CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN GIỐNG CÂY TRỒNG TRUNG ƯƠNG TRÊN THỊ TRƯỜNG LÚA GẠO

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG

LUẬN VĂN THẠC SĨ

CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN
GIỐNG CÂY TRỒNG TRUNG ƯƠNG TRÊN
THỊ TRƯỜNG LÚA GẠO

Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh

HỌ VÀ TÊN HỌC VIÊN: PHẠM NGỌC HOÀNG ANH

Hà Nội – Năm 2018


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG

LUẬN VĂN THẠC SĨ

CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN
GIỐNG CÂY TRỒNG TRUNG ƯƠNG TRÊN
THỊ TRƯỜNG LÚA GẠO

Ngành: Kinh Doanh
Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh
Mã số: 8340101

Họ và tên học viên: Phạm Ngọc Hoàng Anh
Người hướng dẫn: PGS. TS Trần Sĩ Lâm

Hà Nội – Năm 2018


i

LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan Luận văn thạc sỹ Quản trị kinh doanh với đề tài “Chiến
lược kinh doanh của công ty cổ phần Giống cây trồng trung ương trên thị trường
lúa gạo” là công trình học tập, nghiên cứu độc lập của tôi. Các số liệu, kết quả
trong Luận văn là trung thực, chính xác, có nguồn gốc rõ ràng.
Hà Nội, tháng 03 năm 2018
Tác giả

Phạm Ngọc Hoàng Anh


ii

LỜI CẢM ƠN
Tôi xin gửi lời cảm ơn chân thành tới các Thầy cô trường Đại học Ngoại
Thương đã giúp tôi trang bị tri thức về quản trị kinh doanh và tạo điều kiện thuận
lợi trong suốt quá trình học thạc sỹ tại trường.
Để hoàn thành Luận văn thạc sỹ này, tôi xin đặc biệt chân thành cảm ơn sự
giúp đỡ của PGS. TS Trần Sĩ Lâm – Giảng viên trường Đại học ngoại thương đã
nhiệt tình hỗ trợ tôi trong suốt quá trình thực hiện Luận văn.
Xin trân trọng cảm ơn các tổ chức, doanh nghiệp và các cá nhân đã nhiệt tình
giúp đỡ, chia sẻ thông tin và cung cấp cho tôi nhiều nguồn tài liệu hữu ích phục vụ
đề tài luận văn này. Đặc biệt tôi xin được gửi lời cảm ơn tới Trung tâm thông tin
PTNNNT – Viện Chính sách và Chiến lược PTNNNT Bộ Nông nghiệp và Phát

triển Nông thôn; Công ty cổ phần Giống cây trồng trung ương và các cán bộ của chi
nhánh Kinh doanh Nông sản đã hỗ trợ tôi rất nhiều để hoàn thành được Luận văn
này.
Cuối cùng tôi xin gửi lời cảm ơn sâu sắc tới gia đình đã động viên, hỗ trợ tôi
rất nhiều trong suốt quá trình học tập, nghiên cứu và hoàn thành chương trình thạc
sĩ Quản trị kinh doanh.
Hà Nội, tháng 03 năm 2018
Tác giả

Phạm Ngọc Hoàng Anh


iii

MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN .............................................................................................................................i
LỜI CẢM ƠN.................................................................................................................................. ii
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT.........................................................................................................v
DANH MỤC BẢNG .................................................................................................................... vii
DANH MỤC HÌNH .................................................................................................................... viii
TÓM TẮT KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU LUẬN VĂN .............................................................. ix
LỜI MỞ ĐẦU ..................................................................................................................................1
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CẤP KINH DOANH.6
1.1.

Chiến lược và chiến lược cấp kinh doanh ..................................................... 6

1.1.1.

Khái niệm và phân loại về chiến lược .............................................................. 6

1.1.2.

Chiến lược cấp kinh doanh ................................................................................. 7

1.1.3.

Đặc trưng của chiến lược cấp kinh doanh ...................................................... 8

1.2.

Quy trình xây dựng chiến lược cấp kinh doanh .......................................... 10

1.2.1.

Phân tích môi trường bên trong và bên ngoài của doanh nghiệp ..........10

1.2.2.

Xác định chiến lược cấp kinh doanh...............................................................20

1.3.

Các giải pháp triển khai chiến lược. ............................................................ 25

1.3.1.

Lựa chọn chuỗi giá trị ........................................................................................26

1.3.2.

Xây dựng bản đồ chiến lược kinh doanh .......................................................26

CHƯƠNG 2: TỔNG QUAN VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH
DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN GIỐNG CÂY TRỒNG TRUNG ƯƠNG TRÊN
THỊ TRƯỜNG LÚA GẠO.......................................................................................................... 30
2.1. Tổng quan về chiến lược và hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty cổ
phần Giống cây trồng trung ương. ......................................................................... 30
2.1.1.
ương.

Chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần Giống cây trồng trung

2.1.2.

Đánh giá kết quả thực hiện chiến lược kinh doanh của Vinaseed..........32

................................................................................................................................... 30

2.1.2.1. Quản trị nhân sự và tổ chức..............................................................................32
2.1.2.2. Kết quả tài chính và kinh doanh: .....................................................................35
2.2. Tình hình thực hiện chiến lược sản xuất kinh doanh trên thị trường lúa gạo
của Vinaseed .......................................................................................................... 38
2.2.1.

Kết quả sản xuất kinh doanh trên thị trường lúa gạo của Vinaseed ......38


iv

2.2.2.

Đánh giá kết quả sản xuất kinh doanh trên thị trường lúa gạo ..............41

CHƯƠNG 3: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG VÀ BÊN NGOÀI CỦA
VINASEED TRÊN THỊ TRƯỜNG LÚA GẠO ...................................................................... 43
3.1.

Phân tích môi trường bên trong Công ty ..................................................... 43

3.1.1.

Phân tích các nguồn lực của Công ty .............................................................43

3.1.2.

Xác định lợi thế cạnh tranh của Công ty .......................................................51

3.1.3.

Ma trận phân tích các yếu tố bên trong .........................................................54

3.2.

Phân tích môi trường bên ngoài................................................................... 58

3.2.1.

Phân tích môi trường Vĩ Mô .............................................................................58

3.2.2.

Phân tích môi trường Vi Mô, môi trường ngành .........................................63

3.2.3.

Ma trận phân tích các yếu tố bên ngoài ........................................................68

CHƯƠNG 4: XÁC ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH VÀ CÁC GIẢI PHÁP TRIỂN
KHAI............................................................................................................................................... 71
3.1.

Xác định mục tiêu, phạm vi kinh doanh ...................................................... 71

3.1.1.

Mục tiêu chiến lược kinh doanh .......................................................................71

3.1.2.

Phạm vi kinh doanh .............................................................................................71

3.2.

Lựa chọn chiến lược kinh doanh ................................................................. 73

3.2.1.

Phân tích SWOT ...................................................................................................73

3.2.2.

Áp dụng Ma trận QSPM lựa chọn chiến lược cấp kinh doanh ................77

3.3.

Các giải pháp triển khai chiến lược ............................................................. 81

3.3.1.

Lựa chọn chuỗi giá trị ........................................................................................81

3.3.2.

Xây dựng bản đồ chiến lược .............................................................................83

KẾT LUẬN.................................................................................................................................... 87
TÀI LIỆU THAM KHẢO ........................................................................................................... 89
PHỤ LỤC....................................................................................................................................... 93


v

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
Từ viết tắt
Tên tiếng Anh
Các thuật ngữ bằng tiếng Việt
CN
ĐBSCL
HTX

KCN
LNST
NNPTNT
SXKD
TCT
TTS
VCSH
XNK
Các thuật ngữ tiếng Anh
Association of Southeast Asian
ASEAN
Nations
BSC
Balanced Score Card
CPI
Consumer Price Index
External Factor Analysis
EFAS
Stratergy
EU
European Union
Food and Agriculture
FAO
Organization of the United
Nations
FTA
Free Trade Agreement
GDP
Gross Domestic Product
Internal Factor Analysis

IFAS
Stratergy
Institute of Policy and Strategy
for Agriculture and Rural
IPSARD
Development
KPI
Key Performance Indicators
O
Opportunities
Quantitative Strategic Planning
QSPM
Matrix
R&D
Research & Development

Tên tiếng Việt
Chi nhánh
Đồng bằng sông Cửu Long
Hợp tác xã
Khu công nghiệp
Lợi nhuận sau thuế
Nông nghiệp và phát triển nông
thôn
Sản xuất kinh doanh
Tổng công ty
Tổng tài sản
Vốn chủ sở hữu
Xuất nhập khẩu
Hiệp hội các quốc gia Đông Nam

Á
Thẻ điểm cân bằng
Chỉ số giá tiêu dùng
Chiến lược phân tích các yếu tố
bên ngoài
Liên minh châu Âu
Tổ chức Lương thực và Nông
nghiệp Liên Hiệp Quốc
Hiệp định thương mại tự do
Tổng sản phẩm quốc nội
Chiến lược phân tích các yếu tố nội
bộ
Viện Chính sách và Chiến lược
Phát triển Nông nghiệp Nông thôn
Chỉ số đánh giá hiệu quả công việc
Điểm yếu/Cơ hội
Ma trận hoạch định chiến lược có
thể định lượng
Nghiên cứu và phát triển


vi

ROA
ROE
S
T
USDA
VFA
W

Return on Assets
Return On Equity
Treght Strengths
Threats
The United States Department of
Agriculture
Vietnam Food Association
Weaknesses

Tỷ số lợi nhuận trên tài sản
Lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu
Điểm mạnh
Thách thức
Bộ Nông nghiệp Hoa Kỳ
Hiệp hội lương thực Việt Nam
Điểm yếu/Thách thức


vii

DANH MỤC BẢNG
Bảng 2.1: Kết quả tài chính của Vinaseed giai đoạn 2013 - 2017. ........................... 37
Bảng 3.1: So sánh chỉ số tài chính cơ bản của 3 công ty trong ngành lúa gạo Việt Nam.44
Bảng 3.2: Điểm mạnh và Điểm yếu trong hoạt động kinh doanh của Vinaseed trên
thị trường lúa gạo ...................................................................................................... 57
Bảng 3.3: Cơ hội và Thách thức trong hoạt động kinh doanh gạo của Vinaseed trên
thị trường lúa gạo. ..................................................................................................... 70
Bảng 4.1: Phân tích SWOT môi trường kinh doanh của Vinaseed trên thị trường lúa
gạo ............................................................................................................................. 76

Bảng 4.2: Ma trận QSPM – lựa chọn chiến lược kinh doanh cho Vinaseed trên thị
trường lúa gạo ........................................................................................................... 79


viii

DANH MỤC HÌNH

Hình 1.1: Chuỗi giá trị tổng quát của doanh nghiệp ................................................. 14
Hình 2.1: Mục tiêu tốc độ tăng trưởng bình quân 5 năm của Vinaseed ................... 31
Hình 2.2: Sơ đồ tổ chức của Vinaseed ...................................................................... 33
Hình 2.3: Cơ cấu nguồn nhân lực của Vinaseed Group năm 2017 ........................... 34
Hình 2.4: Tăng trưởng TTS và VCSH của Vinaseed giai đoạn 2013-2017. ............ 35
Hình 2.5: Tăng trưởng lợi nhuận của Vinaseed giai đoạn 2013-2017. ..................... 36
Hình 2.6: Tăng trưởng tổng doanh thu của Vinadeed giai đoạn 2013 - 2017. ................ 36
Hình 2.7: Kết quả sản xuất, kinh doanh mảng kinh doanh gạo năm 2017 ............... 38
Hình 2.8: Cơ cấu sản lượng gạo thương hiệu tiêu thụ năm 2017 của Vinaseed. ...... 39
Hình 2.9: Cơ cấu nhà phân phối gạo năm 2017 của Vinaseed. ................................ 40
Hình 3.1: Cơ cấu lao động trình độ đại học trở lên của Vinaseed năm 2017 ........... 45
Hình 3.2: Tuổi đời và năm kinh nghiệm trong Vinaseed năm 2017 ......................... 46
Hình 3.3: Mối quan hệ ứng xử trong Vinaseed ......................................................... 48
Hình 3.4: Cơ cấu sản lượng gạo tiêu thụ của Vinaseed năm 2016, năm 2017 ......... 49
Hình 3.5: Chuỗi giá trị mảng kinh doanh gạo của Vinaseed .................................... 51
Hình 3.6: Tiêu thụ gạo bình quân đầu người 2002 – 2014 .......................................... 64
Hình 3.7: Tỷ lệ chi tiêu hộ gia đình phân theo nhóm ngũ vị .................................... 65
Hình 4.1: Chuỗi giá trị mảng kinh doanh gạo của Vinaseed ........................................ 83
Hình 4.2: Bản đồ chiến lược kinh doanh của Vinaseed trên thị trường lúa gạo ....... 86


ix

TÓM TẮT KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU LUẬN VĂN
Dựa trên cơ sở lý thuyết về chiến lược kinh doanh và tình hình xây dựng, thực
hiện chiến lược sản xuất kinh doanh của Công ty cổ phần Giống cây trồng trung
ương trên thị trường lúa gạo, Luận văn đã đưa ra lý do Công ty cần phải xây dựng
chiến lược kinh doanh cho mảng sản xuất kinh doanh lúa gạo. Từ đó, Luân Văn đã
phân tích được các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức và đặc biệt là lợi thế
cạnh tranh của công ty. Từ đó, Luận văn đã sử dụng các ma trận phân tích các yếu
tố nội bộ (IFAS Matrix – Internal Factor Analysis Stratergy) và ma trận phân tích
các yếu tố bên ngoài (EFAS Matrix- External Factor Analysis Stratergy) để lượng
hóa, đánh giá sự tác động của điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức tới hoạt
động của doanh nghiệp trên thị trường lúa gạo.
Tiếp đó, Luận văn đã xây dựng được các mục tiêu kinh doanh bao gồm mục
tiêu tổng quát và mục tiêu tài chính, và phạm vi hoạt động kinh doanh của công ty
trên thị trường lúa gạo. Và để đạt được mục tiêu trong phạm vi hoạt động kinh
doanh đã đề ra và dựa vào các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức đã được
phân tích ở trên, luận văn đã sử dụng 2 công cụ Ma trận SWOT (Strengths –
Weaknesses – Opportunities – Threats) và ma trận QSPM (Quantitative Strategic
Planning Matrix) để phân tích và lựa chọn được chiến lược cho công ty tăng trưởng
và phát triển, đó là chiến lược 2: Chiến lược tập trung phát triển, mở rộng thị trường
Cuối cùng, Luận văn đã đề ra hai giải pháp tổng thể giúp công ty xác định
được các hoạt động, mục tiêu trọng tâm trong quá trình thực hiện chiến lược đã
chọn, đó là giải pháp về lựa chọn chuỗi giá trị và bản đồ chiến lược. Với các giải
phát tổng quát, doanh nghiệp có thể tiến hành xây dựng thẻ điểm cân bằng (BSC –
Balanced Score Card) và các chỉ số KPI (Key Performance Indicators) để cụ thể hóa
các mục tiêu trọng tâm và kiểm soát việc thực hiện chiến lược.


1

LỜI MỞ ĐẦU
1.

Tính cấp thiết của đề tài
Lúa gạo là cây lương thực chính và là nguồn thu nhập chủ đạo của hàng triệu

hộ gia đình vùng nông thôn Việt Nam. Đồng thời ngành lúa gạo là một trong những
ngành quan trọng đảm bảo an ninh lương thực cho quốc gia. Tuy nhiên hiện nay,
thu nhập của ngành trồng lúa gạo lại rất thấp so với mặt bằng thu nhập của toàn xã
hội mặc dù Việt Nam là một trong ba quốc gia xuất khẩu gạo lớn nhất thế giới. Bên
cạnh đó, ngành lúa gạo Việt Nam đang gặp nhiều khó khăn, thách thức từ biến đổi
khí hậu, thiếu hụt nguồn nước, thoái hóa đất, chất lượng, giá cả và thị trường xuất
khẩu gạo. Chính vì thế, ngành lúa gạo cần cải cách, đổi mới toàn diện quy trình sản
xuất, chế biến, kinh doanh gạo để nâng cao vai trò của ngành và thu nhập của nông
dân trong thời gian tới.
Nắm bắt được tình hình trên, Công ty cổ phần Giống cây trồng trung ương
(Vinaseed) đã từng bước mở rộng hoạt động sản xuất kinh doanh sang thị trường
lúa gạo để góp phần nâng cao hiệu quả của ngành. Hiện nay, Vinaseed đã hoạt động
50 năm trên ngành giống cây trồng Việt Nam, trong đó Giống lúa là một trong
những sản phẩm chính của Công ty. Công ty đã đạt được nhiều thành tựu quan
trọng trong ngành giống lúa, cung cấp ra thị trường nhiều mặt hàng giống năng suất,
chất lượng cao như giống lúa RVT, giống lúa Trân châu hương, giống lúa Thiên Ưu
8…, góp phần vào sự phát triển của ngành lúa gạo Việt Nam. Thực hiện chiến lược
phát triển hoạt động kinh doanh theo chuỗi giá trị ngành, cuối năm 2015- đầu năm
2016, Công ty đã chính thức thành lập phòng Kinh doanh Nông sản, chuyên cung
cấp các mặt hàng gạo ra thị trường trong nước. Trải qua 2 năm kinh doanh trên thị
trường lúa gạo, Công ty đã bộc lộ nhiều điểm yếu và khó khăn khi kinh doanh trên
thị trường như thiếu định hướng phát triển gây thiếu nguồn lực, hạn chế trong hoạt
động chế biến, quản lý mảng kinh doanh gạo và chưa thực sự đóng góp vào sự phát
triển của Công ty như kỳ vọng.

Trong khi đó, nghiên cứu và xây dựng chiến lược kinh doanh đang là công cụ
số một được các công ty trong và ngoài nước thực hiện nhằm nắm bắt, định hình


2

hoạt động kinh doanh hướng tới tạo lợi thế cạnh tranh so với các doanh nghiệp khác
trong ngành. Vì vậy, để giải quyết các vấn đề tồn tại Công ty cần tiến tới nghiên
cứu, định hình chiến lược kinh doanh trên mảng kinh doanh lúa gạo nhằm định
hướng lại hoạt động kinh doanh lúa gạo. Xuất phát từ tình hình thực tế này, tôi
quyết định lựa chọn tên đề tài luận văn thạc sĩ là “Chiến lược kinh doanh của công
ty cổ phần Giống cây trồng trung ương trên thị trường lúa gạo” để nghiên cứu,
với mong muốn từ cơ sở lý luận và tình hình kinh doanh trong ngành lúa gạo của
Vinaseed để đưa ra các định hướng chiến lược và giải pháp thực hiện thành công
chiến lược đó, hướng đến nâng cao vai trò của Vinaseed trong ngành lúa gạo.
2.

Tổng quan tình hình nghiên cứu
➢ Tình hình nghiên cứu ngoài nước:
Trên thế giới hiện nay, có nhiều nghiên cứu lý thuyết chuyên sâu về Chiến

lược kinh doanh, xây dựng chiến lược cấp kinh doanh và các giải pháp triển khai
chiến lược cấp kinh doanh. Một số nghiên cứu cụ thể có thể kể tới như là:
- Công trình “Chiến lược cạnh tranh” của M. E. Porter đã xây dựng được
khái niệm chiến lược cạnh tranh, các kỹ thuật và công cụ phân tích môi
trường và các chiến lược cạnh tranh.
- Công trình “Strategic Management – Crafting & Executing strategy” của
A. Thompson đã xây dựng được khái niệm chiến lược, xác định được tầm
quan trọng của chiến lược, đồng thời đưa ra được các phương pháp phân
tích, lựa chọn và giải pháp thực hiện chiến lược.

➢ Tình hình nghiên cứu trong nước:
Tại Việt Nam, đã có nhiều nghiên cứu về thị trường lúa gạo Việt Nam và
Chính phủ đã xây dựng chiến lược phát triển thị trường xuất khẩu gạo Việt Nam giai
đoạn 2017 – 2020, định hướng đến năm 2030, tuy nhiên Vinaseed chưa có nghiên
cứu về chiến lược kinh doanh trên thị trường lúa gạo. Hiên tại, Công ty mới xây dựng
chiến lược kinh doanh cấp công ty và chiến lược kinh doanh cho ngành giống cây
trồng. Do đó, người viết hy vọng Luận văn sẽ đóng góp được cái nhìn tổng quát về
thị trường lúa gạo và sự tác động của thị trường đối với hoạt động kinh doanh lúa gạo


3

của Vinaseed. Từ đó, đưa ra chiến lược cụ thể và giải pháp giúp Công ty phát triển
bền vững trên thị trường lúa gạo.
3.

Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu
➢ Mục tiêu nghiên cứu: Xây dựng được mục tiêu, phạm vi kinh doanh và lựa
chọn chiến lược kinh doanh trên thị trường lúa gạo cho Vinaseed. Đồng thời
đề xuất các giải pháp để thực hiện mục tiêu và chiến lược đã chọn.
➢ Nhiệm vụ nghiên cứu: Để thực hiện được mục tiêu nghiên cứu trên, tác giả
đưa ra một số nhiệm vụ cụ thể như sau:
- Thứ nhất, hệ thống hóa lý thuyết chung về chiến lược kinh doanh và xây
dựng, lựa chọn chiến lược kinh doanh, bao gồm: Khải niệm chiến lược kinh
doanh, phân loại chiến lược kinh doanh, quy trình xây dựng chiến lược kinh
doanh và giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh.
- Thứ hai, đánh giá chiến lược và tỉnh hình sản xuất kinh doanh của Vinaseed
trên thị trường lúa gạo. Từ đó, đưa ra các lý do Công ty nên xây dựng chiến
lược kinh doanh trên thị trường lúa gạo.
- Thứ ba, Phân tích các nguồn lực bên trong, bên ngoài doanh nghiệp từ đó

xác định được điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức đối với Vinaseed
trên thị trường lúa gạo.
- Thứ tư, xây dựng các mục tiêu kinh doanh, chiến lược kinh doanh của
Vinaseed trên thị trường lúa gạo, tiến đến lựa chọn chiến lược kinh doanh
phù hợp nhất và đưa ra các giải pháp thực hiện chiến lược đó.

4.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
➢ Đối tượng nghiên cứu: Đối tượng nghiên cứu của Luận văn là chiến lược kinh
doanh của Vinaseed và thị trường lúa gạo.
➢ Phạm vi nghiên cứu:
- Nội dung: Tác giả đi sâu vào mô tả, phân tích môi trường bên trong và bên
ngoài của Vinaseed trên thị trường lúa gạo và tác động của các yếu tố này đến
hoạt động kinh doanh của Vinaseed trên thị trường lúa gạo. Từ đó, lựa chọn
chiến lược kinh doanh và xây dựng các giải pháp khả thi.


4

- Về không gian: Luận văn nghiên cứu thị trường lúa gạo bắt đầu từ hoạt động
sản xuất, thu mua lúa gạo lương thực đến khi gạo được cung cấp tới tay người
tiêu dùng và nghiên cứu tại Vinaseed.
- Về thời gian: Luận văn tập trung phân tích thị trường lúa gạo trong giai đoạn
2013-2017 và chiến lược, tình hình sản xuất kinh doanh của công ty giai
đoạn từ năm 2013 đến năm 2017, cụ thể hoạt động sản xuất kinh doanh lúa
gạo từ năm 2016 đến năm 2017.
5.

Những đóng góp mới của Luận văn

Căn cứ vào các thông tin, số liệu tổng hợp, Luận văn đã xác định, đánh giá

được các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức của Vinaseed trên thị trường
lúa gạo. Từ đó, Luận văn phân tích, lựa chọn và đề xuất Chiến lược kinh doanh có
tính khả thi cao cho Vinaseed và một số giải pháp giúp Công ty thực hiện Chiến
lược đã chọn.
6.

Phương pháp nghiên cứu
Luận văn sử dụng nhiều phương pháp nghiên cứu để thực hiện đề tài như:

phương pháp thống kê, tổng hợp dữ liệu; phương pháp diễn giải, đánh giá; phương
pháp phân tích số liệu dựa vào so sánh, đối chiếu kết hợp với việc minh họa bằng
công cụ trực quan như bảng biểu, hình vẽ.
Tác giả đã kết hợp nghiên cứu các tài liệu thứ cấp sẵn có trong và ngoài nuớc
bao gồm các nghiên cứu về lý luận cơ bản về chiến lược kinh doanh và quản trị
chiến lược kinh doanh; những nghiên cứu về phân tích mô hình năm áp lực cạnh
tranh, ma trận SWOT, ma trận IFAS, ma trân EFAS, ma trận QSPM, bản đồ chiến
lược được các tổ chức trong nước và quốc tế ứng dụng; và những nghiên cứu về thị
trường ngành lúa gạo.
7.

Kết cấu của Luận văn
Ngoài Lời mở đầu, Kết luận và Danh mục tài liệu tham khảo, Luận văn gồm 4

chương với kết cấu như sau:
- Chương 1: Cơ sở lý luận về xây dựng chiến lược cấp kinh doanh.


5

- Chương 2: Tổng quan về hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty cổ
phần Giống cây trồng trung ương trên thị trường lúa gạo.
- Chương 3: Phân tích môi trường bên trong, bên ngoài của Vinaseed trên thị
trường lúa gạo.
- Chương 4: Xác định mục tiêu, phạm vi kinh doanh, lựa chọn chiến lược và
xây dựng các giải pháp triển khai chiến lược kinh doanh.


6

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CẤP KINH
DOANH
1.1. Chiến lược và chiến lược cấp kinh doanh
1.1.1. Khái niệm và phân loại về chiến lược
Ngày nay, cụm từ “Chiến lược” được sử dụng phổ biến trong các hoạt động
quân sự và đặc biệt là trong kinh doanh. “Chiến lược” thể hiện mục tiêu dài hạn và
cách thức tổ chức chuỗi hoạt động theo một trật tự nhằm thực hiện thành công các
mục tiêu đó. Cụ thể:
-

Theo Chandler (1962): Chiến lược như là “việc xác định các mục tiêu, mục
đích cơ bản dài hạn của doanh nghiệp và việc áp dụng một chuỗi các hành
động cũng như việc phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện mục tiêu
này”.

-

Đến những năm 1980, Quinn định nghĩa khái quát hơn thì: “Chiến lược là
mô thức hay kế hoạch tích hợp các mục tiêu chính yếu, các chính sách, và

các chuỗi hành động vào một tổng thể được cố kết một cách chặt chẽ”.

-

Sau đó, Johnson và Scholes (1999) định nghĩa: “Chiến lược là định hướng và
phạm vi của một tổ chức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ
chức thông qua việc định dạng các nguồn lực của nó trong môi trường thay
đổi, để đáp ứng nhu cầu thị trường và thỏa mãn mong đợi của các bên hữu
quan”.
Dựa trên các định nghĩa trên, ta có thể khái quát định nghĩa chiến lược như

sau: Chiến lược là việc xây dựng các mục tiêu dài hạn, định hướng phát triển và hệ
thống các hoạt động thiết yếu phát huy những điểm mạnh, tận dụng cơ hội, cải thiện
những điểm yếu và khắc phục các khó khăn để tạo dựng lợi thế cạnh tranh so với
đối thủ cạnh tranh và đồng thời hoàn thành các mục tiêu đó.
Hiện nay, Chiến lược được phân loại theo nhiều cánh khác nhau như theo địa
lý ta phân chiến lược thành chiến lược quốc gia, chiến lược xuyên quốc gia, chiến
lược quốc tế…. Tuy nhiên, cách phân loại chiến lược phổ thông nhất hiện nay được
các chuyên gia và lãnh đạo các doanh nghiệp sử dụng là theo các cấp quản lý trong


7

một doanh nghiệp. Theo đó, chiến lược của doanh nghiệp thường được phân chia
thành các cấp:
- Chiến lược cấp công ty, bao gồm: Chiến lược tăng trưởng; Chiến lược ổn
định; Chiến lược thu hẹp; Chiến lược hỗn hợp;
- Chiến lược cấp kinh doanh, bao gồm: Chiến lược khác biệt hóa; Chiến lược
chi phí thấp; Chiến lược trọng tâm;
- Chiến lược cấp chức năng, bao gồm: Chiến lược Marketing; Chiến lược

nghiên cứu và phát triển; Chiến lược tài chính; Chiến lược phát triển nhân
lực; Chiến lược phát triển sản xuất
1.1.2. Chiến lược cấp kinh doanh
➢ Khái niệm Chiến lược cấp kinh doanh
Chiến lược cấp kinh doanh là chiến lược xác định doanh nghiệp sẽ cạnh tranh
như thế nào trong một ngành hàng kinh doanh, là những chiến lược gia tăng tối đa
lợi thế cạnh tranh và lợi nhuận để công ty có khả năng cạnh tranh hiệu quả trong
một ngành kinh doanh đặc thù đã và đang theo đuổi. Đối với một doanh nghiệp đa
ngành, đa lĩnh vực chiến lược cấp kinh doanh còn xác định việc lựa chọn sản phẩm
hoặc dạng cụ thể thị trường cho từng đơn vị kinh doanh chiến lược độc lập tương
đối với nhau và nội bộ doanh nghiệp. Mỗi đơn vị chiến lược kinh doanh tự xác định
chiến lược kinh doanh cho đơn vị mình trong mối quan hệ thống nhất với toàn
doanh nghiệp. Các chiến lược cạnh tranh phân tích đồng thời hai yếu tố lợi thế cạnh
tranh phạm vi ngành và lợi thế cạnh tranh sản phẩm.
➢ Vai trò chiến lược cấp kinh doanh
Ngày nay, môi trường kinh doanh của doanh nghiệp luôn luôn thay đổi và tác
động không ngừng tới mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Điều
này đòi hỏi doanh nghiệp phải thay đổi và cải tiến liên tục để duy trì, phát triển và
mở rộng hoạt động sản xuất kinh doanh. Khi đó, doanh nghiệp rất dễ phát triển
chệch hướng để đạt các khoản lợi ích ngắn hạn, làm ảnh hưởng tới sự phát triển bền
vững của công ty nếu doanh nghiệp không xác định được rõ ràng mục tiêu của công
ty. Do vậy, việc xác định mục tiêu phát triển rõ ràng là yếu tố cần thiết đầu tiên của


8

doanh nghiệp và được doanh nghiệp tìm hiểu, thiết lập khi tiến hành xây dựng chiến
lược kinh doanh qua các phân tích các cơ hội, thánh thức của môi trường kinh
doanh và điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp
Cùng với đó, nguồn lực doanh nghiệp là hữu hạn nên doanh nghiệp cần phải

xác định rõ các sức mạnh, nguồn lực nội tại trong mình để có thể tận dụng tối đa các
nguồn lực đó để phát triển. Việc xây dựng chiến lược kinh doanh đòi hỏi doanh
nghiệp phải phân tích môi trường bên trong doanh nghiệp, để doanh nghiệp biết
mình đang có gì, điểm mạnh và điểm yếu của mình ở đâu, khi đó doanh nghiệp có
thể tân dụng các điểm mạnh và cải thiện các điểm yếu, sử dụng tối đa nguồn lực để
phát triển doanh nghiệp.
Việc xây dựng chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp thực hiện các vấn đề
sau:
-

Xác định các mục tiêu dài hạn, đảm bảo sự phát triển đúng hướng, ổn định và bền
vững.

-

Tận dụng và phối hợp các nguồn lực hạn chế của doanh nghiệp để phát triển.

-

Định hướng các hoạt động của doanh nghiệp vào việc thực hiện mục tiêu đã
đề ra và thỏa mãn nhu cầu, mong muốn của khách hàng mục tiêu, tạo tiền để
phát triển bền vững công ty.

-

Giảm thiểu được các sai lầm do tính không chắc chắn và thiếu định hướng
khi không có chiến lược kinh doanh cụ thể.
Với những vai trò và lợi ích trên, đa số các doanh nghiệp trên toàn thế giới

đều coi việc xây dựng chiến lược kinh doanh là nhiệm vụ hàng đầu. Hiện nay, lập

chiến lược kinh doanh là công cụ phổ biến nhất cho các doanh nghiệp tiến hành
quản lý hoạt động sản xuất, kinh doanh.
1.1.3. Đặc trưng của chiến lược cấp kinh doanh
➢ Tính toàn cục: Chiến lược kinh doanh là sơ đồ tổng thể về sự phát triển của
doanh nghiệp, nó quyết định quan hệ của doanh nghiệp với môi trường khách quan.
Tính toàn cục của chiến lược kinh doanh thể hiện trên 3 mặt:


9

- Chiến lược kinh doanh phải phù hợp với xu thế phát triển toàn cục của doanh
nghiệp.
- Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp phải phù hợp với xu thế phát triển
của đất nước về các mặt kinh tế, kỹ thuật, xã hội trong 1 thời kỳ nhất định.
- Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp phải phù hợp với trào lưu hội nhập
kinh tế của thế giới.
Tính toàn cục của chiến lược kinh doanh đòi hỏi phải xem xét tất cả các bộ
phận của doanh nghiệp, phải phân tích tình hình của toàn doanh nghiệp, hoàn cảnh
toàn quốc và hoàn cảnh quốc tế. Nếu không có quan điểm toàn cục thì không thể có
chiến lược kinh doanh tốt.
➢ Tính nhìn xa: Trước kia nhiều doanh nghiệp vì không có quy hoạch chiến
lược, gặp việc gì thì làm việc đấy, chạy theo phong trào nên làm việc vất vả mà
không hiệu quả. Một trong những nguyên nhân của tình hình đó là do không nắm
được xu thế phát triển của doanh nghiệp. Do đó muốn xây dựng được chiến lược
kinh doanh tốt thì phải làm công tác dự báo xu thế phát triển về kinh tế, kỹ thuật của
xã hội. Một chiến lược kinh doanh thành công thường là một chiến lược dựa trên cơ
sở dự báo đúng.
➢ Tính cạnh tranh: Nếu không có cạnh tranh thì không cần thiết xây dựng và
thực hiện chiến lược kinh doanh. Do đó, tính cạnh tranh là đặc trưng bản chất nhất
của chiến lược kinh doanh. Trong thời đại hiện nay không có doanh nghiệp nào là

không hoạt động trong môi trường cạnh tranh. Vì vậy chiến lược kinh doanh phải
nghiên cứu làm thế nào để doanh nghiệp có được ưu thế cạnh tranh hơn đối thủ và
do đó mà dành được thắng lợi trong cạnh tranh.
➢ Tính rủi ro: Chiến lược kinh doanh là quy hoạch phát triển của doanh nghiệp
trong tương lai nhưng môi trường sinh tồn của doanh nghiệp trong tương lai là điều
không chắc chắn có thể thay đổi. Quá trình thời gian của chiến lược càng dài thì các
nhân tố không chắc chắn của hoàn cảnh khách quan càng nhiều mức độ không chắc
chắn càng lớn, rủi ro của chiến lược càng lớn.
➢ Tính chuyên nghiệp và sáng tạo: Các doanh nghiệp vừa và nhỏ có thể căn cứ
vào thực lực của bản thân để lựa chọn lĩnh vực kinh doanh phù hợp với sở trường


10

và thế mạnh của mình, tránh những ngành mà các doanh nghiệp lớn có thế mạnh để
giữ được vị trí độc quyền trong lĩnh vực mà mình có thế mạnh. Đại đa số doanh
nghiệp làm được như vậy đều thành công, phát triển và phồn vinh. Nhưng tiến bộ
kỹ thuật và cạnh tranh thị trường là không có giới hạn. Do đó các doanh nghiệp vừa
và nhỏ phải không ngừng du nhập hoặc phát triển kỹ thuật tiên tiến thích hợp.
➢ Tính ổn định tương đối: Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp phải có
tính ổn định tương đối trong một thời kỳ nhất định. Nếu không, nó sẽ không có ý
nghĩa chỉ đạo đối với hoạt động thực tiễn của doanh nghiệp. Môi trường khách quan
và hoạt động thực tiễn của doanh nghiệp là một quá trình vận động không ngừng.
Chiến lược kinh doanh cũng phải có khả năng điều chỉnh phù hợp với hoàn cảnh
khách quan. Chiến lược kinh doanh không thể thay đổi một sớm một chiều mà phải
tương đối ổn định.
1.2. Quy trình xây dựng chiến lược cấp kinh doanh
1.2.1. Phân tích môi trường bên trong và bên ngoài của doanh nghiệp
1.2.1.1. Phân tích môi trường bên trong doanh nghiệp
Để phục vụ cho mục đích xây dựng chiến lược thì việc đầu tiên doanh nghiệp

phải xác định rõ và đánh giá điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp thông qua việc
phân tích các loại nguồn lực mà doanh nghiệp đang có bao gồm:
a, Phân tích nguồn lực của doanh nghiệp
➢ Phân tích sản phẩm, thị trường của doanh nghiệp
- Phân tích điều kiện sản xuất sản phẩm như: phân tích năng lực sản xuất, khả
năng sản xuất một lượng sản phẩm nhất định phù hợp với qui cách đã định, trong
một thời kỳ nhất định; tình hình năng lực thiết bị và công nghệ sản xuất liệu có phù
hợp với yêu cầu sản xuất sản phẩm đó không; phân tích tình hình cung cấp nguyên
vật liệu, năng lượng, phụ tùng phục vụ sản xuất; phân tích tính hợp lý trong việc tổ
chức quá trình sản xuất…
- Phân tích sản phẩm: Chủ yếu là phân tích năng lực cạnh tranh hiện tại của
sản phẩm, tính hợp lý của cơ cấu sản phẩm, khả năng điều chỉnh cải thiện cơ cấu
sản phẩm, khả năng điều chỉnh và cải tiến cơ cấu sản phẩm, sự cần thiết tạo ra sản
phẩm mới và lợi ích do việc đó mang lại.


11

- Phân tích thị trường sản phẩm: gồm việc phân tích giá cả sản phẩm, các yếu
tố cấu thành giá cả sản phẩm, sách lược giá cả, tác động của doanh nghiệp đối với
giá cả thị trường; Phân tích kênh bán hàng, vai trò của các đầu mối trung gian, cơ
cấu kênh bán hàng; Phân tích hoạt động của công tác xúc tiến thương mại, phân tích
tỷ lệ giữa chi phí xúc tiến thương mại so với doanh số bán hàng, lựa chọn phương
thức xúc tiến thương mại thích hợp, phân tích hiệu quả công tác quảng cáo, xúc tiến
thương mại.
➢ Phân tích công tác quản lý tài chính và hiệu quả doanh nghiệp
Quản lý tài chính là một trong những nội dung quan trọng nhất của quản lý
kinh doanh, nhiều khi được coi là trung tâm của công tác quản lý doanh nghiệp.
Phân tích hiệu quả kinh tế là một trong những nội dung quan trọng của phân tích
môi trường bên trong doanh nghiệp.

- Phân tích công tác quản lý tài chính của doanh nghiệp gồm các nội dung:
Phân tích quyết sách huy động vốn, lựa chọn phương thức huy động vốn, cơ cấu
vốn; Phân tích quyết sách đầu tư, tính khả thi của dự án và hiệu quả của dự án; Phân
tích quyết sách phân phối.
- Phân tích tình hình tài chính doanh nghiệp được thể hiện qua các chỉ tiêu
hoạt động tài chính như: Khả năng trả nợ của doanh nghiệp, nợ ngắn hạn, nợ dài
hạn, tỷ lệ giữa tổng số nợ và tổng tài sản, phân tích tốc độ chu chuyển vốn, khả
năng sinh lợi của doanh nghiệp.
- Phân tích hiệu quả kinh tế của doanh nghiệp: gồm việc phân tích các chỉ tiêu
lợi nhuận của doanh nghiệp, các chỉ tiêu quay vòng kinh doanh, chỉ tiêu về mức độ
an toàn của doanh nghiệp, chỉ tiêu tăng trưởng, chỉ tiêu năng lực sản xuất kinh
doanh tính theo đầu người…
➢ Phân tích nguồn nhân lực và hiệu năng tổ chức của doanh nghiệp
Nguồn nhân lực là tài sản quí báu nhất của doanh nghiệp. Nhân lực có năng
lực cao và bộ máy tổ chức hoạt động hiệu quả là nhân tố quan trọng để doanh
nghiệp thành công. Do vậy muốn xây dựng chiến lược phải thực hiện phân tích
nguồn nhân lực và bộ máy tổ chức của doanh nghiệp.


12

- Phân tích nguồn nhân lực của doanh nghiệp phải quan tâm đến tuổi tác, học
vấn, nghề nghiệp chức danh, năng lực tiếp thu của cán bộ nhân viên, chế độ tiền
lương, việc phân loại cán bộ. Đồng thời phải đánh giá hiệu quả sử dụng nguồn nhân
lực và các biện pháp cải thiện việc sử dụng quản lý nguồn nhân lực.
- Phân tích hiệu năng tổ chức của doanh nghiệp, phân tích hiện trạng của tổ
chức nhằm xác định những tồn tại, những nguyên nhân của hiện trạng đó.
➢ Phân tích văn hóa doanh nghiệp
Văn hoá doanh nghiệp là tiêu chuẩn giá trị, quan niệm cơ bản, chuẩn mực
hành vi mà toàn thể nhân viên của doanh nghiệp thống nhất tuân theo và được hình

thành trong quá trình tồn tại phát triển của doanh nghiệp. Văn hoá doanh nghiệp là
văn hoá quản lý, được sản sinh, tồn tại và phát triển trong quá trình quản lý doanh
nghiệp, chịu ảnh hưởng và tác động đến quá trình quản lý doanh nghiệp. Nội dung
của văn hoá doanh nghiệp gồm:
- Mục tiêu cao nhất và tôn chỉ của doanh nghiệp
- Quan niệm giá trị chung. Đây là hạt nhân của văn hoá của doanh nghiệp.
- Tác phong truyền thống và tập quán của doanh nghiệp
- Qui phạm hành vi và điều lệ, qui định của doanh nghiệp
Văn hoá doanh nghiệp gồm có văn hoá vật thể và văn hoá tinh thần, trong đó
văn hoá tinh thần là linh hồn, hạt nhân của văn hoá doanh nghiệp. Nội dung phân
tích văn hoá doanh nghiệp gồm phân tích hiện trạng văn hoá doanh nghiệp, phân
tích các nhân tố bên trong và khách quan của văn hoá doanh nghiệp, phân tích tác
động qua lại giữa người lãnh đạo và văn hoá doanh nghiệp, phân tích tính chất, xu
hướng giá trị của văn hoá doanh nghiệp.
b, Xác định lợi thế cạnh tranh
Thuật ngữ lợi thế cạnh tranh được các nhà nghiên cứu, doanh nhân, … sử
dụng rộng rãi trong lĩnh vực kinh doanh ngày nay. Theo báo cáo trong hội nghị của
Diễn đàn kinh tế thế giới định nghĩa lợi thế cạnh tranh của 1 quốc gia là: là khả
năng thiết kế, sản xuất và tung ra thị trường những hàng hoá và dịch vụ có đặc tính
giá cả và phi giá cả để hình thành một sự kết hợp có đặc tính hấp dẫn hơn so với các


13

đối thủ khác. Dưới góc độ vi mô về cạnh tranh trong lĩnh vực kinh doanh thì ta có
thể định nghĩa: Lợi thế cạnh tranh là sở hữu của những giá trị đặc thù, có thể sử
dụng được để "nắm bắt cơ hội", để kinh doanh có lãi hay Lợi thế cạnh tranh còn
được hiểu như là các đặc điểm hay các biến số của sản phẩm hoặc nhãn hiệu, mà
nhờ có chúng doanh nghiệp tạo ra một số tính trội hơn, ưu việt hơn so với những
người cạnh tranh trực tiếp.

Nếu chỉ xét doanh nghiệp dưới cái nhìn tổng thể thì sẽ không hiểu rõ về lợi thế
cạnh tranh. Lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp xuất phát từ nhiều hoạt động riệng
biệt trong sản xuất, phân phối, marketing, bán hàng và dịch vụ sau bán hàng. Mỗi
hoạt động này đều tạo chi phí tương đối của doanh nghiệp, tạo giá trị gia tăng và tạo
sơ sở cho sự khác biệt hóa hay lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp. Do đó, để xác
định nguồn gốc của lợi thế cạnh tranh, chúng ta sẽ sử dụng công cụ chuỗi giá trị để
phân tích. Chuỗi giá trị chia cắt doanh nghiệp thành các hoạt động mang tính chất
chiến lược, liên kết lẫn nhau, tiêu tốn chi phí doanh nghiệp và tạo ra giá trị gia tăng
cho khách hàng. Khi đó, bằng việc tiến hành các hoạt động trong chuỗi giá trị với
chi phí thấp hơn, đạt hiệu quả cao hơn, tạo giá trị gia tăng cao hơn cho khách hàng
so với đối thủ cạnh tranh thì doanh nghiệp sẽ có được lợi thế cạnh tranh.
Như vậy, ta có thể định nghĩa lợi thế cạnh tranh là khả năng xây dựng chuỗi
giá trị để tạo ra giá trị gia tăng cao hơn cho khách hàng, vận hành hiệu quả hơn với
chi phí thấp hơn so với đối thủ cạnh tranh.
❖ Phân tích chuỗi giá trị
Theo M. Porter, chuỗi giá trị theo nghĩa hẹp: là một chuỗi giá trị được tạo ra từ
một chuỗi các hoạt động được thực hiện trong phạm vi một công ty để sản xuất ra
một sản lượng nào đó. Dựa trên khung khái niệm này, việc phân tích chuỗi giá trị có
mục đích cuối cùng là nâng cao lợi thế cạnh tranh của công ty. Như vậy, lợi thế
cạnh tranh của công ty được xác định bằng cách tách biệt các hoạt động sản xuất
kinh doanh thành một chuỗi các hoạt động và lợi thế cạnh tranh được tìm thấy ở
một hoạt động này hoặc nhiều hơn. Việc phân tích chuỗi giá trị được thực hiện
thông qua việc phân tích các hoạt động như Hình 1.1:


14

Hình 1.1: Chuỗi giá trị tổng quát của doanh nghiệp
Nguồn: M. E. Porter (2013)
- Hoạt động sơ cấp là các hoạt động trực tiếp tạo ra sản phẩm/dịch vụ bao

gồm: Hoạt động logistics đầu vào bao gồm hoạt động sản xuất, tiếp nhận… nguyên
liệu -> Hoạt động vận hành bao gồm các hoạt động chế biến, đóng gói… thành
thành phẩm -> Hoạt động logistic đầu ra bao gồm hoạt động dự trữ, phân phối…
sản phảm tới tay khách hàng -> Hoạt động marketing, bán hàng bao gồm các hoạt
động quảng cáo, xúc tiến thương mại, khuyến mại…. để thu hút và bán hàng ->
Hoạt động dịch vụ khách hàng bao gồm các hoạt động bảo hành, xử lý rủi ro sau
bán hàng….
- Hoạt động hỗ trợ: là các hoạt động bổ sung cho hoạt động sơ cấp, nó hỗ trợ
cho toàn bộ các hoạt động sơ cấp và tự nó hỗ trợ lẫn nhau. Các hoạt động hỗ trợ bao
gồm hoạt động thu mua, phát triển công nghệ, quản trị nguồn nhân lược và cơ sở hạ
tầng của doanh nghiệp.
1.2.1.2. Phân tích môi trường bên ngoài
a, Phân tích môi trường Vĩ Mô
Môi trường vĩ mô của doanh nghiệp chủ yếu gồm các yếu tố chính trị, pháp
luật, kinh tế, kỹ thuật, xã hội, văn hóa và tự nhiên của đất nước. Những yếu tố này
ảnh hưởng trực tiếp hoặc gián tiếp đến hoạt động của doanh nghiệp.