Bí quyết thành công của các công ty Trung Quốc

5 739 1
Bí quyết thành công của các công ty Trung Quốc

Đang tải... (xem toàn văn)

Thông tin tài liệu

Trung Quốc luôn là một thị trường “mơ ước” của bất cứ nhà sản xuất nào trong mọi lĩnh vực trên thế giới. Với khả năng và thế mạnh của mình, các công

quyết thành công của các công ty Trung Quốc (Phần 1)Thanh BìnhTrung Quốc luôn là một thị trường “mơ ước” của bất cứ nhà sản xuất nào trong mọi lĩnh vực trên thế giới. Với khả năng và thế mạnh của mình, các công ty Trung Quốc đang rất tự tin hướng tới mục tiêu trở thành những tập đoàn hàng đầu thế giới, vượt qua cả Mỹ và Nhật Bản. 196 công ty đã được lựa chọn để tung vào cuộc chinh phục thị trường thế giới với hy vọng sẽ trở thành những "Samsung hay Sony Trung Quốc". Trong năm 2004, trên 12 công ty của Trung Quốc có mặt trong danh sách 500 tập đoàn hùng mạnh nhất thế giới. Trong số 7.000 công ty Trung Quốc thành lập những cơ sở làm ăn ở nước ngoài, nhiều hãng đã rất phát đạt như TCL, Huawei, Haier, Ningbo Bird, D'Long . Trước xu hướng này, nhiều chuyên gia kinh tế phương Tây đã cảnh báo về sự "bành trướng" của các công ty Trung Quốc. Tạp chí kinh doanh Harvard đã "nhắc nhở" các công ty đa quốc gia phương Tây: “Đã đến lúc phải chú ý đến những "con rồng giấu mặt" của Trung Quốc. Họ có thể trở thành những đối thủ cạnh tranh lớn của các bạn trong 5 năm nữa”. Vậy đâu là những ẩn đằng sau thành công của người Trung Quốc? Sự lớn mạnh từ chính sân nhà Một thế hệ mới các công ty Trung Quốc mong muốn tìm chỗ đứng cho riêng mình trên thị trường quốc tế từ chính sân nhà. Tại Mỹ, nhãn hiệu tủ lạnh, máy giặt, tivi của Haier không còn xa lạ với nhiều người tiêu dùng. Doanh thu của Haier đã đạt trên 5 tỷ USD hàng năm và đứng thứ 6 trên thế giới về các sản phẩm điện dân dụng gia đình. Hãng hiện đang thuê 30.000 nhân công và có 13 nhà máy sản xuất trên khắp thế giới, trong đó 1 tại Mỹ. Trước khi chuyển sang sân chơi tại Mỹ, Haier đã rất thành công ngay tại Trung Quốc với thị trường gần 25% cùng tiềm lực tài chính lớn mạnh trong hoạt động kinh doanh. Bên cạnh Haier là Huawei với doanh thu 3,4 tỷ USD vào năm 2003. Được tiếp sức bởi thị trường trong nước tăng trưởng mạnh và các kỹ sư giỏi, Huawei đang giành được thị phần từ các đối thủ bằng các sản phẩm giá rẻ nhưng các chức năng gần như, nếu không nói là hoàn toàn, tương tự như của các hãng lớn. Hiện phần lớn doanh thu xuất khẩu của Huawei là từ các thị trường đang phát triển, nơi các khách hàng có nguồn tài chính hạn chế bị hấp dẫn bởi thiết bị Trung Quốc có giá không đắt. Huawei tin rằng cuối cùng họ sẽ mở rộng được hệ thống thị trường ở cả các nước phát triển. Giám đốc công nghệ (CTO) của Alcatel (Pháp), Niel Ransom nói: "Huawei có nhiều khả năng phát triển và cạnh tranh trong một thị trường khốc liệt hơn." Sự thành công của Haier và Huawei là tấm g¬ương cho các công ty Trung Quốc khác noi theo. Rất nhiều công ty Trung Quốc đang đi theo con đường đó với điểm xuất phát từ chính thị tr¬ường nhà. Hãng Capitel Group có một liên doanh với Nokia, nhà sản xuất điện thoại di động hàng đầu thế giới, nhưng đồng thời cũng đang đưa ra những sản phẩm điện thoại không dây riêng của mình nhằm vào tầng lớp ít tiền hơn. Nhiều hãng của Nhật Bản, Mỹ và EU từng thống trị thị trường sản phẩm dân dụng gia đình Trung Quốc giờ đang bị các đối thủ nội địa đánh bật. Trong vòng 6 năm qua, thị phần tivi nhãn hiệu nước ngoài tại Trung Quốc đã giảm từ 70% xuống hơn 20%. Các công ty Trung Quốc hiện đang tiêu thụ tới 43 triệu chiếc tivi mỗi năm. Konka, nhà sản xuất tivi lớn nhất Trung Quốc còn đang bán sản phẩm nhãn hiệu của mình tại Mỹ và đã thành lập một cơ sở sản xuất ở Mexico để phục vụ thị trường Mỹ. Matsushita, hãng điện tử gia đình nổi tiếng của Nhật, mở nhà máy sản xuất lò vi sóng tại Trung Quốc năm 1995. Nhưng chỉ 2 năm sau, Matsushita đã bị qua mặt bởi Galanz, một công ty Trung Quốc chưa hề có thâm niên nhưng đã cho ra những sản phẩm tương tự với giá chỉ bằng một nửa. Giờ đây, Matsushita đành phải xuất khẩu những sản phẩm của mình trở lại Nhật. “Bành trướng” ở những sân chơi khác Rt nhiu quc gia ngy nay khụng ch phi cnh tranh vi mt Trung Quc khng l trờn cỏc th trng ln ngoi khu vc nh M, Nht, EU m cũn ngay ti chớnh sõn nh ca mỡnh. Sc hp dn ca hng hoỏ Trung Quc to ra hai ln súng khỏc nhau: mt mt thu hỳt nhiu hóng nc ngoi di chuyn c s sn xut t cỏc nc lỏng ging Chõu sang Trung Quc, mt khỏc chuyn bt cỏc c s sn xut hng hoỏ r ca Trung Quc sang cỏc nc lõn cn. S bin chuyn ny giỳp cỏc cụng ty Trung Quc tin cao hn trờn bc thang giỏ tr gia tng. Vớ nh i Loan ang bt lc nhỡn nhiu cụng ty cụng ngh cao khn gúi sang i lc hay Hong Kong, trong ú cú c nh sn xut mỏy tớnh xỏch tay ln th 2 i Loan l Compal, hóng Intel v Dell Computer. Trung Quc ang tớch cc xõy dng cỏc nh mỏy dt, may mc, giy dộp ti cỏc nc khỏc nhm hng li t cỏc u ói ca WTO. Cỏc nh mỏy ny ang khin nhiu cụng ty bn a phi lao ao do khụng cnh tranh ni bi giỏ c v hiu qu. Th trng ụng Nam cng ang l cỏi ớch ca nhiu cụng ty Trung Quc. Xut khu ca cỏc cụng ty Trung Quc nm 2002 sang cỏc nc ụng Nam t 23,57 t USD, tng 27% so vi nm 2001. Ngi tiờu dựng Malaysia, nc cú nn kinh t phỏt trin vo hng nhanh nht khu vc, l mt mc tiờu quan trng. Trong 2 nm qua, cỏc cụng ty Trung Quc ó tng gp 3 ln th phn tivi 29 inch Malaysia, trong ú s tivi mang nhón hiu Trung Quc chim 30%. Cỏc cụng ty Trung Quc cng chim ti 25% th trng u DVD ca Malaysia. Nn kinh t nhiu nm ng v trớ s 1 v tớnh cnh tranh Singapore cng cm thy sc ộp t Trung Quc. Th tng Singapore ó phi ơa ra k hoch tng th cho mt Singapore mi ớt ph thuc hn vo cỏc sn phm in t hin ngy cng b ln ỏt bi cỏc i th Trung Quc. Khi on kt vng chc ca s ụng o Mt trong nhng cụng thc thnh cụng ca ngi dõn i lc khụng ch nm s ụng o ca dõn s, m vỡ mc dự l cụng dõn nhng quc gia khỏc nhau nhng cng ng Hoa kiu luụn l mt khi liờn kt vng chc. Hin nay, phn ln ngi Trung Quc hi ngoi cú ngun gc t ba tnh gn b bin phớa Nam: Qung ụng, Phỳc Kin, Hi Nam (b bin l con ng di dõn chớnh ca h). Dự ch l mt cng ng thiu s nhng nc nh c, nhng ngi Trung Quc li kim soỏt mt t l cú nh hng n nn kinh t quc gia ú. Hoa kiu chim 4% dõn s Indonesia nhng kim soỏt 70% nn kinh t. Ti Philippines tng ng l 3% v 70%. Thỏi Lan l 3% v 60%. Nm 1999, ngi Trung Quc Hong Kong, i Loan v Singapore s hu 250 t USD d tr ngoi t, bng vi ngun d tr ngoi t ca Nht v c cng li trong khi d tr ngoi t ca Trung Quc vo nm ny l 154,6 t USD. Nm 1998, Din n kinh t th gii xp Hng Kụng, i Loan v Singapore ng hng 1, 2 v 4 v cnh tranh ton cu. V tng cng ti sn Hoa kiu trờn th gii bao gm c ngi Hoa Vancouver, Sydney, Toronto, New York v San Francisco c tớnh 2 n 3 nghỡn t USD. Xem xột nh vy, cú th núi núi ngi Trung Quc i din cho nn kinh t ln th ba trờn th gii, ch sau M v Nht. Hn 3.000 u sỏch v bi bỏo trong nhiu nm vn cha th tỡm ra ti sao Toyota thnh cụng, vo lỳc cỏc cụng ty i theo mụ hỡnh ca hóng ny li tht bi.S kin Toyota bỏn hn General Motors (GM) 160.000 xe trong quý I cú th ch l mt tin nh. Tuy nhiờn, õy li l du hiu cho thy hóng xe Nht Bn sp kt thỳc triu i GM v ỏnh du k nguyờn mi cho mỡnh.77 nm qua, dự cú lỳc thnh suy nhng GM luụn bỏn nhiu xe hi hn bt c nh sn xut no trờn th gii. Trong khi i th Toyota ni ting l hóng lm n hiu qu v duy trỡ kh nng sỏng to ln. Theo d bỏo, cuc chin ca hai i gia cú th kt thỳc vo nm nay, vi s i ngụi ngon mc. Gọi Toyota là "giàu sáng tạo" là điều "bất thường". Bởi xe của nhà sản xuất này chỉ khiến khách hàng "thích" chứ chưa đạt tới độ "yêu". Thậm chí chúng bị chỉ trích là sao chép và ít cá tính. Tạp chí Fortune thường xuyên tán dương tính hiệu quả Toyota nhưng nhận xét sản phẩm lại "tẻ nhạt và quan liêu".Công nhân Toyota đang lắp ráp xe Lexus tại nhà máy ở Miyata, Nhật Bản: Ảnh: AFP.Lý do coi Toyota không sáng tạo xuất phát từ định nghĩa của khái niệm này. Steve Jobs cho rằng "sáng tạo là tạo ra những sản phẩm mới, công nghệ mới". Thế nhưng ở Toyota, sáng tạo lại tập trung vào quá trình sản xuất hơn là sản phẩm. Họ quan tâm đến sự vận hành của nhà máy hơn là tìm cách làm đẹp showroom. Vì vậy, rất khó để nhận ra những gì Toyota đã làm được. Nhưng hiệu quả của chúng có thể là vô song. Nguyên lý thành công của Toyota bắt nguồn từ phương pháp sản xuất Toyota, mang tên TPS, được khai sinh vài năm sau chiến tranh thế giới thứ hai, khi Nhật Bản phải làm mọi thứ để xây dựng lại cơ sở vật chất. Kỹ sư tên Taiichi Ohno đã đưa mọi thứ trở nên có hiệu quả với một hệ thống mà mỗi thiết bị, máy móc và nhân công đều được sử dụng một cách tối ưu nhất. Nguyên lý của TPS rất đơn giản. Đó là loại bỏ sự lãng phí bằng cách cung cấp thiết bị một cách chính xác khi công nhân cần, và khắc phục lỗi ngay khi sự cố phát sinh. Đây là triết lý không mới và chính Ohno nhấn mạnh rằng Henry Ford và mô hình siêu thị Mỹ là cảm hứng cho những ý tưởng trên. Tuy nhiên, Toyota đã làm tốt hơn tất cả các hãng ôtô khác và đưa nguyên lý đó thành hiện thực. Trong một vài trường hợp, TPS được thực hiện với sự sáng tạo khá đặc biệt. Chẳng hạn như kiểu cảnh báo "andon cord", cho phép bất cứ công nhân nào cũng được dừng hệ thống nếu anh ta phát hiện lỗi. Hệ thống "kanban" thì cho phép công nhân báo đèn tín hiệu khi cần thiết bị mới. Sàn nhà máy được sắp xếp để có thể tìm thiết bị và sản phẩm dễ dàng.Tất cả sự sáng tạo được Toyota tập trung cho quá trình sản xuất với những câu hỏi "cái gì?" và "như thế nào?". Vì lẽ đó mà hãng này lắp ráp nhanh nhưng cần ít nhân công hơn bất cứ công ty Mỹ nào. Mọi việc tưởng chừng đơn giản nhưng hiện tại, vẫn phải thừa nhận rằng có mật trong quy trình TPS. Dù được nhân rộng nhưng Toyota luôn dẫn đầu về hiệu quả sản xuất so với các đối thủ khác. Hãng xe Nhật mở cửa nhà máy cho khách tham quan. Thậm chí liên doanh với GM để thiết kế, sản xuất xe hơi và giúp "đại gia" Mỹ cải tiến dây chuyền sản xuất. Qua nhiều năm, hơn 3.000 đầu sách và bài báo tập trung phân tích hoạt động của Toyota và kiểu vận hành "andon" đã phổ biến ở nhiều nhà máy. Sự truyền bá mô hình Toyota rất có hiệu quả, bởi năng lực sản xuất của ngành ôtô tăng lên đáng kể. Nhưng làm thế nào Toyota vẫn đứng đầu?Câu trả lời có rất nhiều, tùy thuộc vào cách tiếp cận. Thay vì nói tới quá khứ, chúng ta có thể thấy ngay những điểm đặc biệt ở hãng xe này. Đó là sự tồn tại của nguyên lý có tên tiếng Nhật "kaizen", có nghĩa "cải tiến không ngừng".Mỗi bộ phận, nhân công Toyota liên tục đưa ra các ý tưởng theo ngày. Và cấp càng cao chịu trách nhiệm càng lớn. Theo Matthew E. May, tác giả cuốn The Elegant Solution, tài sản lớn của Toyota là hàng triệu ý tưởng mỗi năm, và hầu hết trong số chúng đến từ những công nhân làm việc hằng ngày. Con số này nhiều hơn hàng trăm lần so với một công ty Mỹ. Các ý tưởng ở Toyota rất nhỏ, chẳng hạn như làm thế nào để lấy thiết bị dễ dàng, và không phải tất cả đều được thực hiện. Thế nhưng, nhờ tích lũy, Toyota học được nhiều hơn và dần dần cải tiến từ nhỏ đến lớn. Kết quả là bao giờ hôm nay cũng hiệu quả hơn ngày hôm qua. Thế nhưng, có thể khẳng định TPS vẫn có lỗi, đặc biệt vào năm 2006 khi Toyota vướng phải hàng loạt vấn đề về chất lượng. Đây có thể do những sáng tạo nhỏ không tương thích với những điều hành vĩ mô, dựa trên những công nghệ lớn. Hiện tại, các nhà nghiên cứu vẫn đang tập trung nghiên cứu về Toyota bằng nhiều cách tiếp cận khác nhau. Cho dù các kết quả thu được thường không hiệu quả ở nơi khác.Suốt những năm 1990, McKinsey bỏ công nghiên cứu hàng loạt công ty áp dụng chương trình cải tiến như của Toyota. Cuối cùng, hai phần ba bị thất bại. Ông kết luận rằng sáng tạo của Toyota rất đơn giản, đời thường nhưng không có tính phổ dụng. Chúng dễ hiểu nhưng bắt chước thì vô cùng khó. . quyết thành công của các công ty Trung Quốc (Phần 1)Thanh BìnhTrung Quốc luôn là một thị trường “mơ ước” của bất cứ nhà sản xuất. khốc liệt hơn." Sự thành công của Haier và Huawei là tấm g¬ương cho các công ty Trung Quốc khác noi theo. Rất nhiều công ty Trung Quốc đang đi theo con

Ngày đăng: 24/10/2012, 09:32

Hình ảnh liên quan

Đây là triết lý không mới và chính Ohno nhấn mạnh rằng Henry Ford và mô hình siêu thị Mỹ là cảm hứng cho những ý tưởng trên - Bí quyết thành công của các công ty Trung Quốc

y.

là triết lý không mới và chính Ohno nhấn mạnh rằng Henry Ford và mô hình siêu thị Mỹ là cảm hứng cho những ý tưởng trên Xem tại trang 3 của tài liệu.

Từ khóa liên quan

Tài liệu cùng người dùng

  • Đang cập nhật ...

Tài liệu liên quan