Áp dụng tư duy tinh gọn lean thinking để cải thiện thời gian chờ đợi khám bệnh tại khoa cấp cứu, bệnh viện đa khoa ninh thuận

1

MỤC LỤC

DANH MỤC BẢNG BIỂU
Bảng 1.1: Nguyên tắc và công cụ sử dụng tương ứng trong Lean.
Bảng 1.2: Những điểm khác nhau giữa tổ chức sản xuất và bệnh viện
Bảng 1.3: Sự khác nhau về tổ chức của bệnh viện và công ty sản xuất
Bảng 1.4: Minh họa bảy loại lãng phí trong bệnh viện
DANH MỤC HÌNH VẼ
Hình 1.1.Lean –nhìn ở góc độ khách hàng
Hính 1.2. Bố trí mặt bằng theo tư duy Lean
Hình 1.3: Các thành phần trong ngôi nhà của Lean
Hình 1.4: Minh họa Poka-Yoke.
Hình 1.5: Sơ đồ chuỗi giá trị
Hình 1.6: Bảng hướng dẫn công việc tiêu chuẩn
Hình 1.7: Dòng di chuyển Kanban
Hình 1.8: Quá trình phát triển của Lean (Nguồn: Laursen 2003)
Hình1.9 . Bố trí khu vực làm việc theo hình dạng chữ U
Hình 1.10 . Sơ đồ chuỗi giá trị (Value Stream Mapping) .


2

ĐẶT VẤN ĐỀ
Vấn đề nâng cao chất lượng khám chữa bệnh, giảm thời gian chờ khám bệnh là
vấn đề quan trọng của tất cả các cơ sở khám chữa bệnh. Giảm thời gian chờ khám bệnh
bao gồm: thời gian chờ gặp bác sĩ khám đầu tiên , chờ đóng viện phí, chờ thực hiện cận
lâm sàng, chờ bác sĩ khám lại khi có kết quả cận lâm sàng, chờ tiếp nhận thủ thuật hoặc
thuốc điều trị là tiêu chí có ý nghĩa đối với người bệnh, đặc biệt là đối với bệnh nhân
đang trong tình trạng cấp cứu.

Quy trình cấp cứu người bệnh tại khoa Cấp cứu, Bệnh viện đa khoa Ninh Thuận .
Nguồn : Tác giả tự tổng hợp
Dịch vụ y tế ở Việt Nam nói chung, những bất cập tồn tại ngay từ khi bệnh nhân
mới bắt đầu đặt chân vào bệnh viện cho đến khi điều trị và xuất viện. Quy trình phục


3

vụ bệnh nhân thiếu hợp lý, linh hoạt; ở các bênh viện đặc biệt ở tuyến trung ương ,
tuyến tỉnh luôn trong tình trạng quá tải nhưng hiệu quả phục vụ lại không cao. Người
bệnh có nhu cầu thăm khám và điều trị luôn cảm thấy mệt mỏi và bị động khi đến các
cơ sở bệnh viện. Vấn đề thông tin và quy trình phục vụ còn nhiều điểm bất hợp lý là
nguyên nhân chính dẫn đến tình trạng này.
Vậy một câu hỏi đặt ra là các tổ chức dịch vụ y tế cần phải làm gì để cải thiện
được tình hình kém hiệu quả này trước những áp lực thay đổi rất lớn đó? Mark Graban
trong cuốn sách “ Lean Hospitals” đã chỉ ra rằng việc áp dụng tư duy theo Lean và các
công cụ của nó sẽ mang lại thành công và cải thiện hiệu quả hoạt động trong các bệnh
viện.
Nguyên tắc áp dụng Lean trong các bệnh viện (Lean Hospitals) cũng dựa trên
các nguyên tắc chính như trong sản xuất (Lean Manufacturing) là xác định chính xác
giá trị của một sản phẩm cụ thể, xác định các chuỗi giá trị cho mỗi sản phẩm, tạo dòng
chảy sản phẩm một cách liên tục (giảm tối đa thời gian chờ đợi của bệnh nhân), quan
điểm kéo từ khách hàng (nhân viên luôn luôn sẵn sàng phục vụ khi có bệnh nhân thay
vì bệnh nhân phải chờ đến khi nhân viên sẵn sàng) và quan điểm không có sản phẩm
lỗi và cải tiến liên tục (nghĩa là không để xảy ra tình trạng không hài lòng của bệnh
nhân về sức khỏe của họ sau khi sử dụng dịch vụ).
Trên cơ sở trực trạng và lý luận ở trên, tác giả đã lựa chọn chủ đề về Lean trong
ngành dich vụ y tế tại khoa Cấp cứu, nhằm lượng giá những hoạt động hiện hành với
mục tiêu là giảm thời gian chờ đợi khám bệnh, giảm nhu cầu công việc ( tinh gọn hóa

công việc), tăng khả năng thu dung điều trị và hợp lý hóa quy trình khám, cấp cứu
người bệnh. Tiêu đề của luận văn là “ Áp dụng tư duy tinh gọn Lean Thinking để cải
thiện thời gian chờ đợi khám bệnh tại khoa Cấp cứu, bệnh viện đa khoa Ninh
Thuận”.
KỲ VỌNG CỦA TÁC GIẢ KHI THỰC HIỆN ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU NÀY:
1) Đánh giá được thực trạng quy trình khám bệnh, nhận diện được những lãng phí
đang tồn tại ở khoa Cấp cứu.


4

2) Qua việc nghiên cứu và áp dụng mô hình tư duy tinh gọn Lean, khoa Cấp cứu sẽ
loại bỏ được những lãng phí không cần thiết.Từ đó có thể giảm thời gian chờ
khám và giảm chi phí điều trị cho người bệnh.
3) Xây dựng văn hóa làm việc chuyên nghiệp cho tất cả nhân viên, tạo thành thói
quen mà ở đó tất cả nhân viên đều hiểu về Lean và duy trì theo đuổi việc cải tiến,
áp dụng Lean vào bệnh viện.
4) Sau quá trình áp dụng mẫu tại khoa Cấp cứu, bệnh viện sẽ rút ra những kinh
nghiệm để từ đó tiếp tục triển khai vào các bộ phận, khoa, phòng khác trong bệnh
viện.
CÂU HỎI NGHIÊN CỨU
Câu hỏi nghiên cứu đặt ra là liệu có thể áp dụng tư duy theo tư duy tinh gọn
Lean cho ngành dịch vụ y tế (tại khoa Cấp cứu) được hay không? Và việc áp dụng
Lean tại bệnh viện ( cơ sở dịch vụ y tế) có giống như các ngành khác đã làm không là
những câu hỏi khiến tác giả cần phải xem xét nghiên cứu.
MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU
Mục tiêu tổng quát
Cải thiện thời gian chờ đợi khám bệnh của người bệnh tại khoa cấp cứu sau khi
đưa ứng dụng Lean Thinking vào áp dụng.
Mục tiêu cụ thể

1. Đo lường thời gian khám bệnh trung bình, trước và sau can thiệp Lean tại khoa Cấp

cứu, bệnh viện đa khoa tỉnh Ninh Thuận, năm 2018.
2. Xác định một số yếu tố ảnh hưởng đến thời gian khám bệnh của người bệnh tại khoa

Cấp cứu, bệnh viện đa khoa tỉnh Ninh Thuận, năm 2018.
3. Áp dụng tư duy tinh gọn Lean Thinking vào thực tiễn hoạt động cải tiến quy trình

khám bệnh (giảm thời gian chờ đợi khám bệnh) tại khoa Cấp cứu, bệnh viện đa khoa
tỉnh Ninh Thuận, năm 2018.


5

Chương 1. TỔNG QUAN TÀI LIỆU
1.1. Tổng quan về tư duy tinh gọn Lean
1.1. 1.
Khái niệm Lean

Lean là một hệ thống các công cụ và phương pháp nhằm liên tục loại bỏ tất cả
những lãng phí trong quá trình sản xuất. Lợi ích chính của hệ thống sản xuất này là
giảm chi phí sản xuất, tăng sản lượng, nâng cao tính linh hoạt và rút ngắn chu kỳ sản
xuất.
Tư duy tinh gọn Lean (Lean Thinking) không chỉ là một công cụ hay một kỹ
thuật đơn thuần mà đã được nâng lên như một phương pháp tư duy, một cách tiếp cận
với các vấn đề và thách thức. Sau khi hiểu rõ được các nguyên tắc và phương pháp
trong Lean chúng ta sẽ có một tư tưởng tinh gọn Lean. (Natali J.Sayer & Bruce
Williams 2007).
Lean Thinking cũng là tên một cuốn sách của Jame Womack và Daniel Jones,
xuất bản lần đầu vào năm 1996. Đây được coi như một cột mốc quan trọng đối về hệ

thống Lean. Tư duy Lean đã không còn bó buộc như một hệ thống của Toyota và
ngành công nghiệp ô tô nữa và chúng ta bắt đầu tư duy về Lean như một phương pháp
tiếp cận mới.
Một cách hiểu khác về tư duy Lean đó là việc nhắm đến mục tiêu: Với cùng một
mức sản lượng đầu ra nhưng hệ thống Lean có lượng đầu vào thấp hơn, ít thời gian
hơn, tốn ít diện tích mặt bằng hơn, ít nhân công hơn, ít máy móc hơn, ít vật liệu hơn và
ít chi phí hơn.
Sự khác biệt quan trọng lớn nhất giữa tư duy tinh gọn Lean Thinking chính là
quan điểm về giá trị cho khách hàng. Trước đây công thức tính giá bán cho một sản
phẩm của doanh nghiệp thông thường được tính là:
Giá bán = Lợi nhuận + Chi phí (Công thức 1.1)


6

Theo công thức (1.1) thì hệ thống sản xuất thông thường đặt giá bán mục tiêu
trên cơ sở lợi nhuận mong muốn và chi phí bỏ ra để hoàn thành sản phẩm.
Tuy nhiên, theo tư duy Lean thì cách tiếp cận là ngược lại. Với quan điểm về chi
phí và lợi nhuận khác với (1.1) về bản chất :
Giá bán (cố định) – Chi phí = Lợi nhuận (Công thức 1.2).
Theo công thức (1.2), yếu tố quyết định lợi nhuận là chi phí chứ không phải giá
bán. Ở công thức (1.1) lợi nhuận có thể đạt được như mong muốn khi giá bán tăng lên
và điều này sẽ ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Tuy nhiên với
cách tiếp cận ở công thức (1.2) lợi nhuận vẫn được đảm bảo trong khi giá bán có thể
không cần thay đổi mà doanh nghiệp thu lợi nhuận mong muốn thông qua giảm chi phí
gây ra bởi lãng phí.
1.1. 2.

Lịch sử hình thành Lean
Nhiều khái niệm về hệ thống sản xuất Lean bắt nguồn từ Hệ thống sản xuất

của Toyota (TPS) và đã được triển khai xuyên suốt các hoạt động của Toyota từ những
năm 1950. Từ trước những năm 1980, Toyota ngày càng được biết đến nhiều hơn về
tính hiệu quả trong việc triển khai hệ thống sản xuất tinh gọn với các thuật ngữ như
Kaizen, Just In Time, Kanban, Jidoka, 5S, Pokayoke, Muda.
Ngày nay, Toyota được xem là một trong những công ty sản xuất hiệu quả nhất
trên thế giới và là công ty đã đưa ra chuẩn mực về điển hình áp dụng hệ thống Lean.
Cụm từ “Lean Manufacturing” hay “Lean Production” đã xuất hiện lần đầu tiên trong
quyển "The Machine that Changed the World" (Cỗ máy làm thay đổi Thế giới - James
Womack, Daniel Jones & Daniel Roos) xuất bản năm 1990.
Hệ thống Lean đang được áp dụng ngày càng rộng rãi tại các công ty sản xuất
hàng đầu trên toàn thế giới, dẫn đầu là các nhà sản xuất ôtô lớn và các nhà cung cấp
thiết bị cho các công ty này. Hệ thống Lean đang trở thành đề tài ngày càng được quan
tâm tại các công ty sản xuất ở các nước phát triển khi các công ty này đang tìm cách
cạnh tranh hiệu quả hơn.


7

Đến nay, hệ thống Lean đã phát triển rất mạnh mẽ và vượt ra ngoài khuôn khổ
của ngành sản xuất (Lean manufacturing) và thành công với rất nhiều lĩnh vực khác
nhau như dịch vụ nhà hàng khách sạn, các siêu thị, bệnh viện, cơ quan hành chính, giáo
dục đào tạo. Với quan điểm về quy trình và chuỗi giá trị cộng với triết lý loại bỏ lãng
phí đã giúp Lean đang vươn lên như một mô hình tư duy hiệu quả nhất và nâng tầm lên
là một tư duy tinh gọn Lean Thinking.
Tư duy Lean Thinking vẫn đang tiếp tục phát triển và thể hiện lợi ích ngày càng
rõ rệt và hiệu quả trên mọi lĩnh vực của xã hội.
1.1. 3.

Mục tiêu của tư duy Lean

Áp dụng tư duy tinh gọn Lean theo các nguyên tắc và công cụ của nó sẽ giúp tổ

chức có thể đạt được những mục tiêu chính sau đây:
1.1.3. 1.

Gia tăng công việc tạo giá trị và loại bỏ lãng phí
Trong bất kỳ một tổ chức nào, đặc biệt là trong các nhà máy sản xuất đều tồn

tại hai loại công việc gồm những công việc giúp trực tiếp mang lại giá trị cho sản
phẩm, đây là thành phần quan trọng nhất và loại thứ hai là những công việc hỗ trợ để
mang lại giá trị cho sản phẩm (Allen, Robinson & Stewart, 2001).Trong nhà máy, hoạt
động sản xuất được chia thành ba nhóm chính như sau:


Các hoạt động tạo ra giá trị gia tăng (Value-added activities) là
hoạt động chuyển hoá các vật tư đầu vào trở thành đúng sản
phẩm mà khách hàng yêu cầu.



Các hoạt động không tạo giá trị gia tăng nhưng cần thiết giúp
tạo giá trị (Necessary non value-added activities) là hoạt động
không tạo ra giá trị tăng thêm từ quan điểm của khách hàng
nhưng lại cần thiết trong việc sản xuất ra sản phẩm nếu không có
sự thay đổi đáng kể nào từ quy trình cung cấp hay sản xuất trong
hiện tại.



Các hoạt động không tạo ra giá trị tăng thêm (Non value-added

activities) là các hoạt động không cần thiết cho việc chuyển hoá


8

vật tư thành sản phẩm mà khách hàng yêu cầu có thể được định
nghĩa là lãng phí.
Vì vậy, có thể hiểu Lãng phí là bất cứ gì làm hao tốn về thời gian, vật liệu hoặc
diện tích nhà xưởng mà không làm tăng giá trị cho sản phẩm hoặc dịch vụ phục vụ cho
khách hàng.


9

Hình 1.1.Lean –nhìn ở góc độ khách hàng
Nguồn : Tiếp cận từ Lean Six Sigma. Huỳnh Bảo Tuân. Đại học Bách Khoa TPHCM

Doanh nghiệp nào cũng tồn tại những lãng phí trong tất cả mọi hoạt động. Do
đó, nhận thức về những gì làm tăng thêm và những gì không làm tăng thêm giá trị từ
góc độ khách hàng là việc hết sức cần thiết. Bất kỳ vật liệu, quy trình hay tính năng nào
không tạo thêm giá trị theo quan điểm của khách hàng được xem là thừa và nên loại bỏ
(Pascal Dennis, 2007).
Thông thường trong các quy trình thì hoạt động trực tiếp tạo giá trị thường ít hơn
nhiều so với các hoạt động không tạo giá trị và lãng phí. Việc tìm kiếm và loại bỏ triệt
để các loại lãng phí tồn tại trong quy trình được xem như chìa khóa thành công và tạo
lợi thế cạnh tranh lớn với các đối thủ trên thị trường (Toyota Motor Vietnam).
Để tìm và loại bỏ mọi yếu tố lãng phí trong sản xuất, Toyota đưa ra khái niệm về
các loại lãng phí có mặt trong hệ thống sản xuất. Các lãng phí đó bao gồm 7 loại lãng
phí cơ bản được trình bày dưới đây:
(1) Lãng phí do sản xuất dư thừa (Over-production): Sản xuất dư thừa nghĩa

là sản xuất nhiều hơn hoặc sớm hơn những gì được yêu cầu một cách


10

không cần thiết, sản xuất những cái không có trong đơn đặt hàng. Việc này
làm gia tăng rủi ro do sự lỗi thời của sản phẩm, tăng rủi ro về sản xuất sai
chủng loại sản phẩm và có nhiều khả năng phải bán đi các sản phẩm này
với giá chiết khấu hay bỏ đi dưới dạng phế liệu hoặc các nguy cơ về hư
hỏng xảy ra do thời gian lưu kho dài các thành phẩm là khó tránh khỏi.
Ngoài ra còn gây ra các lãng phí khác như: tuyển dụng nhiều nhân công
hơn, chi phí lưu kho, chi phí vận chuyển. Tuy nhiên, trong một số trường
hợp thì lượng bán thành phẩm hay thành phẩm phụ trội được duy trì nhiều
hơn một cách có chủ ý và có tính toán hợp lý cho mức dự trữ này.
(2) Lãng phí do sai hỏng và sửa chữa (Defects): Việc sản xuất các chi tiết bị

khuyết tật dẫn đến phải sửa chữa làm lại hoặc bỏ phế liệu và phải sản xuất
thay thế đồng nghĩa với chi phí thời gian và tiền bạc. Bên cạnh đó, khuyết
tật cũng bao gồm các sai sót về giấy tờ, cung cấp thông tin sai lệch về sản
phẩm, giao hàng trễ hẹn. Quá trình này không chỉ gây nên việc sử dụng lao
động và thiết bị kém hiệu quả mà còn làm gián đoạn luồng sản xuất đang
thông thoáng dẫn đến những ách tắc và đình trệ không cần thiết trong quá
trình. Ngoài ra, các vấn đề liên quan đến sửa chữa và sai hỏng cũng làm
tiêu tốn khối lượng thời gian đáng kể của các cấp quản lý. Vì vậy làm tăng
thêm chi phí quản lý sản xuất chung, đồng thời chi phí nhân công cũng
tăng theo và chất lượng sản phẩm không thể đảm bảo như ban đầu.
(3) Lãng phí do lưu kho (Inventory): Lãng phí do lưu kho nghĩa là dự trữ quá
mức cần thiết về nguyên vật liệu, bán thành phẩm và thành phẩm. Lượng
tồn kho cao dẫn đến chi phí lưu kho cao, chi phí bảo quản cao hơn và tỷ lệ

khuyết tật cao hơn. Đồng thời dễ dẫn đến hiện tượng lỗi thời của sản phẩm,
hàng hoá bị hư hỏng trong quá trình lưu kho và gây lãng phí. Mức lưu kho
cao sẽ đồng nghĩa với các hư hỏng ẩn chứa bên trong mà ta khó nhận biết
được và dễ dẫn đến các phế phẩm.
(4) Lãng phí do vận chuyển (Transportation): Di chuyển ở đây nói đến bất kỳ
sự chuyển động nào của nguyên vật liệu mà không tạo ra giá trị tăng thêm


11

cho sản phẩm. Chẳng hạn những việc vận chuyển nguyên vật liệu giữa các
công đoạn sản xuất, vận chuyển bán thành phẩm từ cụm nguyên công này
tới cụm nguyên công khác; chuyển bán thành phẩm từ kho ra để tiếp tục
gia công lắp ráp, tổ chức không hợp lý công việc vận chuyển, hoặc di
chuyển nguyên vật liệu hay thành phẩm vào ra kho. Mô hình lý tưởng cho
việc di chuyển nguyên vật liệu giữa các công đoạn sản xuất là sản phẩm
đầu ra của công đoạn này được sử dụng tức thời bởi công đoạn kế tiếp nó.
Việc di chuyển giữa các công đoạn xử lý làm kéo dài thời gian chu kỳ sản
xuất sẽ dẫn đến việc sử dụng lao động và mặt bằng kém hiệu quả, đồng
thời có thể gây nên những đình trệ nhất định trong quy trình sản xuất.
(5) Lãng phí do chờ đợi (Waiting): Chờ đợi là thời gian công nhân hoặc máy
móc nhàn rỗi bởi sự tắc nghẽn hoặc luồng sản xuất trong nhà xưởng thiếu
hiệu quả hoặc hết hàng, chờ xử lý... Chờ đợi cũng có thể do vấn đề thông
tin giữa các bộ phận kém hoặc thiếu sự truyền đạt thông tin. Vấn đề chờ
đợi làm tăng thêm chi phí đáng kể do chi phí nhân công và khấu hao trên
từng đơn vị sản lượng bị tăng lên và gây ảnh hưởng đến giá thành sản
phẩm.
(6) Lãng phí do thao tác thừa (Motion): Là các thao tác không cần thiết của

công nhân trong quá trình làm việc. Chẳng hạn như việc đi lại khắp xưởng

để tìm dụng cụ làm việc, sắp xếp các chi tiết của sản phẩm hoặc dụng cụ
kém hay thậm chí các chuyển động cơ thể không cần thiết và bất tiện do
quy trình thao tác được thiết kế không tốt làm chậm tốc độ làm việc của
công nhân. Do vậy việc sắp xếp mặt bằng nhà xưởng hay việc bố trí các
thiết bị hỗ trợ công nhân trong quá trình làm việc và các quy định về thao
tác làm việc cho từng công việc cụ thể có ảnh hưởng rất lớn đến các hoạt
động của công nhân trong dây chuyền.
(7) Lãng phí do quá trình gia công (Over-processing):
Là việc tiến hành nhiều công việc gia công hơn mức mà khách hàng yêu cầu kể cả về
hình thức chất lượng hoặc các chức năng của sản phẩm. Ví dụ như dùng nguyên công


12

doa lỗ cho vị trí không phải để lắp vòng bi mà lỗ này chỉ nhằm mục đích thoát khí
giải nhiệt cho máy - ở đây ta chỉ cần dùng nguyên công khoan là đủ. Sử dụng nguyên
công doa sẽ tốn nhiều chi phí hơn trong khi không cần thiết vì không cần đạt độ
chính xác cao cho lỗ thoát khí này.
Theo quan điểm về các loại lãng phí này thì các tổ chức không phải là sản xuất cũng
có thể tiếp cận một cách linh hoạt theo các đặc điểm riêng của mỗi tổ chức.
1.1.3. 2.

Rút ngắn chu kỳ sản xuất
Chu kỳ sản xuất là khoảng thời gian từ khi đưa nguyên vật liệu vào sản xuất

cho đến khi chế tạo xong, kiểm tra và nhập kho thành phẩm.
Chu kỳ sản xuất là một chỉ tiêu khá quan trọng cần được xác định. Nó làm cơ sở
cho việc tính toán thời gian thực hiện các đơn hàng, lập kế hoạch tiến độ. Chu kỳ sản
xuất ảnh hưởng đến nhu cầu vốn lưu động và hiệu quả sử dụng vốn lưu động trong
khâu sản xuất. Trong thị trường cạnh tranh nhiều biến động thì chu kỳ sản xuất càng

ngắn càng nâng cao khả năng của hệ thống sản xuất và đáp ứng nhanh chóng với
những thay đổi.
Chu kỳ sản xuất có thể được cải thiện và giảm đáng kể dựa vào việc áp dụng thực hiện
các quy trình chuẩn và các công cụ cải tiến theo Lean. Bằng cách giảm thiểu thời gian
chờ đợi giữa các công đoạn, thời gian chuẩn bị cho quá trình sản xuất sẽ giúp loại bỏ
thời gian lãng phí, không tạo giá trị cho sản phẩm.
Giảm thiểu mức dự trữ

1.1.3. 3.

Mục đích quan trọng của hệ thống Lean chính là làm thế nào có thể tính toán
lượng hàng dự trữ (bao gồm cả nguyên vật liệu đầu vào, bán thành phẩm trong công
đoạn và sản phẩm hoàn chỉnh đầu ra) ở mức tối ưu thấp nhất có thể. Việc duy trì lượng
dự trữ thấp giúp tổ chức tiết kiệm được các chi phí về vốn và chi phí lưu kho, chi phí
thuê mặt bằng.
Theo tư tưởng của hệ thống sản xuất Lean thì mức dự trữ nên ở mức tối thiểu
nhất có thể và chỉ sản xuất khi cần và với số lượng yêu cầu (Just In Time).
1.1.3. 4.

Cải thiện năng suất và tăng sản lượng


13

Với các quy trình chuẩn đã được thiết kế, ta có thể cải thiện năng suất lao động
bằng cách giảm thời gian nhàn rỗi của công nhân. Đảm bảo công nhân đạt năng suất
cao nhất trong thời gian làm việc, loại bỏ được những công việc và thao tác không cần
thiết trong các nguyên công của quy trình sản xuất nhằm đảm bảo thời gian làm việc
của công nhân luôn luôn đạt hiệu quả cao nhất.
Bố trí dây chuyền sản xuất hợp lý giúp giảm thiểu thời gian di chuyển, năng suất

lao động được tăng lên nhờ luồng luân chuyển nguyên vật liệu cho sản xuất được liên
tục, không bị gián đoạn do bố trí được dây chuyền có tính đồng nhịp. Các công cụ hay
thiết bị cầm tay hỗ trợ cho việc lắp ráp hay gia công cũng được xem xét và bố trí với
tiêu chí dễ thấy, dễ lấy và dễ tìm để tránh việc di chuyển không cần thiết của công
nhân.

1.1.3. 5.

Tận dụng thiết bị và mặt bằng
Sử dụng thiết bị và mặt bằng sản xuất hiệu quả hơn bằng cách loại bỏ các trường

hợp ùn tắc và gia tăng tối đa hiệu suất sản xuất trên các thiết bị hiện có, đồng thời giảm
thiểu thời gian dừng máy – có chế độ bảo trì bảo dưỡng hợp lý. Lập các danh mục và
lịch sử cho từng thiết bị trong nhà máy đi kèm với lịch bảo trì bảo dưỡng thích hợp cho
máy móc thiết bị.
Điều này sẽ tránh được các hỏng hóc của thiết bị máy móc xảy ra ngoài ý muốn
làm đình trệ sản xuất và ảnh hưởng đến năng suất làm việc của công nhân. Nếu dây
chuyền sản xuất được bố trí hợp lý hay đạt được mức lưu kho thấp thì việc sử dụng mặt
bằng sẽ rất hiệu quả, chi phí trên diện tích mặt bằng sử dụng sẽ giảm xuống. Trong hệ
thống sản xuất Lean thì các loại mặt bằng bố trí theo hình chữ U tỏ ra khá hiệu quả
giúp giảm diện tích sử dụng mặt bằng và quãng đường cũng như thời gian vận
chuyển bán thành phẩm trong các công đoạn.


14

Hình 1.1: Bố trí mặt bằng theo tư duy Lean
Hính 1.2. Bố trí mặt bằng theo tư duy Lean
(Nguồn: Toyota Motor Corporation )

1.1.3. 6.

Nâng cao tính linh hoạt trong hệ thống
Trong hệ thống sản xuất theo Lean thì tất cả máy móc thiết bị thường là những

máy móc nhỏ, đa năng do đó có thể thực hiện quá trình chuyển đổi sản xuất một cách
nhanh chóng và tốn ít thời gian và chi phí hơn. Do đó, công ty có thể thực hiện sản
xuất chuyển đổi nhiều loại sản phẩm khác nhau trên cùng một dây chuyền một cách dễ
dàng mà không tốn quá nhiều chi phí và thời gian thay khuôn và đồ gá.
Ngoài ra, một hệ thống sản xuất linh hoạt có thể đáp ứng nhanh hơn những thay
đổi về nhu cầu của thị trường với sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp. Việc này giúp
giảm đáng kể những chi phí và lãng phí.
1.1. 4.

Các nguyên tắc áp dụng tư duy Lean
Hiểu rõ được các nguyên tắc áp dụng Lean là rất quan trọng giúp các tổ chức có

được các gợi ý ban đầu và có các định hướng áp dụng thực hiện Lean đúng và nhanh
chóng. Nguyên tắc cơ bản trong tư duy tinh gọn Lean chính là dựa trên mục đích giảm
thiểu tối đa các hoạt động làm tăng thêm chi phí mà không tăng thêm giá trị ( MUDA).


15

Các loại lãng phí trong quá trình sản xuất theo Ohno (1988) gồm 7 loại lãng phí đang
được trình bày trong phần 1.1.3.1 phía trên.
Trong hệ thống tinh gọn Lean, với mỗi nguyên tắc sẽ tương ứng với các công cụ
hỗ trợ thực hiện nguyên tắc đó. Để làm rõ hơn, bảng 1.1 tổng hợp các nguyên tắc và
công cụ thực hiện tương ứng trong hệ thống Lean.
Trong các mục này và mục 1.1.4.1. tiếp theo tác giả sẽ trình bày cụ thể về các

nguyên tắc và công cụ sử dụng trong Lean để làm rõ hơn bản chất và mỗi liên hệ giữa
các vấn đề này với nhau.

Bảng 1.1: Nguyên tắc và công cụ sử dụng tương ứng trong Lean
Nguyên tắc thực hiện của Lean
Nguyên tắc kéo từ khách hàng

Nguyên tắc chuỗi giá trị và loại
bỏ lãng phí

Nguyên tắc đúng thời điểm JIT

Nguyên tắc hoạt động theo dòng
chảy

Công cụ tương ứng
-

Thẻ Kanban

-

Quản lý trực quan
Công cụ 5S

-

Công cụ trực quan

-

Sơ đồ chuỗi giá trị VSM

-

Công việc tiêu chuẩn
Thẻ Kanban

-

Công cụ 5S

-

Công việc tiêu chuẩn
Thẻ Kanban

-

Công việc tiêu chuẩn

-

Sơ đồ chuỗi giá trị VSM


16

Nguyên tắc cải tiến liên tục

Nguyên tắc chất lương từ gốc

-

Công cụ 5S

-

Công việc tiêu chuẩn

-

Sơ đồ chuỗi giá trị VSM

-

Hệ thống phòng tránh lỗi Poka-Yoke

-

Thẻ Kanban

-

Quản lý trực quan
Hệ thống phòng tránh lỗi Poka-Yoke

-

Quản lý trực quan

-

Công việc tiêu chuẩn

Một số nguyên tắc chính trong hệ thống Lean được trình bày như sau:
1.1.4. 1.

Nguyên tắc kéo từ khách hàng
Nguyên tắc kéo từ khách hàng nghĩa là doanh nghiệp chỉ cung cấp sản phẩm

dịch vụ cho khách hàng khi họ có yêu cầu. Nguyên tắc này trái ngược lại với nguyên
tắc sản xuất “đẩy” sản phẩm, dịch vụ truyền thống. Sản xuất “Đẩy” nghĩa là tổ chức
tiến hành sản xuất sản phẩm theo một kế hoạch đã được định sẵn và đưa ra thị trường
để khách hàng có thể lựa chọn.
Thực hiện nguyên tắc kéo từ khách hàng có thể giúp cho doanh nghiệp giảm
được chi phí nhờ tránh được các lãng phí như lãng phí sản xuất thừa, lãng phí lưu kho,
lãng phí chờ đợi và lãng phí vận chuyển.
Nguyên tắc kéo cũng có thể giúp tổ chức có thể chuyển đổi kịp thời sản phẩm,
dịch vụ của mình thông qua các phản ánh từ phía khách hàng mà không mất quá nhiều
chi phí cho những sản phẩm đã làm ra theo kế hoạch ở trong hệ thống sản xuất đẩy.
Nguyên tắc kéo từ điểm cuối của chuỗi giá trị (khách hàng) này cũng giúp kích thích
được các hoạt động “về phía trên”, là các hoạt động gần hơn với nhà cung cấp. Điều


17

này giúp tổ chức không tốn quá nhiều chi phí cho việc lưu trữ nguyên vật liệu đầu vào
(Womack and Jones, 1996).
1.1.4. 2.

Nguyên tắc xác định chuỗi giá trị và loại bỏ lãng phí
Chuỗi giá trị bao gồm tất cả các hoạt động cần thiết để có thể tạo ra được sản
phẩm, dịch vụ thông qua các nhiệm vụ của tổ chức là: giải quyết các vấn đề liên quan
đến thiết kế và quy trình sản phẩm, nhiệm vụ quản lý thông tin, quản lý toàn bộ quá
trình chuyển đổi từ nguyên vật liệu thành sản phẩm và đến tận tay khách hàng.
Lãng phí có thể được xác định và loại bỏ một cách triệt để thông qua việc xây
dựng chuỗi giá trị và công cụ sơ đồ quy trình (Rother and Shook, 1999; NHS Institute
for Innovation and Improvement, 2005). Tiến hành đồng thời là hoạt động “hiện trường
hiện vật” hay còn gọi là Genchi Genbutsu. Hiện trường hiện vật là nguyên tắc đến tận
nơi, quan sát tận mắt và khảo sát trực tiếp tại nơi sản xuất để tìm hiểu và phân tích các
hoạt động đang diễn ra. Lãng phí sẽ được nhận ra và loại bỏ khỏi dây chuyền sản xuất
nhanh chóng.
Mặc dù việc loại bỏ lãng phí không phải là việc đơn giản và dễ dàng do hiện trạng bố
trí mặt bằng, yếu tố công nghệ, con người, vận chuyển… nhưng việc xác định ra chuỗi
giá trị là một cách tốt giúp hỗ trợ thực hiện việc loại bỏ lãng phí đó.
Nguyên tắc đúng thời điểm JIT

1.1.4. 3.

Đúng thời điểm có nghĩa là chỉ sản xuất những gì cần thiết với số lượng cần
thiết và vào thời điểm cần thiết.
Trong hệ thống Lean, tất cả những hoạt động tạo ra sản phẩm và dịch vụ nhiều
hơn cần thiết, sớm hơn cần thiết và thực hiện nhanh hơn cần thiết đều được coi là lãng
phí và cần loại bỏ.
Nguyên tắc đúng thời điểm nhấn mạnh đến hệ thống sản xuất “kéo” và hướng tới
không có sản phẩm lỗi “zero defects”. Ngoài ra nguyên tắc này cũng nhấn mạnh đến
các mối quan hệ đối tác với nhà cung cấp trong việc cung cấp nguyên vật liệu đúng
thời điểm.
1.1.4. 4.

Nguyên tắc hoạt động theo dòng chảy


18

Hoạt động theo dòng chảy có nghĩa là quá trình từ đầu vào đến đầu ra của sản
phẩm được thiết kế, bố trí sao cho các hoạt động được diễn ra một cách liên tục và
đồng nhịp. Dòng chảy được thực hiện như là một mục tiêu dài hạn của tổ chức với các
hoạt động cải tiến liên tục (Kaizen).
Để hoạt động theo dòng chảy thực hiện được sẽ phải dựa trên việc sắp xếp bố
trí mặt bằng, tiêu chuẩn hóa các công việc, và tính đồng nhịp trong dây chuyền (nhịp
sản xuất – takt time). Takt Time được biết đến là nhịp sản xuất và là điều kiện giúp
thực hiện được hoạt động theo dòng chảy. Đáp ứng Takt time chính là việc các công
nhân và máy móc thiết bị kết hợp công việc với nhau nhằm đạt được một tốc độ không
đổi bắt buộc cho tất cả các công đoạn và cả dây chuyền.

1.1.4. 5.

Nguyên tắc cải tiến liên tục
Cải tiến liên tục nghĩa là luôn luôn cố gắng theo đuổi sự hoàn hảo hơn hiện tại

trong chính doanh nghiệp của mình. Cải tiến liên tục có thể được thực hiện bằng cách
ứng dụng các công cụ của Lean hàng ngày trong doanh nghiệp với cấp độ từ thấp đến
cao như được minh họa trong hình 1.3 phía dưới.

Hình 1.3: Các thành phần trong ngôi nhà của Lean (Johansson và cộng sự, 2005)
Cải tiến liên tục giúp doanh nghiệp giảm được đáng kể chi phí thông qua hoạt
động loại bỏ lãng phí. Từ đó giúp giải phóng nguyên vật liệu và bán thành phẩm tồn
đọng trên dây chuyên đồng thời nâng cao được hiệu suất làm việc tổng thể.

19

Lợi ích kỳ vọng từ việc theo đuổi áp dụng tư duy Lean và cải tiến liên tục là giảm ít
nhất 50% thời gian sản xuất và hàng tồn kho, sản phẩm lỗi, và không gian mặt bằng
yêu cầu, cũng như tăng gấp đôi năng suất lao động (Womack và Jones, 2003).
1.1.4. 6.
Nguyên tắc chất lượng từ gốc
Hệ thống Lean hướng tới việc loại trừ phế phẩm từ gốc (ngày từ khâu đầu vào
của chuỗi giá trị sản phẩm) và việc kiểm soát chất lượng được thực hiện bởi chính các
công nhân như một phần công việc trong quy trình sản xuất. Công nhân trong quá trình
gia công nếu phát hiện sản phẩm lỗi khâu trước có quyền trả lại. Trong nguyên tắc này,
mỗi công nhân giữ vai trò như một nhân viên đảm bảo chất lượng. Thuật ngữ “khách
hàng nội bộ” cũng được biết đến phổ biến trong hệ thống Lean. Khách hàng nội bộ hay
công đoạn sau là khách hàng của công đoạn trước chính là nguyên tắc quan trọng trong
hệ thống sản xuất theo Lean nhằm đạt được tiêu chí 100% sản phẩm tốt trên dây
chuyền
1.1. 5.

Các công cụ trong Lean
Khi áp dụng bất kỳ hệ thống nào đều phải cần các công cụ tương ứng. Đối với

hệ thống Lean cũng vậy. Để thực hiện Lean cần có các công cụ kết hợp với việc các
công cụ đó phải được áp dụng đúng lúc và đúng vị trí để có thể mang lại thành công.
Dưới đây là một số công cụ phổ biến của Lean thường được sử dụng. Các công
cụ này thường được chia thành 2 cấp độ. Ở cấp độ đầu tiên là giai đoạn đầu của quá
trình áp dụng Lean. Giai đoạn này các tổ chức thường áp dụng các công cụ như 5S,
công cụ quản lý trực quan, hệ thống phòng tránh lỗi Poka-Yoke. Ở cấp độ cao hơn các
tổ chức thường áp dụng các công cụ khác như công việc tiêu chuẩn, Kaizen, dòng
chảy liên tục, sản xuất đúng thời điểm (JIT) sau khi đã qua bước thứ nhất.

1.1.5. 1.

Công cụ 5S
Công cụ 5S có nguồn gốc từ Nhật Bản, ở mọi nơi, trong mọi công việc, người

Nhật luôn cố gắng khơi dậy ý thức trách nhiệm, tự nguyện, tính tự giác của người thực
hiện các công việc đó. Người Nhật luôn tìm cách sao cho người công nhân thực sự gắn
bó với công việc của mình. Ví dụ, trong phân xưởng, người quản lý sẽ cố gắng khơi


20

dậy ý thức trong người công nhân đây là “công việc của tôi”, “chỗ làm việc của tôi”,
“máy móc của tôi”. Từ đó người lao động sẽ dễ dàng chấp nhận việc chăm sóc “chiếc
máy của mình”, “chỗ làm việc của mình” và cố gắng để hoàn thành “công việc của
mình” một cách tốt nhất.
5S là nền tảng cơ bản để thực hiện các hệ thống đảm bảo chất lượng xuất phát từ
quan điểm: nếu làm việc trong một môi trường lành mạnh, sạch đẹp, thoáng đãng, tiện
lợi thì tinh thần sẽ thoải mái hơn, năng suất lao động sẽ cao hơn và có điều kiện để việc
áp dụng một hệ thống quản lý chất lượng hiệu quả hơn. 5S bao gồm:
(1)

Sàng lọc (Seri): là xem xét, phân loại, chọn lựa và loại bỏ những
thứ không cần thiết tại nơi làm việc để những thứ cần thiết luôn sẵn
sàng và dễ tìm thấy. Ở đây chúng ta cần tìm ra nguyên nhân để có kế
hoạch và biện pháp phòng ngừa để ngăn ngừa việc tái diễn. Mục
đích của sàng lọc là tạo không gian làm việc hữu dụng và hiệu quả,
tránh việc sử dụng nhầm lẫn, tạo nơi là việc thoải mái.

(2) Sắp xếp (Seition): là bố trí, sắp đặt mọi thứ ngăn nắp theo trật tự hợp

lý để dễ dàng, nhanh chóng cho việc sử dụng nhằm giảm bớt thời
gian cho việc chuẩn bị và giảm tồn kho.
(3) Sạch sẽ (Seiso): là giữ gìn vệ sinh tại nơi làm việc, máy móc, thiết bị

để đảm bảo môi trường, mỹ quan tại nơi làm việc. Ngăn chặn vấn đề
vệ sinh kém, trong một số ngành nghề thì vấn đề vệ sinh nơi làm việc
là hết sức quan trọng và có ảnh hưởng đến chất lượng của sản phẩm.
Ngoài ra còn giúp cho việc ngăn ngừa tai nạn lao động, tạo ra nơi
làm việc có hiệu suất tác nghiệp cao.
(4) Săn sóc (Seiketsu): là liên tục duy trì, cải tiến nơi làm việc bằng:

sàng lọc, sắp xếp và sạch sẽ. Săn sóc nhằm mục đích duy trì nơi làm
việc sạch sẽ để tạo sự hưng phấn trong công việc, nâng cao hình ảnh
của doanh nghiệp.
(5) Sẵn sàng (Shitsuke): là tạo thói quen tự giác tuân thủ nghiêm ngặt


21

các quy định tại nơi làm việc theo 4S đã nêu trên. Mục tiêu của sẵn
sàng là tạo thói quen tốt và nâng cao tính kỷ luật của tác phong công
nghiệp.
5S thúc đẩy một môi trường làm việc sạch sẽ hơn và tổ chức nơi làm việc khoa học,
gọn gàng hơn. Đây là công cụ đơn giản và thực hiện cũng không đòi hỏi nhiều chi phí.
Khi thực hiện 5S, hiệu quả sẽ được nhìn nhận rõ ràng thông qua các hiện vật và môi
trường làm việc sạch sẽ, chuyên nghiệp.
1.1.5. 2.
Quản lý trực quan ( Visual Management)
Đây là cách quản lý và truyền đạt thông tin hiệu quả nhất và rất dễ đi vào nhận

thức của từng cá nhân trong phân xưởng. Bằng cách sử dụng các bảng hiển thị lớn sẽ
giúp truyền đạt thông tin hiệu quả hơn cho công nhân trong dây chuyền sản xuất so với
các báo cáo và chỉ thị. Các bảng hiển thị này giúp cho công nhân trong nhà máy có
được thông tin đầy đủ về các quy trình sản xuất, tiến độ và các thông tin quan trọng
khác… và từ đó giúp cho họ có điều kiện làm việc hiệu quả hơn, đồng thời cũng giúp
cho các tổ trưởng hay nhóm trưởng dễ dàng hơn trong công tác quản lý nhóm và truyền
tải thông tin. Đa phần về tâm lý thì con người thích xem các bảng hiển thị bằng hình
ảnh hơn so với việc phải đọc các văn bản thông báo. Ta có các dạng bảng như sau:
(1)

Các bảng hiển thị trực quan: là các biểu đồ, bảng đo lường hiệu quả
sản xuất hay các thủ tục và tài liệu quy trình làm nguồn thông tin
tham khảo cho công nhân. Ví dụ, biểu đồ xu hướng về hiệu suất thực
hiện, % dao động của tỷ lệ lỗi, tiến độ xuất hàng trong tháng.

(2)

Các bảng kiểm soát bằng trực quan: là các chỉ số dùng để kiểm soát
hay báo hiệu điều chỉnh cho nhân viên. Các bảng biểu có thể bao
gồm cả thông tin về tiến độ sản xuất, thông tin theo dõi chất lượng,
v.v... Ví dụ các bảng màu chỉ thị giới hạn kiểm soát nhiệt độ hay tốc
độ giúp người vận hành thiết bị nhanh chóng phát hiện khi quy trình
vận hành vượt mức cho phép. Các thẻ Kanban là một ví dụ khác về
kiểm soát bằng trực quan.


22

(3)

Các chỉ dẫn bằng hình ảnh: Công cụ này giúp truyền đạt các quy
trình sản xuất hay luồng vật tư được quy định. Chẳng hạn, việc sử
dụng các đường kẻ trên nền nhà xưởng để phân biệt khu vực chứa vật
liệu sử dụng với phế phẩm hay các chỉ dẫn luồng di chuyển nguyên
vật liệu và bán thành phẩm trên mặt bằng xưởng.

1.1.5. 3.

Hệ thống phòng tránh lỗi (Poka-Yoke)
Poka-Yoke là công cụ nhằm tránh những lỗi do bất cẩn hay sơ ý gây ra. Đây là

một cách để kiểm tra chất lượng trên dây chuyền sản xuất, Poka –Yoke được áp dụng
để ngăn chặn các sản phẩm lỗi không cho đi tiếp sang công đoạn sau. Với Poka-yoke,
100% sản phẩm được kiểm tra như một phần công việc của quy trình sản xuất nhằm
đạt đến quá trình hoạt động không có lỗi. Biện pháp này được thực hiện tự động trên
chuyền hoặc do các công nhân trong chuyền sản xuất thực hiện. Nếu áp dụng Pokayoke một cách đầy đủ nhất và lý tưởng thì nó có thể đảm bảo chất lượng ngay cả khi
công nhân không chú ý công việc.
Poka-yoke thường sử dụng các vật dụng đơn giản như: đồ gá, định vị, các thiết bị
cảnh báo, hệ thống giấy tờ... để phòng ngừa nhân viên khỏi phạm lỗi, cho dù họ cố tình
làm sai. Các thiết bị Poka-yoke này thường được dùng để làm dừng máy và cảnh
báo nhân viên vận hành khi có thao tác nào đó chưa chính xác, hoặc khi có sự cố xảy
ra.
Sau đây là hình ảnh minh họa về hệ thống phòng tránh lỗi Poka-yoke:
Hình 1.4: Minh họa Poka-Yoke

1.1.5. 4.

Sơ đồ chuỗi giá trị
Sơ đồ chuỗi giá trị là công cụ giúp cho doanh nghiệp nắm rõ được điều kiện

hiện tại của doanh nghiệp và xác định những cơ hội cải tiến (Pascal Dennis, 2007).


23

Để công cụ này mang đến hiệu quả cho doanh nghiệp đòi hỏi phải có quá trình
quản lý khi đó doanh nghiệp sẽ trả lời được phải bắt đầu cải tiến từ đâu. Quản lý chuỗi
giá trị là một quy trình lập kế hoạch và liên kết những sáng kiến Lean qua việc thu thập
và phân tích dữ liệu có hệ thống (Don Tapping, Tom Luyster, and Tom Shuker, 2002).
Áp dụng công cụ chuỗi giá trị vào doanh nghiệp cần tiến hành vẽ sơ đồ chuỗi giá
trị hiện tại trên đó cần thể hiện những bộ phận tạo ra những lãng phí hay đang chưa
hiệu quả từ đó loại bỏ chúng tạo Sơ đồ chuỗi giá trị tương lai.
Công cụ này chỉ có ích khi doanh nghiệp thực hiện được chuỗi giá trị tương lai
mà doanh nghiệp phác hoạ ra nó – và đạt được một số kết quả trong thời gian ngắn
(Mike Rother and John Shook, 1999).
Công cụ VSM giúp doanh nghiệp thiết kế được dòng chảy giá trị hợp lý và giảm
được tổng thời gian thực hiện, nó giúp nhận dạng các loại lãng phí trong quá trình sản
xuất cũng như là công cụ trực quan để nhận diện các vấn đề cải tiến và tiến hành cải
tiến liên tục trong hoạt động sản xuất.

Hình 1.5: Sơ đồ chuỗi giá trị (Nguồn: Pascal Denis 2007)
1.1.5. 5.

Công việc tiêu chuẩn ( Standardized work)
Công việc tiêu chuẩn là cẩm nang giúp thực hiện công việc an toàn nhất, dễ

nhất, và hiệu quả nhất. Công việc tiêu chuẩn cũng là cơ sở để thực hiện cải tiến. Quan
điểm tư duy Lean về hệ thống sản xuất như sau:

24

(1)

Không có cách tốt nhất khi thực hiện công việc.

(2)

Chính những công nhân nên là người thiết kế công việc.
(3)

Mục tiêu của công việc tiêu chuẩn là cung cấp một nền tảng cho việc
cải tiến.

Ngay cả khi một quy trình tốt nhất cũng vẫn tồn tại nhiều lãng phí. Đó là lý do
tại sao công việc tiêu chuẩn cũng liên tục được đổi mới.
Thật đáng buồn là ở nhiều tổ chức thì việc tiêu chuẩn bị bó buộc bởi các công cụ
và kiểm soát quản lý. Chúng ta cần hiểu sâu sắc hơn nữa về tiêu chuẩn công việc.
Công việc tiêu chuẩn giúp tránh được thao tác và việc làm không cần thiết, ổn
định chất lượng, ngăn ngừa được hư hỏng của thiết bị máy móc, là nền tảng hoặc chuẩn
mực cho công tác cải tiến, giảm giá thành, giúp cho các công nhân trực tiếp sản xuất
xác định được công việc của họ là gì và tạo ra sự ổn định giữa những người trực tiếp
sản xuất và giữa các ca sản xuất.
Công việc tiêu chuẩn là cách làm dựa chủ yếu trên các thao tác, cử động của con người
nhằm sản xuất ra những sản phẩm có chất lượng cao một cách an toàn và hiệu quả.
(Toyota Motor Vietnam).


25

Hình 1.6: Bảng hướng dẫn công việc tiêu chuẩn
(Nguồn: Toyota Motor Corporation)
Công việc tiêu chuẩn cũng là công cụ giúp thực hiện cải tiến. Cải tiến không thể
thực hiện được nếu không có tiêu chuẩn, không thể phân biệt được thế nào là bình
thường, thế nào là bất thường. Công việc tiêu chuẩn cũng là công cụ phát hiện lãng phí,
mất cân đối và bất hợp lý.
Một số điều kiện để thực hiện công việ tiêu chuẩn là công việc phải có tính chất lặp đi
lặp lại và chú trọng chủ yếu vào thao tác của con người, thiết bị phải hoạt động ổn
định và ít hỏng hóc, chất lượng vật tư đầu vào đảm bảo đồng đều (TMV).
1.1.5. 6.

Thẻ Kanban
Kanban trong tiếng Nhật nghĩa là một tấm thẻ trên đó mang thông tin. Trên mỗi

tấm thẻ ghi các thông tin về sản phẩm như số lượng sản phẩm tương ứng với một
Kanban, thời gian cung cấp. Theo phương pháp này cần phải có một hệ thống thông tin
truyền nhanh những nhu cầu từ phía cuối chuỗi giá trị về các hoạt động về bên trên của
chuỗi giá trị. Hệ thống thông tin này tồn tại với tên là phương pháp Kanban.

Hình 1.7: Dòng di chuyển Kanban (Nguồn: TS. Nguyễn Văn Nghiến, 2001)
Trong hệ thống Lean, thẻ Kanban luôn tồn tại với hai dòng là dòng vật chất và
dòng thông tin. Với phương pháp Kanban thì dòng thông tin là dòng ngược với dòng di
chuyển vật chất (bán thành phẩm). (Toyota Motor Corpration).
Kanban giống như một mệnh lệnh để sản xuất hay cấp đầy vật tư. Kanban như
một hệ thống các công cụ trực quan được đồng bộ hóa và cung cấp các hướng dẫn ký