Tác động của các hoạt động quản trị nguồn nhân lực đến động lực làm việc của viên chức tại các trường chính trị duyên hải miền trung

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH

ĐINH THỊ PHONG LAN
TÁC ĐỘNG CỦA CÁC HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ
NGUỒN NHÂN LỰC ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
CỦA VIÊN CHỨC TẠI CÁC TRƯỜNG CHÍNH TRỊ
DUYÊN HẢI MIỀN TRUNG

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP. HỒ CHÍ MINH – NĂM 2016


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH

ĐINH THỊ PHONG LAN
TÁC ĐỘNG CỦA CÁC HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ
NGUỒN NHÂN LỰC ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
CỦA VIÊN CHỨC TẠI CÁC TRƯỜNG CHÍNH TRỊ
DUYÊN HẢI MIỀN TRUNG
Ngành: Quản lý công
Mã số: 60340403
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
TS. PHẠM QUỐC HÙNG

TP. HỒ CHÍ MINH – NĂM 2016

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan luận văn “Tác động của các hoạt động quản trị nguồn
nhân lực đến động lực làm việc của viên chức tại các trường chính trị duyên hải
miền Trung” là công trình nghiên cứu của riêng tôi.
Các số liệu trong đề tài này được thu thập và sử dụng một cách trung thực.
Kết quả nghiên cứu được trình bày trong luận văn này không sao chép của bất cứ
luận văn nào và cũng chưa được trình bày hay công bố ở bất cứ công trình nghiên
cứu nào khác trước đây.
TP. Hồ Chí Minh, ngày 02 tháng 10 năm 2016.
Tác giả luận văn

Đinh Thị Phong Lan


LỜI CẢM ƠN
Trong suốt thời gian học tập và rèn luyện theo chương trình đào tạo thạc sĩ tại
Trường Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh, tôi đã tiếp thu được rất nhiều kiến
thức bổ ích phục vụ cho thực tế công việc, các nghiên cứu hiện tại và tương lai.
Lời đầu tiên xin chân thành cảm ơn sâu sắc đến TS. Phạm Quốc Hùng, người đã
dành nhiều thời gian quý báu để tận tình hướng dẫn tôi trong suốt thời gian thực hiện
Luận văn này.
Xin chân thành cảm ơn Quý thầy cô Trường Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí
Minh đã tận tình giảng dạy, truyền đạt nhiều kiến thức và những tình huống thực tế quý
báu, đặc biệt là những kinh nghiệm quản lý công của các nước trên thế giới với mong
muốn là sẽ được áp dụng tại Việt Nam.
Xin chân thành cảm ơn đến tất cả các thành viên của lớp Cao học Quản lý công
2015 tại Bình Định, các bạn đã chia sẻ cùng tôi những khó khăn, kiến thức và tài liệu
học tập trong suốt quá trình học, đặc biệt là những chuyến đi dã ngoại, học tập thực tế làm

cho không khí học tập sôi nổi và lưu lại rất nhiều kỷ niệm đẹp.
Xin chân thành cảm ơn đến các cấp lãnh đạo, viên chức trong đơn vị đã tạo
điều kiện, tâm huyết và hỗ trợ tôi trong suốt quá trình thu thập dữ liệu cho đề tài
nghiên cứu này.
Xin cảm ơn đến những người thân trong gia đình đã giúp đỡ rất nhiều trong suốt
quá trình học tập.
Cuối cùng, tôi xin chân thành cảm ơn các quý thầy, cô trong Hội đồng bảo vệ
Luận văn thạc sĩ đã đóng góp thêm ý kiến cho tôi hoàn thành tốt luận văn cuối khóa để có
kết quả áp dụng vào thực tế tại đơn vị công tác./.
Học viên thực hiện

Định Thị Phong Lan


MỤC LỤC

TRANG PHỤ BÌA
LỜI CAM ĐOAN
MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC BẢNG
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ
TÓM TẮT ĐỀ TÀI
CHƯƠNG 1. TỔNG QUAN VỀ ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU …………………….

1

1.1. Cơ sở hình thành đề tài ................................................................................................... 1
1.2. Mục tiêu nghiên cứu ....................................................................................................... 2
1.3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu .................................................................................. 2
1.3.1. Đối tượng nghiên cứu: ........................................................................................ 2

1.3.2. Phạm vi nghiên cứu: ........................................................................................... 2
1.4. Phương pháp nghiên cứu ................................................................................................ 3
1.5. Ý nghĩa khoa học và ý nghĩa thực tiễn của đề tài ........................................................... 3
1.5.1. Ý nghĩa khoa học ................................................................................................ 3
1.5.2. Ý nghĩa thực tiễn ................................................................................................. 3
1.6. Kết cấu của đề tài ............................................................................................................ 4

CHƯƠNG 2.

CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU …………

5

2.1. Động lực làm việc .......................................................................................................... 5
2.1.1. Định nghĩa........................................................................................................... 5
2.1.2. Các lý thuyết về động lực làm việc.................................................................... 7
2.1.3. Các nghiên cứu trong và ngoài nước về động lực làm việc ............................. 13
2.2. Quản trị nguồn nhân lực ............................................................................................... 17
2.2.1. Khái niệm nguồn nhân lực và quản trị nguồn nhân lực .................................... 17
2.2.2. Mối quan hệ giữa quản trị nguồn nhân lực và động lực làm việc..................... 20
2.3. Giả thuyết và mô hình nghiên cứu ................................................................................ 21
2.3.1. Bản chất công việc ............................................................................................ 22
2.3.2. Điều kiện làm việc ............................................................................................ 23
2.3.3. Đào tạo và phát triển ......................................................................................... 24


2.3.4. Đánh giá kết quả công việc ............................................................................... 26
2.3.5. Chính sách đãi ngộ ............................................................................................ 27

CHƯƠNG 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU………………………..……………..........29

3.1. Đo lường biến ............................................................................................................... 31
3.1.1. Biến độc lập ...................................................................................................... 31
3.1.2. Biến phụ thuộc .................................................................................................. 33
3.2. Bảng khảo sát ................................................................................................................ 33
3.2.1. Thiết kế bảng khảo sát ...................................................................................... 33
3.2.2. Điều tra thử ....................................................................................................... 33
3.3. Tổng thể, kích thước mẫu và chọn mẫu ........................................................................ 35
3.4. Quá trình thu thập dữ liệu ............................................................................................. 36
3.5. Phương pháp phân tích dữ liệu ..................................................................................... 36
3.5.1. Kiểm tra và làm sạch dữ liệu ............................................................................ 36
3.5.2. Mô tả mẫu ......................................................................................................... 37
3.5.3. Kiểm tra phân phối chuẩn ................................................................................. 37
3.5.4. Kiểm tra độ tin cậy............................................................................................ 38
3.5.5. Phân tích tương quan ........................................................................................ 38
3.5.6. Phân tích hồi quy .............................................................................................. 39
3.5.7. Phân tích T-test và ANOVA ............................................................................. 39

CHƯƠNG 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU………………………………………….40
4.1. Mô tả mẫu nghiên cứu: ................................................................................................. 40
4.2. Kết quả thống kê nhóm nhân tố trong mô hình và kiểm tra dữ liệu phân phối chuẩn .. 42
4.3. Đánh giá độ tin cậy của các thang đo thông qua phân tích Cronbach’s Alpha ........... 43
4.4. Phân tích nhân tố khám phá .......................................................................................... 46
4.5. Phân tích tương quan các biến ...................................................................................... 46
4.6. Tiến hành phân tích hồi quy ......................................................................................... 50
4.6.1. Đánh giá và kiểm định mức độ phù hợp của mô hình ...................................... 50
4.6.2. Kết quả chạy mô hình hồi quy .......................................................................... 51
4.6.3. Kiểm tra đa cộng tuyến: .................................................................................... 54
4.6.4. Kiểm định phân phối chuẩn của phần dư: ........................................................ 55

4.7. Phân tích ảnh hưởng của các biến định tính đến động lực làm việc bằng T-test và
ANOVA ............................................................................................................................. 56
4.7.1. Giới tính ............................................................................................................ 56
4.7.2. Vị trí công tác: .................................................................................................. 57
4.7.3. Học vấn: ............................................................................................................ 58
4.7.4. Độ tuổi: ............................................................................................................. 59
4.7.5. Thâm niên công tác: .......................................................................................... 59

CHƯƠNG 5: KẾT LUẬN VÀ MỘT SỐ KIẾN NGHỊ……………………………62
5.1. Kết luận.………………………………………………………………………..62
5.2 Một số kiến nghị ............................................................................................................ 63
5.3 Hạn chế của nghiên cứu và hướng nghiên cứu tiếp theo ............................................... 69

TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC


DANH MỤC CÁC BẢNG
Bảng 2.1. Nhân tố duy trì và nhân tố động viên
Bảng 3.1: Thang đo Bản chất công việc
Bảng 3.2: Thang đo Điều kiện làm việc
Bảng 3.3: Thang đo Đào tạo và phát triển
Bảng 3.4: Thang đo Đánh giá kết quả công việc
Bảng 3.5: Thang đo Chính sách đãi ngộ
Bảng 3.6: Thang đo Động lực làm việc
Bảng 3.7: Chuyên gia bên trong
Bảng 3.8: Chuyên gia bên ngoài
Bảng 3.9: Tổng hợp kết quả điều tra thử
Bảng 4.1: Thông tin cá nhân các đối tượng khảo sát
Bảng 4.2: Thống kê các đối tượng khảo sát

Bảng 4.3: Thống kê kết hợp các thông tin cá nhân đối tượng khảo sát
Bảng 4.4: Thống kê các giá trị trung bình và độ lệch chuẩn
Bảng 4.5: Bảng hệ số Cronbach’s Alpha
Bảng 4.6: Tổng hợp các nhân tố sau khi hoàn thành phân tích Cronbach’s Alpha
Bảng 4.7: Ma trận xoay nhân tố các biến độc lập
Bảng 4.8: Phân tích nhân tố khám phá EFA biến phụ thuộc
Bảng 4.9: kết quả phân tích nhân tố khám phá
Bảng 4.10: Tên và số biến các nhân tố ban đầu và mới
Bảng 4.11: Kết quả phân tích tương quan các biến
Bảng 4.12: Độ phù hợp của mô hình
Bảng 4.13: Phân tích phương sai
Bảng 4.14: Tổng hợp kết quả hồi quy
Bảng 4.15: Mức độ tác động các nhân tố
Bảng 4.16: Kiểm tra đa cộng tuyến
Bảng 4.17: Tóm tắt kiểm định các giả thuyết nghiên cứu
Bảng 4.18: Kiểm định T-Test với giới tính khác nhau


Bảng 4.19: Kết quả kiểm định ANOVA theo vị trí công tác
Bảng 4.20: Kết quả kiểm định ANOVA theo trình độ học vấn
Bảng 4.21: Kết quả kiểm định ANOVA theo độ tuổi
Bảng 4.22: Kết quả kiểm định ANOVA theo thâm niên công tác

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ

Hình 2.1. Tháp nhu cầu của Maslow
Hình 2.2. Mô hình nghiên cứu của Boeve (2007)
Hình 2.3. Mô hình nghiên cứu của Abby Brooks (2007)
Hình 2.4. Mô hình nghiên cứu của Teck-Hong và Waheed (2011)
Hình 2.5. Mô hình nghiên cứu của Shaemi Barzoki

Hình 2.6. Mô hình nghiên cứu của luận án Nguyễn Thùy Dung (2015)
Hình 2.7. Mô hình nghiên cứu
Biểu đồ 4.1: Tỷ lệ giới tính nam, nữ (%)
Biểu đồ 4.2: Tỷ lệ vị trí công tác (%)
Biểu đồ 4.3: Tỷ lệ trình độ học vấn (%)
Biểu đồ 4.4: Tỷ lệ độ tuổi (%)
Biểu đồ 4.5: Tỷ lệ thâm niên công tác (%)
Hình 4.1: Đồ thị Histogram của Bản chất công việc
Hình 4.2: Đồ thị Histogram của điều kiện làm việc
Hình 4.3: Đồ thị Histogram của Đào tạo và phát triển
Hình 4.4: Đồ thị Histogram của Đánh giá kết quả công việc
Hình 4.5: Đồ thị Histogram của Chính sách đãi ngộ
Hình 4.6: Đồ thị Histogram của Động lực làm việc
Hình 4.7: Biểu đồ Histogram tần số của phần dư chuẩn hóa
Sơ đồ 4.1: Mô hình hoàn chỉnh các yếu tố ảnh hưởng đến Động lực làm việc


TÓM TẮT ĐỀ TÀI
Mục tiêu nghiên cứu của luận văn này là nhằm tìm ra các nhân tố thuộc hoạt
động quản trị nguồn nhân lực tác động đến động lực làm việc của viên chức tại các
trường chính trị duyên hải miền Trung. Mẫu điều tra được khảo sát đối với viên
chức đang làm việc tại 05 trường chính trị duyên hải miền Trung: Quảng Nam,
Quảng Ngãi, Bình Định, Phú Yên, Khánh Hòa. Dựa trên các cơ sở lý thuyết có sẵn,
kết quả nghiên cứu đã hình thành một mô hình nghiên cứu phản ánh mối quan hệ
giữa các nhân tố bản chất công việc, điều kiện làm việc, đào tạo và phát triển, đánh
giá kết quả công việc và chính sách đãi ngộ, cũng như mức độ tác động của từng
nhân tố đó đến động lực làm việc của các viên chức trong công việc thực tế đang
thực hiện tại vị trí việc làm của mình.
Kết quả nghiên cứu chỉ ra các nhân tố bản chất công việc, điều kiện làm việc,
đào tạo và phát triển, đánh giá kết quả công việc và chính sách đãi ngộ tác động đến

động lực làm việc của cán bộ, viên chức tại các trường chính trị duyên hải miền
Trung. Các nhóm nhân tố này được đo lường thông qua 23 câu hỏi (biến quan sát).
Việc phân tích các nhân tố thuộc hoạt động quản trị nguồn nhân lực tác động đến
động lực làm việc của cán bộ, viên chức nhằm góp phần thiết thực cho việc hoạch
định nguồn nhân lực trong tương lai.
Tuy nhiên, đề tài cũng còn một số hạn chế nhất định và đây cũng sẽ là cơ sở
tiền đề cho các nghiên cứu tiếp sau./.


1

CHƯƠNG 1. TỔNG QUAN VỀ ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU

1.1. Cơ sở hình thành đề tài
Nguồn lực con người luôn đóng vai trò cực kì quan trọng trong hoạt động
của các tổ chức. Đó chính là nguồn lực quan trọng nhất của một tổ chức và luôn
song hành cùng tổ chức đó trong quá trình tồn tại và phát triển. Tổ chức có thể đạt
được năng suất lao động cao khi có đội ngũ nhân viên có tinh thần chủ động làm
việc và ý thức sáng tạo, có khả năng thích ứng với môi trường tổ chức và văn hóa tổ
chức. Vì vậy, các tổ chức luôn nhận thức rằng con người là vốn quí giá nhất, có ảnh
hưởng mạnh mẽ nhất đến sự tồn tại và phát triển của tổ chức. Trong quá trình quản
lý nguồn nhân lực, các nhà quản lý luôn nghiên cứu, tìm kiếm những nhân tố tác
động đến động lực làm việc của đội ngũ nhân viên trong tổ chức mình, qua đó đưa
ra các biện pháp phù hợp nhằm thúc đẩy động lực làm việc của đội ngũ nhân viên.
Hiện nay chưa có nhiều nghiên cứu về các nhân tố thuộc hoạt động quản trị
nguồn nhân lực tác động đến động lực làm việc của đội ngũ viên chức các trường
chính trị tỉnh. Trường Chính trị tỉnh có vị trí rất quan trọng trong việc đào tạo, bồi
dưỡng đội ngũ cán bộ, công chức, viên chức trong hệ thống chính trị của tỉnh. Chất
lượng cán bộ, công chức, viên chức phụ thuộc rất lớn vào chất lượng đào tạo, bồi
dưỡng của các trường chính trị tỉnh. Trong những năm qua các trường chính trị tỉnh

đã hoàn thành tốt nhiệm vụ chính trị được giao. Tuy nhiên hiện nay chế độ, chính
sách đối với cán bộ, giảng viên Trường chính trị tỉnh chưa thỏa đáng, còn nhiều
vướng mắc và bất hợp lý do các quy định của Trung ương và Chính phủ; bộ phận
cán bộ, nhân viên ở các phòng của trường chính trị tỉnh hiện nay không có bất cứ
một chế độ phụ cấp nào khác ngoài lương trong khi vẫn phải thực hiện mọi nhiệm
vụ như một công chức bình thường ở các cơ quan khác. Cán bộ, giảng viên, nhân
viên nhà trường, đặc biệt ở khối phòng chức năng phải tự lo thêm cuộc sống phần
nào cũng chi phối đến hiệu quả công tác.
Bên cạnh đó, việc tuyển dụng nhân sự, đặc biệt nhân sự cho khối giảng dạy
trong những năm qua có nhiều bất cập do vướng nhiều quy định. Số định biên của


2

các trường được tỉnh giao rất ít so với khối lượng nhiệm vụ công việc ngày càng
tăng. Với khối lượng công việc khá lớn, đòi hỏi đội ngũ cán bộ, giảng viên phải thật
sự tâm huyết và tận tâm, nỗ lực trong quá trình thực hiện nhiệm vụ được giao.
Nhận thức được tầm quan trọng của vấn đề, đề tài “Tác động của các hoạt
động quản trị nguồn nhân lực đến động lực làm việc của viên chức tại các
trường chính trị duyên hải miền Trung” được tiến hành nhằm mục đích tìm ra các
nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của viên chức tại các trường chính trị
duyên hải miền Trung, qua đó đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao động lực
làm việc của đội ngũ viên chức tại các trường. Với những lý do trên, đề tài thực sự
là vấn đề cần thiết và có ý nghĩa thực tế.
1.2. Mục tiêu nghiên cứu
- Xác định các nhân tố trong thực tiễn hoạt động quản trị nguồn nhân lực tác
động đến động lực làm việc của viên chức tại các trường chính trị duyên hải miền
Trung.
- Đánh giá mức độ tác động của các nhân tố thuộc hoạt động quản trị nguồn
nhân lực đến động lực làm việc của viên chức tại các trường chính trị duyên hải

miền Trung.
- Đề xuất một số kiến nghị nhằm nâng cao động lực làm việc của viên chức tại
các trường chính trị duyên hải miền Trung.
1.3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
1.3.1. Đối tượng nghiên cứu:
Đối tượng nghiên cứu là các hoạt động quản trị nguồn nhân lực tác động đến
động lực làm việc của viên chức tại các trường chính trị duyên hải miền Trung.
Đối tượng khảo sát là viên chức đang làm việc tại 05 trường chính trị duyên
hải miền Trung: Quảng Nam, Quảng Ngãi, Bình Định, Phú Yên và Khánh Hòa.
1.3.2. Phạm vi nghiên cứu:
Về không gian: nghiên cứu tập trung khảo sát tại 05 trường chính trị duyên hải
miền Trung gồm Quảng Nam, Quảng Ngãi, Bình Định, Phú Yên và Khánh Hòa.


3

Về thời gian: Thời gian khảo sát và thu thập số liệu trong vòng 02 tháng từ
tháng 7 đến tháng 8 năm 2016.
1.4. Phương pháp nghiên cứu
Đề tài nghiên cứu sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính và định lượng,
cụ thể như sau:
- Nghiên cứu định tính: được sử dụng trong giai đoạn nghiên cứu sơ bộ, dựa
vào kỹ thuật phỏng vấn trực tiếp cùng với thảo luận nhóm một số cán bộ quản lý có
kinh nghiệm trong ngành. Căn cứ trên cơ sở lý thuyết, các nghiên cứu trước đây và
đặc thù của trường đưa ra các thang đo phù hợp. Dựa trên thang đo xây dựng bảng
câu hỏi khảo sát, từ đó tiến hành khảo sát thử để thu thập thông tin và tiến hành hiệu
chỉnh thang đo.
- Nghiên cứu định lượng: được thực hiện thông qua bảng khảo sát. Mẫu điều
tra gồm 170 viên chức của 05 trường chính trị duyên hải miền Trung gồm Quảng
Nam, Quảng Ngãi, Bình Định, Phú Yên và Khánh Hòa. Các dữ liệu, thông số sẽ

được tiến hành kiểm tra, thống kê, phân tích, đánh giá bằng phần mềm SPSS.
1.5. Ý nghĩa khoa học và ý nghĩa thực tiễn của đề tài
1.5.1. Ý nghĩa khoa học
Xác định được mô hình các yếu tố thuộc hoạt động quản trị nguồn nhân lực
tác động đến động lực làm việc của viên chức tại các trường chính trị duyên hải
miền Trung. Các yếu tố này bao gồm: (1) Bản chất công việc; (2) Điều kiện làm
việc; (3) Đào tạo và phát triển; (4) Đánh giá kết quả công việc; (5) Chính sách đãi
ngộ. Đồng thời đánh giá được mức độ tác động của từng yếu tố này đến động lực
làm việc của viên chức tại các trường chính trị duyên hải miền Trung.
1.5.2. Ý nghĩa thực tiễn
Trên cơ sở đánh giá sự tác động của các yếu tố thuộc hoạt động quản trị nguồn
nhân lực đến động lực làm việc của viên chức tại các trường chính trị duyên hải
miền Trung, có thể xác định được những yếu tố nào tác động chính để có phương
pháp thúc đẩy động lực làm việc của đội ngũ viên chức và giúp cho lãnh đạo các


4

trường chính trị duyên hải miền Trung có kế hoạch phát triển phù hợp đối với đội
ngũ viên chức của trường.
1.6. Kết cấu của đề tài
Luận văn gồm 5 chương.
Chương 1: Tổng quan về đề tài nghiên cứu
Chương 2: Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu
Chương 3: Phương pháp nghiên cứu
Chương 4: Kết quả nghiên cứu
Chương 5: Kết luận và kiến nghị


5

CHƯƠNG 2.

CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU

Chương này sẽ trình bày cơ sở lý luận, các vấn đề về động lực làm việc, nguồn
nhân lực, quản trị nguồn nhân lực, mối liên hệ giữa quản trị nguồn nhân lực và động
lực làm việc; qua đó xác định các thành phần nghiên cứu, biến nghiên cứu, xây
dựng mô hình nghiên cứu và xác định các giả thuyết nghiên cứu.
2.1. Động lực làm việc
2.1.1. Định nghĩa
Động lực và tạo động lực cho người lao động là một chủ đề quan trọng được
quan tâm nghiên cứu bởi nhiều học giả nước ngoài. Ngay từ cuối thế kỷ 19, đầu thế
kỷ 20, với mục đích kích thích và tăng cường hiệu suất làm việc, hiệu quả lao động,
các nhà nghiên cứu lý thuyết thuộc trường phái cổ điển trên thế giới đã tập trung
vào các nghiên cứu về phân công, chuyên môn hoá công việc để có thể tổ chức lao
động một cách chặt chẽ và hiệu quả nhất. Chính những nghiên cứu đặt nền móng
này đã khiến cho khoa học quản trị nói chung, quản lý nguồn nhân lực nói riêng
phát triển mạnh mẽ trong thế kỷ 20 và thế kỷ 21.
Vào những năm đầu thập niên 60 của thế kỉ 20, các nghiên cứu động lực làm
việc trong các tổ chức công bắt đầu xuất hiện. Từ những năm 1960 đến 1980, các
nghiên cứu về động lực có xu hướng tập trung vào người lao động ở các tổ chức
công nghiệp và kinh doanh. Những nghiên cứu về nhu cầu, động lực, động cơ ở một
số nơi làm việc như nhà nước, doanh nghiệp tư nhân… đã giải thích nguồn gốc về
hành vi, các yếu tố thúc đẩy hành vi của con người trong những môi trường làm
việc khác nhau.
Thuật ngữ “motivation” (động lực) đã được các nhà khoa học nghiên cứu
trong nhiều năm qua và nay đã trở thành một khái niệm khá phổ biến. Hiện nay trên
thế giới có khá nhiều định nghĩa khác nhau về động lực đã được các nhà nghiên cứu
công bố.

Theo Vroom (1964) - người đầu tiên đưa ra lý thuyết về động lực trong công
việc, động lực được hiểu là một trạng thái được hình thành ở người lao động khi mà


6

họ kỳ vọng rằng họ sẽ nhận được những phần thưởng, những kết quả xứng đáng nếu
họ cố gắng làm việc.
Theo Michell (1982), động lực được hiểu là quá trình tâm lý khơi dậy, định
hướng và duy trì hành vi hướng đến mục tiêu, là mức độ mà một cá nhân muốn đạt
tới và lựa chọn để gắn kết các hành vi của mình.
Theo Steers & Porter (1983), động lực chính là sự khát khao của người lao
động hướng tới nỗ lực cố gắng trong thực hiện công việc nhằm đạt được các mục
tiêu của tổ chức, là sự kiên định, sự bền bỉ của người lao động trong quá trình thực
hiện công việc.
Theo Pinder (1998), động lực là một tập hợp các lực xuất phát từ các yếu tố
bên trong và bên ngoài của một cá nhân, từ đó tạo nên, định hướng và duy trì những
hành vi liên quan đến công việc của họ. Theo định nghĩa này, động lực được xem
như là nguồn sức mạnh tạo nên hành vi của cá nhân và chính động lực này ảnh
hưởng tới hình thức, phương hướng, cường độ và khoảng thời gian tồn tại của hành
vi.
Nhìn chung, tuy có nhiều cách tiếp cận khác nhau về động lực làm việc, đa số
các nhà nghiên cứu đều cho rằng động lực làm việc là sự thúc đẩy từ bên trong chủ
thể (người lao động), mang yếu tố cá nhân hoặc là sự tác động từ các yếu tố bên
ngoài đến chủ thể người lao động, làm cho họ tự nguyện nỗ lực, phấn đấu hoàn
thành công việc được giao một cách tốt nhất, qua đó góp phần nâng cao năng suất,
hiệu quả, sự thành công của tổ chức.
Theo Mohammad và các cộng sự (2011), động lực làm việc của nhân viên có
liên quan mật thiết đến sự thịnh vượng và suy thoái của tổ chức. Nhân viên có động
lực làm việc cao sẽ giúp cho tổ chức đạt được mục tiêu hơn đối thủ cạnh tranh.

Một số nhà khoa học khác như Woodman và các cộng sự (1993), Ford (1996,
1999) cũng nhấn mạnh tầm quan trọng của động lực nội tại đến các hoạt động sáng
tạo tại nơi làm việc. Các nhà khoa học cũng đã chứng minh rằng người lao động có
xu hướng sáng tạo hơn ở nơi làm việc khi công việc có liên quan đến sự yêu thích
của cá nhân hoặc khi công việc đó hấp dẫn và mang lại cho họ sự hứng thú. Vì vậy,


7

việc tăng cường động lực đối với người lao động sẽ dẫn đến nâng cao thành tích lao
động và đạt được các mục tiêu của tổ chức.
2.1.2. Các lý thuyết về động lực làm việc
2.1.2.1. Lý thuyết tháp nhu cầu của Abraham Maslow (1943)
Abraham Maslow đã xây dựng học thuyết về nhu cầu của con người. Đây là lý
thuyết về động lực làm việc được nhắc đến nhiều nhất, được xem là một trong
những lý thuyết quan trọng ứng dụng trong quản trị nhân sự. Lý thuyết của Maslow
về sự phát triển cá nhân và động lực được công bố vào năm 1943.
Theo Maslow, về căn bản, nhu cầu của con người được chia làm hai nhóm
chính: nhu cầu cơ bản (basic needs) và nhu cầu bậc cao (meta needs). Nhu cầu cơ
bản liên quan đến các yếu tố thể lý của con người như mong muốn có đủ thức ăn,
nước uống, được ngủ nghỉ... Những nhu cầu cơ bản này đều là các nhu cầu không
thể thiếu hụt vì nếu con người không được đáp ứng đủ những nhu cầu này, họ sẽ
không tồn tại được nên họ sẽ đấu tranh để có được và tồn tại trong cuộc sống.
Các nhu cầu cao hơn nhu cầu cơ bản trên được gọi là nhu cầu bậc cao.
Những nhu cầu này bao gồm nhiều nhân tố tinh thần như sự đòi hỏi công bằng, an
tâm, an toàn, vui vẻ, địa vị xã hội, sự tôn trọng, vinh danh với một cá nhân v.v.
Maslow sắp xếp các nhu cầu của con người theo thứ tự tăng dần, từ nhu cầu
thấp nhất đến nhu cầu cao nhất. Các nhu cầu được sắp xếp theo cấu trúc được
Maslow đề xuất là: nhu cầu sinh lý, nhu cầu an toàn, nhu cầu xã hội, nhu cầu được
tôn trọng và cao nhất là nhu cầu hoàn thiện.

Hình 2.1. Tháp nhu cầu của Maslow
Nguồn: Maslow (1943)


8

Nhu cầu sinh lý: nhu cầu liên quan đến các yếu tố cần thiết để tồn tại như
thức ăn, không khí, nhà ở, quần áo….. Đây là nhu cầu cơ bản nhất, nguyên thủy
nhất, lâu dài nhất, rộng rãi nhất của con người. Nếu thiếu những nhu cầu cơ bản này
con người sẽ không tồn tại được. Maslow quan niệm rằng khi những nhu cầu này
chưa được thoả mãn tới mức độ cần thiết để duy trì cuộc sống thì những nhu cầu
khác của con người sẽ không thể tiến thêm nữa. Trong tổ chức, nhu cầu này thể hiện
chủ yếu ở tiền lương và các khoản phúc lợi.
Nhu cầu an toàn : bao gồm an toàn về bản thân như không bị tấn công, chiến
tranh đe dọa, thiên tai; an toàn về tài chính như không bị khủng hoảng kinh tế, thất
nghiệp; an toàn về sức khoẻ như không bị bệnh, tai nạn,…; có một môi trường có
lợi cho sự phát triển liên tục và lành mạnh của con người. Trong tổ chức, nhu cầu
này thể hiện ở chỗ công việc an toàn, có bảo hộ lao động, công việc ổn định lâu dài,
có điều kiện để cá nhân cống hiến và phát triển năng lực….
Nhu cầu xã hội: Khi nhu cầu sinh lý và nhu cầu an toàn được thoả mãn thì
nhu cầu thứ ba cao hơn xuất hiện, đó là nhu cầu có được các mối quan hệ xã hội
như bạn bè, gia đình, được tham gia vào cộng đồng xã hội, được yêu thương…,
muốn có gia đình yên ấm, bạn bè thân hữu tin cậy. Trong tổ chức, nhu cầu này thể
hiện ở chỗ được đồng nghiệp quý mến, tin tưởng.
Nhu cầu được tôn trọng: Mọi người đều có nhu cầu được tôn trọng và tự
trọng. Sự tôn trọng thể hiện ở việc con người muốn được chấp nhận và quý trọng
bởi người khác; có địa vị, có danh dự… Trong tổ chức, nhu cầu này thể hiện việc
được tổ chức ghi nhận những đóng góp của nhân viên, được làm việc ở vị trí cao và
tăng thêm trách nhiệm.

Nhu cầu hoàn thiện: Đây là nhu cầu cao nhất và khó thoả mãn nhất trong bậc
thang nhu cầu của Maslow, bao gồm nhu cầu về nhận thức (học hỏi, hiểu biết,
nghiên cứu,…) nhu cầu thẩm mỹ (cái đẹp, cái bi, cái hài,…), nhu cầu thực hiện mục
đích của mình bằng khả năng của cá nhân. Đây là nhu cầu được thể hiện cái “tôi”
của mỗi người. Ở bậc này, con người có nhu cầu được phát triển năng lực bản thân


9

và tự hoàn thiện. Trong tổ chức, nhu cầu này thể hiện ở việc được đào tạo, huấn
luyện, thăng tiến, được có cơ hội phát huy năng lực, óc sáng tạo.
Lý thuyết nhu cầu của Maslow đã nhận được rất nhiều sự ủng hộ từ các nhà
nghiên cứu cũng như từ những người thực hiện trong thực tế, đặc biệt từ những nhà
quản trị và điều hành. Đến nay nó vẫn là lý thuyết có giá trị. Học thuyết này được
các nhà quản lý đánh giá cao vì nó có ý nghĩa quan trọng – muốn động viên nhân
viên thì cần phải biết người lao động của mình đang ở cấp độ nhu cầu nào để từ đó
có giải pháp thích hợp cho việc thỏa mãn nhu cầu người lao động, đồng thời vẫn
đảm bảo mục tiêu của tổ chức. Hệ thống nhu cầu thức bậc của Maslow đã được
nhiều nhà quản lý sử dụng làm công cụ trong việc tạo động lực cho người lao động.
Tuy nhiên, lý thuyết của Maslow không cho thấy cách thức để hiểu được nhu
cầu của con người, bởi trong cùng một thời điểm, con người có thể có nhiều nhu
cầu khác nhau. Bên cạnh đó, mối quan hệ giữa việc thỏa mãn nhu cầu và kết quả
công việc cũng không được Maslow đề cập đến.
2.1.2.2. Lý thuyết hai nhân tố của Frederick Herzberg (1959)
Thuyết hai nhân tố được nhà tâm lý học người Mỹ Frederick Herzberg khởi
xướng. Năm 1959, Herzberg và các đồng nghiệp của mình đã tiến hành phỏng vấn
203 nhân viên kỹ sư và kế toán của ngành công nghiệp khác nhau tại Mỹ. Ông đặt
các câu hỏi về các loại nhân tố đã ảnh hưởng đến người lao động như: khi nào thì có
tác dụng động viên họ làm việc và khi nào thì có tác dụng ngược lại. Cuộc nghiên
cứu đã rút ra nhiều kết luận rất bổ ích và từ đó ông đã xây dựng học thuyết hai nhân

tố.
Học thuyết này chia các nhân tố thành hai loại có tác dụng tạo động lực: các
nhân tố động viên và các nhân tố duy trì.
– Nhóm nhân tố động viên: là các nhân tố thuộc bên trong công việc. Đó là
các nhân tố tạo nên sự thỏa mãn, sự thành đạt, sự thừa nhận thành tích, bản thân
công việc của người lao động, trách nhiệm và chức năng lao động, sự thăng tiến.
Đặc điểm của nhóm này là nếu không được thỏa mãn sẽ dẫn đến bất mãn, nếu được
thỏa mãn thì sẽ có tác dụng tạo động lực.


10

– Nhóm nhân tố duy trì: là các nhân tố thuộc về môi trường làm việc của
người lao động, các chính sách, chế độ quản trị của doanh nghiệp, tiền lương, sự
hướng dẫn công việc, các quan hệ với con người, các điều kiện làm việc. Các yếu tố
này khi được tổ chức tốt sẽ ngăn ngừa sự không thỏa mãn đối với công việc của
người lao động.
Nội dung các nhân tố được mô tả theo bảng sau:
Bảng 2.1. Nhân tố duy trì và nhân tố động viên
Các nhân tố duy trì

Các nhân tố động viên

1. An toàn

1. Phát triển

2. Địa vị

2. Tiến bộ

3. Các mối quan hệ với cấp dưới

3. Trách nhiệm

4.Cuộc sống cá nhân

4. Công việc

5. Quan hệ với đồng nghiệp

5. Nhận biết

6. Mức lương

6. Thành tựu

7. Điều kiện làm việc
8. Mối quan hệ với cấp trên
9. Sự giám sát
10. Chính sách và quản trị của công ty
Ảnh hưởng của các nhân tố được thể hiện như sau:
Các nhân tố duy trì

Các nhân tố động viên

Khi đúng

Khi sai

Khi đúng

Khi sai

Không có sự bất mãn

Bất mãn

Thỏa mãn

Không thỏa mãn

Không động viên

Ảnh hưởng tiêu cực Động viên được
tăng cường

Không có sự
bất mãn

Nếu được đáp ứng sẽ không có sự bất mãn trong công việc, ngược lại sẽ dẫn
đến sự bất mãn. Như vậy, Herzberg đã tách biệt tương đối hai nhóm nhân tố này và
cho rằng chỉ có những nhân tố động viên mới có thể mang lại sự thỏa mãn cho nhân
viên, và nếu không làm tốt nhân tố duy trì sẽ dẫn đến sự bất mãn của nhân viên.


11

Thuyết hai nhân tố của Herzberg có ý nghĩa rất quan trọng đối với các nhà
quản trị trên các phương diện sau:

- Những nhân tố làm thỏa mãn người lao động là khác với các nhân tố tạo ra
sự bất mãn. Vì vậy, không thể mong đợi có được sự thỏa mãn của người lao động
chỉ bằng cách đơn giản là xóa bỏ các nguyên nhân gây ra sự bất mãn.
- Việc động viên nhân viên đòi hỏi phải giải quyết thỏa đáng và đồng thời cả
hai nhóm nhân tố duy trì và động viên, không thể chỉ chú trọng một nhóm nào cả.
Tuy nhiên, học thuyết của Herzberg còn có một số hạn chế như phạm vi
nghiên cứu hẹp, không đề cập đến sự khác biệt về cá nhân, không nói rõ quan hệ
giữa sự thỏa mãn với tạo động lực. Herzberg đưa ra giả thuyết về mối quan hệ giữa
sự thỏa mãn và năng suất, nhưng phương pháp luận nghiên cứu mà ông sử dụng lại
chỉ xem xét đến sự thỏa mãn công việc, chứ không xem xét đến năng suất. Để cho
nghiên cứu này thích hợp hơn cần phải đưa ra giả thuyết là có mối quan hệ mạnh
mẽ giữa sự thỏa mãn công việc và năng suất.
2.1.2.3. Lý thuyết kỳ vọng của Victor Vroom (1964 )
Một cách tiếp cận khác để giải thích động cơ thúc đẩy lao động, giải thích xem
con người được thúc đẩy bằng cách nào là lý thuyết kỳ vọng của Victor Vroom.
Năm 1964, thuyết kỳ vọng của giáo sư, tiến sĩ khoa học Vroom thuộc trường đại
học Michigan (Hoa Kỳ) đưa ra một lý thuyết tạo động cơ làm việc trong tổ chức, bổ
sung cho lý thuyết về tháp nhu cầu của Maslow. Khác với Maslow, Vroom không
tập trung nhiều vào nghiên cứu nhu cầu mà chủ yếu tập trung vào nghiên cứu kết
quả. Maslow nghiên cứu dựa trên mối quan hệ giữa nhu cầu nội tại và những nỗ lực
nhằm thỏa mãn nhu cầu, còn Vroom lại nghiên cứu tách biệt giữa sự nỗ lực, hành
động và kết quả. Ông cho rằng, mỗi cá nhân trong tổ chức sẽ hành động theo một
cách nhất định dựa trên những mong đợi về một kết quả nào đó hay sự hấp dẫn của
kết quả đó sẽ đến với họ, tức là những kỳ vọng trong tương lai.
Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom cho rằng, con người sẽ được thúc đẩy
trong việc thực hiện những công việc để đạt tới một mục tiêu nếu họ tin vào giá trị
của mục tiêu đó, và họ có thể thấy được rằng những công việc họ làm sẽ giúp cho


12

họ đạt được mục tiêu đó… Học thuyết đi vào lý giải việc người lao động muốn gì
mà thúc đẩy họ dồn hết nỗ lực để hoàn thành công việc.
Để lý giải, Vroom chỉ ra ba vấn đề: quan niệm của mỗi người là làm việc
chăm chỉ có thể mang lại những kết quả thực hiện khác nhau; với mức thực hiện
khác nhau sẽ đạt được những kết quả và phần thưởng khác nhau; lượng giá trị khác
nhau tương ứng với mỗi kết quả thực hiện công việc.
Theo Vroom, động lực là chức năng kỳ vọng của mỗi cá nhân, với một nỗ lực
nhất định sẽ đem lại một thành tích nhất định và thành tích đó sẽ dẫn đến một kết
quả hoặc phần thưởng tương ứng.
Vroom đã đưa ra công thức để xác định động lực cá nhân:
M=E×I×V
Trong đó:
M: Động lực làm việc (Motivation).
E: Kỳ vọng (xác suất mà cá nhân ấn định cho một nỗ lực làm việc với một
mức thành tích nhất định. E= 0 khi cá nhân nghĩ họ không thể đạt được mức thành
tích, E = 1 khi họ hoàn toàn chắc chắn có thể đạt được mức thành tích).
I: Phương tiện (xác suất mà cá nhân ấn định cho một mức thực hiện công việc
có thể đạt được để đem lại các kết quả tương ứng. I có thể từ 1 (hoàn toàn chắc chắn
về quan hệ giữa thành tích với phần thưởng tương ứng) đến 0 (không có cơ hội có
phần thưởng khi có kết quả).
V: Giá trị (lượng giá trị mà cá nhân gắn với các kết quả khác nhau. V có thể
giao động từ -1 (kết quả hoàn toàn không mong muốn) đến +1 (kết quả hoàn toàn
mong muốn).
Như vậy, để tạo động lực cho người lao động, người quản lý cần phải tìm
hiểu quá trình suy nghĩ của cá nhân, từ đó tác động tích cực tới họ thông qua hành
động cụ thể. Tức là cần phải tối đa hóa E, I, V bằng cách làm cho người lao động
hiểu mối quan hệ trực tiếp giữa nỗ lực với thành tích, thành tích với kết quả và phần
thưởng, và các phần thưởng đó phải hấp dẫn với bản thân họ.

13

Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom còn một số hạn chế. Không phải bất kỳ
ai nỗ lực hết mình đều sẽ có thành tích tốt. Thành tích tốt mà người lao động đạt
được phụ thuộc vào nhiều yếu tố như trình độ, năng lực của bản thân người lao
động, điều kiện làm việc của tổ chức…
2.1.3. Các nghiên cứu trong và ngoài nước về động lực làm việc
2.1.3.1. Nghiên cứu ngoài nước
Từ những học thuyết trên, các học giả trên thế giới đã có nhiều công trình
nghiên cứu về vấn đề tạo động lực và cho ra những kết quả khác nhau.
- Nghiên cứu của Boeve (2007)
Boeve (2007) đã tiến hành cuộc nghiên cứu các yếu tố tạo động lực của các
giảng viên khoa đào tạo trợ lý bác sỹ ở các trường y tại Mỹ trên cơ sở sử dụng lý
thuyết hai nhân tố của Herzberg (1959). Theo đó nhân tố tạo động lực được chia
làm hai nhóm: nhóm nhân tố nội tại gồm bản chất công việc, cơ hội đào tạo và
thăng tiến và nhóm nhân tố bên ngoài gồm lương, sự hỗ trợ của cấp trên và mối
quan hệ với đồng nghiệp.
Mô hình nghiên cứu này được thể hiện như sau:
Hình 2.2. Mô hình nghiên cứu của Boeve (2007)

Bản chất công việc
Đào tạo, thăng tiến

Nhân tố nội tại
Động lực
làm việc

Lương
Đồng nghiệp

Nhân tố bên
ngoài

Cấp trên
Nguồn: Boeve (2007)


14

Kết quả phân tích tương quan giữa năm nhân tố đối với động lực làm việc đã
cho thấy các nhân tố: bản chất công việc, mối quan hệ với đồng nghiệp, đào tạo và
thăng tiến là có tương quan mạnh nhất tới động lực làm việc, các nhân tố như sự hỗ
trợ của cấp trên và lương bổng thì có tương quan yếu đối với sự thỏa mãn công việc
của các giảng viên.
Phân tích hồi quy đã cho thấy ngoài các nhân tố là bản chất công việc, mối
quan hệ với đồng nghiệp, đào tạo và thăng tiến, lương và sự hỗ trợ của cấp trên, thời
gian công tác tại khoa cũng ảnh hưởng đến động lực làm việc của giảng viên (càng
gắn bó lâu dài với khoa càng cảm thấy thỏa mãn công việc). Thời gian công tác có
ảnh hưởng đến động lực làm việc trong trường hợp này là do tính đặc thù của công
việc tại khoa giảng dạy này. Trong các nhân tố ảnh hưởng được xét trong nghiên
cứu này thì bản chất công việc là nhân tố ảnh hưởng mạnh nhất đến động lực làm
việc nói chung.
- Nghiên cứu của Abby M. Brooks (2007)
Abby M. Brooks (2007) đã tiến hành nghiên cứu bằng cách phỏng vấn thông
qua bảng câu hỏi gồm 53 biến quan sát đối với 181 người làm các công việc khác
nhau trên khắp nước Mỹ. Tác giả đề xuất mô hình như sau:

Đào tạo
Sự đóng góp/

Sự công nhận

Tương lai
Động lực
làm việc
Sự hài lòng

Thiết lập mục tiêu

Hình 2.3. Mô hình nghiên cứu của Abby Brooks (2007)
Nguồn: Abby Brooks (2007)


15

Kết quả nghiên cứu chỉ ra rằng việc kết hợp giữa hai yếu tố thiết lập mục tiêu
và sự hài lòng trong công việc là cách tốt nhất để dự đoán động lực làm việc của
nhân viên. Qua nghiên cứu đã xác định các yếu tố ảnh hưởng mạnh mẽ đến sự hài
lòng của nhân viên gồm: đánh giá hiệu quả công việc, đào tạo, cấp trên, đóng góp
vào tổ chức. Hạn chế của nghiên cứu là không xem xét đến quy mô, cấu trúc phân
cấp của tổ chức; phần lớn người được phỏng vấn là người Mỹ gốc Âu; cấu trúc
bảng câu hỏi và cách thức phỏng vấn còn nhiều hạn chế.
- Nghiên cứu của Teck-Hong và Waheed (2011)
Dựa trên thuyết hai nhân tố của Herzberg, Teck-Hong và Waheed (2011) đã
đề xuất mô hình nghiên cứu các nhân tố tác động đến động lực làm việc để tiến
hành cuộc khảo sát với nhân viên bán hàng ở Malaysia. Kết quả phân tích chứng
minh rằng động lực quan trọng nhất là điều kiện làm việc, sự công nhận là yếu tố
thứ hai, tiếp theo là chính sách công ty và các yếu tố tài chính. Nghiên cứu cũng kết
luận rằng các nhân tố duy trì hiệu quả hơn nhân tố động viên trong việc tạo động
lực cho nhân viên bán hàng.

Hạn chế của nghiên cứu là đã sử dụng thang đo ngắn, ít biến quan sát để phân
tích các nhân tố, vì vậy đã không phân tích đầy đủ các khía cạnh của nhân tố, nên
kết quả nghiên cứu có thể không chính xác.
Thăng tiến

Bản chất
công việc

Thành đạt

Sự công
nhận

Phát triển
nghề nghiệp

Điều kiện
làm việc

Động lực
làm việc

Chính sách
công ty

Công việc
ổn định
Quan hệ với
đồng nghiệp

Tiền

Quan hệ
với cấp trên

Hình 2.4. Mô hình nghiên cứu của Teck-Hong và Waheed
Nguồn: Teck-Hong và Waheed (2011)