Tổ chức học

I. KHÁI NIỆM VÀ CÁC QUAN ĐIỂM VỀ XUNG ĐỘT
1. Khái niệm xung đột
Là trạng thái thay đổi cơ bản, gây rối loạn về tổ chức đối với sự cân
bằng trước đó của tập thể quá trình trong đó một bên cảm nhận rằng
những quyền lợi của họ bị bên kia chống lại hoặc ảnh hưởng một cách
tiêu cực bởi hành động của bên kia. Xung đột có thể hiểu là sự đối lập
về những nhu cầu, giá trị và lợi ích giữa các cá nhân, nhóm và các tổ
chức.

2. Các quan điểm về xung đột
- Theo quan điểm truyền thống: Những người theo quan điểm truyền
thống cho rằng tất cả xung đột đều có ảnh hưởng tiêu cực, làm giảm
năng suất làm việc, tăng sự chống đối vì vậy cần phải né tránh. Để tránh
mọi xung đột, chúng ta chỉ cần quan tâm tới nguyên nhân của xung đột
và khắc phục chúng nhằm cải thiện hoạt động của nhóm và tổ chức.
- Theo quan đểm các mối quan hệ giữa con người: Trường phái các mối
quan hệ con người cho rằng xung đột là kết quả tự nhiên và không thế
tránh khỏi trong bật cứ một nhóm nào. Nó không có hại mà còn có thể tr
ở thành một động lực tích cực trong việc quyết đinh hoạt động của
nhóm.


- Theo quan điểm quan hệ tương tác : Đây là trường phái mới nhất và
toàn diện nhất, cho rằng xung đột có thể là động lực tích cực của nhóm
và một số xung đột là hết sức cần thiết giúp nhóm hoạt đ ộng có hi ệu
quả. Với quan điểm quan hệ tương tác có thể khẳng định rằng quan
niệm xung đột hoàn toàn tốt hoặc hoàn toàn xấu là không đúng, mà tùy
thuộc vào bối cảnh phát sinh và quá trình nhận thức.
II. PHÂN LOẠI XUNG ĐỘT
1. Phân loại theo đối tượng
- Xung đột giữa các nhóm: Xảy ra giữa các nhóm làm việc hay giữa

các bộ phận phòng ban trong công ty.
Nguyên nhân là do sự độc lập trong phân chia nhiệm vụ giữa các
nhóm hay do mục tiêu không tương đồng giữa các nhóm.
- Xung đột giữa các cá nhân với nhau: Xảy ra giữa 2 hoặc nhiều
người, giữa nhân viên cũ và nhân viên mới...
Nguyên nhân là do đụng độ về tính cách hay giao tiếp không hợp
nhau. Có thể xảy ra khi người ta không thích nhau, khi niềm tin
không tồn tại hay khác nhau về quan điểm suy nghĩ. Hoặc cũng có
thể xung đột do ganh đua một chức vụ hay quyền lợi nào đó.
- Xung đột trong nội tại cá nhân: Xảy ra khi vai trò của cá nhân
không phù hợp với điều mà cá nhân mong đợi, khi các giá trị mong
đợi trong vai trò tổ chức của họ lại xung đột với giá trị của cá nhân.
2. Phân loại theo tính chất lợi hại
- Xung đột có lợi: Xung đột và mâu thuẫn có lợi trong tổ chức khi nó
xuất phát từ những bất đồng về năng lực. Khi có quá ít xung đột hay
mâu thuẫn cũng là điều bất lợi, nó sẽ khiến cho người ta bằng lòng
hay tự mãn, khi đó sẽ có rất ít sáng tạo trong công việc. Mâu thuẫn,


xung đột có lợi có thể cải thiện kết quả làm việc, thúc đẩy mỗi cá
nhân sáng tạo và hợp tác với nhau tốt hơn, xây dựng mối quan hệ
đồng nghiệp sâu sắc hơn.
- Xung đột có hại: Là những mâu thuẫn gây ảnh hưởng xấu tới công
việc, tới các mối quan hệ trong tổ chức, thường liên quan tới tình cảm
hay liên quan đến vấn đề không hợp nhau nhưng mang tính chất tàn
phá. Khi có quá nhiều xung đột cũng gây bất lợi cho tổ chức vì mức
độ xung đột cao sẽ gia tăng sự mất kiểm soát trong tổ chức, làm giảm
năng suất hay phá vỡ sợ gắn kết tổng thể, tạo thành các phe phái đối
lập nhau. Thay vì dành thời gian cho công việc thì thời gian đó lại
dành cho giải quyết xung đột. Với mức độ xung đột cao, sự giận giữ

sẽ tập trung lên cá nhân làm họ mất kiểm soát từ đó vấn đề xung đột
khó có thể được giải quyết.
III. TIẾN TRÌNH XẢY RA XUNG ĐỘT
Giai đoạn 1: Nguyên nhân dẫn đến xung đột
- Truyền thông: Xung đột sẽ phát sinh nếu người truyền thông điệp
và người giải mã thông điệp không trùng nhau.
- Cơ cấu tổ chức: Trong tổ chức có những phòng ban thường xuyên
mâu thuẫn với nhau.
Ví dụ: Phòng bán hàng và phòng kế toán thu nợ. Phòng bán hàng
muốn tăng doanh số nên hay cho khách hàng nợ, trong khi kế toán lại
muốn giảm bớt các khoản nợ từ khách hàng để thu hồi nợ dễ dàng
hơn.
- Các biến cá nhân: Sự khác biệt về giá trị, tính cách của mỗi các
nhân cũng là nguyên nhân dẫn đến xung đột. Việt Nam ta có câu
“thương nhau củ ấu cũng tròn, ghét nhau trái bồ hòn cũng méo”. Điều
này cho thấy trong cuộc sống có những người chúng ta cảm thấy họ


thật đáng yêu, dễ dàng trao đổi hay làm việc chung, nhưng có những
người chỉ nhìn họ thôi mà tự nhiên mình có ác cảm. Vậy nếu làm việc
chung thì xung đột là không thể tránh khỏi.
Giai đoạn 2: Nhận thức và cảm nhận về xung đột
- Nhận thức về xung đột: Khi một hay nhiều bên biết được những
vấn đề có thể phát sinh xung đột.
- Cảm nhận về xung đột: cảm xúc khi nhận thấy xung đột như lo sợ,
căng thẳng, phản đối, thất vọng…
Giai đoạn 3: Ý định giải quyết xung đột
Khi đã nhận thức và cảm nhận được về xung đột các bên có thể có
những ý định để giải quyết xung đột theo những cách sau:
- Cạnh tranh: Cố giành phần thắng về mình bất chấp những tác động,

ảnh hưởng cho đối phương. Đây là phương pháp giải quyết xung đột
bằng cách sử dụng “ảnh hưởng” của mình. Ảnh hưởng này có từ vị
trí, cấp bậc, chuyên môn, hoặc khả năng thuyết phục.
•

Áp dụng khi: + Vấn đề cần được giải quyết nhanh chóng
+ Người quyết định biết chắc mình đúng
+ Vấn đề nảy sinh xung đột không phải lâu dài và

định kì.
- Hợp tác: Hai bên cố gắng tìm ra giải pháp thỏa mãn mối quan tâm
của cả hai bên.
•

Áp dụng khi: + Vấn đề là rất quan trọng, và có đủ thời gian để tập
hợp quan điểm, thông tin từ nhiều phía để có phương pháp xử lý
hoàn hảo nhất.
+ Trong nhóm đã tồn tại mâu thuẫn từ trước.


+ Cần tạo dựng mối quan hệ lâu dài giữa các bên.
- Né tránh tự ý rút lui khỏi xung đột. Một bên phó mặc cho đối
phương định đoạt, hoặc người thứ 3 định đoạt. Những người dùng
phương pháp này không tham gia vào tranh luận để đòi quyền lợi. Dù
cho kết quả thế nào họ cũng không có ý kiến, và thường tích tụ lại sự
không hài lòng của mình.
•

Áp dụng khi: + Vấn đề không quan trọng.
+ Vấn đề không liên quan đến quyền lợi của mình

+ Hậu quả giải quyết vấn đề lớn hơn lợi ích đem lại.
+ Người thứ 3 có thể giải quyết vấn đề tốt hơn.

- Giúp đỡ - nhượng bộ: Hy sinh lợi ích bản thân để hỗ trợ giúp đỡ,
mà không đòi hỏi hành động tương tự từ bên kia.
•

Áp dụng khi: + Giữ gìn mối quan hệ tốt đẹp là ưu tiên hàng đầu

+ Cảm thấy vấn đề là quan trọng với người khác hơn
với mình (thấy không tự tin để đòi quyền lợi cho mình ).
Sự khác nhau cơ bản giữa phương pháp giúp đỡ và né tránh là ở mối
quan tâm về đối phương và xung đột. Phương pháp giúp đỡ bắt
nguồn từ sự quan tâm, trong khi phương pháp né tránh bắt nguồn từ
sự thờ ơ của cá nhân với đối phương lẫn xung đột.
- Thỏa hiệp: Mỗi bên sẽ hy sinh một phần quyền lợi của mình để giải
quyết xung đột. Đây là giải pháp mà trong đó tất cả các bên đều cảm
thấy thoải mái nhất.
•

Áp dụng khi: + Vấn đề tương đối quan trọng, trong khi hai bên đều
khăng khăng giữ mục tiêu của mình, trong khi thời gian đang cạn
dần.


+ Hậu quả của việc không giải quyết xung đột là
nghiêm trọng hơn sự nhượng bộ của cả hai bên.
* Lưu ý khi giải quyết xung đột:
- Nên bắt đầu bằng phương pháp hợp tác
- Không thể sử dụng tất cả các phương pháp

- Áp dụng các phương pháp tùy theo hoàn cảnh
Giai đoạn 4: Hành vi giải quyết xung đột
Hảnh vi ở đây bao gồm những phát biểu, hành động hay phản ứng
với bên xung đột. Hành vi này dựa trên ý định giải quyết xung đột
của các bên.
Ví dụ liên quan đến cạnh tranh như anh đe dọa tôi, tôi đe dọa lại anh.
Hay đình công để phản đối những chính sách nhân sự của công ty…
Giai đoạn 5: Kết quả của xung đột
- Kết quả tích cực: ra quyết định đúng đắn, khuyến khích sáng tạo và
đổi mới, giải quyết được vấn đề, giảm căng thẳng.
- Kết quả tiêu cực: hiệu quả làm việc của nhóm giảm, tăng sự bất
mãn, giảm tính đoàn kết, đấu tranh giữa các thành viên.
IV. THỰC TIỄN XUNG ĐỘT TRONG TỔ CHỨC HIỆN NAY
Một thống kê của các nhà quản lý Mỹ cho thấy, một nhà quản lý
trung bình dùng 21% thời gian trong tuần để giải quyết các mâu
thuẫn và xung đột trong doanh nghiệp.
30-42% thời gian của nhả quản lý dành cho việc đạt được sự đồng ý
với đối tác khi sự mâu thuẫn phát sinh. Hơn 65% vấn đề về thành tích
là kết quả từ mối quan hệ căng thẳng giữa nhân viên – không phải từ


sự khiếm khuyết về kỹ năng hay động lực làm việc. Báo cáo từ tất cả
các ngành nghề chỉ ra sự khó chịu, căng thẳng sản sinh ra bởi sự mâu
thuẫn trong mối quan hệ giữa nhân viên với nhau, đồng nghiệp hoặc
cấp trên.
Như vậy, giải quyết xung đột và mâu thuẫn sao cho ổn thỏa là một
công việc mà các nhà quản lý cần chú tâm để thúc đẩy doanh nghiệp
làm việc tốt hơn.
Người ta nhận thấy rằng mâu thuẫn là điều không thể tránh được. Sự
tiềm ẩn xung đột được tìm thấy ở mọi nơi. Xung đột cũng như mâu

thuẫn trong một tổ chức có thể xảy ra ở nhiều cấp độ từ nhỏ tới lớn.
1. Những nguyên nhân xung đột chủ yếu trong tổ chức hiện nay
Xung đột trong tổ chức thể hiện diện dưới 2 dạng: Xung đột cá
nhân, với nguyên căn có thể nói ngắn gọn là hai bên không thích nhau và
xung đột công việc, liên quan đến bất cứ vấn đề nào trong môi trường
làm việc.
1.1. Xung đột cá nhân
Liên quan đến tính cách con người, thường gắn với yếu tố cảm xúc
cá nhân. Nguyên nhân và quá trình phát triển xung đột mang tính cảm
tính.
- Kiêng kị với những mong muốn của người đối lập
- Khác biệt về mối quan tâm hoặc nhu cầu
- Giải pháp của hai bên được xem là không thỏa đáng hoặc như
mong đợi


- Khi những giá trị xung đột với mong muốn hoặc nhu cầu
- Khi những hành động áp đặc từ nguồn lực bên ngoài không tương
thích với những giá trị nội tại.
Tuy nhiên, việc nhận diện loại xung đột này không dễ dàng vì
trong rất nhiều trường hợp, các bên liên quan thường cố gắng che dấu
nguồn gốc thực sự để làm cho mọi chuyện tỏ ra khách quan, vì công
việc, vì tập thể hơn là mang tiếng cá nhân. Chính vì vậy, một khi đã xuất
hiện, dạng xung đột này càng ngày càng trở nên tồi tệ, với mức độ và
quy mô trở nên trầm trọng hơn.
1.2. Xung đột công việc
1.2.1. Xung đột bên trong một cá nhân
Là xung đột mà nhà quản lý cần quan tâm. Một cá nhân có thể bị mâu
thuẫn vì họ gặp phải sự bất ổn trong các vai trò của họ mà cùng lúc họ
phải đảm nhận. Ví dụ như cấp trên của một nhân viên đề nghị anh ta chỉ

cần làm việc trong giờ làm việc quy định, nhưng có thể sếp của cấp trên
nhân viên này lại nghĩ rằng đó là sự thiếu tận tụy và mong muốn nhân
viên làm việc tăng ca nhiều hơn. Xung đột vai trò cá nhân xảy ra khi vai
trò của cá nhân không phù hợp với điều mà cá nhân mong đợi. Người ta
thường gặp phải tình trạng tiến thoái lưỡng nan về đạo đức khi các giá
trị mong đợi trong vai trò tổ chức của họ lại xung đột với các giá trị cá
nhân.


Xung đột trong cá nhân còn xuất hiện khi phải làm việc quá tải, ít
hài lòng về công việc, làm việc trong trạng thái căng thẳng….
1.2.2. Xung đột giữa nhân viên
Thường do những nguyên nhân sau:
- Sự khác biệt về quan điểm và kỳ vọng vào công việc, tổ chức và
người phối hợp. Tuy nhiên, có xu hướng người quản lý cho xung đột
dạng này là kết quả của các vấn đề cá nhân.
- Thiếu những kỹ năng con người đặc biệt kỹ năng giao tiếp
- Hay thay đổi nơi làm việc
- Sự khác biệt về văn hóa và quan niệm về trách nhiệm. Thiếu hiểu
biết, không tôn trọng đúng mức về trách nhiệm và chuyên môn của
nhau.
- Sự khác biệt về nguồn gốc cá nhân. Chính vì vậy, tham vọng nhìn
nhận và đối xử kiểu cào bằng đối với những khác biệt như tuổi tác, điều
kiện kinh tế gia đình... là một biện pháp đối phó mang tính hình thức mà
có thể đem lại kết quả tích cực về ngắn hạn nhưng tiêu cực về lâu dài.
- Khác biệt về năng lực công tác và cách thức hành động. Kết hợp
sự khác biệt của cá nhân, trong đó có năng lực, có thể là một cách để
làm cho đời sống làm việc phong phú, tạo nên áp lực cần thiết cho thay
đổi, rèn luyện cá nhân hoặc để khắc phục những yếu kém hay phát huy

điểm mạnh về năng lực. Tuy nhiêu, hiệu quả này phụ thuộc rất nhiều vào
năng lực phối hợp, của người quản lý hoặc của những điều phối viên trong
nhóm. Nếu không, sự khác biệt, chênh lệch quá sâu sắc về năng lực giữa các
cá nhân trong phối hợp trực tiếp có thể là mầm mống của sự đố kỵ, ghen
ghét và trả thù.
1.2.3. Xung đột giữa người quản lý và nhân viên
Người quản lý

Nhân viên

- Xung đột về lợi ích và trách

- Do đối xử không công bằng về

nhiệm

lợi ích

- Do thiên vị giữa năng lực và tình

- Do thiên vị giữa năng lực và tình

cảm

cảm

- Thay đổi phong cách lãnh đạo

- Khả năng quản lý yếu kém

- Thiếu sự cởi mở

- Không hài lòng với phong cách

- Theo đuổi quyền lực

quản lý

- Sợ nhân viên hơn mình

- Do bất đồng quan điểm về công

- Xung đột về quan điểm trong
công việc

việc
- Xung đột về lợi ích và trách
nhiệm
- Áp lực về công việc và trách
nhiệm


- Không được người quản lý quan
tâm
1.2.4. Xung đột giữa các nhà quản lý
Bất đồng quan điểm trong hợp tác và công việc, sự đố kỵ ghen
ghét, kìm hãm không muốn bên kia phát triển hoặc không cùng quan
đểm trong việc quyết định vấn đề nào đó.
Xung đột do sự khác biệt về địa vị, nhân thân và quyền lực. Người

có uy thế thấp hơn có thể sẽ phản đối tình thế thấp kém của mình bằng
cách tạo ra xung đột để nâng cao quyền lực và ảnh hưởng của mình
trong trong tổchức.
1.2.5. Xung đột giữa các nhóm trong tổ chức
Nguyên nhân thông thường nhất là xung đột giữa các nhóm trong
doanh nghiệp mà nguồn lực khan hiếm, cần phải có thêm nguồn lực và
nhu cầu này mở ra xung đột. Sự độc lập giữa các nhiệm vụ cũng tạo ra
xung đột và thêm vào đó, các mục tiêu tương tự có sự tiềm ẩn với việc
tạo ra xung đột. Khi các mục tiêu không được chia một cách tương hỗ
cho nhau thì xung đột có thể xảy ra.
2. Ảnh hưởng của xung đột đến tổ chức


Không phải lúc nào khái niệm xung đột cũng đều được hiểu theo
nghĩa xấu. Xung đột có thể mang đến những ảnh hưởng tiêu cực hoặc
tích cực, phụ thuộc vào bản chất và cường độ của xung đột.

2.1. Ảnh hưởng tích cực:
Xung đột có chức năng thúc đẩy sự phát triển của một tổ chức. Xung
đột ở một mức độ cho phép nào đó có thể là động lực mang tính đột phá
trong tổ chức.
- Hiệu quả làm việc của nhóm tăng lên.
- Qua xung đột, nhà quản trị sẽ nhận ra được tiềm năng và nhu cầu
của nhân viên, từ đó cải thiện chất lượng của các quyết định.
- Khuyến khích sáng tạo và đổi mới.
- Tăng cường hiểu biết: Phương pháp nhanh nhất giải quyết xung
đột là thảo luận, để mỗi cá nhân nói về những suy nghĩ của mình, cố
gắng hiểu họ một cách thật khách quan, hơn nữa và cho họ biết rằng họ
hoàn toàn có thể đạt được mục tiêu của họ cũng như mục tiêu của tổ

chức mà không cần “đụng chạm” đến người khác vì trong tổ chức thành
tích luôn được nhận biết và đánh giá.
- Tăng cường sự liên kết: Một khi xung đột được giải quyết hiệu
quả, họ sẽ thấu hiểu nhau hơn về tình cảm, sở thích, hoàn cảnh…, điều
này tạo cho họ niềm tin vào khả năng làm việc nhóm cũng như cùng
hướng đến mục tiêu của tổ chức.
- Nâng cao kiến thức: Xung đột đẩy những cá nhân phải nỗ lực hơn
để nhanh chóng vượt qua “đối thủ” của họ, giúp họ hiểu những vấn đề
thật sự quan trọng nhất đối với họ, và hướng họ đến thành công tạo kết
quả tốt cho tổ chức.
- Giúp tạo nên dấu ấn cá nhân, nhóm.
2.2. Ảnh hưởng tiêu cực
- Mức độ xung đột cao sẽ tạo ra sự mất kiểm soát, đe dọa sự bình
ổn của tổ chức.
- Năng suất giảm và sự thù hằn gia tăng giữa con người. Năng
lượng lẽ ra dành cho công việc thì lại dành cho xung đột và mâu thuẫn.
- Sự giận dữ sẽ có xu hướng tập trung lên cá nhân thay vì tranh cãi
có thể giải quyết. Từ đây có thể thấy sự phối hợp đã biến mất và lòng tin
bị đe dọa. Gia tăng sự bất mãn.
- Nhiều quyết định không thích hợp được đưa ra


- Làm cho không khí làm việc ngột ngạt, căng thẳng, thậm chí thù
địch.
Như vậy, dù là xung đột tích cực hay xung đột tiêu cực, chúng ta
cũng cần phải có giải pháp riêng cụ thể. Nếu là xung đột tích cực, ta cần
quản lý xung đột để đảm bảo xung đột đi đúng hướng, phát huy tính tích
cực của xung đột. Nếu là xung đột tiêu cực, chúng ta cần có các giải
pháp quản lý phù hợp để hạn chế ảnh hưởng xấu đến tổ chức.

III. Phương pháp giải quyết xung đột
1. Các nguyên tắc giải quyết xung đột
Đừng quên “tiên trách kỷ, hậu trách nhân”. Ai cũng có phần lỗi,
chứ không phải 100% là lỗi của người khác. Hãy nhận lỗi mình và giải
thích cảm giác của bạn đối với hành động của người khác để dễ hiểu
nhau hơn.
Tỏ ra trưởng thành về tâm lý. Đừng cố giành phần thắng. Đừng
cằn nhằn, nói dai và cố chấp. Đừng hung dữ, áp chế hay làm mất mặt
người khác. Càng đè bẹp người khác, bạn càng làm yếu vị thế của mình.
2. Phương pháp chung
Bước 1: Thiết lập phần nền
Hãy chắc chắn mọi người hiểu rằng xung đột là vấn đề liên quan
đến cả hai bên, chỉ có thể giải quyết thực sự thông qua thảo luận và đàm


phán chứ không phải bằng sự lấn át thiếu công bằng của bên nào. Hãy
thể hiện mình là người thấu hiểu vấn đề. Sử dụng kỹ năng lắng nghe để
biểu hiện cho đối phương hiểu bạn sẵn sàng nghe và hiểu quan điểm, lập
trường khác. Hãy nói với thái độ đúng mực nhưng quyết đoán chứ
không nhún nhường thái quá hay là hung hăng lấn át.
Bước 2: Thu thập thông tin
- Luôn tập trung vào vấn đề và mục đích của công việc, để các vấn
đề và phản ứng theo tính cách cá nhân bên ngoài công việc.
- Lắng nghe với sự đồng cảm và nhìn nhận sự xung đột từ quan
điểm của đối phương
- Nhận thức vấn đề rõ ràng và súc tích
- Thể hiện cái tôi khách quan
- Giữ sự linh hoạt
- Gạt bỏ những cảm giác cá nhân bên lề và những suy nghĩ nhỏ

nhặt.
Bước 3: Nhận thức đúng bản chất vấn đề
Đây là một bước tất yếu, tuy nhiên các ý thích, nhu cầu và mục
đích khác nhau khiến cho người ta nhận thức vấn đề rất khác nhau. Cần
phải thực sự nắm được bản chất vấn đề phải xử lý trước khi tìm ra được
một giải pháp cả hai bên cùng chấp nhận được. Nếu không đạt được một


sự nhìn nhận thích hợp, thì ít nhất, bạn cần hiểu người khác nhìn nhận
vấn đề như thế nào.
Bước 4: Vạch ra những giải pháp có thể
Cùng các thành viên vạch ra các giải pháp có thể được, và cởi mở
đón nhận mọi ý kiến, kể cả những ý tưởng bạn chưa từng nghĩ đến.
Bước 5: Thỏa thuận một giải pháp chung
Đến bước này, xung đột có lẽ đã hết: cả hai bên có thể hiểu quan
điểm của đối phương tốt hơn, và dễ dàng có được một giải pháp khiến cả
hai đều hài lòng.
Để hạ nhiệt những tình huống tranh cãi, cần sử dụng phương pháp
thích hợp để giải quyết xung đột, khi mà các thành viên phải nhã nhặn
và không có tâm ý đối đầu nhau, và tập trung vào vấn đề chung hơn là
vào cá nhân các thành viên. Nếu thực hiện được điều này, và các thành
viên lắng nghe nhau, tìm hiểu bản chất thực tế của vấn đề thì xung đột
có thể được giải quyết thấu đáo và triệt để.
3. Phương hướng giải quyết một số trường hợp cụ thể
3.1. Xung đột giữa nhân viên
3.1.1. Từ phía nhân viên
Khi chẳng may có xung đột xảy ra, hãy cố gắng giải quyết tình hình ổn
thỏa một cách nhanh chóng. Mọi việc sẽ càng đi xa nếu không giữ được
bình tĩnh. Bởi thế, tốt nhất hãy ngồi lại cùng nhau trong một cuộc họp

ngắn gọn, để cùng tìm ra hướng giải quyết. Cố gắng bỏ qua mọi chuyện
và cùng bắt tay nhau hợp tác trong tương lai.
+ Đặt mình vào vị trí của người khác. Chú ý đến phong cách, tác
phong làm việc của đồng nghiệp sẽ giúp làm việc hiệu quả hơn. Ngoài
việc chú ý đến sở thích, cách chọn trang phục, đầu tóc, giày dép..., nên
cố gắng tìm hiểu xem họ có áp lực gì phải đối mặt. Sự tìm hiểu ấy giúp
bạn cảm thông và khoan dung hơn với đồng nghiệp, và tránh được xung
đột xảy ra.
+ Sự hiểu nhầm thường là nguồn gốc của những xung đột căng
thẳng. Người này nắm được thông tin này, người kia nghe thông tin
khác, nhiều điểm không thống nhất khiến họ bất đồng quan điểm rồi dẫn
đến xung đột. Bởi vậy, mọi việc nên được nêu rõ trong một cuộc họp có
đầy đủ mọi người. Từ việc phân công trách nhiệm, phần việc, vị trí...
nên công khai một cách rõ ràng, tránh nhầm lẫn và hiểu sai vấn đề.
+ Chấp nhận thiếu sót của đồng nghiệp. Nếu cứ chăm chăm vào
khuyết điểm của người khác để soi mói, chỉ trích thì xung đột chỉ càng
thêm gay gắt. Không ai là không có khuyết điểm, điều quan trọng là đối
diện với chúng như thế nào. Tốt nhất là nên tận dụng thế mạnh của
người này hỗ trợ cho điểm yếu của người khác để tạo nên hiệu quả tốt
nhất, thay vì cứ ngồi phê bình lỗi của nhau.


+ Không chỉ trích gay gắt. Khi có vấn đề xảy ra, thay vì đổ lỗi
quanh co, hãy góp ý với đồng nghiệp trên cơ sở tôn trọng, hòa bình và
mang tính xây dựng. Chú ý đến lời nói và cách nói với đồng nghiệp.
3.1.2. Từ phía người quản lý:
+ Kỹ thuật giải quyết xung đột hiệu quả nhất là để tự những nhân
viên giải quyết và tự tìm ra giải pháp cho họ.
+ Hãy đứng ngoài cuộc xung đột. Đừng bênh vực bên nào hoặc cá

nhân nào
+ Thiết lập các tiêu chuẩn về hành vi và chuẩn mực ở nơi làm việc.
Phải cho tất cả nhân viên biết rõ những hành vi nào được chấp nhận
trong tổ chức. Bằng cách đó nhân viên biết họ được mong đợi điều gì.
+ Khen thưởng cách làm việc của nhóm. Phần thưởng có thể khiến
cho các nhân viên hiếu chiến gắn kết với nhau để tiến tới mục tiêu
chung.
+ Hãy đặt ra những phương án giúp nhân viên giải quyết xung đột
của họ. Khi tất cả các cách khác thất bại mới đến gặp cấp trên.
+ Việc giải quyết xung đột nên được thực hiện chủ động trong tổ
chức. Mọi người cần được khuyến khích tìm ra những giải pháp để giải
quyết vấn đề của mình.
+ Người quản lý, bộ phận nhân sự hay một cá nhân có ảnh hưởng
đặc biệt nào đó sẽ chịu trách nhiệm giải quyết xung đột dựa trên quy
trình: Lắng nghe cả hai bên một cách công bằng và khách quan  Ra


quyết định đình chiến  Thu thập thông tin, lợi ích, giá trị tâm tư nguyện
vọng cả hai phía  Tìm hiểu nguyên nhân  Đưa ra các phương án giải
quyết phù hợp nhất cho cả hai.
3.2. Xung đột giữa nhà quản lý và nhân viên

3.2.1. Từ phía nhà quản lý: Phải biết lắng nghe và thấu hiểu
Nhà quản lý cần biết lắng nghe những lý lẽ từ nhân viên của mình.
Trong môi trường doanh nghiệp ở Việt Nam, nhiều nhà quản lý vẫn cho
rằng "sếp luôn luôn đúng". Điều này dễ dàng dẫn đến những bức bối khó
giải tỏa trong lòng cấp dưới. Lâu ngày, khi người nhân viên cảm thấy họ
không được lắng nghe trong tất cả các trường hợp xung đột với cấp trên,
thì dễ này sinh chán nản, ảnh hưởng không tốt đến năng suất sáng tạo, tự
chủ của nhân viên. Vì lúc này, nhân viên tin rằng mình không còn nhận

được sự động viên, hỗ trợ xây dựng của cấp trên nữa. Hãy luôn đặt vị trí
của mình là một đồng nghiệp của nhân viên, để lắng nghe xem: vì sao
quan điểm của họ lại khác ta? Tách bạch mối quan hệ cá nhân và vị thế
trong công việc sẽ giúp nhà quản lý sáng suốt hơn khi giải quyết những
xung đột với người dưới quyền.


Sau khi lắng nghe những ý kiến, những chia sẻ của nhân viên - dù
là dưới hình thức tranh luận đi nữa - thì nhà quản lý nên tìm cách phân
tích bản chất của xung đột này, để hiểu đó là loại xung đột xây dựng hay
xung đột quyền lợi cá nhân. Nhà quản lý nên chủ động tìm hiểu những
nguyên nhân từ phía nhân viên, đặt những câu hỏi như nguyên nhân từ
đâu anh ta/cô ta hành động như vậy? Điều anh ta/cô ta mong muốn sau
việc đối đầu với mình là gì? Kết quả của việc hình thành xung đột này
có lợi cho doanh nghiệp hay không?... Đừng ngần ngại chấp nhận những
ý kiến mang tính chất cách mạng để thay đổi cục diện vấn đề tốt đẹp hơn
của nhân viên, đơn giản là vì không phải lúc nào "sếp" cũng đúng!
3.2.2. Từ phía nhân viên:
+ Không bao giờ phản ứng bằng cách cãi tay đôi: cách phản ứng
này luôn làm tình hình trở nên xấu hơn, nên từ từ phân tích cho người
quản lý hiểu ý của bạn để cả hai đi đến thống nhất một vấn đề nào đó.
+ Thảo luận hơn là đối đầu: khi bị phê bình, nhân viên không nên
phản ứng dữ dội, tỏ ra đối đầu với cấp trên. Thay vào đó, nên biến
những lời chỉ trích thành một vấn đề để thảo luận về lợi ích, mục tiêu và
hướng giải quyết vấn đề. Cũng có thể yêu cầu cấp trên cho lời khuyên để
làm công việc tốt hơn.
+ Thay đổi cách nhìn về người quản lý của mình.


+ Giữ thái độ chuyên nghiệp: nên phân biệt giữa ông chủ và công

việc. Bạn có thể không thích họ nhưng vẫn phải nghiêm chỉnh trong
công việc.
+ Đừng phản ánh vượt cấp: đó không phải là một cách hữu hiệu để
đối phó với cấp trên vì chỉ làm tăng xung đột nơi công ty. Cấp trên sẽ coi
đây là hành động “đâm sau lưng” và sẽ rất khó khăn cho bạn trong công
việc sau này. Ngoài ra, những đồng nghiệp có thể tố giác hành vi của
bạn. Tốt nhất hãy nói chuyện với cấp trên của bạn trước và chỉ phản ánh
vượt cấp khi đó là phương án cuối cùng.
+ Khen ngợi sếp: thật dễ dàng để chỉ trích người quản lý của mình
nhưng những lời phê bình thường khiến họ khó chịu. Mọi người đều
thích khen ngợi, vì thế hãy cố gắng phát hiện và khen ngợi những điểm
tốt của họ.
3.3. Xung đột giữa các nhà quản lý: Thỏa hiệp – thương lượng
- Nguyên tắc cơ bản: phải trung thực, tin tưởng, liêm khiết, hướng
đến hiệu quả vận hành chung, trách nhiệm rõ ràng, tôn trọng lẫn nhau và
cùng cam kết vào tổ chức. Những điều này thể hiện qua: Quyền và quy
tắc ứng xử công bằng giữa các cổ đông; quyền lợi của các bên liên quan
mật thiết; vai trò và trách nhiệm của Ban giám đốc; hệ thống quy chuẩn
đạo đức ứng xử và tinh thần liêm khiết trong công việc; thông tin công
bố rộng rãi và minh bạch.
- Những việc cần làm trước khi thương lượng:


+ Trấn tĩnh
+ Chọn thời gian phù hợp
+ Chuẩn bị giọng điệu cho một mục đích xây dựng
+ Xem lại thái độ và kỹ năng giao tiếp
+ Xác định quan điểm của đối phương trong khi thương lượng
+ Đứng trên quan điểm của đối phương
+ Xem đối phương đang nghĩ gì

+ Đặt câu hỏi mang tính xây dựng (xung đột có tính xây dựng)
+ Xác nhận kinh nghiệm, năng lực của đối phương
- Cách thực hiện:
+ Thu thập thông tin: Tập trung vào vấn đề chứ không phải ai đã
gây ra lỗi. Không luận tội, bới móc, hay gọi tên để cãi nhau
+ Mỗi bên đều phải nói rõ quan điểm và các giá trị của mình, các
bên sẽ xem xét điều đó ảnh hưởng đến họ như thế nào. Những người
khác lắng nghe một cách tập trung và tôn trọng, nhất là không được ngắt
ngang và có những hành động đỗ thêm dầu vào lửa.
+ Mỗi bên lần lượt nhắt lại hoặc nói rõ quan đểm của phía bên kia
đúng với cách phía bên kia nghĩ. Tất cả mọi người nên cố gắng nhìn vấn
đề từ các quan điểm khác, ngoài quan điểm hai bên.


+ Các bên suy nghĩ bàn bạc để tìm ra những điểm chung, ý kiến
trung hòa nhất, các phương án sáng tạo hơn….
+ Mỗi bên tự nguyện làm những gì mình có thể để giải quyết xung
đột.
+ Mỗi bên cần phải thẳng thắng nói lên quan đểm của mình, và
cũng cần được tôn trọng khi họ trình bày quan điểm, cảm thấy sự quan
trọng của cả hai phía. Chính vì vậy bên nào cũng phải tôn trọng và lắng
nghe phía bên kia, và cố gắng hiểu họ, cùng hợp tác làm việc để tìm ra
giải pháp trung hòa nhất có lợi cho cả hai bên.
 Xung đột giữa các nhóm trong tổ chức
Đầu tiên nhà quản lý cần có trách nhiệm giúp giải quyết xung đột,
nhà quản lý cần phải tìm ra vấn đề gốc rễ tạo nên xung đột. Từ đó có thể
áp dụng phương pháp hợp tác, nhượng bộ hoặc thỏa hiệp sao cho hợp lý.
Điều này đòi hỏi phải kiên nhẫn và linh động của người trung gian là
nhà quản lý hoặc cấp cao hơn. Bí quyết chính là tập trung xác định vấn
đề mà mọi người có thể chấp nhận.

Tuy nhiên, khi giải quyết xung đột, nhà quản lý là cần phải xem
xét thái độ của mình. Cần phải giữ thái độ tích cực, nhận ra những cuộc
xung đột có lợi cho doanh nghiệp. Cần phải kìm chế cảm xúc khi kiểm
tra. Không nên để cho cảm xúc dẫn dắt tiến trình. Nhà quản lý cần quyết
đoán để có thể giải quyết xung đột thành công.


Khi xung đột xảy ra, nhà quản lý cần tôn trọng những bên liên
quan, nên để cho nhân cách của họ tác động lên mình và đối xử với tất
cả một cách công bằng. Hãy thực hành sự kiên nhẫn. Cần đấu tranh để
tất cả các bên đều có lợi ích cao nhất, mà không làm ảnh hưởng đến tổ
chức.


Mô hình của Thomas - Kilmann