tại trường cao đẳng nghề đà nẵng

ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG
TRƢỜN

ỌC

N

T

LÊ THỊ CHUNG

HOÀN THIỆN CÔNG TÁC
ÁN
T

Á T ÀN

TÍC

N ÂN V ÊN

TRƢỜN CAO ẲNG NGHỀ À NẴNG

LUẬN VĂN T

C SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

à Nẵng - Năm 2017


ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG

TRƢỜN

ỌC

N

T

LÊ THỊ CHUNG

HOÀN THIỆN CÔNG TÁC
ÁN
T

Á T ÀN

TÍC

N ÂN V ÊN

TRƢỜN CAO ẲNG NGHỀ À NẴNG

LUẬN VĂN T

C SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
Mã số: 60.34.01.02

Ngƣời hƣớng dẫn khoa học: P S.TS. ÀO

Ðà Nẵng – Năm 2017

ỮU HÒA



MỤC LỤC
MỞ ẦU.......................................................................................................... 1
1. Lý do chọn đề tài.................................................................................. 1
2. Mục tiêu, đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu........................................ 2
3. Phƣơng pháp nghiên cứu......................................................................3
4. Những đóng góp của đề tài...................................................................3
5. Bố cục của luận văn..............................................................................3
6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu.............................................................. 4
C ƢƠN 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ

ÁN

Á T ÀN

TÍC

N ÂN

VIÊN.................................................................................................................7
1.1. KHÁI QUÁT VỀ ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TRONG
TỔ CHỨC.........................................................................................................7
1.1.1. Đánh giá thành tích nhân viên và một số khái niệm.......................7
1.1.2. Mục đích của việc đánh giá thành tích nhân viên...........................8
1.1.3. Vai trò của hoạt động đánh giá thành tích nhân viên......................8
1.1.4. Các lỗi thƣờng mắc trong đánh giá thành tích............................... 9

1.2. NỘI DUNG CỦA ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN................11
1.2.1. Xác định mục tiêu đánh giá.......................................................... 11
1.2.2. Xác định tiêu chuẩn đánh giá........................................................13
1.2.3. Xác định phƣơng pháp đánh giá...................................................15
1.2.4. Đối tƣợng thực hiện đánh giá.......................................................22
1.2.5. Thời gian đánh giá........................................................................ 23
1.2.6. Đào tạo ngƣời đánh giá................................................................ 23
1.2.7. Phản hồi sau đánh giá và thiết lập mục tiêu mới..........................24
1.3. TIẾN TRÌNH ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN.......................25
TIỂU KẾT CHƢƠNG 1.................................................................................28


C ƢƠN 2. T ỰC TR N
ÁN
T TRƢỜN CAO ẲN N
Ề

Á T ÀN TÍC N ÂN V ÊN
À NẴN ........................................
29

2.1. GIỚI THIỆU TỔNG QUAN VỀ TRƢỜNG CAO ĐẲNG NGHỀ ĐÀ
NẴNG .............................................................................................................

29

2.1.1. Giới thiệu khái quát về trƣờng cao đẳng Nghề Đà Nẵng .............

29

2.1.2. Cơ cấu tổ chức của trƣờng ............................................................

30

2.1.3 Tình hình hoạt động giáo dục-đào tạo nghề tại trƣờng ..................

33

2.2. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN
TẠI TRƢỜNG CAO ĐẲNG NGHỀ ĐÀ NẴNG ...........................................

34

2.2.1. Thực trạng về mục tiêu đánh giá thành tích nhân viên .................

34

2.2.2. Các tiêu chí đánh giá thành tích tại trƣờng ...................................

37

2.2.3. Phƣơng pháp đánh giá đang đƣợc thực hiện .................................

41

2.2.4. Đối tƣợng thực hiện đánh giá thành tích.......................................

43

2.2.5. Thời gian đánh giá ........................................................................

44

2.2.6. Đào tạo ngƣời đánh gía .................................................................

44

2.2.7. Tiến trình đánh giá thành tích .......................................................

44

2.3. NHẬN XÉT CHUNG CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN
VIÊN TẠI TRƢỜNG CAO ĐẲNG NGHỀ ĐÀ NẴNG ................................

45

2.3.1. Ƣu điểm .........................................................................................

45

2.3.2. Hạn chế và nguyên nhân ...............................................................

46

TIỂU KẾT CHƢƠNG 2 ..................................................................................

C ƢƠN 3. Ả P ÁP ÁN
TRƢỜN CAO ẲN N Ề

48

Á T ÀN TÍC N ÂN V ÊN T
À NẴN ................................................ 49

3.1. CƠ SỞ TIỀN ĐỀ CHO VIỆC NGHIÊN CỨU, ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP
HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TẠI
TRƢỜNG CAO ĐẲNG NGHỀ ĐÀ NẴNG .................................................. 49
3.1.1. Chiến lƣợc phát triển của nhà trƣờng giai đoạn 2015-2020 ......... 49


3.1.2. Mục tiêu đánh giá thành tích.........................................................52
3.2. GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THÀNH
TÍCH NHÂN VIÊN TẠI TRƢỜNG CAO ĐẲNG NGHỀ ĐÀ NẴNG.........52
3.2.1. Hoàn thiện mục tiêu đánh giá thành tích tại trƣờng.....................52
3.2.2. Xây dựng tiêu chuẩn đánh giá thành tích..................................... 54
3.2.3. Hoàn thiện phƣơng pháp đánh giá thành tích...............................57
3.2.4. Hoàn thiện đối tƣợng đánh giá thành tích....................................71
3.2.5. Xác định thời điểm đánh giá thành tích........................................74
3.2.6. Hoàn thiện tiến trình đánh giá thành tích......................................75
3.2.7. Một số giải pháp hỗ trợ cho công tác đánh giá thành tích............78
TIỂU KẾT CHƢƠNG 3.................................................................................84
T LUẬN....................................................................................................86
TÀ L ỆU T
QUY T ỊN
P Ụ LỤC

AM
AO

ẢO

Ề TÀ LUẬN VĂN (Bản sao)


DANH MỤC CÁC BẢNG
Số hiệu
bảng

Tên bảng

Trang

2.1.

Thống kê cơ sở vật chất của trƣờng đến thời điểm
năm học 2015-2016

33

2.2.

Số lƣợng HSSV đào tạo tại trƣờng năm 2015-2016

34

2.3.

Kết quả điều tra về mục tiêu đánh giá thành tích

37

2.4.

Thực trạng chất lƣợng các tiêu chuẩn đánh giá thành tích
nhân viên

40

2.5.

Khảo sát cảm nhận của nhân viên về phƣơng pháp đánh giá

42

3.1.

Các bƣớc xây dựng mục tiêu công việc

58

3.2.

Minh họa về mục tiêu công việc cho vị trí giáo viên

58


DANH MỤC CÁC SƠ Ồ
Số hiệu
sơ đồ

Tên sơ đồ

Trang

1.1.

Tiến trình đánh giá thành tích nhân viên

25

2.1.

Cơ cấu tổ chức trƣờng cao đẳng Nghề Đà Nẵng

31

2.2.

Tiến trình đánh giá tại trƣờng cao đẳng Nghề Đà Nẵng

45

3.1.

Mô hình đánh giá 360 đối với cán bộ quản lý

72

3.2.

Mô hình đánh giá 360 đối với nhân viên

73

3.3.

Mô hình đánh giá 360 đối với giáo viên

73

3.4.

Tiến trình đánh giá thành tích

78


DANH MỤC CÁC BIỂU
Số hiệu
biểu đồ

Tên biểu đồ

Ồ
Trang

3.1

Đối tƣợng đánh giá thành tích

71

3.2.

Thời điểm đánh giá thành tích

75


1

MỞ ẦU
1. Lý do chọn đề tài
Đánh giá thành tích nhân viên bao giờ cũng đóng vai trò quan trọng
trong quản lý nguồn nhân lực trong các tổ chức. Nhận thức đƣợc điều đó, các
tổ chức, đặc biệt là tổ chức đào tạo luôn quan tâm đến quản lý và sự phát triễn
nguồn nhân lực. Nhờ vậy, họ luôn duy trì đƣợc sự phát triễn và ngày càng
khẳng định vị trí, vai trò của mình trong xã hội.
Trƣờng Cao Đẳng Nghề Đà Nẵng, cơ sỡ đào tạo thuộc bộ lao động
thƣơng binh xã hội, trong những năm qua luôn quan tâm đến phát triễn nguồn
nhân lực, đặc biệt là nâng cao kiến thức , động cơ đối với đội ngũ cán bộ công
nhân viên chức. Thực tế cho thấy, tại trƣờng cao đẳng nghề Đà Nẵng trong 2
năm trở lại đây, số lƣợng giáo viên xin điều chuyển công tác lại gia tăng. Bên
cạnh đó, chính sách thu hút nhân tài lại không đƣợc trọng dụng. Ngoài ra,
việc sử dụng phƣơng pháp nhân viên tự đánh giá thành tích của mình kết hợp
với xếp loại thi đua hàng tháng để bình xét danh hiệu thi đua, cùng với việc
đánh giá thành tích nhân viên chƣa có những tiêu chí rõ ràng gây ra sự bất
mãn trong nhân viên. Xảy ra việc nhƣ vậy có thể do rất nhiều nguyên nhân.
Tuy nhiên, cũng có thể một phần do công tác đánh giá thành tích nhân viên

còn bất cập.
Qua đó ta thấy rằng, Công tác đánh giá thành tích đã đƣợc thực hiện ở
trƣờng Cao đẳng Nghề Đà Nẵng nhƣng quy trình đánh giá vẫn chƣa hoàn
chỉnh, các tiêu chuẩn đánh giá chƣa phù hợp. Do đó, đƣợc sự đồng ý của giáo
viên hƣớng dẫn, tôi đã mạnh dạn chọn đề tài "Hoàn thiện công tác đánh giá
thành tích nhân viên tại trƣờng cao đẳng Nghề Đà Nẵng" làm luận văn Thạc
sĩ của mình nhằm giải quyết, bổ sung những điểm còn hạn chế.


2
Hy vọng rằng,Việc nghiên cứu đề tài này giúp cho bản thân nhận thức
đƣợc sự gắn bó giữa những kiến thức lý thuyết với thực tiễn tại nhà trƣờng.
Mặt khác, giúp cho bản thân có thể đề bạt với nhà trƣờng những giải pháp
giúp hoàn thiện công tác đánh giá thành tích nhân viên tại trƣờng nhằm giúp
cho lãnh đạo nhà trƣờng có thể xem xét để ban hành những chính sách để
hoàn thiện cho nhà trƣờng đƣợc tốt hơn.
2. Mục tiêu, đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
2.1. Mục tiêu nghiên cứu
- Hệ thống hóa các lý luận cơ bản về đánh giá thành tích nhân viên trong
tổ chức.
- Đánh giá thực trạng công tác đánh giá thành tích nhân viên tại trƣờng
Cao Đẳng Nghề Đà Nẵng.
- Đề xuất một số giải pháp góp phần hoàn thiện hoạt động đánh giá tổ
chức nhân viên tại trƣờng Cao Đẳng Nghề Đà Nẵng.
2.2. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tƣợng nghiên cứu của luận văn này bao gồm các vấn đề lý luận và
thực tiễn đánh giá thành tích nhân viên tại trƣờng Cao Đẳng Nghề Đà Năng.
- Phạm vi nghiên cứu:
Về nội dung: Đề tài chỉ tập trung nghiên cứu về quy trình, thủ tục để
đánh giá thành tích nhân viên trong tổ chức, doanh nghiệp

Về không gian: tại trƣờng cao đẳng Nghề Đà Nẵng.
Về thời gian:
- Các số liệu thứ cấp đƣợc thu thập trong khoảng thời gian từ năm 20132016.
- Các dữ liệu sơ cấp đƣợc tiến hành thu thập trong khoảng thời gian từ
tháng 10 năm 2016, tầm xa của các hàm ý chính sách đến năm 2020.


3
3. Phƣơng pháp nghiên cứu
Luận văn sử dụng kết hợp nhiều phƣơng pháp nghiên cứu nhằm đạt
đƣợc mục tiêu đã đề ra. Những phƣơng pháp đƣợc sử dụng là:
- Phƣơng pháp duy vật biện chứng: Nghien cứu nguyên nhân dẫn đến kết

quả.
- Phƣơng pháp duy vật lịch sử: Nghiên cứu tiền sử của nó để suy diễn
đến tƣơng lai.
- Phƣơng pháp điều tra xã hội học: Đánh giá thực trạng thành công, hạn
chế trên cơ sỡ khảo sát những vẫn đề để đƣa ra kết quả.
- Phƣơng pháp phân tích so sánh, phƣơng pháp trích dẫn
- Phƣơng pháp hệ thống: Dựa trên hệ thống để xây dựng lý thuyết
- Phƣơng Pháp suy luận: Dựa vào những kinh nghiệm để đƣa ra những
kết luận cần thiết.
4. Những đóng góp của đề tài
- Tìm hiểu, nghiên cứu những vấn đề lý luận cơ bản nhất về đánh giá
thành tích nhân viên
- Kết quả khảo sát nhằm tìm hiểu quan điểm về việc đánh giá thành tích
nhân viên từ góc độ của nhà lãnh đạo và từ góc độ một ngƣời nhân viên nhằm
tìm ra những thiếu sót trong công tác đánh giá thành tích nhân viên tại trƣờng.
- Đề xuất một vài giải pháp khả thi, phù hợp mà nhà trƣờng nên áp dụng
và triển khai trong thời gian tới nhằm hoàn thiện công tác đánh giá thành tích

nhân viên, để làm cơ sở gia tăng hiệu quả cho các hoạt động trả lƣơng, phát
triển nhân viên, khen thƣởng, nâng lƣơng, đề bạt, bố trí, đào tạo cán bộ, nhân
viên.
5. Bố cục của luận văn
Ngoài phần mở đầu, phần kết luận, tài liệu thảm khảo và phụ lục, danh
mục các bảng vẽ, luận văn bao gồm ba chƣơng:


4
Chƣơng 1: Cơ sở lí luận về đánh giá thành tích nhân viên trong tổ chức
Chƣơng 2: Thực trạng đánh giá thành tích nhân viên tại Trƣờng Cao
Đẳng Nghề Đà Nẵng
Chƣơng 3: Giải pháp hoàn thiện đánh giá thành tích nhân viên tại
Trƣờng Cao Đẳng Nghề Đà Nẵng.
6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu
Ở Việt Nam đã có nhiều nghiên cứu về đánh giá thành tích nhân viên.
Trong quá trình tìm hiểu nghiên cứu tác giả đã tham khảo các công trình
nghiên cứu sau:
1. Nguyễn Quốc Tuấn và cộng sự (2007) “Quản trị nguồn nhân lực”,
nhà xuất bản Thống Kê.
Quyển sách này gồm 8 chƣơng với chƣơng VI. Đánh giá thành tích đã đƣa
ra hệ thống lý luận về đánh giá thành tích nhân viên, đặc biệt là các phƣơng
pháp đánh giá nhân viên tiếp cận đầy đủ theo cách thức đáng giá chủ quan và
đánh giá khách quan rất rõ ràng với nhiều phƣơng pháp khác nhau.
2. Nguyễn Ngọc Quân (2007) “Quản trị nguồn nhân lực”- Nhà xuất
bản Hà Nội
Quyển sách này gồm 11 chƣơng với chƣơng 8 Đánh giá thực hiện công việc
đƣa ra tổng quan về đánh giá thực hiện công việc.Trong chƣơng này, tác giả
đã nêu lên đƣợc những vấn đề chung về đánh giá thực hiện công việc, các căn
cứ , phƣơng pháp đánh giá thực hiện công việc, từ đó nêu lên cách thức tổ

chức đánh giá thực hiện công việc nhƣ thế nào.
3.Trần Kim Dung (2005), “giáo trình quản trị nguồn nhân lực”,Nhà
xuất bản tổng hợp thành phố Hồ Chí Minh
Ở chƣơng 8 của cuốn sách này, tác giả đã hệ thống hóa cơ sở lý luận, cung
cấp thêm một số vấn đề nhằm nâng cao hiệu quả đánh giá thực hiện công việc
nhƣ chú ý các lỗi thƣờng mắc trong đánh giá, lãnh đạo cần làm những gì để


5
nâng cao hiệu quả đánh giá thực hiện công việc và mối quan hệ giữa kết quả
đánh giá hoàn thành mục tiêu của tập thể và kết quả đánh giá hoàn thành
nhiệm vụ cá nhân.
4. Bài giảng Quản trị nhân lực của tổ bộ môn Quản trị nhân lực Đại
học kinh tế Đà Nẵng
Cuốn sách này cung cấp thêm kiến thức về quản trị thành tích là việc tích hợp
hệ thống đánh giá thành tích với hệ thống nguồn nhân lực rộng hơn
5.Hoàng Ngọc Tuyến và Lê Ngọc Phương Anh tổng hợp và biên dịch “
Cẩm nang quản lý hiệu quả”(2015), nhà xuất bản tổng hợp thành phố Hồ
Chí Minh.
Cuốn sách cung cấp thêm một số kĩ năng trong phỏng vấn đánh giá, hƣớng
dẫn từng bƣớc trong giai đoạn chuẩn bị, quản lý và tổ chức hoạt động bổ trợ
sau đánh giá nhằm nâng cao hiệu quả làm việc của nhân viên và xác định
đƣợc các mục tiêu lâu dài để họ hƣớng tới trong quá trình làm việc là một kỹ
năng vô cùng quan trọng của một ngƣời quản lý giỏi. Thông qua việc huấn
luyện, cấp quản lý có thể giúp đội ngũ nhân viên của mình phát triển năng lực
để họ có khả năng đảm nhận những nhiệm vụ cao hơn, còn cấp quản lý sẽ có
nhiều thời gian hơn cho công tác quản lý của mình. Quyển sách Huấn Luyện
Nhân Viên này sẽ giúp các nhà quản lý phát huy tối đa năng lực của nhân
viên, đồng thời tập trung vào những mục tiêu cao hơn để phát triển tổ chức.
6. Lê Quân (2008) “Kỹ thuật xây dựng hệ thống tiền lương và đánh

giá thành tích của doanh nghiệp” – nhà xuất bản đại học kinh tế quốc dân.
Trong cuốn sách này, tác giả đã nêu đƣợc định hƣớng đổi mới hệ thống tiền
lƣơng và xây dựng đƣợc hệ thống đánh giá thành tích nhân viên
7.Sách Quản trị nguồn nhân lực của tác giả R.Wayne
Mondy vàRobert M. Noe tái bản lần thứ 8
Cuốn sách này đã đƣa ra một tiến trình đánh giá thành tích khá đầy đủ các
bƣớc xét đến sự tác động của môi trƣờng bên trong, bên ngoài.


6
8. Sách Quản trị nguồn nhân lực của tác giả Robert L. Mathis, John
H. Jackson, tái bản lần thứ 9
Cuốn sách này đã cung cấp thêm các vấn đề liên quan đến quản trị nhân lực.
Ngoài các tài liệu giáo trình trên, tác giả còn nghiên cứu thêm một số
các luận văn cao học của những cơ sỡ đào tạo trong và ngoài nước như sau:
9. Phạm Thị Dung (2013), “Đánh giá thành tích nhân viên tại trường
Cao Đẳng Kế Hoạch Đà Nẵng” , luận văn thạc sỹ , Đại học Kinh tế Đà
Nẵng
Luận văn đã nêu ra đƣợc tầm quan trọng của công tác đánh giá thành tích
trong một tổ chức bằng việc hệ thống hóa các lý luận liên quan đến việc đánh
giá thành tích trong mối quan hệ liên quan Trƣờng Cao Đẳng kinh tế để từ đó
đánh giá thực trạng và đƣa ra các giải pháp. Cụ thể nhƣ: Thiết kế hệ thống
đánh giá, xây dựng các tiêu chuẩn đánh giá.....
10. Lê Phan Duy Đại (2015), “ Đánh giá thành tích nhân viên tại
trường Cao Đẳng Thương Mại Đà Nẵng”, luận văn thạc sỹ tại Trường Đại
học Kinh Tế Đà Nẵng.
Trong luận văn này, tác giả đã hệ thống hóa những vấn đề lý luận về đanha giá
thành tích nhân viên tại trƣờng Cao đẳng Thƣơng Mại thuộc bộ Công
Thƣơng. Bên canh đó , tác giả đã đánh giá đúng thực trạng, phân tích những
mặt đƣợc và tồn tại trong hệ thống đánh giá thành tích nhân viên tại trƣờng

Cao đẳng Thƣơng Mại.
Tóm lại, qua nghiên cứu trên họ đã làm đƣợc những vấn đề lý thuyết,
cơ sỡ lý luận. Tuy nhiên, những thủ tục cụ thể để áp dụng cho việc đánh giá ở
mỗi cơ sỡ là khác nhau. Đặc biệt các công trình nghiên cứu này đều tập trung
đánh giá thành tích nhân viên tại các cơ sỡ chuyên nghiệp.Tuy nhiên, chƣa có
cá nhân nào nghiên cứu đánh giá về trƣờng nghề. Nay, tác giả xin nghiên cứu
vấn đề về đánh giá thành tích nhân viên tại trƣờng Cao Đẳng Nghề Đà Nẵng.


7
C ƢƠN

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ÁN
1.1. KHÁI QUÁT VỀ

ÁN

1

Á T ÀN TÍC
Á T ÀN

TÍC

NHÂN VIÊN

N ÂN V ÊN TRONG

TỔ CHỨC
1.1.1. ánh giá thành tích nhân viên và một số khái niệm

Theo quan điểm cá nhân, nhân viên là ngƣời làm trong một cơ quan, tổ
chức, phân biệt với thủ trƣởng của cơ quan, tổ chức đó.
Đánh giá thành tích hay còn gọi là đánh giá sự hoàn thành công tác là
một hệ thống chính thức xét duyệt và đánh giá sự hoàn thành công tác của
một cá nhân theo định kì.
Theo tác phẩm “Quản trị nhân lực” của trƣờng đại học kinh tế Đà Nẵng
2006: “Đánh giá thành tích là tiến trình đánh giá những đóng góp của nhân
viên đối với tổ chức trong một giai đoạn. Thông tin phản hồi từ đánh giá
thành tích sẽ giúp nhân viên biết đƣợc mức độ hoàn thành công việc của họ
khi so sánh với tiêu chuẩn mà tổ chức đề ra. Đánh giá thành tích là quá trình
có thể bị chi phối nhiều bởi tình cảm; ảnh hƣởng trực tiếp đến thái độ của
nhân viên và chính bản thân họ. Nếu sử dụng một cách không thích hợp, tiến
trình đánh giá có thể có những tác động tai hại.
Định nghĩa về đánh giá thành tích trong cuốn “ Quản trị nguồn nhân lực”
của tác giả Robert L. Mathis, John H. Jackson: “ Đánh giá thành tích là tiến
trình đánh giá nhân viên thực hiện công việc của họ tốt nhƣ thế nào trong sự
so sánh với hệ thống tiêu chuẩn và kết nối những thông tin đánh giá với nhân
viên đó”
Trong Bộ sách cẩm nang kinh doanh Harvard, cuốn “ Quản lý hiệu suất
làm việc của nhân viên” thì cho rằng: “ Hệ thống đánh giá thành tích làm


8
phƣơng pháp chính thức để đánh giá mức độ thực hiện công việc của nhân
viên theo các mục tiêu đã đƣợc giao”
Từ nhiều định nghĩa được tiếp cận theo những cách khác nhau chúng ta
có thể hiểu đánh giá thành tích là hoạt động đánh giá chính thức hoặc không
chính thức quá trình làm việc của nhân viên trong sự so sánh với các tiêu
chuẩn về công việc đã được xây dựng và phản hồi thông tin đánh giá với
nhân viên

1.1.2. Mục đích của việc đánh giá thành tích nhân viên
Mục đích hành chính:
Kết quả của việc đánh giá nhân viên để đƣa ra các quyết định nhân sự
liên quan đến cá nhân nhƣ: đề bạt, tăng lƣơng, sa thải hoặc tạo cơ hội đào đạo
và phát triễn.
Mục đích phát triễn:
Việc xếp hạng hiệu quả dùng để cung cấp thông tin ngƣợc cho nhân
viên về hiệu quả công việc của họ.Việc cung cấp thông tin ngƣợc này, nhằm
cũng cố hành vi lao động trong mong muốn của nhân viên,hƣớng dẫn và kích
thích việc cải thiện thái độ và tác phong làm việc.
Mục đích điều hành:Phân loại hiệu quả đƣợc dùng để điều hành chất
lƣợng của lực lƣợng lao động chung và đánh giá hiệu quả của các hoạt động
quản lý nhân lực nhƣ : tuyển chọn nhân viên, huấn luyện, phát triễn, trả
lƣơng theo hiệu quả...
1.1.3. Vai trò của hoạt động đánh giá thành tích nhân viên
Nếu chỉ xem xét bề ngoài đánh giá thành tích là một loạt những hành
động thuần túy nghiệp vụ. Tuy nhiên, đánh giá thành tích đƣợc thực hiện
khoa học và phù hợp là hoạt động quản trị nguồn nhân lực có tầm quan trọng
chiến lƣợc đối với doanh nghiệp và mang lại lợi ích bản thân ngƣời lao động


9
Đối với doanh nghiệp: đánh giá thành tích nhân viên giúp doanh nghiệp
phát triển bền vững bởi vì nếu đƣợc thực hiện thƣờng xuyên công tác này
giúp phát hiện dƣ thừa hay thiếu hụt về chất và lƣợng nguồn nhân lực nếu có,
từ đó giúp doanh nghiệp tránh đƣợc tình trạng khủng hoảng nguồn nhân lực
Bên cạnh đó, đánh giá thành tích giúp truyền đạt những mục tiêu chiến
lƣợc của tổ chức đến từng phòng ban, cá nhân nhân viên, gắn kết mục tiêu
phát triển tổ chức với mục tiêu phát triển cá nhân nhân viên đảm bảo sự nhất
quán giữa hành vi làm việc của nhân viên và chiến lƣợc của tổ chức. Cung

cấp thông tin cơ bản cho doanh nghiệp khi quyết định về các hoạt động quản
trị nguồn nhân lực
Đối với nhân viên: giúp doanh nghiệp và nhân viên xem xét lại những
phẩm chất liên quan đến công việc; Nhân viên biết đƣợc các nhận xét, đánh
giá của lãnh đạo về việc thực hiện công việc, về năng lực của mình từ đó xây
dƣng kế hoạch điều chỉnh lại những tồn tại trong việc thực hiện công việc;
Tăng cƣờng mối quan hệ tốt đẹp giữa cấp trên và cấp dƣới trong thực hiện
công việc để đạt mục tiêu đề ra.
1.1.4. Các lỗi thƣờng mắc trong đánh giá thành tích
Quá trình đánh giá nhân viên phải tuân thủ các nguyên tắc cơ bản:
• Tiêu chuẩn đánh giá phải rõ ràng, cụ thể, hợp lý và có thể đo lƣờng
đƣợc.
• Phƣơng thức, quy trình đánh giá phải đơn giản, đƣợc phổ biến công
khai, cụ thể.
• Ngƣời thực hiện đánh giá phải có nhận thức đúng về vai trò, ý nghĩa
của đánh giá và công bằng, khách quan, trung thực.
Theo Dessler, các sai lầm thƣờng mắc phải trong đánh giá thành tích
nhân viên trong thực tế gồm có:


10
• Tiêu chuẩn không rõ ràng. Hội đồng đánh giá cần phân định rõ yêu
cầu, sự khác biệt ở các mức độ xuất sắc, khá, trung bình, yếu và kém. Trong
thực tế, nhiều khi nhân viên không biết họ cần có những kĩ năng nào và làm
đƣợc những gì để đƣợc xếp vào loại xuất sắc hoặc khá,... đôi khi cả ngƣời
đánh giá và nhân viên đều không có khái niệm chính xác về cách thức phân
loại, do đó, nhân viên không cố gắng phấn đấu để đạt loại xuất sắc. Khi tiêu
chuẩn không rõ ràng và cụ thể sẽ dẫn đến tình trạng cùng mức độ thực hiện
công việc, nhƣng nhân viên ở bộ phận này đƣợc đánh giá là xuất sắc, còn
nhân viên ở bộ phận khác lại bị coi là trung bình hoặc các thành viên trong hội

đồng có đánh giá hoàn toàn khác nhau về cùng một nhân viên.
• Lỗi thiên kiến. Nhiều lãnh đạo có xu hƣớng đánh giá kết quả của nhân
viên chỉ dựa vào một yếu tố, một đặc điểm nào đó nổi trội của nhân viên. Ví
dụ, lãnh đạo có thể đánh giá nhân viên rất tốt căn cứ vào khả năng giao tiếp,
khả năng thể thao văn nghệ,... của nhân viên.
• Xu hƣớng thái quá. Một số lãnh đạo có xu hƣớng đánh giá tất cả các
nhân viên đều theo một xu hƣớng quá cao hoặc quá thấp. Tất cả đều không
đạt yêu cầu hay tất cả đều rất tốt. Cách đánh giá này khiến nhân viên bi quan
hoặc tự thỏa mãn với chính mình và không muốn cố gắng phấn đấu để thực
hiện công việc tốt hơn.
• Xu hƣớng trung bình chủ nghĩa. Đây là cách đánh giá kết quả của tất
cả nhân viên đều trung bình, không ai tốt hẳn cũng không có ai yếu kém, mọi
ngƣời đều nhƣ nhau. Điều này đã gây trở ngại cho việc đánh giá và bồi
dƣỡng khả năng thăng tiến cho nhân viên, không động viên đƣợc những cá
nhân thực sự có năng lực giỏi.
• Lỗi định kiến (hiệu ứng Halo). Hiệu ứng Halo là việc ngƣời đánh giá
tự giới hạn mình bằng một hình ảnh duy nhất gắn với một ƣu điểm lớn hoặc
một nhƣợc điểm lớn của ngƣời bị đánh giá. Hình ảnh này dần dần che lấp tất


11
cả các đặc điểm khác của ngƣời bị đánh giá dƣới tác dụng của “ hiệu ứng
Halo”, chẳng hạn cho rằng “một ngƣời rất thông minh” hoặc “một ngƣời có
những khó khăn trong quan hệ”.
Nói cách khác, ngƣời đánh giá sẵn có chủ kiến về đối tƣợng đƣợc đánh
giá. Và đối tƣợng của đánh giá sẽ chỉ đƣợc nhìn nhận thông qua lăng kính
méo mó theo phép suy diễn này. Ví dụ: Nhân viên đƣợc nhìn nhận là “rất
thông minh”đƣơng nhiên sẽ đƣợc đánh giá rất tích cực trong tất cả các khía
cạnh khác, nhƣ về năng lực và động cơ làm việc. Hoặc những ngƣời tốt
nghiệp một chƣơng trình học nào đó hoặc một trƣờng nào đó luôn là những

ngƣời xuất sắc.
• Lỗi bao dung. Thỉnh thoảng ngƣời đánh giá sẽ đánh giá thành tích của
nhân viên cao hơn mức mà họ xứng đáng đƣợc hƣởng. Khi lỗi bao dung xảy
ra, hầu hết các nhân viên đều đƣợc đánh giá thành tích ở mức độ cao, bao
dung là loại lỗi thông thƣờng ở đánh giá mặc dầu các nghiên cứu gần đây gợi
ý rằng đó chính là tính chất vốn có của ngƣời đánh giá.
1.2. NỘ DUN

CỦA ÁN

Á T ÀN TÍC

N ÂN V ÊN

1.2.1. Xác định mục tiêu đánh giá
Đánh giá thành tích đƣợc sử dụng trong nhiều mục tiêu khác nhau,
nhƣng gộp chung thành 2 loại sau:
a. Đánh giá thành tích nhằm phát triển nhân viên
Theo xu hƣớng quản trị hiện đại, đánh giá thành tích có thể sử dụng
nhiều cách thức khác nhau để khuyến khích phát triển nhân viên.
- Củng cố và duy trì thành tích của nhân viên: Sử dụng đánh giá thành
tích nhƣ công cụ phát triển nhân viên, bằng cách cung cấp thông tin phản hồi
về thành tích quá khứ, ngƣời giám sát có thể khuyến khích nhân viên tích cực
theo chiều hƣớng thành tích tốt mà họ đã đạt đƣợc. Nhân viên hoàn thành tốt
sẽ đƣợc tán dƣơng, khen thƣởng và nhận đƣợc sự tăng thêm thù lao.


12
- Cải thiện thành tích: Trên cơ sở thông tin về đánh giá thành tích, ngƣời
giám sát có thể đề nghị cách thức giúp nhân viên thực hiện công việc tốt hơn

trong tƣơng lai bằng cách chỉ ra điểm mạnh, điểm yếu và giúp đỡ nhân viên
tìm ra cách thức hữu hiệu để hoàn thành các công tác quan trọng. Ngoài ra,
ngƣời giám sát có thể thảo luận mục tiêu công việc với nhân viên cũng nhƣ
thời gian để đạt mục tiêu này.
- Xác định mục tiêu phát triển nghề nghiệp: Ngƣời giám sát và nhân viên
có cơ hội để thảo luận các mục tiêu và kế hoạch nghề nghiệp dài hạn của nhân

viên thông qua các cuộc họp đánh giá; ngƣời giám sát có thể chỉ ra cho nhân
viên hoặc đƣa ra lời khuyên để đạt đƣợc các mục tiêu này.
- Xác định nhu cầu đào tạo: Kết quả đánh giá thành tích là tiền đề cho
việc xác định nhu cầu đào tạo của nhân viên. Một nhân viên nếu không đạt
yêu cầu về công việc, chƣơng trình đào tạo có thể giúp đỡ họ hiệu chỉnh các
kỹ năng cần thiết hoặc thiếu hụt về kiến thức. Đánh giá thành tích đem lại
những thông tin hữu ích trong việc phát triển các chƣơng trình đào tạo chuyên
sâu cho tổ chức.
b. Đánh giá thành tích để đưa ra các quyết định hành chính
- Làm cơ sở để ra các quyết định lƣơng, thƣởng và các quyết định nhân
sự nội bộ khác.
Đánh giá thành tích là cấu thành của hệ thống thƣởng phạt của tổ chức.
Các nhân viên, những ngƣời nhận kết quả đánh giá tốt có xu hƣớng nhận các
phần thƣởng hoặc thù lao vƣợt trội hơn các nhân viên khác; các nhân viên
đƣợc đánh giá thấp sẽ bị nhận các hình thức xử phạt của tổ chức.
Các quyết định nhân sự nội bộ khác thƣờng đƣợc kết nối với đánh giá
thành tích bao gồm thăng tiến, nghỉ việc tạm thời, luân chuyển, thuyên
chuyển và các quyết định khác.


13
- Đánh giá các chính sách và chƣơng trình nguồn nhân lực: Thông tin đánh
giá thành tích có thể đƣợc sử dụng để đánh giá hiệu quả các chƣơng trình quản

trị nguồn nhân lực. Đánh giá thành tích có thể sử dụng trƣớc và sau khi có sự
đan xen các chƣơng trình nguồn nhân lực để đánh giá những thay đổi, tác động
xảy ra. Các chƣơng trình nay có thể bao gồm: các chƣơng trình đào tạo, làm
giàu công việc, tái thiết kế công việc, các vòng tròn chất lƣợng....

Tóm lại, với mỗi mục tiêu khác nhau thì tiêu chí đánh giá, phƣơng pháp
đánh giá, ngƣời đánh giá, biểu mẫu đánh giá .... cũng xác định khác nhau. Vì
vậy, doanh nghiệp phải xác định cho đƣợc mục tiêu cụ thể của việc đánh giá
nhân viên. Nói cách khác, việc xác định mục tiêu đánh giá tức đi tìm câu trả
lời cho câu hỏi: đánh giá thành tích nhân viên để làm gì?
Nếu không xác định đƣợc mục tiêu một cách rõ ràng, cụ thể sẽ dẫn đến
việc xác định các tiêu chí đánh giá không phù hợp, phƣơng pháp đánh giá
không hợp lý, kết quả đánh giá không phục vụ đƣợc cho các quyết định của
công tác quản trị nguồn nhân lực gây lãng phí cho doanh nghiệp.
1.2.2. Xác định tiêu chuẩn đánh giá
Tiêu chuẩn đánh giá là một hệ thống các chỉ tiêu để thể hiện các yêu cầu
của việc hoàn thành một công việc cả về mặt số lƣợng và chất lƣợng. Đó
chính là các mốc chuẩn cho việc đo lƣờng thực tế thực hiện công việc của
ngƣời lao động. Để có thể đánh giá có hiệu quả, các tiêu chuẩn cần đƣợc xây
dựng một cách hợp lý và khách quan, tức là phải phản ánh đƣợc các kết quả
và hành vi cần có để thực hiện thắng lợi công việc.
Các tiêu chuẩn thành tích đƣợc xác định từ thông tin phân tích công
việc, bảng mô tả công việc và bao gồm cả hai phần: tiêu chuẩn hành vi và tiêu
chuẩn về kết quả thực hiện công việc.
Trên thực tế, việc xây dựng các tiêu chuẩn công việc không phải là dễ
dàng. Có hai cách để xây dựng các tiêu chuẩn:


14
- Chỉ đạo tập trung: ngƣời lãnh đạo bộ phận viết các tiêu chuẩn và phổ

biến cho ngƣời lao động để thể hiện.
- Thảo luận dân chủ: ngƣời lao động và ngƣời lãnh đạo bộ phận cùng
bàn bạc để đƣa ra quyết định về các tiêu chuẩn thực hiện công việc. Có thể
tiến hành theo 3 bƣớc sau:
Bước 1: Ngƣời lãnh đạo động viên và thu hút các nhân viên dƣới quyền
vào việc xây dựng tiêu chuẩn và phổ biến cách viết các tiêu chuẩn đó cho họ.
Bước 2: Mỗi nhân viên dự thảo tiêu chuẩn cho công việc của mình và
nộp bản dự thảo cho ngƣời lãnh đạo.
Bước 3: Ngƣời lãnh đạo thảo luận với từng nhân viên về các tiêu chuẩn
dự thảo để đi đến thống nhất về tiêu chuẩn cuối cùng.
Cách làm này phức tạp hơn nhƣng thu hút đƣợc ngƣời lao động vào
việc xây dựng các tiêu chuẩn thực hiện công việc và do đó có ý nghĩa quan
trọng đối với sự ủng hộ và tự nguyện thực hiện các tiêu chuẩn đó.
Bên cạnh đó, việc xây dựng các tiêu chuẩn đánh giá cần đáp ứng nguyên
tắc S.M.A.R.T
 Cụ thể, chi tiết. Các tiêu chuẩn phải phản ánh đƣợc sự khác biệt giữa

ngƣời thực hiện công việc tốt và ngƣời thực hiện công việc không tốt (S)
 Đo lƣờng đƣợc. Các tiêu chuẩn phải đo lƣờng đƣợc và không quá khó

khăn trong việc thu thập dữ liệu hoặc dữ liệu quá phân tán (M)
 Phù hợp thực tiễn. Các tiêu chuẩn thực hiện công việc gắn kết quả
thực tế, khả thi, hợp lý (A)
 Có thể tin cậy đƣợc. Các tiêu chuẩn đo lƣờng thực hiện công việc
phải nhất quán, đáng tin cậy. Những ngƣời đánh giá khác nhau cùng xem xét
kết quả thực hiện công việc của một nhân viên, thì phải có các kết luận không
quá khác nhau về kết quả thực hiện công việc của nhân viên đó (R)


15

 Thời gian thực hiện/ hoàn thành công việc (T). Tiêu chuẩn đánh giá
cần xem xét kết quả hoàn thành công việc tƣơng ứng với thời gian quy định.
1.2.3. Xác định phƣơng pháp đánh giá
Trong thực tế có rất nhiều phƣơng pháp đánh giá thành tích khác nhau
và không có phƣơng pháp nào đƣợc cho là tốt nhất cho tất cả mọi tổ chức.
Ngay trong nội bộ một doanh nghiệp, cũng có thể sử dụng các phƣơng pháp
khác nhau đối với các bộ phận, các đơn vị khác nhau hoặc nhóm nhân viên
thuộc các chức năng khác nhau.
a. Đánh giá khách quan
Đánh giá khách quan là đánh giá thành tích dƣới góc độ các con số,
chẳng hạn nhƣ số lƣợng sản phẩm mà nhân viên làm ra hoặc tiêu thụ, số sản
phẩm khuyết tật tạo ra, số lần vắng mặt hoặc đi làm trễ, hoặc những chỉ số số
học trực tiếp khác về mức độ và thời gian mà nhân viên thực hiện tại các công
việc chính. Trong khi một vài tiêu chuẩn công việc là khách quan hơn số
khác, không có tiêu chuẩn nào là khách quan hoàn toàn.
Có 5 loại tiêu chí trong đánh giá khách quan.
+ Đánh giá số lƣợng sản xuất: việc đánh giá đơn giản liên quan đến
việc đếm số lƣợng sản phẩm do một công nhân sản xuất ra hoặc số lƣợng sản
phẩm hỏng hoặc số liệu đính lƣợng khác. Đánh giá sản lƣợng là thích hợp
khi nhân viên sản xuất ra các sản phẩm vật chất và có thể đo lƣờng đƣợc, tuy
nhiên đánh giá sản lƣợng có thể không phù hợp cho công việc
khác hoặc chúng có thể bị ảnh hƣởng bởi những yếu tố ngoài tầm kiểm soát
của nhân viên.
+ Doanh số bán: thành tích về sản lƣợng bán thƣờng đƣợc đánh giá
thông qua chỉ tiêu doanh số bán trong một thời gian. Mức doanh số có thể
chấp chận đƣợc xác định và thành tích vƣợt qua ngƣỡng này đƣợc thƣởng.


16
+ Dữ liệu cá nhân: thông tin từ hồ sơ nhân viên đôi khi đƣợc sử dụng để

đánh giá thành tích. Đánh giá nhân viên sẽ bao gồm những chi tiết nhƣ số lần
vắng mặt hay đi trễ hoặc số lƣợng các khiển trách hoặc kỷ luật mà nhân viên
nhận đƣợc.
+ Trắc nghiệm thành tích: trắc nghiệm thành tích là việc thực hiện công
việc mẫu hoặc mô phỏng công việc trong điều kiện chuẩn hóa.
+ Đánh giá đơn vị kinh doanh: thành tích của nhà quản trị cấp cao thi
thoảng đƣợc đo lƣờng bằng cách đánh giá khách quan thành tích của đơn vị
mà họ phụ trách. Các tiêu chuẩn có thể bao gồm giá cổ phiếu, sinh lời trên tài
sản, lợi nhuận, hoặc thị phần.
b. Đánh giá chủ quan
Đánh giá chủ quan có thể đƣợc sử dụng khi nhân viên không tạo ra vật
chất. Đánh giá chủ quan đƣợc sử dụng để đánh giá hành vi hoặc đặc điểm cá
nhân cũng nhƣ kết quả. Vấn đề chính của đánh giá thành tích chủ quan là
ngƣời đánh giá phải quan sát và đánh giá hành vi liên quan đến công việc.
Ngƣời đánh giá có thể không có cơ hội để quan sát hành vi của nhân viên, và
ngay cả khi thực hiện điều này, việc đánh giá cũng có thể bị sai lệch. Bao gồm
các phƣơng pháp:


So sánh: so sánh chủ quan đánh giá thành tích của những cá nhân
riêng lẻ theo một thứ hạng từ giỏi nhất đến kém nhất. Ba loại thủ tục so sánh
đƣợc sử dụng trong đánh giá thành tích là xếp hạng, so sánh cặp và phân phối
có trọng số
- Xếp hạng: ngƣời ta so sánh trực tiếp các cá nhân với nhau. Quy trình
xếp hạng đơn giản là xếp hạng thẳng, trong đó ngƣời đánh giá sắp xếp nhân
viên từ tốt nhất đến kém nhất trên cơ sở thành tích toàn diện của nhân viên.
Trƣớc tiên nhân viên tốt nhất đƣợc xác định rồi đến nhân viên thứ hai và tiếp
tục cho đến nhân viên kém nhất. Cách thứ hai gọi là xếp hạng luân phiên.