Bài tập nhóm đạt 10 điểm QUẢN TRỊ NHÂN LỰC Trong các mô hình quản trị nguồn nhân lực đã học, anhchị thấy mô hình nào phù hợp nhất với thực tiễn quản trị nhân sự ở Việt Nam hiện nay, tại sao? Nếu áp dụng trong tổ chức của mình, theo anhchị cần điều chỉnh

11/02/2019

NHÓM 2 ( LỚP OD64)

BÀI TẬP NHÓM

QUẢN TRỊ NHÂN LỰC
Trong các mô hình quản trị nguồn nhân lực đã học, anh/chị
thấy mô hình nào phù hợp nhất với thực tiễn quản trị nhân sự
ở Việt Nam hiện nay, tại sao? Nếu áp dụng trong tổ chức của
mình, theo anh/chị cần điều chỉnh gì cho phù hợp?
Lớ p

: OD064

Nhóm

: Nhóm 2

Thành viên Nhóm
1. Đoàn Minh Nhật ( Trưởng nhóm)
2. Bạch Thị Huệ Hải ( Thành viên )
3. Triệu Thị Bích Ngọc ( Thành viên )
4. Đỗ Hoàng Thông ( Thành viên )
5. Nguyễn Thành Vương ( Thành viên )
Page 1


11/02/2019

NHÓM 2 ( LỚP OD64)

MỤC LỤC
1. CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU CÁC MÔ HÌNH QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
1.1 Mô hình thư Ký
1.2 Mô hình luật pháp
1.3 Mô hình tài chính
1.4 Mô hình quản trị
1.5 Mô hình nhân văn
2. CHƯƠNG II: CÁC MÔ HÌNH QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI VIỆT NAM
2.1 Các mô hình quản trị nguồn nhân lực đang áp dụng tại Việt Nam. Ưu, nhược
điểm của từng mô hình
2.2 Đề xuất cho mô hình quản trị nguồn nhân lực ở nước ta hiện nay
3. CHƯƠNG III: MỘT SỐ GIẢI PHÁP VÀ KẾT LUẬN
3.1 Một số giải pháp
3.2 Kết Luận
TÀI LIỆU THAM KHẢO

Page 2


11/02/2019

NHÓM 2 ( LỚP OD64)

CHƯƠNG I: CÁC MÔ HÌNH QUẢN TRỊ NHẬN LỰC
1. Mô hình thư ký
Trong mô hình này, chức năng quản trị nguồn nhân lực liên quan ch ủ y ếu đ ến t ới vi ệc
thu nhập các báo cáo, dữ liệu thông tin và thực hiện các nhi ệm v ụ hành chính th ường
ngày trong doanh nghiệp. Phòng quản trị nguồn nhân lực thực hiện các công vi ệc gi ấy
tờ, thực hiện các quy định và các nhiệm vụ thường nhật liên quan đến công việc làm

của nhân viên theo lệnh của các lãnh đạo trực tuyến hoặc theo các quy định của
doanh nghiệp.
2. Mô hình luật pháp
Trong loại mô hình này, các chức năng quản trị nguồn nhân lực chú tr ọng đ ặc bi ệt lên
sự hiểu biết các vấn đề luật pháp nhằm giúp cho các doanh nghi ệp tránh đ ược các
tranh chấp lao động, các rắc rối liên quan đến pháp luật như v ị ph ạm n ội quy v ề an
toàn vệ sinh lao động, về các chế độ về thù lao, về tuyển dụng, sa thải, cho nghỉ
việc,v.v…

Page 3


11/02/2019

NHÓM 2 ( LỚP OD64)

3. Mô hình tài chính
Mô hình tài chính chú trọng đến việc giải quyết hài hòa các m ối quan h ệ v ề thu nh ập
giữa các nhân viên, tạo ra cơ cấu hợp lý giữa tiền l ương, phụ cấp, th ưởng, phúc l ợi
trong thu nhập của người lao động và sử dụng các chi phí liên quan đến nhân viên sao
cho có hiệu quả cao nhất. Ở các nước đang phát triển, nơi đại bộ phận người lao
động có thu nhập rất thấp, mô hình tài chính được phát huy tác dụng tốt.
4. Mô hình quản trị
Mô hình quản trị có hai kiểu áp dụng. ở kiểu thứ nhất, các cán b ộ qu ản tr ị ngu ồn
nhân lực hiểu, chia sẻ các mục tiêu, giá trị, quan đi ểm và làm vi ệc v ới các qu ản tr ị gia
trực tuyến để cùng đưa ra các giải pháp cho các vấn đề của doanh nghi ệp. Trong ki ểu
thứ hai, cán bộ phòng quản trị nguồn nhân lực sẽ giữ vai trò của người huấn luyện các
chức năng quản trị nguồn nhân lực như tuyển dụng, trả lương, khen thưởng, đánh giá
nhân viên.
5. Mô hình nhân văn.

Tư tưởng chỉ đạo trong mô hình này là quản trị nguồn nhân l ực tồn t ại đ ể phát tri ển
và thúc đẩy các giá trị và tiềm năng con người trong tổ chức. Cán bộ phòng nhân lực
có sự đồng cảm sâu sắc với các cá nhân trong tổ chức và tạo điều kiện giúp họ tự phát
triển cá nhân và thăng tiến trong nghề nghiệp.

Page 4


11/02/2019

NHÓM 2 ( LỚP OD64)

CHƯƠNG II: CÁC MÔ HÌNH QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI VIỆT NAM
1. Các mô hình quản trị nguồn nhân lực đang áp dụng tại Việt Nam. Ưu,

nhược điểm của từng mô hình:
Do đặc điểm về sự số lượng, sự đa dạng, cũng như quy mô và sự phát triển ...
của các loại hình doanh nghiệp ở nước ta. Và tùy theo giai đoạn phát triển mà các
doanh nghiệp đã áp dụng một trong số các mô hình QTNNL phù hợp với chi ến lược

Page 5


11/02/2019

NHÓM 2 ( LỚP OD64)

của mình, đó là: mô hình thư ký, mô hình luật pháp, mô hình tài chính, mô hình qu ản
trị, mô hình nhân văn, mô hình khoa học hành vi.
Việc lựa chọn áp dụng mô hình QTNNL nào phù hợp với doanh nghiệp thường

phụ thuộc vào những điều kiện cụ thể của doanh nghiệp như trình độ, năng lực của
các quản trị gia, nhất là đối với các nhà quản trị cấp cao, giá trị văn hoá tinh thần
trong doanh nghiệp, yêu cầu và mong muốn của người lao động, tác động của môi
trường…
Trong đó các mô hình: mô hình thư ký, mô hình luật pháp, mô hình tài chính phổ
biến và chiếm số lượng lớn trong các loại hình doanh nghiệp ở Việt Nam.
+ Mô hình thư kí: vẫn còn khá phổ biến ở các doanh nghiệp nhỏ (công ty TNHH,
công ty hợp doanh, doanh nghiệp tư nhân…)
+Mô hình luật pháp: thường được các doanh nghiệp liên doanh với nước
ngoài hoặc các DN có vốn đầu tư 100% của nước ngoài áp dụng (đặc biệt là các
doanh nghiệp có vốn đầu tư của một số nước châu Á như Hàn Quốc, Đài Loan).
Vì ở các doanh nghiệp này thường xảy ra khá nhiều tranh chấp liên quan đến
luật pháp, nhất là về luật lao động với các tranh chấp về hợp đồng lao động, đình
công …
+Mô hình tài chính: đã và đang được áp dụng nhiều trong các doanh
nghiệp lớn và vừa như: các công ty cổ phần, tập đoàn, tổng công ty nhà nước. Ở các
nước đang phát triển như ở Việt Nam, do thực trạng thu nhập của người lao động
thường thấp, nên mô hình này trở nên hấp dẫn, nếu sử dụng sẽ phát huy tác dụng tích
cực, vì sẽ động viên tốt nhiệt tình và năng suất lao động của cán bộ, nhân viên.
+ Các mô hình còn lại: mô hình quản trị, mô hình nhân văn, mô hình khoa
học hành vi. Có thể nói đây là những mô hình tiên tiến và đã được áp dụng thành công
ở nhiều nước phát triển trên thế giới và đã được đưa vào áp dụng tại Việt Nam trong
một vài năm trở lại đây. Chúng ta có thể bắt gặp các mô hình này được áp dụng
trong các công ty có nguồn gốc từ Nhật Bản, Mỹ, Châu Âu. Trong 3 mô hình trên, con
Page 6


11/02/2019

NHÓM 2 ( LỚP OD64)

người lao động được quan tâm, thỏa mãn các nhu cầu nhằm tạo điều kiện đạt năng
suất cao.
Trên cơ sở đó các nhà quản trị trực tuyến sẽ tự thực hiện các chức năng quản trị
nguồn nhân lực như tuyển dụng, trả lương, khen thưởng, đánh giá nhân viên.
Nếu so sánh sự tiến bộ về nhận thức nguồn lực con người trong các doanh
nghiệp của Việt Nam từ khi gia nhập WTO, chúng ta thấy có những sự thay đổi khá rõ
rệ t :
Đối với tất cả các doanh nghiệp:
- Các tổ chức và các nhà quản trị có quan điểm, nhận thức mới về vai trò của
nguồn lực con người. Nguồn nhân lực cần được coi là tài sản quý, cần được đầu tư,
phát triển nhằm mang lại sự thỏa mãn cá nhân đồng thời đóng góp nhiều nhất cho tổ
chức.
- Quan hệ giữa người lao động và người có vốn là mối quan hệ bình đẳng, hợp
tác đôi bên cùng có lợi.
- Các nhà quản trị phải có trình độ nhất định, doanh nghiệp áp dụng những kỹ
năng mới trong quản trị con người và phải chuyển từ giai đoạn “giải quyết mâu
thuẫn” sang giai đoạn “thực hiện kỹ năng nhân sự”, dần dần tiến tới giai đoạn “tham
gia xây dựng chiến lược”.
Riêng đối với các doanh nghiệp nhà nước:
- Cơ chế tổ chức không còn là yếu tố chỉ huy, quyết định các hoạt động qu ản tr ị
con người trong doanh nghiệp. Cùng với văn hóa tổ chức, cơ chế tổ chức chỉ còn là
yếu tố quan trọng, có ảnh hưởng và tác động qua laị đối với QTNNL.
- Quyền quản trị con người thuộc về các doanh nghiệp. Doanh nghiệp được toàn
quyền quyết định các vấn đề tuyển dụng, đào tạo, trả lương, kích thích nhân viên
theo quy định của luật pháp.

Page 7

11/02/2019

NHÓM 2 ( LỚP OD64)

2 Đề xuất cho mô hình quản trị nguồn nhân lực ở nước ta hiện nay:
Từ các mô hình QTNNL đã nêu trên chúng ta thấy sự khác nhau gi ữa các mô
hình là do các doanh nghiệp và các nhà quản trị có quan ni ệm khác nhau v ề vai trò
nguồn lực con người. Nhìn chung có 2 quan niệm chủ đạo sau:
+ Xem nhân viên là đối tượng phụ thuộc:
Nhiều doanh nghiệp, lãnh đạo có xu hướng lấy mình là trung tâm và coi nhân
viên là một đối tượng thuê mướn thời vụ. Nhưng chính vì thế tạo nên tâm lý thụ động
cho nhân viên khiến họ thiếu sự chủ động, sáng tạo trong công việc, dần dần chỉ là
một thứ công cụ của những người quản lý, chỉ nhất nhất nghe theo những chỉ đạo của
cấp trên, hoàn toàn không có khái niệm cống hiến và nghiên cứu, cải ti ến. Quan ni ệm
này khá phổ biến ở những doanh nghiệp tư nhân hoặc những doanh nghiệp nhỏ mà
sản xuất thường mang tính thời vụ. Kiểu quản lý này chỉ có thể duy trì khi doanh
nghiệp có những cá nhân thực sự kiệt xuất, nắm vững mọi mặt của doanh nghiệp và
hoàn toàn có thể “đứng mũi chịu sào”.
+ Xem nhân viên là chủ thể hoạt động:
Trong những doanh nghiệp mà vai trò của nhân viên được đề cao, nhân viên sẽ
hoạt động tích cực, chủ động bởi những suy nghĩ sáng tạo của họ được khuyến khích
và đón nhận, thành quả sáng tạo có đất dụng võ. Sự đoàn kết trong doanh nghi ệp
được hình thành và củng cố nhờ mục tiêu chung, doanh nghiệp tr ở thành một cộng
đồng thân thiện và hứa hẹn với nhân viên. Chỉ những doanh nghiệp có người lãnh đạo
dân chủ, phóng khoáng cùng với việc có những mục tiêu dài hạn thúc đẩy được toàn
thể nhân viên cố gắng mới duy trì phong cách lãnh đạo này. Một trong những nguyên
tắc của việc lãnh đạo theo hình thức này là doanh nghiệp cũng phải có tính cạnh
tranh cao, nhân viên luôn phải tìm cách học tập, cải tiến phương pháp nhằm đáp ứng
yêu cầu của công việc và nâng cao hiệu quả sản xuất.
Page 8

11/02/2019

NHÓM 2 ( LỚP OD64)

Trong bất kỳ tổ chức kinh tế nào, việc nhận thức về cá nhân sẽ luôn đi kèm v ới
phương pháp quản lý cá nhân đó. Nói cách khác đánh giá về một cá nhân như th ế nào
sẽ quyết định đến phương pháp quản lý. Tựu trung lại có 3 phương pháp quản lý sau:
1/ Lấy cá nhân làm trung tâm, tập trung ảnh hưởng kiểu gia đình tr ị truy ền
thống:

Phương pháp này có những đặc điểm sau:
- Quyền lực tập trung vào nhân vật lãnh đạo hạt nhân, tất cả mọi công việc
đều tập trung vào nhân vật này.
- Nhân viên chỉ là công cụ tạo lợi nhuận, không có quyền tham gia hoạch định
phương hướng phát triển.
- Cơ chế nhân lực cứng nhắc, không có biến chuyển linh hoạt.
- Chỉ chú ý đến sự cống hiến của nhân viên mà không bảo vệ quyền lợi của họ.
- Chỉ tập trung áp chế nhân công, thiếu tôn trọng tự do sáng tạo.
Mô hình quản lý nhân lực này không còn phù hợp trong thời đại mới nữa khi
nhà quản lý cần phải biết tôn trọng tư duy và khích lệ tự do sáng tạo của m ỗi nhân
Page 9


11/02/2019

NHÓM 2 ( LỚP OD64)

viên. Những doanh nghiệp áp dụng kiểu quản lý này sẽ không th ể thu hút và giữ chân

người tài, ngày càng giảm sức cạnh tranh của mình trên thị trường lao động.

2.1 Cá nhân làm trung tâm nhưng theo hướng quản lý tập th ể:
Trong mô hình quản lý này, nhân viên được coi là một chủ thể hoạt động dưới
định hướng và sự quản lý, khích lệ của hạt nhân lãnh đạo. Mối quan hệ gi ữa cấp trên
và cấp dưới khá gắn kết.
Đặc điểm:
- Quyền lợi của doanh nghiệp được phân phối xuống từng nhân viên, mọi chính
sách đều xuất phát từ lợi ích chung.
- Mọi nhân viên đều có quyền bày tỏ quan đi ểm, có tính dân chủ; các chính sách
được hoạch định một cách khoa học và theo sự đồng thuận của số đông.
- Nhân viên có chính kiến và thể hiện sự năng động qua việc tham gia tích c ực
vào các chính sách mở.
- Cơ chế quản lý có sự phân cấp, luôn có những thay đổi phù hợp với điều ki ện
khách quan.
- Nhìn đúng người, giao đúng việc là nguyên tắc chung nhất.
- Kích thích sự cống hiến của các nhân viên bằng cả quyền lợi và nghĩa v ụ, chú
trọng nhất đến hiệu quả công việc coi đó là tiêu chí hàng đầu để đánh giá nhân viên.
Đây là mô hình quản lý phổ biến và phù hợp với xu thế phát tri ển chung hiện
nay. Mỗi cá nhân trong bộ máy đều có những vai trò riêng của mình, tự do phát tri ển
khả năng trong một môi trường.

Page
10


11/02/2019

NHÓM 2 ( LỚP OD64)

2.2 Tập thể lãnh đạo kiểu cũ:

Mô hình quản lý này mới nghe thì có vẻ ưu việt nhưng thực chất của mô hình này
là sản phẩm của cơ chế tập trung quan liêu bao cấp. Nhiều người lãnh đạo nh ưng
không thấy vai trò của người chỉ huy cao nhất dẫn đến việc trách nhiệm không được
quy định cụ thể cho cá nhân nào, nhiều công việc rơi vào tình trạng “cha chung không
ai khóc” bị đình trệ hoặc có làm cũng không thành công. Đặc điểm của mô hình nhân
lực này là:
- Thường xuất hiện nhiều hội đồng kiểm duyệt với bất cứ một dự án nào.
- Chỉ một số ít người làm việc thực sự, những người “chỉ tay năm ngón” nhiều
hơn và can thiệp sâu.
- Những ý kiến của những người cấp tiến không được ưu tiên lựa chọn bằng
các giải pháp an toàn hơn cho tập thể người làm quản lý.
- Những cá nhân tích cực làm việc vất vả nhưng không có cơ hội tham gia hội
đồng.
- Quy trình xét duyệt và thực hiện một kế hoạch bị kéo dài.
Page
11


11/02/2019

NHÓM 2 ( LỚP OD64)

Đây thực sự là mô hình cần chấm dứt trong thời đại kinh tế thị trường hiện nay
khi bộ máy vận hành cồng kềnh tốn kém và hiệu quả kinh tế th ấp.
CHƯƠNG III: MỘT SỐ GIẢI PHÁP VÀ KẾT LUẬN
1. Một số giải pháp

Nhằm nâng cao hiệu quả công tác quản trị nguồn nhân lực tại các DNNVV tại Vi ệt

Nam cần thực hiện một số giải pháp sau:
Một là, cần hoàn thiện công tác phân tích và hoạch định nguồn nhân lực. Để ti ến
hành hoạch định nguồn nhân lực một cách hợp lý thì trước tiên các DN cần phải nhìn
nhận một cách đúng đắn về thực trạng hoạt động của nhân viên một cách khách
quan và cụ thể.
Các DNNVV cần phải tiến hành điều tra về khối lượng công việc cho nhân viên cũng
như khả năng hoàn thành nhiệm vụ của họ bằng việc xây dựng các bảng đánh giá, hay
các phiếu chấm điểm thường xuyên. Hình thức này nên áp dụng hàng tháng, nhân viên
sẽ tự chấm điểm của mình, đồng thời cán bộ quản lý không thiên vị.
Một DN muốn hoạt động tốt thì DN đó cần phải có một nguồn nhân lực chất lượng
tốt, phù hợp với yêu cầu thực tế của DN. Để có thể nắm bắt được điều đó, thì DN
nhất thiết phải tiến hành hoạch định nhu cầu về nguồn nhân lực.
Phòng nhân sự cần làm tốt công tác quản lý hồ sơ nhân viên để đảm bảo phân công
công tác cho phù hợp với khả năng của nhân viên tránh hiện tượng bố trí vi ệc trái
Page
12


11/02/2019

NHÓM 2 ( LỚP OD64)

ngành nghề không đúng với chuyên môn gây ảnh ảnh hưởng đến hiệu quả làm việc.
Đây là một nguyên tắc rất quan trọng trong quản trị nhân sự.
Hai là, xây dựng các chính sách bảo hiểm cho người lao động. Các DNNVV thường khó
mang lại được sự đảm bảo cho người lao động nên người lao động làm việc tại các
DN này thường rất lo lắng bởi nguy cơ phá sản của DN. Vì thế, cần có những bi ện
pháp nhằm củng cố và phát triển chính sách bảo hiểm việc làm, bảo hiểm xã hội cho
người lao động. Các biện pháp cụ thể bao gồm:
- Tăng số lượng lao động tham gia bảo hiểm xã hội bắt buộc, gồm lao động động

trong các DN, trong các cơ sở kinh doanh, người làm công ăn lương ở mọi thành phần
kinh tế theo quy định của Bộ luật Lao động;
- Nghiên cứu ban hành chính sách bảo hiểm xã hội tự nguyện;
Ba là, nâng cao chất lượng đội ngũ nhà quản trị. Hiện nay, chất lượng đội ngũ nhà
quản trị tại các DNNVV Việt Nam còn ít kinh nghiệm trong vấn đề kinh doanh v ới
quốc tế. Vì vậy, việc nâng cao chất lượng đội ngũ các nhà quản tr ị là vô cùng cấp
thiết.
Nhà nước và các cơ quan xúc tiến phát triển DNNVV cần tổ chức các cu ộc h ội th ảo
nhằm tuyên truyền về vấn đề này tới các nhà quản trị, giúp họ nhận thức được tầm
quan trọng của trình độ học vấn, kinh nghiệm quản trị đồng thời khuyến khích h ọ
học tập.
Năng lực quản lý của các nhà quản trị DNNVV hiện nay còn yếu, chủ y ếu ch ỉ có hi ểu
biết trong công tác chuyên môn, nghiệp vụ mà không có nhiều kinh nghiệm về quản
lý. Vì vậy, các cơ quan Nhà nước, chính quyền địa phương, các trung tâm h ỗ tr ợ
DNNVV cần phải xây dựng các khóa đào tạo nhà quản lý và kêu gọi, khuyến khích các
nhà quản trị tham gia.

Page
13


11/02/2019

NHÓM 2 ( LỚP OD64)

Bốn là, hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân sự. Các DN nên thực hiện việc tuyển
dụng từ trường đại học. Hiện tại, các DN chưa quan tâm đến việc tham gia cùng xã
hội đào tạo nguồn nhân lực từ trường đại học mà mới chỉ biết sử dụng nguồn nhân
lực sau khi đã đào tạo, dẫn tới việc nguồn nhân lực vừa thiếu vừa thừa. Nếu các
DNNVV có chiến lược tuyển chọn sinh viên ngay từ trong trường thì không những DN

đỡ tốn chi phí cho việc tuyển chọn phức tạp sau này mà còn có thể tuy ển ch ọn được
nguồn nhân lực có chất lượng cao.
Năm là, hoàn thiện chế độ lương bổng và đãi ngộ. Các khoản tiền thưởng còn có tác
dụng khuyến khích tinh thần của nhân viên và gắn kết nhân viên với DN nên DN
không nên cứng nhắc áp dụng các mức lương hiện hành của Nhà nước mà nên xem
xét đánh giá công việc, phân tích công việc của từng cán bộ thực hi ện và xem xét mức
lương trên thị trường để có tiêu chí chung trong việc phân bổ lương.
Trong xu thế phát triển mạnh mẽ của nền kinh tế thế giới nói chung và của Việt Nam
nói riêng, DNNVV ngày càng đóng vai trò quan trọng trong nền kinh tế. Các DNNVV
ngày càng tạo ra nhiều công ăn việc làm, huy động được nhi ều ngu ồn v ốn trong dân
cư cũng như đóng góp nhiều vào tăng trưởng GDP cả nước. Tuy nhiên, trước sự cạnh
tranh ngày càng gay gắt, các DNNVV cần phải quan tâm đầu tư h ơn nữa đối v ới ngu ồn
nhân lực nhằm tạo lợi thế cạnh tranh cho DN. Các DN này cần phải ti ến hành cải
thiện lại cơ chế quản lý DN, luôn đề cao nhân tố con người trong tổ chức và nâng cao
hiệu quả công tác quản trị nguồn nhân lực hơn nữa, từ đó nâng cao năng suất lao
động và năng lực cạnh tranh.
2. KẾT LUẬN:

Như vậy đề xuất của chúng tôi về mô hình quản trị nguồn nhân lực ở Vi ệt Nam
hiện nay như sau: xem nhân viên là chủ thể hoạt động, lấy cá nhân làm trung tâm
nhưng theo hướng quản lý tập thể. Tùy theo quy mô, giai đo ạn phát tri ển và đi ều ki ện
thực tế ở doanh nghiệp mà lựa chọn mô hình cho phù hợp.
Page
14


11/02/2019

NHÓM 2 ( LỚP OD64)

XIN TRÂN TRỌNG CÁM ƠN QUÝ THẦY CÔ ĐÃ XEM QUA TIỂU LU ẬN NÀY CỦA
NHÓM

Trận trọng cám ơn !

Page
15