QUẢN TRỊ CHẤT LƯỢNG DICH VU bản cuối 11 (1)

QUẢN TRỊ CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ CỦA CÔNG TY

***
Trong kinh doanh, hoặc người ta cung cấp hàng hóa hoặc người ta cung cấp dịch vụ,
hoặc cả 2 thứ đồng thời. Ngoài hàng hóa và dịch vụ, nhà kinh doanh không bán thứ gì khác.
DỊCH VỤ là một quá trình hoạt động, trong đó, một bên cung cấp cho bên kia
những lợi ích, sự thỏa mãn, sự hài lòng, nhưng thường sự cung cấp đó là trừu tượng
(không có hình thù rõ rệt) và không dẫn đến một sự chuyển quyền sở hữu nào cả.
DỊCH VỤ không sản xuất ra hàng hóa (những sản phẩm vật chất hữu hình) mà
“sản xuất” ra những thứ tương đương với hàng hóa (nhưng không có hình thù rõ rệt) để
mang lại lợi ích, sự thỏa mãn, sự hài lòng cho những người mua và nhờ đó, mà nó mang
lại doanh thu và lợi nhuận cho Bên bán. Nếu phân chia những thứ người ta đem bán thành
2 loại: hàng hóa hữu hình và dịch vụ “vô hình” thì nhiều loại dịch vụ nằm ở khoảng trung
gian, tức là nhiều loại dịch vụ cũng có những sản phẩm hữu hình dưới một hình thức nào đó
(chẳng hạn, Nhà hàng ăn uống là nơi cung cấp dịch vụ ẩm thực, nhưng thực ra trong Nhà
hàng đó, người ta vừa cung cấp cho khách hàng các món ăn ngon lành, tức là sản phẩm hữu
hình, vừa cung cấp cho khách hàng sự phục vụ để mang lại cảm giác thoải mái, ấm cúng, dễ
chịu, tức là sản phẩm vô hình, trong khi hưởng thụ các món ăn và sự phục vụ của nhà hàng …).

I.

CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ LÀ GÌ?
Khi đi mua hàng hóa hay mua dịch vụ, thông thường, người ta hỏi ngay: Đơn giá của
hàng hóa hay dịch vụ đó là bao nhiêu và chất lượng của nó ra sao, có tương xứng
với đơn giá của nó hay không? Như vậy, chất lượng là yếu tố hàng đầu, yếu tố quan
trọng nhất để người ta xét xem giá cả của hàng hóa hoặc dịch vụ đó có hợp lý không,
có đáng để mua không? Nói về giá cả thì rất đơn giản: đó chỉ là một con số. Còn nói
về chất lượng, thì hết sức phức tạp. Nhất là chất lượng của dịch vụ. Bởi vì:
Chất lượng dịch vụ, hiểu theo một cách chung nhất, là khả năng đáp ứng nhu cầu
khách hàng theo các tiêu chí đã được thỏa thuận trước, hoặc ngầm thỏa thuận
trước, giữa người bán và người mua dịch vụ, với một mức giá xác định. Trong các

nhu cầu của khách hàng thì nhu cầu về lợi ích là hàng đầu, nếu dịch vụ không mang lại
lợi ích cho khách hàng, thì khách hàng sẽ không mất tiền để mua dịch vụ, dịch vụ
mang lại giá trị gia tăng cho khách hàng càng lớn, thì sẽ càng được khách hàng quan
tâm. Ngoài ra, sự thỏa mãn, sự hài lòng cũng là những giá trị đáng kể làm khách hàng
quan tâm đến dịch vụ.
Theo ISO 8002, chất lượng dịch vụ là “tập hợp các đặc tính của một đối tượng, tạo
cho đối tượng đó khả năng thỏa mãn những yêu cầu đã được nêu ra hoặc còn tiềm
ẩn”. Nói khác đi, chất lượng dịch vụ là yếu tố đặc trưng cho khả năng thỏa mãn nhu
cầu của khách hàng đã được xác định trước hoặc ngầm xác định trước trong những
điều kiện nhất định. Chính yếu tố ngầm xác định làm cho khái niệm chất lượng dịch
vụ nhiều khi trở nên khá mơ hồ. Trên thực tế, cùng một dịch vụ được cung cấp, đối
với khách hàng này là có chất lượng nhưng đối với khách hàng khác thì lại chưa. Tức
là, chất lượng dịch vụ không phải là một yếu tố tuyệt đối và không dễ đo lường một
cách chính xác.
Tuy nhiên, chất lượng dịch vụ là một yếu tố luôn luôn được đòi hỏi đầu tiên và gia
tăng theo thời gian, càng ngày người ta càng đòi hỏi các dịch vụ phải có chất lượng
cao hơn để đáp ứng yêu cầu cạnh tranh khốc liệt và để phù hợp với mức sống ngày
càng cải thiện, với sự phát triển của kinh tế - xã hội. “Có voi đòi tiên” là một quy
luật bất biến của người mua dịch vụ, để thỏa mãn quy luật này, chất lượng dịch vụ
1


phải luôn luôn thay đổi, phải luôn luôn cải tiến, phải luôn luôn làm vừa lòng khách
hàng hơn nữa, nếu không, khách hàng sẽ quay lưng với nhà cung cấp.
Chất lượng dịch vụ không chỉ là yếu tố quan trọng nhất để bán được hàng trong ngắn
hạn, quan trọng hơn, nó là tiền đề không thể thiếu để làm Marketing thành công
trong dài hạn. Nếu dịch vụ không có chất lượng mà cứ làm Marketing, thì sớm muộn
cũng bị khách hàng cho là lừa bịp và dần dần khách hàng sẽ bỏ đi hết. Hơn thế nữa,
chất lượng dịch vụ còn là thước đo đáng tin cậy về tính chuyên nghiệp của Công ty
dịch vụ. Vì vậy, những người lao động có phẩm chất và năng lực vượt trội, muốn làm

việc trong môi trường có tính chuyên nghiệp cao và thường ưu tiên tìm việc ở những
đơn vị có chất lượng dịch vụ tốt, tạo nên tình trạng “nước chảy chỗ trũng”, các Công
ty chất lượng dịch vụ không cao, thường rất khó tuyển nhân viên.
Nhưng, chất lượng dịch vụ (cũng như bản thân dịch vụ) là một yếu tố vô hình nên
không dễ đo lường. Trên Thế giới, nhiều tác giả đã nghiên cứu và đã đưa ra các mô
hình đo lường chất lượng dịch vụ. Được nhắc đến và sử dụng nhiều hơn cả là mô hình
của Parasuraman và cộng sự (1985) được đặt tên là Mô hình SERVERQUAL. Mô hình
này đưa ra 5 khoảng cách về chất lượng dịch vụ, nó cho thấy chất lượng của một
dịch vụ bao gồm các nhân tố Bên trong và Bên ngoài, như sau:
i. Khoảng cách giữa mức độ dịch vụ mong muốn của khách hàng với nhận thức của

doanh nghiệp dịch vụ về mức độ của mong muốn đó (khoảng cách này sẽ được
rút ngắn bằng cách liên tục khảo sát, thu thập ý kiến của khách hàng về mức chất
lượng được kì vọng).
ii. Khoảng cách giữa việc nhận thức về mong đợi của khách hàng với việc chuyển

các nhận thức đó vào các tiêu chí chất lượng (nhiều khi người ta biết rất rõ mong
muốn của khách hàng nhưng việc chuyển những mong muốn đó thành các tiêu
chí cụ thể thì lại không đạt yêu cầu).
iii. Khoảng cách giữa tiêu chuẩn, tiêu chí chất lượng với quá trình cung ứng dịch vụ

trong thực tế.
iv. Khoảng cách giữa mức độ chất lượng được cung ứng trên thực tế với mức độ

chất lượng được truyền thông với khách hàng (nếu truyền thông khuyếch đại lên
hoặc truyền thông quá kém cũng gây ra những khoảng cách).
v. Khoảng cách giữa chất lượng dịch vụ nhận được của khách hàng với mức kỳ

vọng của khách hàng (nếu mức nhận được cao hơn thì chất lượng dịch vụ là tuyệt
vời, nếu mức dịch vụ thấp hơn kì vọng sẽ bị coi là chất lượng thấp).

Như vậy, rút ngắn 5 khoảng cách về chất lượng của quá trình cung cấp dịch vụ cho
khách hàng là yếu tố quyết định.
Để rút ngắn được 5 khoảng cách đó, doanh nghiệp dịch vụ cần nhận rõ kỳ vọng
của khách hàng thông qua việc khảo sát, đánh giá sự hài lòng của khách hàng một
cách thường xuyên (đây là nhân tố quyết định các khâu nghiệp vụ phục vụ khách
hàng), đồng thời, cần chủ động đưa ra các tiêu chuẩn dịch vụ và các cam kết (đây
vừa là thước đo đánh giá sự giám sát từ bên trong của doanh nghiệp, vừa là căn cứ để
khách hàng nhận diện về chất lượng dịch vụ và bày tỏ sự hài lòng của mình với dịch
vụ của doanh nghiệp). Tuy nhiên, sẽ là không có ý nghĩa, nếu công tác quản trị chất
lượng dịch vụ đối với khách hàng không gắn chặt với việc quản trị chất lượng nội
bộ của doanh nghiệp, và nhất là nếu không có sự cam kết của các bộ phận và sự
hoạch định cụ thể các nội dung cũng như các tiêu chuẩn của công tác quản trị. Bởi
vì, trong 5 khoảng cách chất lượng dịch vụ nói ở phần trên, thì có tới 3 khoảng cách
thuộc hoàn toàn về quy trình nội bộ của doanh nghiệp, chỉ có 2 khoảng cách còn lại
2


thuộc về cầu nối giữa doanh nghiệp và khách hàng. Do vậy, có thể nói, quản trị chất
lượng dịch vụ của doanh nghiệp chủ yếu là quản lý nội bộ, nhất là trong dài hạn.
Doanh nghiệp dịch vụ phải tự mình thiết lập thể chế, quy tắc, quy trình xử lý nghiệp
vụ, cũng như quy trình tương tác giữa các bộ phận, các khâu công việc, giữa cấp
trên và cấp dưới … trong doanh nghiệp một cách rõ ràng, có thể đánh giá được. Có
như vậy thì dịch vụ mới có chất lượng một cách bền vững.

II.

CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ CÓ NHỮNG ĐẶC ĐIỂM KHÁC VỚI CHẤT
LƯỢNG HÀNG HÓA HỮU HÌNH NHƯ THẾ NÀO?
Chất lượng dịch vụ và chất lượng hàng hóa hữu hình khác nhau bởi 3 đặc điểm cơ bản:
1. Người ta khó biết chính xác dịch vụ có chất lượng hay không, trước khi mất

tiền để sử dụng nó, bởi vì:
Dịch vụ có tính trừu tượng, vô hình (Intangibility): không thể sờ thấy, nhìn thấy,
ngửi thấy mùi vị … trước khi có được chúng (hàng hóa thì khác: người ta có thể
ngửi mùi nước hoa để đánh giá về nó, kể cả khi người ta còn chưa mua nó); đồng
thời, dịch vụ có tính không dự trữ được (Perishability): đối với dịch vụ, không thể
lập kho dự trữ để khi có nhu cầu thì lấy ra đánh giá như hàng hóa hữu hình. Có
nghĩa là, thông thường, người ta không thể có sẵn một mẫu dịch vụ nào đó để đánh
giá và để biết chính xác là dịch vụ đó có tốt không, mà thường chỉ khi dùng đến,
mới cảm nhận thấy.
Dịch vụ cũng có tính không đồng đều về chất lượng (Variability): chất lượng dịch
vụ thường không đồng nhất, thậm chí khác nhau rất xa, vì quá trình dịch vụ và kết
quả dịch vụ còn phụ thuộc rất nhiều vào điều kiện, hoàn cảnh, mong muốn của
khách hàng và một phần còn phụ thuộc vào điều kiện chủ quan của nhân viên
tiến hành dịch vụ (tài năng, thái độ, sức khỏe, tinh thần của nhân viên, vv…) nên
không thể tiêu chuẩn hóa nghiêm ngặt.
Đó là điều thứ nhất khiến cho chất lượng dịch vụ khác với chất lượng hàng hóa hữu
hình. Vì hàng hóa hữu hình nói chung đều được bày bán trên thị trường và có những
tiêu chuẩn chất lượng rõ ràng, kiểm tra và nhận biết được gần như chắc chắn trước
khi mua hàng. Dịch vụ thì không như thế.
2. Người ta không thể “thử dùng”dịch vụ để đánh giá chính xác về chất lượng

của nó trước khi mua nó, bởi vì:
Dịch vụ có tính không thể tách rời (Inseparability) với nơi làm ra chúng và
những người làm ra chúng: Nói cách khác, quá trình sản sinh ra dịch vụ cũng
đồng thời là quá trình tiêu dùng dịch vụ. Vì vậy, người ta không thể “thử dùng”
dịch vụ hoặc “đưa hàng mẫu” cho khách hàng xem để khách hàng biết chất lượng
của dịch vụ mình sẽ mua là tốt hay xấu, mà đã dùng dịch vụ là phải dùng thật, phải
chấp nhận kết quả thật, phải trả tiền thật, kể cả khi kết quả nhận được là rất không
mong muốn đối với bản thân khách hàng (như trường hợp sử dụng dịch vụ chạy

thận nhân tạo ở Hòa Bình làm 9 người thiệt mạng mới đây, là một ví dụ điển hình).
Điều này khác hẳn với hàng hóa hữu hình, nhất là khi hàng hóa hữu hình đã có Quy
chế bảo hành, áp dụng Quy chế bảo hành cơ bản là xong, nhưng dịch vụ thì chưa
chắc đã xong.
3. Người ta dễ phát hiện và nhận biết những yếu kém, sơ hở về chất lượng của

dịch vụ khi dịch vụ đang được tiến hành, mua hàng hóa thì không như thế, bởi vì:
Mua hàng hóa thì thường là nhanh chóng (xem hàng, nhận hàng, trả tiền, thế là đã
có hàng trong tay). Còn mua dịch vụ thì thường khách hàng phải tiếp cận, phải giao
3


tiếp, thậm chí phải “cọ xát” với những nhân viên cung cấp dịch vụ trong suốt quá
trình thực hiện dịch vụ, nên mất nhiều thời gian và thường phải mất công chờ để
dịch vụ được hoàn thành. Trong thời gian chờ đợi đó, lại có nhiều “thời điểm nhạy
cảm”, tức là thời điểm mà khách hàng dễ phát hiện những sơ xuất yếu kém của bên
cung cấp dịch vụ.
Đây cũng là một điểm khác biệt lớn giữa chất lượng dịch vụ và chất lượng hàng hóa.
Do những đặc điểm đó, người mua dịch vụ, dù đã lựa chọn người bán “hợp lý”
nhất, nhưng vẫn thường gặp nhiều rủi ro, nhiều điều không hài lòng về chất
lượng dịch vụ được cung cấp hơn là người mua hàng hóa.
Khi gặp rủi ro hoặc những chuyện không hài lòng như vậy, khách hàng thường có 2
cách ứng xử, tùy thuộc vào khả năng và điều kiện của từng khách hàng:
1) Trường hợp khách hàng là những cá nhân và những doanh nghiệp vừa

hoặc nhỏ, khả năng tài chính có hạn, nhu cầu về một loại dịch vụ nào đó
không nhiều, nhân sự để phụ trách vấn đề cung ứng dịch vụ đó không được
chuyên môn hóa…: Trong trường hợp này, khách hàng thường “cố gắng”
trung thành với nhà cung ứng dịch vụ (nếu thấy chất lượng dịch vụ không
cao, nhưng vẫn là “tạm được”). Bởi vì, trong hoàn cảnh của những khách

hàng cá nhân và những khách hàng là những doanh nghiệp vừa hoặc nhỏ nói
trên, họ thường không có cách nào đủ tin cậy để biết chắc rằng những nhà
cung ứng mới liệu có tốt hơn nhà cung ứng cũ hay không. Tức là, đối với
những khách hàng nhỏ, khả năng có hạn, thì dù chất lượng dịch vụ không tốt
lắm, nhưng tình hình dường như vẫn “ổn” hoặc “tạm ổn” và không có thiệt
hại rõ rệt, thì nhiều người trong số họ vẫn không “quay lưng” với nhà cung
cấp.
2) Trường hợp khách hàng là những Công ty lớn, có khả năng tài chính dồi

dào, nhu cầu về một loại dịch vụ nào đó có tần suất lớn, nhân sự chăm lo
việc cung ứng dịch vụ đó cho Công ty đã được đào tạo để có chuyên môn
sâu…: Trường hợp này, nếu thấy có hiện tượng bất ổn về chất lượng, người
ta sẽ lập tức đánh giá lại (nhiều khi không cần chờ đánh giá lại, vì người ta
thường tổ chức đánh giá các Nhà cung cấp thường xuyên, theo định kỳ). Một
khi thấy nhà cung ứng dịch vụ không bảo đảm được chất lượng, người ta sẽ
tìm đến nhà cung cấp khác mà không phải do dự.
Đây là lý do chính khiến cho các nhà cung cấp dịch vụ, như các Ngân hàng,
các Công ty vận tải hàng không, các Công ty Tư vấn, vv… thường bị phân
hóa dần thành 2 trường hợp:
1. Đối với những nhà cung ứng dịch vụ biết quản trị chất lượng dịch vụ,

nắm được bản chất của quản trị chất lượng dịch vụ, biết cam kết vừa
lòng khách hàng, biết thực hiện dịch vụ với chất lượng đúng như
cam kết … thì khách hàng sẽ ngày một đông. Đặc biệt là các khách
hàng lớn và siêu lớn, đồng thời, cũng có một số đông các khách hàng
nhỏ (là các cá nhân, các doanh nghiệp vừa và nhỏ, vv…) “ăn theo”
các khách hàng lớn (tức là, họ không cần biết chất lượng dịch vụ của
các nhà cung cấp đó ra sao, nhưng thấy các khách hàng lớn tin cậy
được, thì “chắc rằng” họ cũng tin cậy được).
Một khi đã có đông khách hàng, nguồn thu đã dồi dào để đầu tư nhiều

hơn nữa cho chất lượng dịch vụ nói riêng và sự phát triển nói chung,
4


thì các Công ty dịch vụ này sẽ phát triển ngày càng mạnh, gấp hàng
chục, thậm chí hàng trăm lần các Công ty khác.
2. Đối với những nhà cung cấp dịch vụ chất lượng thấp, chưa nắm được

bản chất của quản trị chất lượng dịch vụ, chưa biết cách cam kết để
làm vừa lòng khách hàng mục tiêu trong loại dịch vụ mà mình cung
cấp hoặc cam kết rồi nhưng không thực hiện được những điều mình
đã cam kết … thì nói chung là không có hoặc có rất ít khách hàng lớn
(vì khách hàng lớn dễ dàng đánh giá được tình trạng của các nhà cung
cấp này), các khách hàng nhỏ cũng ít nhưng vẫn có (vì chất lượng
dịch vụ thường mơ hồ hơn, khó đánh giá hơn chất lượng hàng hóa nên
các doanh nghiệp nhỏ thường do dự nhiều hơn).
Đó chính là lý do khiến các nhà cung ứng dịch vụ với chất lượng không cao
thường không bị phá sản ngay, nhưng sống rất “èo uột”, vì bị rơi vào cái bẫy
“thu nhập tạm được” mà thực chất là chỉ đủ sống qua ngày một cách rất chật vật,
qua nhiều năm mà vẫn dậm chân tại chỗ hoặc sa sút dần (nhưng tương đối chậm)
mà chính họ cũng không hiểu rõ là tại sao lại như vậy.
Muốn cải thiện tình trạng này, các Công ty đó chỉ còn một cách duy nhất là thay đổi
quan niệm về quản trị chất lượng, coi chất lượng là mục tiêu quan trọng nhất
của quản trị Công ty, phải cam kết rõ ràng về chất lượng dịch vụ và đã cam kết thì
phải cố gắng thực hiện bằng được điều mình đã cam kết.

III.

NÓI CHUNG, CÓ NHỮNG PHƯƠNG PHÁP NÀO ĐỂ QUẢN TRỊ CHẤT
LƯỢNG HÀNG HÓA VÀ DỊCH VỤ?

Cùng với sự phát triển của công nghiệp và thương mại, trên Thế giới đã lần lượt ra đời
những phương pháp quản trị chất lượng hàng hóa và dịch vụ dưới đây:
1. Kiểm tra chất lượng: Phương pháp cổ điển nhất để bảo đảm sản phẩm có chất

lượng phù hợp với quy định là kiểm tra các sản phẩm và chi tiết nhằm sàng
lọc ra bất cứ bộ phận nào không phù hợp tiêu chuẩn hay quy cách kĩ thuật.
Phương pháp này ra đời từ cuối Thế kỷ XVIII ở một số nước công nghiệp phát
triển. Sau này, người ta nhận ra rằng, kiểm tra chỉ là một cách phân loại sản
phẩm để vứt bỏ những thứ không hợp tiêu chuẩn, tức là một cách xử lý
“chuyện đã rồi”. Nói theo ngôn ngữ hiện nay, thì kiểm tra không tạo nên được
chất lượng.
Vì những lý do đó, vào những năm Hai Mươi của Thế kỷ trước, người ta bắt
đầu chú trọng đến việc đảm bảo ổn định chất lượng trong quá trình trước kiểm
tra, hơn là đợi đến khâu cuối cùng mới tiến hành sàng lọc sản phẩm. Khái niệm
kiểm soát chất lượng ra đời.
2. Kiểm soát chất lượng (QC) : Để kiểm soát chất lượng, Công ty phải kiểm soát

được mọi yếu tố ảnh hưởng đến quá trình tạo ra chất lượng. Việc kiểm soát này
nhằm ngăn ngừa sản xuất ra những sản phẩm khuyết tật. Nói chung, kiểm
soát chất lượng là kiểm soát các yếu tố: a) Con người; b) Phương pháp và quá
trình; c) Các ‘đầu vào”; d) Thiết bị; e) Môi trường. QC ra đời ở Mỹ, nhưng
đáng tiếc là phương pháp này chỉ được áp dụng mạnh mẽ và được hấp thụ vào
nền văn hóa của Nhật.
3. Đảm bảo chất lượng: Sau Thế chiến II, tình trạng cạnh tranh ngày càng tăng,

vị trí của khách hàng bắt đầu được quan tâm, việc nghiên cứu quan hệ giữa
khách hàng và người cung cấp được đẩy mạnh. Khái niệm đảm bảo chất lượng
ra đời. Đảm bảo chất lượng là mọi hoạt động có kế hoạch và có hệ thống để
5

đem lại lòng tin thỏa đáng rằng sản phẩm thỏa mãn các yêu cầu đã định đối
với chất lượng.
Quan niệm đảm bảo chất lượng được áp dụng đầu tiên trong những ngành công
nghiệp đòi hỏi độ tin cậy cao, sau đó, nó phát triển rộng sang các ngành sản
xuất bình thường và ngày nay, bao gồm cả các lĩnh vực cung cấp dịch vụ.
4. Kiểm soát chất lượng toàn diện: Để đạt được mục tiêu chính của Quản lý chất

lượng là thỏa mãn người tiêu dùng thì người ta không chỉ quan tâm đến các quá
trình xảy ra trước sản xuất và kiểm tra, như: khảo sát thị trường, nghiên cứu, lập
kế hoạch, phát triển, thiết kế, mua sắm, mà còn phải thực hiện cho các quá trình
sau đó, như: đóng gói, lưu kho, vận chuyển, phân phối, bán hàng và dịch vụ sau
bán. Khái niệm kiểm soát chất lượng toàn diện (TQC) ra đời.
Kiểm soát chất lượng toàn diện là huy động mọi người, mọi bộ phận, mọi
công đoạn trong Công ty vào các quá trình có liên quan đến duy trì, cải tiến
chất lượng. Điều này giúp tiết kiệm tối đa trong sản xuất, dịch vụ, đồng thời
thỏa mãn nhu cầu của khách hàng.
5. Quản lý chất lượng toàn diện (TQM): Trong những năm gần đây, sự ra đời

của nhiều công nghệ quản lý mới đã tạo cơ sở cho lý thuyết quản lý chất lượng
toàn diện.
TQM được định nghĩa là: Phương pháp quản trị của một tổ chức, được định
hướng vào chất lượng, dựa trên sự tham gia của mọi thành viên nhằm đem
lại sự thành công dài hạn thông qua sự thỏa mãn khách hàng và lợi ích của
mọi thành viên trong Công ty cũng như trong xã hội.
Các đặc điểm chung của TQM trong quá trình triển khai thực tế hiện nay tại các
Công ty có thể được tóm tắt như sau:
 Chất lượng được định hướng bởi khách hàng.
 Cam kết của lãnh đạo trong Công ty.
 Cải tiến chất lượng liên tục.

 Tính hệ thống của mọi quá trình.
 Sự chủ động tham gia của mọi cấp, mọi bộ phận, mọi nhân viên.

Để đảm bảo TQM, Công ty cần xây dựng một “hệ thống chất lượng” gồm: cơ cấu tổ
chức, thủ tục, quá trình và nguồn lực cần thiết để thực hiện việc quản lý chất lượng
toàn diện. Trong đó, trước hết cần hiểu rõ nhu cầu và mong muốn của khách hàng, cần
có cơ chế hành động để khắc phục và phòng ngừa những điều không mong muốn,
đồng thời có tiêu chuẩn, quy tắc làm chuẩn mực để đánh giá các quá trình…
Trong thực tế hiện nay, tùy theo đặc điểm của từng doanh nghiệp, người ta có thể sử
dụng phương pháp “kết hợp” một cách linh hoạt (giữa các phương pháp nói trên) để
quản trị chất lượng sao cho thích hợp với Doanh nghiệp mình nhất. Nhưng dù dùng
phương pháp nào thì ngày nay, người ta cũng thiên về khía cạnh “chủ động tạo ra
chất lượng” chứ không ai làm cái việc gây lãng phí là cứ làm ra và cứ vứt bỏ bằng
việc “kiểm tra chất lượng” như vài chục năm trước. Ngoài ra, dù làm theo phương
pháp nào, thì ngày nay, trong quản trị chất lượng, người ta cũng lấy những nguyên tắc
dưới đây làm cơ bản:
•

Nguyên tắc 1: Nhu cầu và mong muốn của khách hàng là quan trọng nhất
6


Doanh nghiệp làm ra sản phẩm hoặc dịch vụ là để thỏa mãn khách hàng của
mình. Vì vậy, cần hiểu rõ nhu cầu và mong muốn của khách hàng, coi nhu cầu
và mong muốn của khách hàng là quan trọng số 1, cần phải đáp ứng. Hơn nữa,
còn phải luôn luôn cố gắng làm cho chất lượng cao hơn sự mong đợi của khách
hàng, thì mới thu hút và giữ chân được khách hàng.
•

Nguyên tắc 2: Lãnh đạo doanh nghiệp cần cam kết triệt để

Muốn cho dịch vụ hoặc sản phẩm có chất lượng, Lãnh đạo doanh nghiệp cần
cam kết triệt để bằng cách thi hành mọi biện pháp cần thiết để làm cho mọi
CBNV có nhận thức sâu sắc về tầm quan trọng của chất lượng, mọi CBNV
phải được đào tạo, tập huấn kỹ lưỡng để có đủ năng lực bảo đảm chất lượng,
đồng thời, phải có biện pháp tổ chức và phương tiện hợp lý để luôn luôn duy
trì và cải tiến được hệ thống đảm bảo chất lượng trong doanh nghiệp.

•

Nguyên tắc 3: Tầm quan trọng của cơ cấu tổ chức và chế độ trách nhiệm
Trong doanh nghiệp, mọi cơ cấu tổ chức và chế độ trách nhiệm phải tập trung
vào việc bảo đảm chất lượng sản phẩm hoặc dịch vụ trước hết và trên hết.
Tối kỵ hy sinh chất lượng để chạy theo những tiêu chí về số lượng (trong
trường hợp giữa 2 chỉ tiêu này có những mâu thuẫn với nhau) hoặc những tiêu
chí vô nghĩa khác.

•

Nguyên tắc 4: Thực hiện việc tạo ra chất lượng sản phẩm hoặc dịch vụ một
cách chủ động, có ý thức (chứ không phải được sao hay vậy).
Muốn chủ động tạo ra chất lượng để đáp ứng những tiêu chuẩn nhất định
nhằm cạnh tranh được với các đối thủ, doanh nghiệp phải chủ động tìm hiểu
kĩ nguyện vọng của khách hàng mục tiêu, chủ động cam kết trên thực tế, chủ
động đề xuất và kiên trì theo đuổi những tiêu chuẩn của dịch vụ …
Nếu không, sớm muộn gì doanh nghiệp cũng sẽ trở nên lạc hậu và khách hàng
sẽ dần dần thưa vắng.

•

Nguyên tắc 5: Thường xuyên đo lường, phân tích, cải tiến chất lượng

Đo lường, phân tích, cải tiến chất lượng liên tục là mục tiêu, đồng thời cũng là
phương pháp để luôn luôn giành thắng lợi trong cạnh tranh. Vì vậy, doanh
nghiệp phải thường xuyên đo lường chất lượng (bằng phương pháp thống kê là
chủ yếu chứ không phải bằng phương pháp đo đếm từng trường hợp một),
thường xuyên phân tích, thường xuyên rút kinh nghiệm và cải tiến chất lượng,
thường xuyên so sánh và luôn luôn vượt lên trước các đối thủ.
Ngoài ra, trong bối cảnh của Việt Nam hiện nay, chất lượng dịch vụ (hoặc sản
phẩm) yếu kém đang là mối lo hàng đầu của tất cả các doanh nghiệp trước sức
ép cạnh tranh. Để giải quyết mối lo này, có thể có mấy cách tiếp cận:
1) Tập trung vào cải tiến và nâng cao chất lượng sản phẩm hoặc dịch vụ;
2) Tập trung vào cải tiến và nâng cao chất lượng của hoạt động quản trị

chất lượng trong doanh nghiệp;
3) Cải tiến và nâng cao chất lượng sản phẩm hoặc dịch vụ, đồng thời cải

tiến hoạt động quản trị chất lượng trong doanh nghiệp.
Cách thứ nhất làm ta chậm bước. Cách thứ 2 làm ta dễ vấp ngã.
Vậy chỉ còn cách thứ 3 là cách lựa chọn duy nhất hợp lý. Nhưng cần lưu
ý rằng, trong cách thứ 3 này, nếu trước hết ta không chú ý cải thiện
7


chất lượng dịch vụ (hoặc sản phẩm) một cách có hiệu quả để khách
hàng nhanh chóng nhận biết được điều đó, mà chỉ tập trung vào cải
tiến phương thức hoạt động, phương thức quản lý, thì dù các quá
trình có được bố trí hợp lý tới đâu, cơ cấu tổ chức và các quan hệ có
được hoàn thiện tới đâu, trước sau gì khách hàng cũng sẽ xa rời
doanh nghiệp. Vì cái mà khách hàng cần nhất, không phải là sự hoàn
hảo của các quá trình, mà là sự hoàn hảo của các sản phẩm hoặc dịch
vụ mà doanh nghiệp cung cấp cho họ (các nước phát triển thì khác, họ

đã có hàng Thế kỷ tập trung vào sản phẩm và dịch vụ trong cơ chế thị
trường, nay họ có thể tập trung nhiều vào quản lý).

IV.

QUẢN TRỊ CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ TRONG DOANH NGHIỆP NÊN THẾ NÀO?
Khác với hàng hóa hữu hình, chẳng hạn, sản xuất một cái Tivi, chất lượng của nó được
đánh giá bằng kích cỡ của màn hình, độ nét, công nghệ màn hình, … tức là bằng
những thứ có thể đo đếm được, đánh giá được một cách tương đối chính xác. Chất
lượng dịch vụ hiển nhiên là không như thế.
Chất lượng dịch vụ, như trên đã nói, là khả năng thỏa mãn sự hài lòng của khách
hàng (trong đó sự hài lòng về lợi ích là trước hết nhưng không phải là duy nhất). Tuy
nhiên, sự hài lòng của khách hàng là một sự cảm nhận nên không phải là một khái
niệm bất biến. Nhớ rằng sự hài lòng của khách hàng luôn luôn thay đổi theo thời gian,
điều kiện và hoàn cảnh. Giữa các khách hàng khác nhau, trong một thời gian nhất
định, khái niệm chất lượng cũng có thể khác nhau. Với một khách hàng, hôm nay có
thể là có chất lượng, nhưng ngày mai, hoàn cảnh thay đổi, có thể lại không có chất
lượng nữa.
Vì thế, đáp ứng nhu cầu và làm hài lòng khách hàng, luôn luôn là một sự đuổi bắt.
Trong sự đuổi bắt ấy, người nào đáp ứng tốt hơn nhu cầu và mong muốn của khách
hàng, thì người đó sẽ giành được lợi thế và sẽ thắng.
Do đó, ta phải Quản trị chất lượng dịch vụ sao cho chất lượng dịch vụ luôn luôn thỏa
mãn sự trông đợi, sự hài lòng của khách hàng (dù cho sự trông đợi, sự hài lòng đó
đòi hỏi ngày càng gia tăng).
VẬY QUẢN TRỊ CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ LÀ LÀM GÌ?
Trước hết, nói về Quản trị:
Quản trị một đối tượng nào đó là những tác động hướng mục tiêu của chủ thể quản
trị đến đối tượng quản trị nhằm đạt được hiệu quả cao nhất theo mục tiêu đã định.
Trong quản trị chất lượng dịch vụ thì đối tượng quản trị là chất lượng dịch vụ; chủ
thể quản trị là Doanh nghiệp dịch vụ và các cấp quản lý dịch vụ; mục tiêu của quản

trị là sự hài lòng của khách hàng (đối với chất lượng dịch vụ được cung cấp); hiệu
quả cao nhất là sự thắng lợi trong cạnh tranh với các địch thủ trên thương trường.
Trong định nghĩa trên đây, sự hài lòng của khách hàng đối với chất lượng dịch vụ là
mục tiêu cao nhất. Song, như trên đã nói: sự hài lòng của khách hàng là một sự cảm
nhận, sự cảm nhận đó thường có nhiều khía cạnh mơ hồ. Thường thường, để biết được
tương đối chính xác về sự hài lòng của khách hàng, người ta phải điều tra, nghiên cứu
hoặc tổng kết những trải nghiệm với khách hàng. Trong trường hợp của một Công ty
đã tồn tại qua nhiều năm, ta có thể tổng kết những trải nghiệm của Công ty mình trong
những năm gần đây để biết được những nét chính. Song vẫn rất cần hỏi ý kiến của
khách hàng mục tiêu để biết cụ thể hơn, chi tiết hơn rằng họ đang yêu cầu và trông
đợi những điều gì, họ đang mong muốn ta bổ sung những điều gì để dịch vụ của ta
8


trở nên thích hợp nhất với họ, được họ đánh giá cao trong số những dịch vụ có cùng
chức năng.
Ngoài ra, ta có thể dễ dàng thấy rằng: tất cả các khách hàng, không trừ một ai, đều
mong muốn rằng, trong quá trình sử dụng dịch vụ, họ được Nhà cung ứng dịch vụ đối
xử tận tình, chu đáo và thân thiện như “thượng đế”, như người thân của họ. Tất
nhiên, như thế, càng cần hỏi ý kiến để cập nhật những nhu cầu và mong muốn mới
nhất của họ và để chứng tỏ với khách hàng rằng ta luôn luôn coi trọng nguyện vọng
của họ (chứ không thể nói rằng ý kiến của khách hàng chúng tôi biết từ lâu rồi, không
cần hỏi nữa).
Trên cơ sở nhận thức tổng quát về quản trị chất lượng dịch vụ như vậy, ta có thể đề ra
một số bước cụ thể để bắt đầu làm quen với việc quản trị chất lượng dịch vụ trong
Công ty như sau:
Nói qua về bối cảnh:
Từ trước tới nay, trong Công ty chúng ta, chất lượng dịch vụ chưa bao giờ được
quan tâm, nếu có, thì đó là từng cá nhân “quan tâm” tới chất lượng dịch vụ “của
mình” để bảo đảm hoàn thành kế hoạch công tác “của cá nhân mình” (nghĩa là rất

sơ sài, có khi tắc trách). Những khái niệm như: yêu cầu và mong muốn của khách
hàng, chuẩn mực của dịch vụ mà mình thực hiện … hầu như chưa được chúng ta
biết tới. Một cơ cấu tổ chức đơn giản để bảo đảm cho Công ty chúng ta có thể tự
nhận biết, tự đánh giá được chất lượng dịch vụ của mình, so với chất lượng dịch
vụ của các Công ty cùng chức năng trên thị trường cạnh tranh khốc liệt hiện nay,
cũng chưa được đề xuất (chứng cớ là, đến tận bây giờ, ta vẫn không biết là chất
lượng dịch vụ của ta, nếu phân loại thì thuộc loại nào trong 3 loại: tốt, xấu, trung
bình trên thị trường, chưa nói là, trên thực tế, ta cần phân loại chi li hơn thế rất
nhiều). Trong hoàn cảnh như vậy, số khách hàng của Công ty chúng ta rất ít và ta
muốn tăng số khách hàng cũng rất khó: khách hàng không có lý do gì để phải
tìm đến Công ty chúng ta, trước khi tìm đến các Công ty khác. Điều đó đã trở
thành “chân lý” và “chân lý” đó vẫn đúng (cho đến nay), nên khách hàng không
cần thay đổi cách ứng xử.

Nay, Concetti cần chủ động làm cho khách hàng mục tiêu của ta có nhận thức
khác đi và hành động khác đi, bằng cách cải thiện cơ bản chất lượng dịch
vụ của Concetti trong con mắt khách hàng.
1.

Đầu tiên, Công ty cần tổ chức một đợt học tập, thảo luận trong toàn th ể
CBNV để đạt được nhận thức sâu sắc trong mọi người rằng: chất lượng
dịch vụ phải là trọng tâm hàng đầu, là yêu cầu sống còn của mọi hoạt
động trong Công ty, đồng thời, ta phải chỉ ra được những yếu kém lâu nay
(của ta) trong lĩnh vực này và phải nhất trí rằng, chỉ có chủ động thỏa
mãn yêu cầu và mong muốn của khách hàng, chủ động đáp ứng được
các chuẩn mực dịch vụ mà khách hàng đánh giá cao, chủ động làm cho
khách hàng nhận rõ rằng ta thực sự tận tình, chu đáo, thân thi ện v ới
khách hàng… thì ta mới hy vọng khách hàng nhận thức khác đi (về
Concetti), hành động khác đi (tức là sử dụng dịch vụ của Concetti) và mới
hy vọng có thể thay đổi thứ hạng trong số hàng trăm công ty đang

cạnh tranh ráo riết với ta trên thị trường.
Muốn vậy, việc đầu tiên cần thực hiện là quy định rõ và công khai đến
mức cần thiết những chuẩn mực mà ta áp dụng hàng ngày để phục vụ
khách hàng. Các chuẩn mực đó gồm có:
9


 Những Quy trình của tất cả các “đầu việc” chủ y ếu mà ta th ực hi ện đ ể

phục vụ khách hàng, ước lượng thời gian cho mỗi quy trình và m ỗi
công đoạn trong đó, ước lượng những rủi ro có thể xảy ra và những
cách hạn chế rủi ro đó …;
 Bộ tiêu chuẩn (tiêu chí) để làm khách hàng yên tâm và hài lòng đ ến

mức tối đa có thể trong các công đoạn của quy trình và khi k ết thúc
quy trình, kể cả khi kết thúc quy trình với những rủi ro bất khả kháng;
 Các cách ứng xử, các lời lẽ trong các dịp giao ti ếp v ới khách hàng

(chẳng hạn: khi hỏi, khi trả lời, khi báo tin đã nhận được “đặt hàng”,
báo tin đã hoàn thành thêm một bước quan trọng trong quy trình , báo
tin 1 khâu có trục trặc và cách xử lý, báo tin đã hoàn thành quy trình và
sẽ gửi kết quả với điều kiện …), những lời chào hỏi, xã giao thông
thường để khách hàng nhận thấy ta luôn tận tình, chu đáo, thân thi ện
đối với họ, vv và vv…
 Không để tồn tại những sơ suất, khiếm khuy ết và nói chung là nh ững

“lỗi” về nội dung không đáng có trong các văn bản gửi cho khách hàng
(kể cả thư trực tiếp, E-mail …). Nhất là các văn bản thể hiện kết qu ả
trung gian hay kết quả cuối cùng, chẳng hạn, những l ỗi như: sao chép
mà không để ý khiến cho văn bản có những điều “ngớ ngẩn”, chẳng

hạn trong văn bản có những ý hoặc những câu lạc đề, những câu vô
nghĩa, tối nghĩa, những câu hay những đoạn không ăn nhập v ới văn
cảnh khiến người đọc bực mình, vv…
Đối với những Dự án “lớn”, như: Dự án Nghiên cứu phát tri ển, Dự án
Nghiên cứu thị trường, Dự án Thương hiệu, vv… cần bám sát đề cương
đã được Công ty duyệt với những yêu cầu cụ thể (sẽ được làm rõ với
từng Dự án).
 Không để tồn tại những sơ suất không đáng có về hình thức trong các

văn bản gửi cho khách hàng (chẳng hạn: sai chính tả, sót chữ hay th ừa
chữ, dấu chấm, dấu phẩy, dấu chấm phẩy lộn xộn, cỡ chữ và vị trí một
số chữ đã có quy định nhưng vẫn không theo đúng …, trừ trường hợp
không có điều kiện).
Tuy nhiên, cần nhấn mạnh rằng, đây chỉ là bước đầu trong việc tạo ra
chất lượng dịch vụ của một Công ty làm nghiên cứu và tư vấn chuyên
nghiệp đã 30 (ba mươi) năm. Để xứng đáng là một Công ty thực sự
chuyên nghiệp thì về nội dung của các chuẩn mực còn nhi ều việc ph ải
thực hiện. Nhưng vì ta để mất nề nếp đã lâu nên phải th ực hi ện từng
bước một, và trước mắt (trong khoảng 6 tháng), chỉ cần thực hiện như
vậy, mà nếu thực hiện tốt, thì cũng đã là … nhiều.
Sau đợt học tập, thảo luận, Công ty sẽ công bố một lộ trình gồm các việc
từ A đến Z để bước đầu thực hiện việc tạo ra chất lượng dịch vụ một
cách chủ động, có kế hoạch, có tổ chức, trên cơ sở thống nhất toàn
Công ty.
2.

Hình thành một cơ cấu tổ chức gọn nhẹ để kiểm soát chất lượng dịch
vụ trong Công ty. Cơ cấu tổ chức này tạm gọi là Hội đồng chất l ượng của
Công ty, gồm 3 bộ phận độc lập tương đối với nhau:
10

 Bộ phận “xác lập các chuẩn mực dịch vụ”, bao gồm: các quy trình

tương đối chi tiết cho các “đầu việc” chính mà ta làm hàng ngày đ ể
phục vụ khách hàng, bộ tiêu chuẩn (tiêu chí) để hoàn thành quy trình
và làm vừa lòng khách hàng, các cách ứng xử và l ời lẽ khi giao ti ếp v ới
khách hàng để khách hàng luôn cảm thấy ta tận tình, chu đáo, thân
thiện với họ, những lỗi về nội dung và hình thức không được tồn tại
khi ta giao tiếp với khách hàng ...
 Bộ phận “kiểm soát vận hành và đánh giá” . Nhiệm vụ của Bộ phận

này là phân công, phối hợp với nhau để kiểm tra, kiểm tra chéo và
đánh giá tình hình thi hành các chuẩn mực nói trên (m ột cách đ ột xu ất
hoặc định kì), đo lường sự hài lòng của khách hàng trong từng th ời
gian, đồng thời rút ra những kinh nghiệm cần thiết để làm cho khách
hàng ngày càng hài lòng hơn. Đây là bộ phận cần “đi tr ước m ột bước”,
để làm cho khách hàng nhận thức khác đi (tức là khách hàng đánh
giá dịch vụ của Concetti là có chất lượng), và hành động khác đi
(tức là khách hàng mua dịch vụ của Concetti nhiều hơn) , qua đó,
cải thiện doanh thu và lợi nhuận của Công ty nhằm tạo động lực cho
các bước tiếp theo.
 Bộ phận “cải tiến chuẩn mực để nâng cao hiệu quả” , bộ phận này

không làm việc thường xuyên mà chỉ theo dõi, khi cần mới tri ệu t ập và
có thể mời thêm người ngoài Công ty, nếu thấy có ích. Nhi ệm vụ của
bộ phận này là cải tiến các phương pháp, các công cụ hoạt động
để nâng cao chất lượng, phát hiện các lỗi hệ thống trong quá
trình kiểm tra, đánh giá và tìm cách sửa đổi, cải tiến để làm vừa
lòng khách hàng hơn nữa.

Hội đồng chất lượng nói trên chủ yếu là kiêm nhiệm và có th ể có m ột
mức phụ cấp nào đó (tùy tình hình cụ thể). Nhiệm vụ cụ th ể của từng
người sẽ được quy định sau
3.

Tổ chức điều tra (trong khoảng … khách hàng, cả mới, cả cũ) để tìm hiểu
xem họ yêu cầu và mong muốn cụ thể gì ở dịch vụ của Công ty chúng ta,
Công ty chúng ta cần hoàn thành các quy trình tác nghiệp với những tiêu
chuẩn cụ thể nào và với những cách ứng xử nào để vừa lòng khách hàng
đến mức cao nhất có thể …;
Sau khi tổng kết phiếu điều tra, ta sẽ tổ chức một cuộc “Hội nghị bàn
tròn” (Hội nghị bàn tròn thôi chứ không cần Hội thảo to tát làm gì) để mọi
người góp ý kiến thống nhất về yêu cầu của các chuẩn mực dịch vụ đã
nêu ở Điểm 1 trên đây (yêu cầu của các quy trình, yêu cầu của các tiêu
chuẩn hoàn thành các quy trình, các “đầu vi ệc”, các trông đ ợi và mong mu ốn
của khách hàng mà ta phải thỏa mãn, các cách ứng xử của ta và các cam k ết
của ta, để khách hàng hoàn toàn yên tâm và thấy rằng ta tận tình, chu đáo,
thân thiện với họ …).

4.

Sau “Hội nghị bàn tròn”, Công ty sẽ ra một biên bản ngắn g ọn về các yêu c ầu
cụ thể mà các CBNV, các Phòng, các Ban cần bám sát để soát xét lại, hoàn
thiện, bổ sung, nâng cao các chuẩn mực đã nói ở Điểm 1 trên đây v ới tinh
thần tiếp thu tối đa các điểm hợp lý và khả thi mà cu ộc điều tra và Hội
nghị bàn tròn đã góp ý (Điểm 3).
11


5.

Các CBNV, các Phòng, Ban, trên cơ sở các quy trình, các tiêu chí hoàn thành
quy trình, các trông đợi và mong muốn của khách hàng, các cách ứng x ử và
cam kết (nếu có) của ta để làm cho khách hàng yên tâm mà ta đã có và đã
thực hiện lâu nay (nhưng có thể là chưa hoàn chỉnh và chưa theo một lề
lối thống nhất), nay cần soát xét lại và hoàn thiện, bổ sung, nâng cao
theo sự góp ý nói trên đây (Điểm 4).
Việc CBNV tự làm cần khoảng 1 tháng, trong khoảng 1 tháng đó, m ỗi CBNV
nên tranh thủ ý kiến của những người am hiểu vấn đề trong Phòng, Ban
mình và Công ty để việc làm của mình có chất lượng hơn. Sau đó,sẽ n ộp cho
Trưởng Ban để soát xét lại, bổ sung, điều chỉnh (nếu cần) và thông qua.
Sau khi Ban thông qua, sẽ nộp cho H ội đồng chất l ượng đ ể xem xét l ại và
điều chỉnh lần cuối (nếu cần), sau đó nộp cho Tổng Giám đốc. Tổng Giám
đốc là người duyệt cuối cùng và ký (nếu không có vấn đề gì).
Bản do Tổng Giám đốc ký sẽ được chuyển lại cho các Ban đ ể th ực hi ện,
đồng thời sao gửi VP để lưu trữ như một phần của tài s ản trí tu ệ c ủa Công
ty.

6.

Song song với việc nói trên, cần soát xét và chấn chỉnh:
 Người nhận E-mail và địa chỉ E-mail dùng trong giao dịch v ới khách

hàng, người giao dịch Marketing, người giao dịch bán hàng, người giao
dịch chăm sóc khách hàng …
 Người nhận điện thoại và số điện thoại của những người nói trên.
 Sổ sách để ghi nhớ hoặc ghi nhận lời dặn, lời nhắn của khách hàng và

những lời đã hứa, đã hẹn của CBNV ta.
 …

7.

Đưa hệ thống quản lý chất lượng nói trên vào hoạt động, đồng thời phân
công kiểm tra, kiểm tra chéo trong từng Ban (mỗi tháng 1-2 l ần) và m ỗi
Quý, Công ty kiểm tra mỗi Ban ít nhất 1 lần tùy theo sự cần thiết.

8.

6 tháng/1 lần, vào dịp tổng kết công tác chuyên môn, Công ty có m ột Báo
cáo riêng về Quản trị chất lượng trong Công ty, trong đó nêu rõ nh ững vi ệc
đã làm được, những việc chưa làm được, những việc mới nảy sinh và những
yêu cầu về chất lượng dịch vụ cần coi là trọng tâm trong th ời gian 6 tháng
tới (việc này cần làm liên tục cho đến khi việc quản trị chất lượng của Công
ty đi vào nề nếp và ta thấy không cần có một báo cáo riêng v ề v ấn đ ề này
nữa).

9.

Sau những đợt tổng kết như vậy, nếu thấy cần, ta sẽ ph ải tổ chức đào tạo,
huấn luyện lại và tổ chức trao đổi, thảo luận để tìm ra những nguyên nhân
sâu xa của các yếu kém , nhất là các yếu kém của hệ thống và đề ra
phương thức khắc phục triệt để, hữu hiệu (tránh nhất là thái độ nể
nang, lấy “động viên” làm cơ sở chính mà không có nh ững ch ấn ch ỉnh, c ủng
cố cần thiết).

10. Công ty ta nên đặt ra những giải thưởng về chất lượng dịch vụ và nên coi

những giải thưởng về chất lượng dịch vụ là những giải thưởng cao
nhất trong dịp tổng kết 6 tháng và cuối năm của Công ty (b ởi vì, những c ố
gắng về chất lượng mới là một trong những cố gắng căn cơ để làm tăng

12


doanh thu và lợi nhuận, tất nhiên, chất lượng cũng chỉ là đi ều ki ện c ần,
chưa phải là điều kiện đủ).
Trên đây là những ý kiến bước đầu về quản trị chất lượng dịch vụ của Công
ty ta. Chúng tôi cho rằng, trong hoàn cảnh hiện nay, chất lượng dịch vụ là
điều kiện cần thiết nhất để Công ty chúng ta có thể vượt qua được giai
đoạn rất khó khăn hiện nay và bước vào giai đoạn thực sự đổi mới (chúng
ta rất muốn đổi mới, nhưng thực ra không làm được gì nhiều, một trong
những lý do quan trọng là vì không có cả điều kiện cần lẫn điều kiện đủ để
đổi mới).
Nếu tăng được chất lượng dịch vụ thì ta mới chỉ có điều kiện cần . Phải
làm sao để đông đảo khách hàng tiềm năng biết rằng ta làm ăn có chất
lượng, thấy ưa chuộng cách làm ăn của ta, luôn nhớ tới cách làm ăn
của ta và sẵn sàng mua dịch vụ của ta khi có nhu cầu, đó mới là điều
kiện đủ để ta có ngày càng đông khách hàng, có thêm thu nhập và lợi
nhuận.
Để có “điều kiện đủ” này, ta phải tiến hành Marketing, xây dựng
Thương hiệu và phải định vị trên cơ sở chất lượng dịch vụ đã được
nâng cao (còn nếu chất lượng dịch vụ chưa được nâng cao, thì không nên
“định vị” làm gì, vì càng “định vị”, càng dễ bị mang ti ếng là l ừa b ịp khi ng ười
ta tìm hiểu ra sự thật là dịch vụ của ta còn kém). Đây là m ột quá trình, trong
quá trình đó, định vị là khâu trung tâm quan trọng nhất.

V.

ĐỊNH VỊ DỊCH VỤ CỦA CÔNG TY
Định vị, nói ngắn gọn, có nghĩa là những nỗ lực làm cho khách hàng mục tiêu
trở nên quen thuộc và tín nhiệm chất lượng dịch vụ của ta hơn là của các

đối thủ. Cần nhớ rằng, Định vị không phải là những gì bạn làm cho một sản
phẩm. Định vị là những gì bạn làm cho tâm trí của khách hàng mục tiêu.
Nói cụ thể hơn thì Định vị dịch vụ của ta trong tâm trí của khách hàng mục
tiêu có nghĩa là: làm cho chất lượng dịch vụ của ta được ghi nhận và lan tỏa
trong tâm trí của khách hàng mục tiêu, đồng thời, phải đẩy mạnh tuyên
truyền, quảng bá, chuyển thông điệp một cách có phương pháp đến các
khách hàng mục tiêu, khiến cho ngày càng đông đảo khách hàng mục tiêu
biết đến dịch vụ của ta, yêu thích dịch vụ của ta, luôn nhớ tới dịch vụ của ta
và mua dịch vụ của ta khi có nhu cầu.
Đây là điều bắt buộc phải làm, không làm thì không bao giờ có điều kiện đủ.
Quá trình định vị gồm các bước:
a) Xác định rõ phân khúc khách hàng mục tiêu, nhất là khách hàng m ục tiêu có

triển vọng (nhớ rằng, trên Thế giới này, không một Công ty nào, k ể cả Công
ty nghìn tỷ USD như Apple, có đủ sức cạnh tranh trên mọi loại khách hàng);

b) Xác định những tiêu chuẩn của dịch vụ và tìm cách công b ố r ộng rãi nh ững

tiêu chuẩn đó trong các khách hàng mục tiêu có tri ển v ọng mà ta đã xác
định được (trong các “tiêu chuẩn” đó, cần chú ý: 1) Những đi ều “tối kị” ta sẽ
không vi phạm hoặc sẽ không để xảy ra trong dịch vụ mà ta sẽ th ực hi ện
cho các khách hàng, và 2) Những khác bi ệt rõ r ệt ở d ịch v ụ c ủa ta mà ở các
dịch vụ khác không có hoặc có nhưng không rõ rệt bằng, đặc bi ệt là những
13


khác biệt mà khách hàng mục tiêu cần và mong muốn , nhưng ít khi được
đáp ứng ở những dịch vụ của các đối thủ).
c) Tìm các khách hàng mục tiêu cụ thể, nhất là các khách hàng m ục tiêu có

triển vọng, bằng nhiều cách khác nhau (qua mạng, qua các Hiệp hội, qua
các Hội thảo, Hội nghị, vv…). Việc này, đòi hỏi sự cần mẫn và có nhi ều sáng
kiến, nhưng để định vị thì phải tìm càng nhiều càng tốt, không có cách nào
khác.

d) Dự kiến cách gửi thông điệp cho từng khách hàng và so ạn th ảo thông đi ệp

cho từng khách hàng với nội dung cụ thể (nếu gửi thư trực ti ếp thì n ội
dung và hình thức phải khác với gửi qua E-mail,nếu phát ở H ội ngh ị, Hội
thảo thì nội dung và hình thức cũng phải khác, …).

e) Chuyển thông điệp và theo dõi, nếu có phản hồi thì phải nghiên c ứu và tr ả

lời cụ thể cho từng trường hợp (tùy theo nội dung trả lời và hoàn cảnh của
từng “khách hàng tiềm năng”) để biến họ thành những khách hàng th ực s ự
(tức là mua dịch vụ của ta). Nếu không có trả l ời, thì cũng không th ể k ết
luận rằng thông điệp chuyển đi đã hoàn toàn không có k ết qu ả (n ếu thông
điệp gửi đi đã được ta nghiên cứu kĩ và soạn thảo với tinh thần “khách hàng
là thượng đế”). Trường hợp này, cần lưu trữ toàn bộ danh sách khách hàng
tiềm năng mà ta đã liên hệ và những thông điệp mà ta đã chuy ển t ới những
khách hàng tiềm năng đó để có thể rút kinh nghiệm cho những lần sau.

f)

Thực hiện một kế hoạch chăm sóc các khách hàng đã s ử d ụng d ịch v ụ c ủa
mình một cách chu đáo để làm cho khách hàng luôn luôn c ảm th ấy hài lòng,
luôn luôn cảm thấy mình là người thân, là chỗ đáng tin cậy nhất đ ối v ới h ọ
trong những việc liên quan tới dịch vụ mà mình đã cung cấp.

g) Tiếp tục tìm những khách hàng tiềm năng mới và ti ếp tục tìm hi ểu sâu h ơn

về một số khách hàng tiềm năng mà mình đã liên hệ nhưng chưa có kết quả
(nếu thấy có những dấu hiệu đó là những “khách hàng” thu ộc di ện có tri ển
vọng đối với Công ty ta) để tiếp tục chuyển thông điệp đến cho họ với
nội dung thích hợp và bằng những cách thích hợp.

h) Sơ kết, tổng kết, rút kinh nghiệm và đi ều chỉnh kịp th ời v ề ho ạt đ ộng

Marketing, xây dựng Thương hiệu, bán hàng, chăm sóc khách hàng theo
từng khoảng thời gian: 1 tháng, 3 tháng, 6 tháng, cu ối năm. Kho ảng th ời
gian càng dài thì nội dung sơ kết, tổng kết, rút kinh nghi ệm càng ph ải toàn
diện, sâu sắc và có hiệu quả.

Nhân đây, xin nói qua về thông điệp chuyển đến khách hàng.
Một thông điệp để Tiếp thị và để xây dựng Thương hiệu thì nhất thiết thông
điệp đó phải thu hút được sự chú ý của người nhận tin , phải sử dụng ngôn
ngữ phù hợp với khách hàng mục tiêu, phải đánh thức được nhu cầu và gợi ý một
cách thuyết phục rằng ít nhất là nên tìm hi ểu, để nếu c ần thì đ ến v ới ng ười g ửi
tin (người gửi thông điệp).
Trong một thông điệp, thường có 3 khía cạnh làm cho nó chiếm được (hoặc không
chiếm được) sự chú ý của người nhận tin. Đó là nội dung và cách diễn đạt nội dung
của thông điệp, cấu trúc của thông điệp và kích cỡ của thông điệp. Quan trọng nhất
là nội dung và cách diễn đạt nội dung của thông điệp. Chính nội dung và cách diễn
đạt nội dung thu hút được sự chú ý, đánh thức được nhu cầu và gợi ý về biện pháp đáp
ứng nhu cầu đó. Vì vậy, nội dung thông điệp phải chứa đựng thông tin về lợi ích của
14


dịch vụ, động cơ sử dụng dịch vụ, lý do mà các khách hàng mục tiêu phải suy nghĩ
và hành động theo lời kêu gọi của thông điệp. Dĩ nhiên, lời kêu gọi phải hợp lý, hợp

đạo đức và làm cho người nghe muốn hành động ngay (để mua).
 Có thể chia nội dung thông điệp thành mấy loại chính sau đây:
 Nêu lên bản chất và đặc trưng của dịch vụ đang cung cấp và nhà cung

cấp dịch vụ, chẳng hạn, Sân bay Changi thường thông điệp cho khách hàng
mục tiêu rằng đó là sân bay được khách hàng bình chọn là sân bay tốt nhất
Thế giới trong nhiều năm liền;
 Nêu lên lợi thế cạnh tranh, chẳng hạn, sữa Vinamilk thường quảng cáo rằng

có sức cạnh tranh và chiếm được thị phần lớn nhất Việt Nam (55%) và đã có
mặt ở hơn 40 nước trên Thế giới.
 Nêu lên khả năng thích ứng với các nhu cầu của các khách hàng, chẳng

hạn, hãng dầu gội đầu Thái Dương đã quảng cáo rất có hiệu quả rằng, dầu gội
đầu của chúng tôi được nam giới Châu Á, Châu Mỹ, Châu Âu đều tìm mua.
 Nêu lên kinh nghiệm của các khách hàng đã sử dụng dịch vụ, chẳng hạn,

một hãng thuốc đánh răng đã quảng cáo rằng thuốc đánh răng này được “Hội
các nha sĩ khuyên dùng”.
 Nêu lên cảm giác của khách hàng đã quen dùng dịch vụ, chẳng hạn, một

hàng ô tô của Đức thường nói rằng, đã ngồi xe của chúng tôi 1 lần, các bạn
sẽ không muốn ngồi xe khác nữa, vv…
 Cách diễn đạt thông điệp cũng quan trọng không kém nội dung thông điệp,

sau đây là một vài cách diễn đạt chủ yếu:
 Diễn đạt bằng cách đưa thông tin về dịch vụ hoặc “sản phẩm” của dịch

vụ, ví dụ: Nước rửa chén Sunlight thường quảng cáo là sạch bong các vết
bẩn “cứng đầu” nhất;

 Diễn đạt bằng cách nêu lý lẽ rằng dịch vụ này là tốt và làm hài lòng

khách hàng khó tính, ví dụ: Thẩm mỹ Bally thường quảng cáo là Thẩm mỹ
viện này được diễn viên Nhã Phương, vv… tin dùng và đưa cả ảnh Nhã
Phương lên ti vi;
 Diễn đạt bằng cách lôi cuốn tâm lý người nghe, ví dụ: Bảo Tín Minh Châu

thường nói “giữ chữ Tín hơn giữ Vàng”;
 Diễn đạt bằng cách khẳng định một vài ưu việt của mình và lặp đi lặp lại

một cách sáng tạo, khác lạ và hay đến mức người nghe phải dùng thử và bị
thuyết phục ...
Ngoài ra, còn có thể diễn đạt bằng phương pháp mệnh lệnh, bằng phương pháp liên
tưởng, bằng phương pháp nêu gương, vv…
 Thông điệp phải bám sát mục tiêu cụ thể:

Trong thực tế, mỗi doanh nghiệp dịch vụ, trong mỗi một thời gian nhất định, có
một hoặc một vài mục tiêu cụ thể cho mỗi một khu vực thị trường mục tiêu mà
truyền thông, quảng cáo, xúc tiến (tức là hoạt động tiếp thị) cần thực hiện cho
bằng được. Các mục tiêu đó thường rất nhiều, chẳng hạn như:
 Tạo nhận thức về sự tồn tại của dịch vụ trên thị trường, làm cho khách

hàng phân biệt được dịch vụ này với dịch vụ khác (của công ty khác).
15


 Tạo sự quen thuộc, thân thiết đối với thương hiệu dịch vụ.
 Nhắc nhở khách hàng mua dịch vụ.
 Cung cấp thông tin về các lợi ích của dịch vụ mà khách hàng mong muốn.
 Thông tin về những dịch vụ mới có những công dụng mới.

 Thu hút, thuyết phục các khách hàng đang quen dùng dịch vụ của các

đối thủ chuyển sang dùng dịch vụ của ta.
 Sửa chữa các ấn tượng “sai” về dịch vụ (nếu có).
 Xây dựng niềm tin vào công ty ta, tăng tỷ lệ sử dụng của khách hàng hiện

có đối với dịch vụ của ta.
 Nhắc nhở khách hàng mua dịch vụ của ta khi có nhu cầu.

Ta phải nghiên cứu, bàn bạc, xác định đúng những mục tiêu cụ thể mà mỗi khu vực thị
trường đòi hỏi và căn cứ vào đó để soạn thảo thông điệp, thì nội dung thông điệp mới
đúng (mới sát với mục tiêu) và mới có triển vọng thành công cao được.
Mong anh chị em chúng ta lưu ý./.

16