Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực tại công ty cổ phần bất động sản thế kỷ

MỤC LỤC

1


DANH MỤC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ

2


DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT

STT

TỪ VIẾT TẮT

NỘI DUNG ĐẦY ĐỦ

1

NNL

Nguồn nhân lực

2

NLĐ

Người lao động

3

DN

Doanh nghiệp

4

VH

Văn hóa

5

VHDN

Văn hóa doanh nghiệp

6

SXKD

Sản xuất kinh doanh

7

PTTH

Phổ thông trung học

8

PTCS

Phôt thông cơ sở

3


LỜI NÓI ĐẦU
Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực là một trong những nhiệm vụ quan
trọng của doanh nghiệp và của quốc gia. Vài năm gần đây hầu hết các doanh
nghiệp phải đối đầu với cạnh tranh gay gắt của thị trường, vật lộn với sự suy thoái
kinh tế để đáp ứng nhu cầu ngày càng tăng về số lượng và chất lượng của nguồn nhân
lực. Quan niệm cho rằng, lợi thế cạnh tranh chủ yếu của dóanh nghiệp là do khả năng
tài chính, kỹ thuật, công nghệ cao, nay đã không còn giữ vai trò tuyệt đối. Giờ đây
điều quyết định cho sự tồn tại và phát triển ở mỗi doanh nghiệp, mỗi quốc gia là đội
ngũ nhân lực có học vấn cao, được đào tạo tốt, có đạo đức, có văn hoá và biết cách
làm việc có hiệu quả. Chính vì vậy, nâng cao chất lượng nguồn nhân lực đã trở thành
chủ đề được nghiên cứu và ứng dụng ở nhiều nước công nghiệp tiên tiến. Tuy vậy ở
Việt Nam, nâng cao chất lượng nguồn nhân lực chưa được đặt thành nhiệm vụ cấp
bách, thường xuyên và quan trọng khi chuyển từ nền kinh tế kế hoạch hoá tập trung
sang nền kinh tế thị trường.
Sự yếu kém về chất lượng của nguồn nhân lực được phản ánh ở kết quả kinh tế
mà Việt Nam đã đạt được những năm qua, đồng thời cản trở sự khai thác, ứng dụng,
phát huy thế mạnh của các nguồn lực khác. Do đó, thực tế sản xuất kinh doanh và xây
dựng cơ sở vật chất cho quá trình tăng tốc, đã đặt ra mục tiêu cấp bách là nâng cao
chất lượng nguồn nhân lực giúp doanh nghiệp giảm các rủi ro, tiết kiệm thời gian,
nâng cao năng lực cạnh tranh tăng cường sứ mạng và khả năng chiến thắng.
Thấy được tầm quan trọng đó em đã lựa chọn đề tài :” Nâng cao chất lượng
nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần Bất động sản Thế kỷ” làm đề tài nghiên cứu với

mong muốn tìm ra giải pháp Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần
Bất động sản Thế kỷ . kết cấu đề tài gồm 3 chương:

Chương 1. Cơ sở lý luận về nâng cao chất lượng nguồn nhân lực trong doanh
nghiệp
Chương 2: Thực trạng nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của công ty tập
đoàn thế kỷ
Chương 3: Phương hướng và giải pháp nâng cao chất lượng nguồn nhân lực
tại công ty tập đoàn thế kỷ

4


CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG
NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP
1.1. Các khái niệm cơ bản
1.1.1. Nhân lực
Nhân lực (Human Resource) là nguồn lực con người trong một tổ chức; nhân
lực trong một tổ chức bao gồm cả nhân sự và nhân tài.
Nhân lực là một trong những vấn đề chiến lược của một tổ chức, bên cạnh các
nguồn lực khác như nguồn lực Tài chính, nguồn lực Cung ứng…v.v…Khi xây
dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực cho một tổ chức, các nhà lãnh đạo sẽ
phải hoạch định chiến lược về nhân sự và chiến lược xây dựng/ nuôi dưỡng/ phát
triển đội ngũ nhân tài cho tổ chức, đáp ứng các mục tiêu phát triển của tổ chức.
1.1.2. Nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
Theo PGS.TS Nguyễn Tiệp, Nguồn nhân lực (Human Resouces): Là nguồn
lực con người, yếu tố quan trọng, năng động nhất của tăng trưởng và phát triển
kinh tế - xã hội. Nguồn nhân lực có thể xác định cho một quốc gia, vùng lãnh thổ,
địa phương (tỉnh, thành phố…) và nó khác các nguồn lực khác (tài chính, đất đai,
công nghệ…) ở chỗ nguồn lực con người với hoạt động lao động sáng tạo, tác

động vào thế giới tự nhiên, biến đổi giứoi tự nhiên làm cho các nguồn lực khác trở
nên có ích.
Bởi vậy, có thể hiểu nguồn nhân lực trong doanh nghiệp là lực lượng nguời
lao động trong doanh nghiệp với khả năng đáp ứng công việc trong quá trình sản
xuất phát triển doanh nghiệp.
1.1.3. Chất lượng nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
Chất lượng NNL trong doanh nghiệp được biểu hiện ở hiệu quả của quá
trình lao động do lực lượng lao động đó thực hiện. Trong quá trình này, con người
thường thực hiện hai chức năng chủ yếu: một mặt, thực hiện những hoạt động theo
quy trình có sẵn nhờ những kỹ năng, kỹ xảo đã được tích lũy được hoặc đã học tập
được qua đào tạo ra sản phẩm theo khuôn mẫu có sẵn được thiết lế từ trước, mặt
khác con người đồng thời thực hiện những chức năng sáng tạo ra các sả phẩm mới,
công nghệ mới không dập theo khuôn mẫu từ trước. Ở đây, sự hao phí năng lực thể
chất và năng lực tinh thần, tức sự vận dụng trí năng của người lao động phải đạt
đến trình độ cao, trình độ tìm kiếm, phát hiện thông tin mới và vật chất hóa nó
thành sản phẩm và công nghệ mới.
Như vậy, chất lượng NNL tiếp cận nền kinh tế tri thức là nâng cao năng lực
tinh thần sáng tạo, tìm kiếm, phát hiện thông tin và vật chất hóa thông tin thành sản
phẩm và công nghệ mới. Do đó, khả năng sáng tạo đổi mới là đặc điểm nổi bật của
chất lượng NNL tiếp cận kinh tế tri thức.

5


Từ những phân tích trên, ta có thể hiểu: “Chất lượng NNL trong doanh
nghiệp là mức độ đáp ứng về khả năng làm việc của của người lao động (thể lực,
trí lực, tinh thần) so với yêu cầu công việc cụ thể đặc trưng của doanh nghiệp”.
1.1.4. Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
Nâng cao chất lượng NNL chính là sự tăng cường sức mạnh và kỹ năng hoạt
động sáng tạo của năng lực thể chất và năng lực tinh thần của lực lượng lao động

lên đến một trình độ nhất định để lực lượng này có thể hoàn thành được nhiệm vụ
phát triển kinh tế – xã hội trong một giai đoạn phát triển nhất định của một quốc
gia, một doanh nghiêp. Do đó, chất lượng NNL chính là động lực trực tiếp cho sự
phát triển kinh tế – xã hội. Thông qua chất lượng NNL thể hiện rõ trình độ phát
triển kinh tế – xã hội của một quốc gia, chất lượng cuộc sống dân cư hay mức độ
văn minh của một xã hội.
Nâng cao chất lượng NNL là tạo ra tiềm năng của con người thông qua đào
tạo, bồi dưỡng, tự bồi dưỡng và đào tạo lại, chăm sóc sức khỏe về thể lực và tinh
thần, khai thác tối đa tiềm năng đó trong các hoạt đông lao động thông qua việc
tuyển dụng, sử dụng, tạo điều kiện về môi truòng làm việc (phương tiện giao thông
có hiệu quả và các chế độ chính sách hợp lý,…) môi trường văn hóa, xã hội kích
thích động cơ, thái độ làm việc của NLĐ, để họ mang hết sức mình hoàn thành các
chức trách, nhiệm vụ được giao. Việc quản lý và sử dụng đúng NLĐ sau khi đã
được đào tạo phù hợp với năng lực của mỗi cá nhân, phục vụ cho các công việc cụ
thể là nhân tố quyết định dẫn đến thành công của doanh nghiệp.
Từ những luận điểm trình bày trên, có thể hiểu rằng: “Nâng cao chất lượng
NNL trong doanh nghiệp chính là nâng cao mức độ đáp ứng về khả năng làm việc
của người lao động trên các phương diện thể lực, trí lực, tinh thần so với yêu cầu
công việc cụ thể nhằm đạt được mục tiêu chung cảu doanh nghiêp”.
1.2. Nội dung nâng cao chất lượng nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
1.2.1. Nâng cao trí lực
Trí lực bao gồm kiến thức chuyên môn, trình độ học vấn, kỹ năng của NNL.
Trình độ học vấn để thấy được khả năng có thể tiếp thu những kiến thức cơ bản và
tri thức chuyên môn. Do đó, trong đánh giá nguồn nhân lực một quốc gia, người ta
thường xem xét cả mức độ tham gia học tập trong hệ thống giáo dục. Bởi vậy, trình
độ văn hóa của người lao động cũng phản ánh một mặt nào đó trình độ văn hóa của
nhân lực trong doanh nghiệp. Khi người lao động có trình độ văn hóa cao, có nghĩa
là nhân lực trong doanh nghiệp có nhiều cơ hội thực tế để nâng cao chất lượng, khả
năng tham gia lao động cũng cao hơn.
Trình độ chuyên môn là sự hiểu biết, kiến thức và kỹ năng thực hành về một

nghề nghiệp nhất định. Theo thống kê lao động hiện hành thì lao động có chuyên môn
bao gồm những người lao động là công nhân kỹ thuật đã có bằng cấp hoặc chứng chỉ
nghề, những người tốt nghiệp trung học chuyên nghiệp, cao đẳng, đại học, trên đại
học. Họ được đào tạo ở các trường, lớp với các bậc học và hình thức học khác nhau.
6


Trình độ chuyên môn – kỹ thuật của NNL được đánh giá thông qua các chỉ
tiêu về tỷ lệ lao động đã qua đào tạo và chưa qua đào tạo về chuyên môn và cơ cấu
lao động đã qua đào tạo theo các cấp trình độ: sơ cấp; trung học chuyên nghiệp;
cao đẳng; đại học; trên đại học.
Nội dung chính của hoạt động nâng cao trí lực bao gồm:
* Đào tạo, bồi dưỡng nguồn nhân lực
Đây được xem là khâu quan trọng trong công tác nâng cao trí lực của các
doanh nghiệp. Xác định mục tiêu nhằm nâng cao trình độ chuyên môn kỹ thuật,
học vấn,….
Ngoài ra còn chú trọng đến kế hoạch đào tạo: công tác đào tạo, bồi dưỡng
phải dựa trên bản kế hoạch theo tháng quý của tổ chức. Trong công tác này quan
trọng cần đảm bảo được đúng người đúng lĩnh vực, tránh lãng phí tài chính của
doanh nghiệp.
Nội dung đào tạo cần bám sát theo định hướng của doanh nghiệp. Xác định
đối tượng và dự trù kinh phí để đảm bảo công tác đào tạo.
Cuối cùng là phải đánh giá được trình độ của người lao động sau đào tạo để
làm căn cứ rút kinh nghiệm.
1.2.2. Nâng cao thể lực
Thể lực của nguồn nhân được hình thành và phát triển thông qua sự di
truyền nòi giống, nuôi dưỡng và luyện tập, rèn luyện thân thể thông qua thể dục
thể thao và các hoạt động. Thể lực là sự phát triển hài hòa của con người cả về
thể chất và tinh thần. Thể chất là sự khoẻ mạnh, cường tráng. Tinh thần là sự dẻo
dai của hoạt động thần kinh, khả năng vận động của trí tuệ, khả năng biến tư duy

thành hành động thực tiễn; khả năng thích ứng, đối phó với các biến động của
môi trường xã hội.
Thể lực hay chính là thể chất của NNL thể hiện vóc dáng về chiều cao, cân
năng và có thang đo nhất định. Đối với từng ngành nghề khác nhau sẽ có yêu cầu
thể chất khác nhau. Thể chất NNL được biểu hiện qua quy mô và chất lượng thể
chất. Quy mô thể hiện số lượng người được sử dụng, thời gian NNL làm việc tại
DN. Chất lượng thể hiện thông qua độ tuổi và giới tính. Cơ cấu NNL theo giới tính
là một thông số giúp DN đánh giá được việc sử dụng và bố trí NNL phù hợp với
đặc điểm giới tính, nhất là giới tính nữ thường có ảnh hưởng đến công việc do độ
tuổi sinh đẻ, chăm sóc con nhỏ, công việc nội trợ….
Các hoạt động để duy trì và nâng cao thể lực cho người lao động: Đảm bảo
sức khoẻ, điều kiện làm việc, môi trường vệ sinh…
Đối với mỗi ngành nghề có nhưng quy định riêng về tình trạng sức khoẻ. Bộ
Y tế có quy định phân loại sức khoẻ như sau:

7


Bảng1.1: Phân loại sức khoẻ theo thể lực
Loại sức khoẻ

Nam
Nữ
Chiều
Cân
Chiều
Cân
cao(cm)
nặng(kg)
cao(cm)

nặng(Kg)
Loại I( rất khoẻ)
>162
>50
>153
48
Loại II(khoẻ)
160-161
47-50
152-153
47-48
LoạiIII (trung bình) 157-159
43-46
150-151
42-43
Loại IV(yếu)
155-156
41-42
148-149
40-41
Loại V( rất yếu)
154-154
40
147
38-39
Loại VI( kém)
<153
<40
<147
<37

(Nguồn: Thông tư 36/TTLT-BYT-BQP ngày 17/11/2011 )
Dựa vào 8 tiêu chí: chiều cao, cân nặng, vòng ngực; mắt, tai, mũi, họng;
răng,hàm,mặt; nội khoa; ngoại khoa; thàn kinh tâm thần; da liễu để từ đó chia làm
6 loại sức khoẻ như bảng thống kê trên.
1.2.3. Nâng cao tâm lực
Tâm lực được xem xét thông qua các mặt: phẩm chất đạo đức – tư tưởng, tác
phong làm việc và sinh hoạt của người lao động.
Tâm lực của NNL bao gồm thái độ làm việc, tâm lý làm việc và khả năng chịu
áp lực công việc hay còn gọi là năng lực ý chí của NNL.
Các hoạt động nâng cao tâm lực cho người lao động là những hoạt động giúp
người lao động nâng cao ý thức kỷ luật, tăng cường tự giác, ….
Ý thức tổ chức kỷ luật, tự giác trong lao động, sự gắn bó và trung thành với tổ
chức, ý trí cần mẫn, tác phong làm việc khẩn trương, chính xác, có tinh thần vươn
lên vượt qua thử thách. Đó đều là thể hiện người lao động có tâm lực tốt..
1.3. Các hoạt động nâng cao chất lượng nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
1.3.1. Hoạch định nguồn nhân lực
Hoạch định NNL là quá trình dự báo nhu cầu NNL và khả năng cung cấp của
DN, xác định mức độ thiếu hụt về nguồn nhân lực, và đưa ra các kế hoạch hành
động nhằm đáp ứng những nhu cầu đó .
Hoạch định nhân lực giúp cho các hoạt động, linh hoạt ứng phó với mọi thay
đổi trên thị trường. Nhìn nhận lại nguồn nhân lực của mình, đánh giá tiềm năng, sự
ăn khớp, sự thiếu hụt, cơ hội, hạn chế...Luôn ở trong trạng thái chủ động về nhân
lực, giúp điều hòa và gắn kết các hoạt động quản trị nhân lực lại với nhau: liên kết
giữa tuyển dụng, đào tạo, trả lương. Giúp gắn bó nguồn nhân lực và tổ chức lại với
nhau. Tạo động lực cho người lao động trong quá trình làm việc. Đảm bảo cho tổ
chức luôn có đủ nhân viên với những kỹ năng cần thiết vào đúng thời điểm. Kết
quả hoạch định nhân lực sẽ là thông tin giúp ích cho quá trình ra quyết định nói
chung của nhà quản trị. Hoạch định nhận lực có thể góp phần xây dựng, duy trì lợi
thế cạnh tranh cho nguồn nhân lực của tổ chức.
8

Quá trình hoạch định nhân lực bắt đầu từ việc phân tích môi trường và đánh
giá những ảnh hưởng tới nhân lực của tổ chức. Những kết quả từ việc phân tích đó
sẽ là thông tin đầu vào cho một giai đoạn mới – giai đoạn hoạch định cầu nhân lực.
Sử dụng những thông tin sau phân tích ở giai đoạn trước, sử dụng những phương
pháp, công cụ kỹ thuật phù hợp tổ chức sẽ dự đoán chính xác cầu nhân lực cho
từng giai đoạn ngắn, trung và dài hạn. Cũng từ những biến động ở môi trường,
những ảnh hưởng của nó đến nhân lực của tổ chức, tổ chức sẽ dự đoán, đánh giá phân tích hiện trạng quản trị nhân lực (phân tích nội bộ nhân lực sẵn có) từ đó mà
dự báo cung nhân lực có thể. Phân tích quan hệ cung cầu trong từng giai đoạn, tổ
chức cần phải hoạch địch các chính sách đối phó để đảm bảo nhân lực phục vụ cho
quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh. Đến đây, quá trình hoạch định nhân lực
vẫn chưa kết thúc mà còn tiếp tục phải theo dõi quá trình triển khai các chính sách
sau đó kiểm tra đánh giá tình hình thực hiện làm cơ sở để kịp thời điều chỉnh các
chính sách đã hoạch định khi có những vấn đề mới xẩy ra cũng như hoàn thiện
công tác hoạch định nhân lực trong các giai đoạn tiếp theo.

9


Sơ đồ 1.1: Quy trình hoạch định nhân lực
Môi trường bên ngoài

Môi trường bên trong
Hoạch định chiến lược:
- tiên đoán về công nghệ

Phân tích nội bộ
nhân sự sẵn có:

- tiên đoán về kinh tế

- số lượng, cơ cấu

- tiên đoán về thị trường

- trình độ

- kế hoạch về tổ chức

Dự
báo
cầu
nhân
lực

- kế hoạch về đầu tư
- những kế hoạch hoạt
động thường xuyên

Dự
báo
cung
nhân
lực

- Khả năng tăng NSLĐ

- kỹ năng nghề
- kinh nghiệm

- phẩm chất cá nhân
- tiên đoán về tỷ lệ
nghỉ việc

Đề ra chính sách, kế hoạch

Vừa thừa - vừa thiếu:

Cân đối:

- Đào tạo lại, sắp xếp lại

- duy trì: trả

- Thuyên chuyển

- Quan hệ lao

- Đào tạo phát triển

động
- ...

- Đề bạt, thăng chức

công, phúc lợi;

Thiếu:
- Tuyển dụng
- Hợp đồng phụ

- Làm thêm giờ
- Sử dụng lao
động thời vụ
-……

Kiểm soát và đánh giá

10


Thừa:
- Tinh giản biên chế
- Giảmtích
giờ làm
*Phân
môi trường để hoạch định chiến lược chung của tổ chức
Cần
rõ: có bao nhiêu nhân tố ảnh hưởng trực tiếp đến mục tiêu, chiến
- Vềlàm
hưu sớm
lược hoạt động của tổ chức; Xu hướng biến động của mỗi nhân tố, hướng và
- Nghỉ tạm thời
mức độ
tác động; Xác định mục tiêu, chiến lược hoạt động của tổ chức trong các
giai đoạn.
- ....
Phân tích mối quan hệ giữa chiến lược kinh doanh với chiến lược nhân lực
phục vụ cho công tác hoạch định nhân lực, tổ chức cần làm rõ, mỗi chiến lược kinh
doanh mà doanh nghiệp sẽ lựa chọn là gì và tương ứng với nó mỗi chiến lược nhân
sự cần triển khai là gì trong từng giai đoạn.

Phân tích hiện trạng quản trị nhân lực mục đích: xác định những điểm mạnh,
điểm yếu, khó khăn, thuận lợi, tìm ra nguyên nhân và biện pháp khắc phục những
điểm yếu, điểm không thuận lợi; phát huy những điểm mạnh, điểm thuận lợi đồng
thời cung cấp thông tin làm cơ sở xác định cung nhân lực, hoạch định các chính
sách nhằm duy trì cung nhân lực và đáp ứng cầu nhân lực
*Dự báo cầu nhân lực
Cầu nhân lực là số lượng và cơ cấu nhân lực cần thiết để hoàn thành số
lượng sản phẩm, dịch vụ hoặc khối lượng công việc của tổ chức trong một thời
kỳ nhất định. Cơ sở dự báo cầu nhân lực như đã phân tích trong quy trình hoạch
định nhân lực, trước khi sử dụng các phương pháp, kỹ thuật để dự báo cầu nhân
lực cần phải phân tích môi trường trong và ngoài tổ chức. Những thông tin có
được sẽ cho thấy:
Những tiên đoán về kinh tế thị trường ảnh hưởng đến mức độ cầu của thị
trường về sản phẩm của tổ chức, những yêu cầu mới đối với sản phẩm hàng hoá,
dịch vụ mà tổ chức cung ứng từ đó tiên đoán về khối lượng công việc cần thực
hiện trong các giai đoạn khác nhau.
Những dự kiến về mức độ trang bị trang thiết bị, những thay đổi về kỹ thuật,
công nghệ; Những thay đổi trong cải tiến bộ máy tổ chức ảnh hưởng đến chất
lượng và hiệu quả của sự thực hiện công việc; Những kế hoạch đầu tư (cải tiến
công nghệ, thù lao và phúc lợi lao động, các chế độ động viên tạo động lực, thu hút
nhân tài..); Mức lao động tiên tiến dự kiến được xây dựng và áp dụng; Các chế độ
sử dụng thời gian lao động sẽ được áp dụng và tỷ lệ thời gian lao động của người
lao động có thể cung ứng cho tổ chức... Những thông tin có thể cho thấy khả năng
thay đổi của năng suất lao động ở các thời điểm trong tương lai.
Cầu nhân lực sẽ được dự báo trên cơ sở của dự báo về khối lượng công việc
và khả năng thực hiện công việc của mỗi người lao động (mức lao động và khả
năng tăng năng suất lao động (hoàn thành mức) sau khi phân tích mối quan hệ
tương quan với các yếu tố ảnh hưởng.
*Dự đoán cung nhân lực
Phân tích và dự đoán khả năng có bao nhiêu người sẵn sàng làm việc cho tổ

chức để có biện pháp thu hút hợp lý.
11


Cung nhân lực trong nội bộ tổ chức là lượng nhân lực tương ứng với mỗi chức
danh nhân sự mà tổ chức đã và đang có, hiện đang làm việc hoặc sẵn sàng làm việc
cho tổ chức khi cần.
Dự đoán cung nhân lực trong nội bộ tổ chức là việc làm cần thiết trước khi
tiến hành cân đối cung cầu nhân lực, kết hợp với phân tích cung nhân lực từ bên
ngoài để sẵn sàng hoạch định các chính sách nhân lực, đảm bảo cân bằng cung cầu
nhân lực - đủ nhân lực cho mọi kế hoạch sản xuất kinh doanh.
Cơ sở dự đoán cung nhân lực trong nội bộ tổ chức: Những thông tin phân tích
hiện trạng quản trị nhân lực; Thông tin từ hồ sơ nhân lực; Sơ đồ phản ánh khả năng
thuyên chuyển; Hồ sơ nhân viên cũ; Lao động vệ tinh; Lao động không thường
xuyên; Thống kê về tỷ lệ nghỉ việc hàng năm và xu hướng nghỉ việc; Lượng lao
động đến tuổi nghỉ hưu hàng năm; kế hoạch cán bộ nguồn; Sơ đồ định vị nhân lực
từng thời kỳ; Kế hoạch phát triển sự nghiệp của nhân viên...
Phương pháp dự đoán cung nhân lực trong nội bộ tổ chức được áp dụng phổ
biến là phương pháp thống kê phân tích. Một số phương pháp khác được nhắc đến
như phương pháp ước đoán, phương pháp biểu đồ thay thế hay phương pháp ma
trận chuyển đổi xác suất (mô hình Markov).. Mức độ chính xác của dự đoán cung
nhân lực nội bộ phụ thuộc vào chất lượng quản lý thông tin nhân lực. Các thông tin
nhân lực cần phải được thu thập và cập nhật thường xuyên, đảm bảo đầy đủ các
khía cạnh. Ngày nay, các tổ chức thường sử dụng các phần mềm quản trị nhân lực.
Trong đó việc thiết kế cách thức cập nhật, quản lý thông tin nhân lực đặc biệt được
chú ý.
*Cân đối cung cầu nhân lực và lựa chọn cách hoạt động
Xét trên phạm vi của từng công việc riêng lẻ thì khi cân đối cung cầu lao động
luôn chỉ có ba khả năng xẩy ra: cung vừa đáp ứng cầu (cân bằng), cung vượt quá
cầu (dư thừa) và cung không đáp ứng cầu (thiếu hụt). Nhưng nếu xét trên phạm vi

toàn tổ chức, với nhiều chức danh công việc khác nhau thì có bốn khả năng có thể
xẩy ra: cân bằng - đủ, dư thừa, thiếu hụt và vừa thừa vừa thiếu. Ứng với mỗi tình
trạng/ khả năng khác nhau đều cần thiết phải lựa chọn những hoạt động quản trị
nhân lực nhằm duy trì và đáp ứng nhân lực cho hoạt động của tổ chức.
Cung không đáp ứng cầu
“Cung không đáp ứng cầu” là tình trạng mà lượng nhân lực cần có ở một, một
số hoặc toàn bộ các chức danh công việc đang nhiều hơn lượng nhân lực có thể
thực hiện công việc mà tổ chức sẵn có. Không có chức danh công việc nào đang
thừa người thực hiện.
Yêu cầu đặt ra đối với tình trạng này là tổ chức cần duy trì lượng cung nhân
lực hiện có đồng thời thu hút bổ sung một lượng nhân lực tương ứng với yêu cầu
đặt ra từ mỗi công việc để lấp trống chỗ thiếu hụt.
Các hoạt động quản trị nhân lực được nhắc đến lúc này bao gồm: tuyển dụng,
hợp đồng lao động phụ, làm thêm giờ, sử dụng lao động thời vụ hay những hoạt
12


động thiên về thúc đẩy năng suất và hiệu quả làm việc (thúc đẩy hơn so với khả
năng đã dự báo), các hoạt động nhằm duy trì nhân lực như tiền lương – tiền công,
phúc lợi lao động, quan hệ nhân lực, văn hoá tổ chức.
Cung vượt quá cầu
“Cung vượt quá cầu” là tình trạng mà lượng nhân lực tổ chức hiện đang có
đang nhiều hơn so với lượng nhân lực tổ chức cần để thực hiện công việc ở một,
một số hoặc toàn bộ các chức danh công việc. Không có công việc nào thiếu người
thực hiện.
Yêu cầu đặt ra đối với tình trạng này là xử lý như thế nào đối với lực lượng
lao động dư thừa để đảm bảo hợp tình, hợp lý, hợp pháp, đồng thời duy trì thái độ
tốt đẹp trong quan hệ đôi bên sau khi chấm dứt quan hệ lao động và đảm bảo sự
yên tâm công tác cho những người ở lại.
Các hoạt động quản trị nhân lực được nhắc đến nhiều nhất lúc này là: tinh

giản biên chế, giảm giờ làm, về hưu sớm, cho thuê (hợp đồng lao động phụ), nghỉ
không lương .. Có nhiều hoạt động để tổ chức có thể lựa chọn, tuy nhiên đối đầu
với trạng thái dư thừa nhân lực đòi hỏi tổ chức hết sức thận trọng và khôn khéo
trong lựa chọn cũng như triển khai thực hiện.
Vừa thừa - vừa thiếu
Đây là tình trạng phổ biến nhất trong các tổ chức. “Vừa thừa - vừa thiếu” là
tình trạng mà có chức danh công việc thì cung vượt quá cầu, có chức danh công
việc khác cung lại không đáp ứng cầu.
Đối đầu với tình trạng này tổ chức cần quan tâm đến các hoạt động như: đào tạo
lại, sắp xếp lại, thuyên chuyển, đề bạt, thăng chức, đào tạo phát triển hay sử dụng tình
trạng dư thừa để đối phó với tình trạng thiếu hụt. Sau khi thực hiện tất cả các hoạt
động có thể nếu vẫn còn tình trạng dư thừa hoặc thiếu hụt thì tổ chức buộc phải sử
dụng các hoạt động tương ứng với từng tình trạng ở mỗi chức danh công việc.
Cân đối cung cầu nhân lực
“Cân đối cung cầu nhân lực” là trạng thái mà cung nhân lực đang vừa đủ để
đáp ứng cầu nhân lực ở mọi chức danh công việc. Đây là trạng thái rất hiếm khi đạt
được, đặc biệt trong dài hạn.
Khi cân đối cung cầu nhân lực, tổ chức cũng không thể không quan tâm đến
các hoạt động quản trị nhân lực. Vì trạng thái cân bằng là rất khó đạt được và dễ bị
tác động. Để đảm bảo trạng thái cân bằng đó thì cần thiết phải quan tâm đến các
hoạt động nhằm duy trì nhân lực, các hoạt động về thù lao lao động, phúc lợi xã
hội, quan hệ lao động, tổ chức lao động, duy trì năng suất và hiệu quả làm việc.
1.3.2. Tuyển dụng, sử dụng, đánh giá nguồn nhân lực
1.3.2.1. Tuyển dụng nhân lực
Tuyển dụng nhân lực là quá trình thu hút và lựa chọn nhân lực nhằm thỏa mãn
nhu cầu sử dụng nhân lực của doanh nghiệp và bổ sung lực lượng lao động cần
thiết nhằm thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp.
13

Đảm bảo tính hợp pháp; Khách quan, công bằng, cơ hội bằng nhau cho mọi ứng
viên; Tính linh hoạt; Tính chính xác
1.3.2.2. Quy trình tuyển dụng
B1. Lập kế hoạch tuyển dụng
Lập kế hoạch tuyển dụng là một bước quan trọng trong công tác tuyển dụng, bao
gồm việc chuẩn bị những thông tin, tài liệu cần thiết, lựa chọn người tiến hành
tuyển dụng, lựa chọn hình thức tuyển dụng phù hợp... để hoạt động tuyển dụng đạt
hiệu quả. Trong bước lập kế hoạch cần phải làm rõ một số nội dung:
Xác định nhu cầu tuyển dụng
Trước khi đưa ra yêu cầu tuyển dụng chính thức, người quản lý phải xác định
chính xác nhu cầu tuyển dụng của tổ chức. Các nhu cầu này có thể xuất phát từ
nhiều lý do, chẳng hạn như nhằm thay thế nhân viên thuyên chuyển, bỏ việc, cần
thêm nhân viên trong thời kỳ cao điểm của sản xuất… Ở nhiều tổ chức, việc xác
định nhu cầu tuyển dụng được làm rất qua loa, thông thường các trưởng bộ phận
gửi yêu cầu, phòng nhân sự tiếp nhận và tổng hợp gửi lãnh đạo phê duyệt.
Như vậy phòng nhân sự luôn phải chạy theo các yêu cầu phát sinh.Việc tuyển
dụng sẽ mang tính bị động và khó đạt hiệu quả.
Việc xác định nhu cầu tuyển dụng cần bắt đầu từ thực trạng nguồn nhân lực và
mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp. Cần phải đánh giá đúng chất lượng và số
lượng nguồn nhân lực hiện tại, so sánh với mục tiêu/ kế hoạch sản xuất kinh doanh
để xác định nguồn nhân lực hiện tại của tổ chức thừa - thiếu như thế thế nào (về số
lượng, chất lượng, thời điểm), xem xét các giải pháp thay thế và khẳng định tuyển
dụng có thực sự cần thiết hay không.
Sau khi xác định được nhu cầu, bước tiếp theo là hình thành nhu cầu tuyển dụng
thông qua mô tả vị trí cần tuyển, số lượng cần tuyển, đặc điểm của ứng viên, và các
kế hoạch sau khi tuyển được người thích hợp.
Xác định tiêu chuẩn tuyển dụng
Cần xác định tiêu chí tuyển dụng một cách cụ thể và chính xác. Biết chính xác
nhà tuyển dụng mong đợi điều gì ở ứng viên thì mới có thể tìm được ứng viên thực
sự phù hợp. Vì vậy, tiêu chí tuyển dụng nên được thể hiện rõ theo mô hình năng

lực ASK: K: Knowledge (kiến thức); S: Skill (kỹ năng); A: Attitude/ Actitive (tố
chất, thái độ, tâm huyết) hoặc mô tả khung năng lực hoặc kết hợp cả các tiêu chí
định lượng cổ điển (trình độ chuyên môn, chuyên ngành, trình độ ngoại ngữ, trình
độ tin học, trình độ lý luận chính trị..)
Chuẩn bị thông tin, tài liệu
Chuẩn bị phiếu đánh giá ứng cử viên cho từng bài kiểm tra hay phiếu đánh giá
tổng hợp các kỹ năng của ứng cử viên.
Chuẩn bị bài thi viết, trắc nghiệm hay các bài thi mô phỏng tình huống và các
câu hỏi tuyển dụng cơ bản xoay quanh và bám sát vào các tiêu chí tuyển dụng.
Chuẩn bị thông báo tuyển dụng.
14


Chuẩn bị thư mời ứng viên tham gia tuyển dụng, thư thông báo ứng viên được
tuyển dụng, thông báo từ chối tuyển dụng…
Lựa chọn người tiến hành tuyển dụng
Thông thường, người tiến hành tuyển dụng thường là một hội đồng bao gồm các
thành viên như
Giám đốc doanh nghiệp
Trưởng phòng nhân sự
Chuyên gia trong lĩnh vực cần tuyển
Nhân sự sẽ phụ trách trực tiếp nếu ứng viên trúng tuyển
Nhân viên thuộc phòng nhân sự làm thư ký
Thời gian, địa điểm tiến hành tuyển dụng
Lựa chọn thời gian, địa điểm phù hợp, thuận lợi cho buổi tiến hành tuyển dụng
cũng là việc làm mà nhà tuyển dụng phải cân nhắc kỹ càng. Để ứng cử viên phải
chờ đợi quá lâu, địa điểm tiến hành tuyển dụng không được sạch sẽ hoặc không
được chuẩn bị chu đáo… sẽ ảnh hưởng tới chất lượng trong cuộc thi của ứng cử
viên.
B2. Tìm kiếm ứng viên (Ra thông báo, thu nhận hồ sơ)

Sau khi lập kế hoạch tuyển dụng. Những nhà tuyển dụng cần phải thông tin,
thông báo cho những ứng viên thấy được nhu cầu tuyển dụng của doanh nghiệp
mình là như thế nào. Xây dựng một hình ảnh đẹp về tổ chức, truyền tải đến những
ứng viên nếu làm việc tại đây, với mục đích tạo ra hưng phấn cho ứng viên mau
chóng liên lạc với nhà tuyển dụng. Tuy nhiên khi đưa các thông tin và hình ảnh về
tổ chức, không được phép đưa những thông tin không trung thực bởi khi những
thông tin không trung thực bị bại lộ, tổ chức sẽ mất uy tín.
Cần đưa các yếu tố kích thích để thu hút người lao động nộp đơn xin vào tổ
chức. Nếu chính sách về lương và thưởng của tổ chức là tốt, có thể đưa những yếu
tố này ra công khai để kích thích người lao động.
Các nhà tuyển dụng cần phải lựa chọn kỹ lưỡng những cán bộ tuyển mộ, vì họ là
những người đại diện cho tổ chức, những ứng viên luôn coi họ là hình mẫu. Để thu
hút, tìm kiếm được nhiều ứng viên thì phải lựa chọn những cán bộ có đủ phẩm
chất, đạo đức, am hiểu công việc chuyên môn, có những kỹ năng tuyển dụng cần
thiết…
Thiết kế nội dung và hình thức thông báo là bước quan trọng để đảm bảo thu hút
sự quan tâm của các ứng viên. Bởi vậy nội dung thông báo cần cung cấp một cách
đầy đủ, rõ ràng các thông tin cần thiết.
* Các hình thức thông báo tuyển mộ
Thông báo trên các phương tiện thông tin đại chúng. Niêm yết các bản thông báo
tại trụ sở doanh nghiệp, nơi đông người qua lại.
Gửi thông báo đến các trường đào tạo chuyên ngành nhờ giới thiệu các ứng viên
phù hợp với tiêu chuẩn cần tuyển.
15


Kết hợp với các trung tâm tư vấn giới thiệu việc làm để thông báo, tìm kiếm
và thu hút các ứng viên phù hợp.
Thông báo trên mạng internet, mạng internet đã trở thành một phương tiện
phổ biến để thông báo nhu cầu tuyển dụng và việc làm của doanh nghiệp.

Thông báo nên ngắn gọn nhưng rõ ràng, chi tiết và đầy đủ những thông tin cơ
bản cho ứng viên như yêu cầu về trình độ, kiến thức, phẩm chất và đặc điểm cá
nhân…Sau khi tìm kiếm được ứng viên tiếp đến thường có bước đánh giá quá trình
tuyển mộ.
Sau khi tiến hánh ra thông báo tuyển mộ, tổ chức tiến hành thu nhận hồ sơ
theo kế hoạch đã đề ra.
B3. Sàng lọc các ứng viên
Tùy thuộc đặc điểm vị trí công việc cần tuyển, đặc điểm và mục tiêu của tổ
chức mà các sàng lọc ứng viên của nhà tuyển dụng sẽ khác nhau. Thông thường có
thể bao gồm các bước chính sau:
Sàng lọc hồ sơ
Bộ phận nhân sự sẽ xem xét hồ sơ của ứng viên, từ đó loại bỏ những ứng viên
có hồ sơ không phù hợp. Những căn cứ chính để loại bỏ ứng viên ở bước này là:
- Chuyên môn được đào tạo và trình độ được đào tạo của ứng viên.
- Kinh nghiệm cần thiết để thực hiện công việc của ứng viên.
- Các văn bằng chứng chỉ của ứng viên.
- Lý lịch của ứng viên.
- Đơn xin việc của ứng viên.
- Phong thái, cử chỉ, cách đi lại, nói năng, giao tiếp của ứng viên khi đến nộp
hồ sơ.
Nếu chuyên môn được đào tạo, kinh nghiệm cần thiết của ứng viên và các văn
bằng chứng chỉ được nêu trong hồ sơ khác với yêu cầu đối với ứng viên được nêu
trong bản thông báo tuyển mộ, có thể cân nhắc việc có nên loại bỏ ứng viên đó hay
không. Nếu phong thái, cử chỉ, cách đi lại, nói năng, giao tiếp của ứng viên có
những điểm không phù hợp, cũng cần cân nhắc xem có nên để ứng viên đó lọt vào
bước tuyển chọn tiếp theo hay không.
Phỏng vấn sơ bộ.
Vòng phỏng vấn sơ bộ có thể được tiến hành song song với bước 1 ngay vào
thời điểm nhân viên đến nộp hồ sơ để tiết kiệm thời gian tuyển chọn. Bước này có
mục tiêu xác lập mối quan hệ giữa người xin việc và người sử dụng lao động, xác

định tố chất và khả năng của ứng viên xem họ có phù hợp với công việc của tổ
chức hay không.
Để xác định được nhân viên có đủ tố chất và khả năng theo yêu cầu công việc
hay không, tổ chức cần đề ra các tiêu chuẩn rõ ràng và có sự cân nhắc thận trọng
về những tiêu chuẩn đó. Căn cứ vào những tiêu chuẩn này, nhân viên tuyển chọn sẽ
đưa ra các test phỏng vấn ngắn để xác định xem nhân viên nào đáp ứng các tiêu
16


chuẩn đặt ra. Chẳng hạn, có thể đưa ra các test phỏng vấn để xác định độ nhanh
nhạy và tính linh hoạt của ứng viên nếu tiêu chuẩn đặt ra đối với ứng viên là cần
nhanh nhạy và linh hoạt.
Nếu qua phỏng vấn sơ bộ, thấy ứng viên không đủ tố chất hoặc không đủ khả
năng để đảm nhận chức danh công việc cần tuyển chọn, có thể cân nhắc để đi đến
quyết định loại bỏ ứng viên.
Do việc đánh giá ứng viên trong vòng này chịu ảnh hưởng bởi tính chủ quan
của nhân viên tuyển chọn nên những tiêu chuẩn đánh giá được đưa ra phải rất thận
trọng, đặc biệt, không nên đưa ra tiêu chuẩn mà khi sử dụng nó, những nhân viên
khác nhau có thể có những đánh giá khác nhau về ứng viên. Nhóm nhân viên tuyển
chọn cũng cần có sự thống nhất cao về cách đánh giá ứng viên trước khi tiến hành
phỏng vấn sơ bộ.
Kiểm tra, trắc nghiệm
Trong bước tuyển chọn này, tổ chức có thể thực hiện kiểm tra dưới hình thức
thi viết hoặc thi trắc nghiệm hoặc kiểm tra tay nghề hoặc kết hợp hai hoặc cả 3
hình thức này. Mục đích của kiểm tra, trắc nghiệm là giúp nhà tuyển chọn nắm
được các kiến thức và kỹ năng nghề nghiệp của ứng viên; các tố chất tâm lý, các
khả năng, tiềm năng và các khả năng đặc biệt khác của ứng viên khi mà các thông
tin nhân sự khác không cho người tuyển chọn biết được chính xác và đầy đủ.
Phỏng vấn sâu
Phỏng vấn tuyển chọn là quá trình giao tiếp bằng lời giữa người tuyển chọn

và ứng viên xin việc (job seeker). Trong quá trình phỏng vấn tuyển chọn, người
tuyển chọn sẽ đưa ra các câu hỏi và ứng viên sẽ trả lời các câu hỏi này. Đôi khi,
ứng viên được phép đưa ra một vài câu hỏi nào đó.
Mục tiêu của phỏng vấn tuyển chọn khá đa dạng:
Phỏng vấn để tìm hiểu thêm thông tin hoặc kiểm tra thông tin về người xin
việc. Phỏng vấn cũng giúp người tuyển chọn kiểm tra nhằm chính xác hoá thông
tin đã được cung cấp. Bằng cách phỏng vấn thích hợp, chẳng hạn sử dụng yếu tố
bất ngờ hoặc sử dụng các câu hỏi gián tiếp, người tuyển chọn có thể kiểm tra xem
các thông tin mà ứng viên xin việc cung cấp có tính thống nhất và nhất quán hay
không. Qua đó có thể phát hiện được sự giả tạo trong cung cấp thông tin.
Phỏng vấn để gián tiếp quảng cáo cho tổ chức. Phỏng vấn cũng giúp nhà
tuyển chọn cơ hội giới thiệu thêm về tổ chức, làm cho ứng viên hiểu rõ hơn về
những mặt mạnh và ưu thế, vị thế của tổ chức. Sự giới thiệu này là một hình thức
quảng cáo tốt cho tổ chức với chi phí quảng cáo thấp. Qua phỏng vấn, người tuyển
chọn cũng có thể giới thiệu với người lao động những điểm mạnh, điểm khác biệt
trong các chính sách của tổ chức để tăng lòng quyết tâm của họ vào làm việc cho
tổ chức. Bằng cách đó, dù có không được tuyển chọn, ứng viên xin việc cũng vẫn
có ấn tượng tốt về tổ chức.

17


Phỏng vấn để cung cấp thông tin cho người xin việc. Trong quá trình phỏng
vấn, tổ chức có thể giải thích cho các ứng viên rõ hơn về tình hình của tổ chức như
mục tiêu, cơ cấu tổ chức, các cơ hội thăng tiến, các chính sách về nhân sự, độ ổn
định về việc làm, thời giờ làm việc – nghỉ ngơi, v.v... để tăng lòng tin của người
lao động đối với việc nộp hồ sơ vào tổ chức.
Thiết lập quan hệ tốt với các ứng viên, tăng cường khả năng giao tiếp của
người tuyển chọn. Tổ chức sẽ phải lựa chọn loại phỏng vấn thích hợp với những
câu hỏi thích hợp để lựa chọn ứng viên phù hợp. Để đảm bảo cho các cuộc phỏng

vấn đạt kết quả cao, bộ phận quản trị nhân lực phải thực hiện khâu tổ chức phỏng
vấn chu đáo, tiến hành các bước theo đúng trình tự của quá trình phỏng vấn, chuẩn
bị kỹ về nghiệp vụ phỏng vấn, tài chính, các thiết bị phục vụ cho phỏng vấn.
Khám sức khoẻ
Mục tiêu của bước này là đánh giá thể lực của ứng viên nhằm lựa chọn người
đáp ứng được các yêu cầu về sức khoẻ để có thể làm việc lâu dài cho tổ chức. Các
tiêu chuẩn về thể lực do tổ chức quy định. Bộ phận quản trị nhân lực có trách
nhiệm cung cấp các tiêu chuẩn thể lực cho bộ phận y tế để làm cơ sở cho việc đánh
giá thể lực khi khám sức khoẻ cho các ứng viên.
B4. Thương thảo các điều kiện
Quá trình thương lượng lương bổng và đãi ngộ là một quá trình đàm phán. Vì
vậy, tùy tình hình, tùy ứng viên mà nhà tuyển dụng chọn giải pháp phù hợp.
Ngoài lương, những người lao động giỏi làm việc vì nhiều mục tiêu khác: được thể
hiện, được khẳng định, được tôn trọng, được thăng tiến, kể cả được làm việc mình
yêu thích. Có sự thỏa thuận ban đầu tốt thì tỷ lệ nhân viên mới gắn bó lâu dài. Nhà
tuyển dụng sẽ nói rõ các điều kiện và yêu cầu đối với ứng viên khi được tiếp nhận
vào Công ty. Điều này sẽ giúp ứng viên có quyết định đúng đắn cho riêng mình
B5. Thử việc
Năng lực của NLÐ được phản ánh khá chính xác qua giai đoạn này. Kết quả
đánh giá sau thử việc sẽ đưa ra những căn cứ xác đáng cho việc tổ chức có nên
tuyển dụng chính thức người đó hay không.
Thử việc là thời gian người lao động làm việc như một nhân viên tập sự. Đây
là khoảng thời gian mà người lao động cần chứng tỏ năng lực thực hiện công việc
của mình để được ký hợp đồng tuyển dụng chính thức với tổ chức.
Để quá trình thử việc đi đến thành công, tổ chức cần phân công bố trí người
kèm cặp. Phải quy định rõ các nội dung thử việc, các công việc cần làm trong quá
trình thử việc và tiến độ thực hiện công việc đối với người thử việc;
Cần định kỳ đánh giá kết quả thực hiện công việc của người thử việc (có thể
đánh giá thêm mức độ phù hợp về đặc điểm cá nhân người thử việc với công việc
và với tổ chức).

Để cho người lao động làm thử để kiểm tra và để cho quen việc. Kết hợp với
đánh giá có thể cần có những hướng dẫn cụ thể đối các công việc mà người thử
18


việc phải hoàn thành; chỉ rõ cho họ những điểm còn khiếm khuyết và cách khắc
phục. Không làm thay việc của người thử việc;
Phát hiện thêm những khả năng, tiềm năng của người thử việc trong quá trình
thử việc để có chính sách sử dụng nhân sự hiệu quả khi chính thức tuyển dụng.
B6. Quyết định tuyển dụng chính thức
Sau khi đã hoàn thành tất cả các bước tuyển chọn theo đúng yêu cầu tuyển
chọn đề ra, Hội đồng tuyển chọn sẽ ra quyết định tuyển dụng đối với người xin
việc. Cơ sở của việc ra quyết định này là dựa vào phương pháp đánh giá chủ quan
theo hình thức sàng lọc dần, theo các kết quả đánh giá của các vòng phỏng vấn,
trắc nghiệm và theo nguyện vọng của ứng viên.
Sau khi ra quyết định tuyển dụng, người sử dụng lao động và người lao động
cần tiến hành ký kết hợp đồng lao động theo quy định hiện hành của pháp luật lao
động. Hợp đồng lao động được ký kết phải được soạn dựa theo mẫu hợp đồng
được quy định bởi cơ quan quản lý nhà nước có thẩm quyền
1.3.2.3. Sử dụng nguồn nhân lực
Sử dụng nhân sự là quá trình sắp đặt nhân sự vào các vị trí, khai thác phát huy
tối đa năng lực làm việc của nhân viên nhằm đạt hiệu quả cao trong công việc.
Sử dụng nhân sự đảm bảo đủ số lượng, chất lượng nhân sự, đáp ứng yêu cầu
của sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Mặc dù lao động của nước ta nhiều
nhưng lao động đáp ứng được yêu cầu của doanh nghiệp không phải là nhiều. Mặt
khác sự cạnh tranh của các doanh nghiệp trong thu hút nhân sự ngày càng tăng, bài
toán đảm bảo đủ số lượng, chất lượng trở thành cơ bản nhất và khó khăn nhất đòi
hỏi các doanh nghiệp phải làm tốt công tác hoạch định, bố trí sử dụng nhân sự.
Sử dụng nhân sự đảm bảo đúng người đúng việc: Mục tiêu cần đạt được là
đảm bảo sử dụng nhân lực đúng với năng lực, sở trường và nguyện vọng của mỗi

cá nhân nhằm làm gia tăng năng suất lao động và tạo động lực của nhân viên khi
làm việc. Hơn nữa, trong xã hội hiện đại, nguyện vọng của người lao động cũng
cần được chú ý nhằm tạo động lực cho họ trong quá trình lao động. Người lao
động khi được sắp xếp vào vị trí đúng chuyên môn, sở trường của họ thì sẽ phát
huy được hết khả năng, sự nhiệt tình và hăng say trong công việc, hơn nữa đúng
người, đúng việc đảm bảo thực hiện đúng mục tiêu của doanh nghiệp.
Sử dụng nhân sự đảm bảo đúng thời hạn, đảm bảo tính mềm dẻo và linh hoạt
trong sử dụng lao động. Việc sử dụng lao động phải đảm bảo các đột biến về nhân sự
trong quá trình kinh doanh do tác động đến từ hưu trí, bỏ việc, thuyên chuyển công
tỏc… Hoặc trong nhiều trường hợp cần đa dạng hoá các loại hình lao động nhằm tiột
kiệm chi phí nhân công mà hoạt động sản xuất kinh doanh mang tính thời vụ.
1.3.2.4. Đánh giá nguồn nhân lực
Để đánh giá nguồn nhân lực ta thông qua kết quả thực hiện công việc của
người lao động; Số sáng kiến trong công việc của nhân viên ; số nhân viên vi phạm
quy trình thao tác, vi phạm kỷ luật lao động..v.v..
19


Kết quả này được xác định qua những cống hiến và thành tích của lao động
trong quá trình làm việc tại tổ chức, qua sự đánh giá của cán bộ trực tiếp quản lý
nhân viên và thông qua số lượng nhân viên mới được tiếp tục ký hợp đồng có thời
hạn lâu dài hơn sau khi kết thúc giai đoạn thử việc. Chỉ tiêu này đánh giá về hiệu
quả của công tác tiếp đón và định hướng nhân viên, đồng thời là chất lượng của
công tác tuyển chọn. Kết quả này thu được càng cao càng tốt.
1.3.3. Chính sách đãi ngộ với người lao động
1.3.3.1. Các chương trình thưởng
* Các hình thức thưởng bao gồm:
Hình thức thưởng từ quỹ lương được thiết lập trên cơ sở tách một phần quỹ
lương làm tiền thưởng nhằm làm giảm tính bình quân của tiền lương và hướng sự
phấn đấu của người lao động đến việc đạt được các mục tiêu của tổ chức.

Hình thức thưởng từ lợi nhuận về thực chất là việc cùng chia sẻ phần lợi
nhuận giữa người lao động và người sử dụng lao động. Việc chia phần lợi nhuận
cho người lao động phụ thuộc vào các quy định của nhà nước và thoả thuận giữa
người lao động và người sử dụng lao động.
Hình thức thưởng cho các hoạt động đặc thù bao gồm nhiều chế độ thưởng
khác nhau, chẳng hạn, thưởng tiết kiệm vật tư, thưởng sáng kiến cải tiến kỹ thuật,
thưởng sáng chế phát minh, thưởng cho ý tưởng mới, thưởng cho việc tìm kiếm
khai thác thị trường mới v.v...
Doanh nghiệp thưởng thông qua tiền mặt hoặc phần thưởng như sau:
*Tiền thưởng: có thể được chi trả một lần vào cuối quý hoặc cuối năm để
thù lao cho việc thực hiện công việc của người lao động. Tiền thưởng cũng có thể
được chi trả đột xuất để ghi nhận những thành tích xuất sắc của người lao động
*Phần thưởng: là thù lao một lần cho thành tích tốt của người lao động
nhưng được trả dưới dạng vật chất như một kỳ nghỉ phép, một vé du lịch, một
chiếc xe máy v.v.
1.3.3.2. Các chế độ phụ cấp
Phụ cấp lương là khoản tiền lương bổ sung cho lương cấp bậc, chức vụ,
lương cấp hàm khi điều kiện lao động, mức độ phức tạp của công việc và điều kiện
sinh hoạt có các yếu tố không ổn định.
Ngoài ra, phụ cấp lương còn là một khoản khuyến khích tài chính nhằm
hướng tới việc đạt được mục tiêu phát triển của tổ chức.
1.3.4. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Đào tạo là một quy trình có hoạch định, có tổ chức nhằm tăng kết quả thực
hiện công việc
Phát triển là quá trình nâng cao năng lực, kỹ năng, kiến thức cho người lao
động thông qua các hoạt động đào tạo, quản lý và phát triển nghề nghiệp, đánh giá
và phát triển tổ chức.

20

1.3.4.1. Quy trình đào tạo
Bước 1. Xác định nhu cầu đào tạo
* Xác định nhu cầu đào tạo nhân viên.
- Xác định số nhân viên cần thiết cho từng khâu, từng bước công việc và
trình độ tương ứng của nhân viên trong kỳ kế hoạch.
- Xác định nhu cầu đào tạo cho nhân viên ở từng vị trí .
- Xác định danh sách những nhân viên cần đào tạo.
* Xác định nhu cầu đào tạo cho cán bộ quản lý thừa hành phục vụ.
Dựa vào yêu cầu trong bản mô tả công việc và bản yêu cầu đối với ngời thực
hiện công việc hoặc tiêu chuẩn chức danh cán bộ quản lý thừa hành phục vụ
Xác định số ngời cần tuyển thêm ở các bộ phận và các chức danh công việc
cần tuyển thêm.
Dựa trên mục tiêu và chiến lợc phát triển của tổ chức, xác định trong năm kế
hoạch phải đào tạo thêm những kiến thức và kỹ năng gì để đạt đợc mục tiêu và
chiến lợc phát triển đó.
Dựa trên khả năng chi tiêu tài chính cho đào tạo, khả năng huy động cơ sở
vật chất cho đào tạo, đội ngũ giảng viên huy động và danh sách trên, sẽ xác định đợc danh sách những ngời cần đào tạo trong năm và kiến thức cần đào tạo.
Bước 2. Lập kế hoạch đào tạo
Nội dung của một bản kế hoạch đào tạo bao gồm:
Sự cần thiết phải đào tạo và sự lựa chọn các nội dung cần đào tạo.
Các lớp đào tạo sẽ mở. Mục tiêu cơ bản của các lớp đào tạo đó.
Quy mô các lớp đào tạo sẽ mở (số lợng học viên) và số ngời sẽ đợc cử đi học ở các
lớp khác không do cơ quan/ doanh nghiệp tổ chức.
Thời gian và địa điểm đào tạo.
Đội ngũ giảng viên.
Dự trù kinh phí đào tạo.
* Trong kế hoạch đào tạo, có thể đa thêm một số phụ lục cần thiết như:
Danh sách những người dự kiến đào tạo hoặc số lượng ngời của từng phòng,
ban, đơn vị đợc dự kiến cử đi đào tạo. Dự kiến các phương pháp đào tạo sẽ được

thực hiện.
Bước 3. Tổ chức đào tạo
* Với chương trình đào tạo nhân viên mới:
Thông thờng, các kiến thức và kỹ năng chung sẽ đợc đa vào chơng trình đào
tạo chung, còn các kiến thức và kỹ năng đặc thù theo nghề và theo từng chức danh
công việc do bộ phận có tuyển dụng lao động trực tiếp thực hiện.
Thời gian bắt đầu đào tạo nhân viên mới là thời gian ngay sau khi tuyển
dụng nhân viên mới.
Cách thức tổ chức quá trình đào tạo nhân viên mới phụ thuộc vào cách thức
tổ chức quá trình tuyển mộ, tuyển chọn.
21


* Với chương trình đào tạo nhân viên trong khi đang làm việc.
Việc đào tạo nhân lực trong khi đang làm việc đợc thực hiện theo trình tự sau:
(1). Phân nhóm các kiến thức – kỹ năng cần đào tạo. Lập ra một danh sách
những ngời cần đào tạo chung một loại kiến thức và kỹ năng.
(2). Xác định phơng án tập hợp các kiến thức, kỹ năng cần đào tạo vào
chung một chơng trình đào tạo để tổ chức lớp. Những kiến thức và kỹ năng đợc lựa
chọn ghép chung vào cùng một chơng trình đào tạo là:
Những kiến thức và kỹ năng có liên quan chặt chẽ với nhau để tạo sự logic
của chương trình đào tạo.
Đảm bảo đủ số ngời cần đào tạo cần thiết để mở một lớp học.
Đảm bảo thời gian cần thiết để đào tạo nằm trong khoảng thời gian cho phép.
Trong trờng hợp không tập hợp đủ số ngời để tổ chức lớp học, có kể kết hợp
với các tổ chức khác để mở lớp học hoặc gửi đi đào tạo ở các cơ sở đào tạo.
(3) Mở lớp học.
Bước 4. Đánh giá hiệu quả đào tạo
*Đánh giá hiệu quả học tập
- Mức độ nắm vững kiến thức đợc truyền thụ của các học viên;

- Mức độ chuyên cần của học viên, mức độ tập trung chú ý, mức độ hng phấn và
mức độ hiểu bài của học viên trong quá trình học tập
- Đánh giá của giảng viên về chương trình đào tạo.
- Giảng viên có thể tham gia đánh giá về công tác tổ chức phục vụ lớp học để giúp
tổ chức thực hiện các khoá đào tạo sau đợc hiệu quả hơn.
*Đánh giá từ phía người giảng
- Mức độ nghiêm túc cuả giảng viên trong quá trình giảng dạy.
- Mức độ nghiêm túc và nhiệt tình của học viên.
*Đánh giá từ phía học viên
Kết thúc khoá đào tạo, cần có các đánh giá của học viên về khâu tổ đào tạo, tài
liệu học tập, các dịch vụ dành cho học viên, nội dung giảng, phơng pháp giảng
dạy, dự kiến áp dụng kiến thức sau đào tạo, các đề xuất và các nhận xét khác.
Việc đánh giá thờng đợc thực hiện thông qua một phiếu đánh giá. Phiếu đánh
giá thờng đợc thiết kế dựa trên các mục tiêu đánh giá và đợc sử dụng phục vụ cho
việc điều chỉnh chơng trình đào tạo, quản lý giảng viên, điều chỉnh khâu tổ chức
phục vụ lớp học.
Bước 5 : Sử dụng nhân lực sau đào tạo
Khi tổ chức bỏ tiền ra để đào tạo nhân viên, họ cần phải thu hồi vốn và sau khi
đã thu hồi vốn, phần lợi nhuận tăng thêm chính là phần lãi do chính đào tạo tạo ra
Năng lực thực hiện công việc của ngời lao động chắc chắn sẽ đợc tăng sau
Việc sử dụng có hiệu quả nhân lực sau đào tạo sẽ làm cho mức độ hài lòng
đối với công việc của ngời lao động tăng lên.

22


Việc sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực sau đào tạo cũng sẽ giúp ngời lao
động có năng suất và chất lợng cao hơn, qua đó thu nhập của họ cũng sẽ cao hơn,
các mâu thuẫn về lợi ích vì thế sẽ giảm và quan hệ chủ thợ sẽ lành mạnh hơn.
1.4. Các nhân tố ảnh hưởng đến nâng cao chất lượng nguồn nhân lực trong

doanh nghiệp:
1.4.1. Các nhân tố bên trong doanh nghiệp
1.4.1.1. Trả lương
Hình thức trả lương theo thời gian
Đây là hình thức tiền lương mà thu nhập của một người phụ thuộc vào hai yếu
tố: số thời gian lao động thực tế trong tháng và trình độ thành thạo nghề nghiệp của
người lao động.
Chế độ trả lương theo thời gian có ưu điểm là đơn giản, dễ tính toán, nhưng
nhược điểm là chỉ mới xem xét đến mặt số lượng, chưa quan tâm đến chất lượng.
Để khắc phục nhược điểm của phương pháp trả lương theo thời gian, người ta
áp dụng trả lương theo thời gian có thưởng.
Trong những năm vừa qua, hình thức trả lương theo thời gian có xu hướng thu
hẹp dần. Nhưng xét về lâu dài, khi trình độ khoa học phát triển cao, trình độ cơ giới
hoá, tự động hoá cao thì hình thức lương theo thời gian lại được mở rộng ở đại bộ
phận các khâu sản xuất, vì lúc đó các công việc chủ yếu là do máy móc thực hiện.
Hình thức trả lương theo sản phẩm
Lương trả theo sản phẩm là chế độ tiền lương mà thu nhập của mỗi người tuỳ
thuộc vào hai yếu tố: Số lượng sản phẩm làm ra trong tháng và đơn giá tiền công
cho một sản phẩm.
Số lượng sản phẩm làm ra do thống kê ghi chép. Đơn giá tiền công phụ thuộc
vào hai yếu tố: Cấp bậc công việc và định mức thời gian hoàn thành công việc đó.
Có thể nói rằng hiệu quả của hình thức trả lương theo sản phẩm cao hay thấp
phụ thuộc rất nhiều vào công tác định mức lao động có chính xác hay không. Định
mức vừa là cơ sở để trả lương sản phẩm, vừa là công cụ để quản lý.
Trong giai đoạn hiện nay thì hình thức tiền lương sản phẩm đang là hình thức
tiền lương chủ yếu đưọc áp dụng rộng rãi trong các doanh nghiệp sản xuất.
1.4.1.2. Điều kiện làm việc

23

Điều kiện làm việc là các yếu tố môi trường bên trong DN, yếu tố đầu tiên
gồm ánh sáng, tiếng ồn, độ rung chuyển, độ bụi… độc hại ảnh hưởng đến sức khỏe
NNL; các yếu tố ngoài bản thân công việc: Quy mô và trình độ trang bị kỹ thuật,
máy móc công nghệ, khả năng chi trả thù lao LĐ so với mức thù lao TB trên thị
trường, văn hoá và triết lý hoạt động của DN, DN có tổ chức Công đoàn hay không
là các yếu tố liên quan đến điều kiện làm việc của NNL. Riêng trang thiết bị về
máy móc, kỹ thuật, khoa học công nghệ phần nào phản ánh CLNNL của DN. Với
mức độ sử dụng máy móc, mức độ chuyên môn khác nhau đòi hỏi người thức hiện
cộng việc ở từng mức khác nhạu.
1.4.1.3. Thù lao cho nguồn nhân lực
Thù lao có ảnh hưởng rất lơn đến lựa chọn công việc, tình hình thực hiện
công việc, chất lượng SP, hiệu quả hoạt động của DN. Mục tiêu cơ bản của thu lao
là thu hút NNL giỏi, đáp ứng được yêu cầu công việc, gìn giữ và động viên NNL
thực hiện công việc tốt nhất. Thù lao gồm thù lao cơ bản, các khuyến khích và các
phúc lợi. Tiên công hay tiền lương là khoản thù lao cố định mà người lao động
nhận được thường kỳ trong DN. Các khuyến khích là các khoản thù lao ngoài tiền
công hay tiền lương để động viên NNL làm tốt hơn. Các phúc lợi là phần thù lao
gián tiếp trả cho người lao động dưới dạng các hỗ trợ như bảo hiểm, các chương
trình nghỉ ngơi giải trí… Ngoài ra, thù lao phi tài chính gồm mức độ hấp dẫn của
công việc, yêu cầu và trách nhiệm khi thực hiện công việc, tính ổn định hay mức
độ thách thức của công việc, cơ hội thăng tiên, điều kiện để làm việc, nội quy và
lịch làm việc, bầu không khí làm việc …đều là những đãi ngộ của DN với NNL.
Thông thường, những công việc được DN trả công cao thường thuộc lĩnh vực
tài chính, kinh doanh, luật sư, kiểm soát, dầu khí, viễn thông… và những lĩnh vực
này cũng thu hút NNL có trình độ và chất lượng cao hơn. Sự trả công là một nhân
tố quan trọng để lựa chọn nghề nghiệp, việc làm, ảnh hưởng đến cuộc sống NNL,
liên quan đến chi phí mức sống tại mỗi khu vực dân cư, sự tích lũy, chi phí cho học
tập và nâng cao trình độ NNL. Ngành may mặc có mức trả công ít thu hút NNL so
với các ngành khác trong nền kinh tế. Các DN có vốn đầu tư nước ngoài trả công

hấp dẫn hơn so với các DN có vốn trong nước. Hầu hết lao động phổ thông vào
mùa thu hoạch lúa, lại xày ra việc nhảy việc di chuyển LĐ, ảnh hưởng đến sự ổn
định của thị trường LĐ, ảnh hưởng đến công tác đào tạo cho công nhân LĐ và ảnh
hưởng đến CLNNL trong ngành. Chính vì vậy mỗi DN phải biết giữ uy tín, xây
dựng thương hiệu cho DN thông qua các chế độ đãi ngộ, đào tạo và phát triển NNL
để họ gắn bó trung thành với DN
1.4.1.4. Văn hóa doanh nghiệp
VH không được thể hiện dưới dạng hữu hình của vật chất nhung tất cả các vật
chất lại thể hiện và biểu hiện khía cạnh VH. Rất khó gọi thành tên cụ thể của VH là
gì, vì VH chính là giá trị tài sản vô hình của DN ( tổ chức), là các quan niệm thể
hiện ra trong các thói quen sinh hoạt và suy nghĩ, chi phối hành vi và tình cảm của
24


con người. DN là tập hợp nhiều con người nên văn hóa DN là SP trong hành vi
ứng xử của con người trong tổ chức và với các đối tượng hữu quan; là hệ thống các
giá trị được con người xác lập, xậy dựng, gìn giữ, tôn thờ, chia sẻ và tạo thành mối
quan hệ chặt chẽ, khăng khít trong các hành vi ứng xử. Văn hóa DN còn thể hiện
giá trị cốt lõi của DN, là dầu hiệu phân biệt DN này với DN khác, là “khuôn khổ”
mà trong đó DN thực hiện hành vi và tạo cái riêng, nét truyền thống của DN.
Với hầu hết DN Nhật Bản, nơi mà người LĐ làm việc suốt đời họ gìn giữ văn
hóa DN theo kiểu gia đình. VH kiểu Nhật tạo ra không khí làm việc đầm ấm, các
thành viên trong DN gắn bó và thân thiết với nhau, quan tâm chu đáo từ các cấp
quản trị đến từng nhân viên, cho dù họ ở cương vị nào. Vì trung thành và gắn bó cả
đời cho một tổ chức, nên NNL luôn được tạo điều kiện về vật chất và tinh thần cho
việc học tập, nâng cao trình độ và phát triển bản thân.
Với các DN tại Mỹ và Châu Âu nói chung, NNL không có xu hướng gắn bó
với một tổ chức suốt đời như Nhật Bản, mà luôn tìm kiếm nơi đem lại sự tự do,
thoải mái, nhiều lợi ích và động cơ cá nhân, nhiều cơ hội thể hiện bản thân và sự
thăng tiến. Mặc dù vậy, mỗi cá nhân đều rất tôn trọng văn hóa của tổ chức, luôn

duy trì và đề cao nhũng thành quả của DN có được thông qua “hành lang” VH của
DN. Sự khác nhau giữa VH phương Đông và VH Phương Tây cũng như sự khác
nhau giữa VH truyền thống mỗi vùng và mỗi quốc gia làm tăng thêm bản sắc văn
hóa riêng có cửa các DN. Vì VH là các “chế tài”, điều chỉnh các hành vi cảu các
thành viên trong DN, nên chắc chắn CLNNL có ảnh hưởng từ VH. Nếu NNL của
DN có trình độ học vấn cao, sự hiểu biết kiến thức KTXH thâm thúy, kết hợp với
trình độ được đào tạo bài bản sẽ thể hiện được NNL có VH cao tương xứng với
mức độ hiểu biết của họ, vì chính VH DN là yếu tố tạo nên sự khác biệt riêng có,
xây dựng được uy tín và thương hiệu DN.
Dưới góc độ quản trị DN, cần coi VHDN là một chế tài áp dụng khi có những
vi phạm về VH làm ảnh hưởng tới kết quả SXKD, thương hiẹu, uy tín hay hình ảnh
của doanh nghiệp, VHDN có vị trí và vai trò rất quan trọng trong sự phát triển của
DN. Bất kỳ DN nào nếu thiếu đi yếu tố VH, ngôn ngữ, tư liệu, thông tin nói chung
được gọi la tri thức Vh thì DN đó khó có thể đứng vững và tồn tại được. Nguồn lực
của DN là con người và VHDN là cái liên kết và nhân lên nhiều lần các giá trị cảu
từng nguồn lực riêng lẻ. Vì thế, khẳng đingj VHDN là tài sản vô hình nhưng được
thể hiện ở phong cách lãnh đạo của các cấp quản trị DN và tác phong làm việc của
nhân viên, từ đó các nhà quản trị quan tâm hơn đến xây dựng và gìn giữ VHDN
chứ không chie chú trọng tới lợi nhuận. Trong sự thành công của mỗi DN, nhất là
ở các nước châu Á có dựa trên mối quan hệ cá nhân của người lãnh đạo và các
nhân viên. Do đó, ngoài những yếu tố khách quan như tạo lập trùng, lợi ích của
người tiêu dùng, quá trình hội nhập vào nền kinh tế khu vực và thế giứoi… thì
không thể không quan tâm đến VHDN và quản trị VHDN chính là quản trị DN tốt
hơn.
25