Phát triển nguồn nhân lực tại tập đoàn hòa phát

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

NGUYỄN THỊ PHƯƠNG THANH

PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC
TẠI TẬP ĐOÀN HÒA PHÁT

LUẬN VĂN THẠC SỸ QUẢN LÝ KINH TẾ
CHƯƠNG TRÌNH ĐỊNH HƯỚNG THỰC HÀNH

HÀ NỘI - 2015


ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

NGUYỄN THỊ PHƯƠNG THANH

PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC
TẠI TẬP ĐOÀN HÒA PHÁT
Chuyên ngành : Quản lý kinh tế
Mã số

: 60 34 04 10

LUẬN VĂN THẠC SỸ QUẢN LÝ KINH TẾ
CHƯƠNG TRÌNH ĐỊNH HƯỚNG THỰC HÀNH

Người hướng dẫn khoa học: TS. Vũ Đức Thanh

HÀ NỘI - 2015


LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi. Các số
liệu và trích dẫn nêu trong Luận văn là hoàn toàn trung thực. Kết quả nghiên
cứu của Luận văn chưa từng được người khác công bố trong bất kỳ công
trình nào.
Hà nội, ngày ........ tháng........ năm 2015
Tác giả Luận văn

Nguyễn Thị Phương Thanh


LỜI CẢM ƠN
Trong quá trình nghiên cứu và thực hiện luận văn, tôi xin chân thành
gửi lời cảm ơn tới lãnh đạo trường Đại học Kinh Tế - Đại học Quốc gia Hà
Nội, lãnh đạo và các thầy cô giáo trong khoa Kinh tế chính trị, các thầy cô
giáo đã trực tiếp giảng dạy, bạn bè và đồng nghiệp đã tạo điều kiện thuận lợi
và giúp đỡ tôi trong quá trình học tập và thực hiện luận văn.
Tôi xin tỏ lòng biết ơn sâu sắc tới TS. Vũ Đức Thanh, người đã nhiệt
tình hướng dẫn, truyền đạt những kinh nghiệm quý báu trong nghiên cứu khoa
học và dành những tình cảm tốt đẹp cho tôi trong thời gian qua.
Mặc dù đã hết sức cố gắng nhưng chắc chắn luận văn không thể tránh
khỏi những sai sót, kính mong nhận được sự chỉ bảo, góp ý của quý thầy cô
và bạn bè đồng nghiệp để luận văn được hoàn thiện hơn nữa.
Hà nội, ngày ........ tháng........ năm 2015
Tác giả Luận văn

Nguyễn Thị Phương Thanh

MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC BẢNG

...................................................................................i

DANH MỤC CÁC HÌNH

..................................................................................ii

DANH MỤC CÁC BIỂU

......................................................................iii

DANH MỤC CÁC BẢNG...............................................................................i
DANH MỤC CÁC HÌNH.......................................................................................ii
DANH MỤC BẢNG BIỂU....................................................................................iii
PHẦN MỞ ĐẦU......................................................................................................1
Chương 1: TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ NHỮNG CƠ SỞ
LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ PHÁT TRIỂN NNL..........................................4
1.1 Tổng quan tình hình nghiên cứu đề tài
1.1.1 Tình hình nghiên cứu ngoài nước

4

1.1.2 Tình hình nghiên cứu trong nước

9

4

1.2 Những cơ sở lý luận về phát triển nguồn nhân lực của Doanh nghiệp 10
1.2.1 Khái niệm về phát triển NNL

10

1.2.2 Những nhân tố ảnh hưởng đến phát triển NNL trong doanh nghiệp

20

1.3 Kinh nghiệm phát triển nguồn nhân lực của một số tập đoàn và bài học về phát
triển nguồn nhân lực23
1.3.1 Kinh nghiệm phát triển NNL của một số tập đoàn trong và ngoài nước 23
1.3.2 Bài học về phát triển nguồn nhân lực cho các tập đoàn

26

Chương 2: PHƯƠNG PHÁP VÀ THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU...........................28
2.1 Phương pháp luận chung...................................................................................28
2.2. Các phương pháp và công cụ nghiên cứu.........................................................28
2.2.1 Phương pháp nghiên cứu:..............................................................................28
2.2.2 Thiết kế nghiên cứu........................................................................................29
2.3 Địa bàn nghiên cứu...........................................................................................33
Chương 3: THỰC TRẠNG VỀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI TẬP
ĐOÀN HÒA PHÁT................................................................................................35
3.1 Tổng quan về Tập đoàn Hòa Phát......................................................................35


3.1.1 Thông tin chung và thực trạng kinh doanh.....................................................35

3. 3 Thực trạng phát triển nguồn nhân lực tại Tập đoàn Hòa Phát những năm qua. 63
3.3.1 Chiến lược , kế hoạch phát triển NNL của Tập đoàn.......................................63
3.2.2 Tuyển dụng và bố trí (sử dụng) nhân lực........................................................64
3.2.3 Đào tạo phát triển NNL...................................................................................65
3.2.4 Tạo động lực thúc đẩy người lao động...........................................................66
3.2.5 Đánh giá và đề bạt..........................................................................................67
3.2.6 Chính sách thu hút NNL chất lượng cao........................................................68
3.3 Đánh giá thực trạng phát triển NNL tại Tập đoàn Hòa Phát..............................69
3.3.1 Những thành công chủ yếu trong phát triển NNL...........................................69
3.3.2 Những tồn tại và bất cập chủ yếu và nguyên nhân..........................................72
Chương 4: ĐỊNH HƯỚNG VÀ GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN
LỰC TẠI TẬP ĐOÀN HÒA PHÁT.....................................................................74
4.1 Mục tiêu phát triển và định hướng phát triển NNL của Tập đoàn......................74
4.1.1 Mục tiêu phát triển kinh doanh của Tập đoàn những năm tới.........................74
4.1.2 Định hướng phát triển nguồn nhân lực của Tập đoàn.....................................75
4.2 Những giải pháp chủ yếu phát triển nguồn nhân lực trong Tập đoàn Hòa Phát. 75
4.2.1 Hoàn thiện cơ cấu NNL..................................................................................75
4.2.2 Giải pháp hoàn thiện công tác tuyển dụng nguồn nhân lực.............................76
4.2.3 Giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo, bồi dưỡng nhân lực...........................77
4.2.4 Giải pháp hoàn thiện công tác tổ chức quản lý, sử dụng, duy trì và phát triển
NNL........................................................................................................................ 79
KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ...............................................................................81
TÀI LIỆU THAM KHẢO.....................................................................................83
PHẦN MỞ ĐẦU..................................................................................................11
Chương 1: TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ NHỮNG
CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ PHÁT TRIỂN NNL..................44
1.1 Tổng quan tình hình nghiên cứu đề tài......................................44
1.1.1 Tình hình nghiên cứu ngoài nước.......................................................44

1.1.2 Tình hình nghiên cứu trong nước.......................................................99
1.2 Những cơ sở lý luận về phát triển nguồn nhân lực của
Doanh nghiệp..............................................................................................1010
1.2.1 Khái niệm về phát triển NNL........................................................1010
1.2.2 Những nhân tố ảnh hưởng đến phát triển NNL trong
doanh nghiệp...............................................................................................2016
1.2.3 Các phương pháp đào tạo phát triển NNL............................2318
1.3 Kinh nghiệm phát triển nguồn nhân lực của một số tập đoàn
và bài học về phát triển nguồn nhân lực.......................................2319
1.3.1 Kinh nghiệm phát triển NNL của một số tập đoàn trong và
ngoài nước....................................................................................................2319
1.3.2 Bài học về phát triển nguồn nhân lực cho các tập đoàn
2622
Chương 2: PHƯƠNG PHÁP VÀ THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU...........2823
2.1 Phương pháp luận chung.................................................................2823
2.2. Các phương pháp và công cụ nghiên cứu................................2823
2.2.1 Phương pháp nghiên cứu:...........................................................2823
2.2.2 Thiết kế nghiên cứu..........................................................................2924
2.3 Địa bàn nghiên cứu............................................................................3327
Chương 3: THỰC TRẠNG VỀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC
TẠI TẬP ĐOÀN HÒA PHÁT......................................................................3530
3.1 Tổng quan về Tập đoàn Hòa Phát....................................................3530
3.1.1 Thông tin chung và thực trạng kinh doanh................................3530
3.1.2.1 Nhân tố bên trong............................................................................7544
3.1.2.2 Nhân tố bên ngoài...........................................................................7546
3.2 Thực trạng phát triển nguồn nhân lực tại Tập đoàn Hòa Phát
những năm qua..........................................................................................7548
3.2.1 Cơ cấu NNL của Tập đoàn...............................................................7548
3.2.2 Tuyển dụng và bố trí (sử dụng) nhân lực..............................7554

3.2.3 Đào tạo phát triển NNL..................................................................7558
3.2.4 Tạo động lực thúc đẩy người lao động...................................7558
3.2.5 Đánh giá và đề bạt............................................................................7559
3.2.6 Chính sách thu hút NNL chất lượng cao.........................................7560
3.3 Đánh giá thực trạng phát triển NNL tại Tập đoàn Hòa Phát
7562
3.3.1 Những thành công chủ yếu trong phát triển NNL...........7562
3.3.2 Những tồn tại và bất cập chủ yếu và nguyên nhân.........7562
Chương 4: ĐỊNH HƯỚNG VÀ GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN NGUỒN
NHÂN LỰC TẠI TẬP ĐOÀN HÒA PHÁT..............................................7664
4.1 Mục tiêu phát triển và định hướng phát triển NNL của Tập
đoàn7664
4.1.1 Mục tiêu phát triển kinh doanh của Tập đoàn những năm
tới 7664
4.1.2 Định hướng phát triển nguồn nhân lực của Tập đoàn...7765
4.2 Những giải pháp chủ yếu phát triển nguồn nhân lực trong
Tập đoàn Hòa Phát....................................................................................7765
4.2.1 Hoàn thiện cơ cấu NNL....................................................................7765
4.2.2 Giải pháp hoàn thiện công tác tuyển dụng nguồn nhân
lực 7866
4.2.3 Giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo, bồi dưỡng nhân
lực 7967
4.2.4 Giải pháp hoàn thiện công tác tổ chức quản lý, sử dụng,
duy trì và phát triển NNL...............................................................................
8169
KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ........................................................................8371
TÀI LIỆU THAM KHẢO..............................................................................8573

DANH MỤC CÁC BẢNG
STT

Tên bảng

1

Bảng 1.1

2

Bảng 1.2

3

Bảng 3.1

4

Bảng 3.2

5

Bảng3.3

6
7

Bảng 3.4
Bảng 3.5

8

Bảng 3.6

9

Bảng 3.7

10

Bảng 3.8

11

Bảng 3.9

Nội dung
Trang
Sơ đồ phát triển nguồn nhân lực của Tập đoàn
Toyota
Sơ đồ quan điểm phát triển nguồn nhân lực của
IBM
Sơ đồ thể hiện cột mốc phát triển của Tập đoàn
Hòa Phát
10 cổ đông lớn nhất
Sản lượng, thị phần 5 doanh nghiệp thép xây
dựng đứng đầu thị trường Việt Nam
Một số chỉ tiêu năm 2014
Một số chỉ tiêu tài chính cơ bản năm 2014

Số lượng lao động tại các công ty của Tập đoàn
Hòa Phát giai đoạn 2010 - 2014
Biến động lao động theo ngành giai đoạn 2011 2014
Bảng kê lao động theo Trình độ năm 2014
Nhân lực các công ty của Tập đoàn theo giới
tính

i

77
77

4435
4637
4840
5344
5445
5551
6052
6154
6457


DANH MỤC CÁC HÌNH
STT
1
2

3

4

Tên hình
Hình
1.12.1
Hình

Nội dung
Quy trình nghiên cứu phát triển nguồn nhân lực tại
Tập đoàn Hòa Phát

Mô hình nội dung nghiên cứu

1.22.2
Hình
2.12.3
Hình
2.12.4

Trang
3027
3329

Sơ đồ tổ chức của Tập đoàn Hòa PhátMô hình
hoạt động của Tập đoàn Hòa Phát theo lĩnh vực

5136

kinh doanh
Mô hình hoạt động của Tập đoàn Hòa Phát theo

lĩnh vực kinh doanhSơ đồ tổ chức của Tập đoàn
Hòa Phát

ii

6460


DANH MỤC BẢNG BIỂU
STT
1

Tên biểu
Biểu 3.1

2

Biểu 3.2

3
4
5

Biểu 3.3
Biểu 3.4
Biểu 3.5

6

Biểu 3.6

7

Biểu 3.7

8

Biểu 3.8

9

Biểu 3.9

10

Biểu 3.10

Nội dung
Cơ cấu cổ đông tháng 2 năm 2015

Sản lượng và Thị phần tiêu thụ thép xây dựng của
Hòa Phát giai đoạn 2010 -2014

Doanh thu thuần qua các năm
Tỷ trọng doanh thu năm 2014
Tỷ trọng lợi nhuận sau thuế năm 2014
Cơ cấu lao động theo ngành giai đoạn 2010 2014
Cơ cấu lao động theo ngành năm 2014

Cơ cấu nguồn nhân lực của cả Tập đoàn theo

trình độ năm 2014
Cơ cấu nguồn lực theo trình độ giữa các ngành
(cơ cấu được phân chia theo tỷ lệ phần trăm)
Cơ cấu nhân lực các công ty của Tập đoàn theo
giới tính

iii

Trang
40
42
47
47
48
53
54
56
57
58


PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Trong các nguồn lực cần thiết để tạo ra sự phát triển kinh tế xã hội của quốc
gia nói chung và đối với các doanh nghiệp nói riêng thì nguồn lực con người là
nguồn lực cốt lõi để tạo ra giá trị vật chất cho tổ chức, tạo lập vị thế cạnh tranh và
có tính chất quyết định nhất đối với các nguồn lực. Trong thời đại ngày nay, con
người được coi là một ‘ tài nguyên đặc biệt’, một nguồn lực chính của sự phát
triển kinh tế. Bởi vậy việc phát triển nguồn nhân lực trở thành vấn đề quan trọng
nhất chiếm vị trí trung tâm trong hệ thống phát triển các nguồn nhân lực.

Bên cạnh việc xây dựng cho mình một chiến lược kinh doanh, doanh nghiệp
cần phải có một chiến lược phát triển nguồn nhân lực tương xứng vì chính nguồn
nhân lực là một yếu tố sống quan trọng biến chiến lược kinh doanh thành hiện thực.
Trong xu thế hội nhập toàn cầu hóa nền kinh tế thế giới và khu vực, sự gia
nhập vào các tổ chức quốc tế của nền kinh tế Việt Nam như Cộng đồng kinh tế
ASEAN, WTO… tạo cho các doanh nghiệp Việt Nam nhiều cơ hội nhưng bên cạnh
đó cũng là những thách thức không nhỏ. Họ phải phải đối diện với môi trường kinh
doanh mới và sự cạnh tranh quyết liệt trên thị trường trong nước và nước ngoài. Để
có đủ năng lực cạnh tranh đó, nguồn nhân lực của mỗi doanh nghiệp đóng vai trò vô
cùng quan trọng, là mấu chốt tạo đà phát triển cho doanh nghiệp.
Tập đoàn Hòa Phát khởi đầu từ một công ty chuyên buôn bán các loại máy
xây dựng, sau đó lần lượt mở rộng sang các lĩnh vực khác như nội thất, ống thép,
thép, điện lạnh, bất động sản. Đến nay Tập đoàn Hòa Phát tái cấu trúc theo mô hình
Tập đoàn, trong đó Công ty Cổ phần Tập đoàn Hòa Phát giữ vai trò là công ty
mẹ cùng 11 công ty thành viên, hoạt động trong các lĩnh vực chính là Sản xuất Thép
- Khai thác khoáng sản - Sản xuất than coke - Kinh doanh Bất động sản - Sản xuất
nội thất - Sản xuất máy móc, thiết bị xây dựng với các nhà máy tại Hà Nội, Hưng
Yên, Hải Dương, Lào Cai, Yên Bái, Hà Giang,Thành phố Hồ Chí Minh, Bình
Dương. Doanh thu hàng năm của Tập đoàn Hòa Phát đạt khoảng 2000 triệu
USD. Tập đoàn Hòa Phát được như ngày hôm nay ngoài đã đưa ra cho mình một

1


chiến lược đúng đắn với việc tái cấu trúc theo mô hình tập đoàn, khẳng định vị thế
của mình trong nhiều lĩnh vực. Ngoài việc đầu tư công nghệ hiện đại vào sản xuất
kinh doanh thì yếu tố con người được xem là yếu tố quyết định nhất cho sự thành
công này. Chính vì vậy phát triển nguồn nhân lực đã trở thành một trong những
nhiệm vụ hàng đầu của Tập đoàn Hòa Phát nói riêng, và của một tổ chức, một
doanh nghiệp nói chung.

Là một người luôn quan tâm đến quá trình phát triển và tăng trưởng, đã từng
làm việc và cống hiến tại Tập đoàn, với mong muốn góp phần vào sự phát triển của
Tập đoàn, tôi chọn nghiên cứu đề tài : “Phát triển nguồn nhân lực tại Tập đoàn
Hòa Phát” làm đề tài nghiên cứu cho luận văn thạc sĩ của mình. Hy vọng nghiên
cứu này có thể giúp Tập đoàn sử dụng tối đa nguồn nhân lực hiện có và nâng cao
tính hiệu quả của doanh nghiệp.
Nghiên cứu này tập trung trả lời câu hỏi sau:
1. Thực trạng phát triển nguồn nhân lực tại Tập đoàn Hòa Phát?
2. Phân tích các nhân tố ảnh hưởng tới sự phát triển nguồn nhân lực tại Tập
đoàn Hòa Phát?
3. Giải pháp nâng cao hiệu quả của phát triển nguồn nhân lực tại Tập đoàn
Hòa Phát?
2. Mục tiêu nghiên cứu của đề tài
2.1. Mục tiêu chung
Đề tài đi sâu nghiên cứu thực trạng nguồn nhân lực tại Tập đoàn Hòa Phát, từ
đó đề xuất các giải pháp nhằm tiếp tục phát triển nguồn nhân lực tại Tập đoàn.
2.2. Mục tiêu cụ thể
+ Hệ thống hóa và làm rõ một số khái niệm cơ bản về nguồn nhân lực và phát
triển nguồn nhân lực
+ Khảo sát thực trạng nguồn nhân lực của Tập đoàn Hòa Phát thông qua
những nghiên cứu thực nghiệm.
+ Phân tích thực trạng phát triển nguồn nhân lực tại Tập đoàn Hòa Phát, chỉ
ra những thành công, hạn chế chủ yếu và nguyên nhân

2


+ Đề xuất các giải pháp, kiến nghị nhằm tiếp tục phát triển nguồn nhân lực
tại Tập đoàn Hòa Phát đáp ứng yêu cầu phát triển Tập đoàn những năm tới.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu đề tài

3.1. Đối tượng nghiên cứu
Luận văn nghiên cứu sự phát triển nguồn nhân lực tại Tập đoàn Hòa Phát trên
các nội dung: công tác tuyển dụng, đào tạo, bố trí, duy trì và phát triển nguồn nhân lực .
3.2. Phạm vi nghiên cứu
Nghiên cứu tình hình phát triển nguồn nhân lực ở Tập đoàn Hòa Phát. Từ đó
đưa ra các giải pháp để nâng cao hiệu quả tình hình phát triển nhân lực của Tập
đoàn Hòa Phát
* Phạm vi về không gian, thời gian
- Về không gian: đề tài được tiến hành nghiên cứu tại Tập đoàn Hòa Phát
- Về thời gian: Số liệu phục vụ nghiên cứu đề tài được thu thập từ năm 2010
đến nay, nhưng tập trung trong 3 năm từ 2011 đến 2014. Cơ sở lý luận, thực tiễn về
phát triển nguồn nhân lực
4. Kết cấu của luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo, danh mục từ viết
tắt, mục lục, đề tài luận văn được bố cục gồm 4 chương như sau:
Chương 1. Tổng quan tình hình nghiên cứu và những Cơ sở lý luận và
thực tiễn về phát triển nguồn nhân lực
Chương 2. Phương pháp và thiết kế nghiên cứu
Chương 3. Thực trạng về phát triển nguồn nhân lực tại Tập đoàn Hòa
Phát
Chương 4. Giải pháp phát triển nguồn nhân lực tại Tập đoàn Hòa Phát

3


Chương 1: TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ NHỮNG
CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ PHÁT TRIỂN NNL
1 Tổng quan tình hình nghiên cứu đề tài
1.1 Tình hình nghiên cứu ngoài nước
Đầu thế kỷ 20, ở các nước phát triển, thị trường phát triển nhanh chóng, quan

hệ cung cầu về sản phẩm và dịch vụ có khuynh hướng có lợi cho cung, nghĩa là có
lợi cho các doanh nghiệp. Thời kỳ này, quan điểm của doanh nghiệp là sản xuất
nhiều hơn nữa để thoả mãn nhu cầu không ngừng tăng. Chính vì thế, để tăng năng
suất và giảm giá thành sản phẩm, tăng lợi nhuận, người ta tập trung đầu tư vật chất
chứ không đầu tư vào con người. Thời kỳ đó, tác động của các vấn đề chất lượng
chưa lớn như ngày nay và cách tổ chức lao động chủ yếu ưu tiên những công việc
đòi hỏi ít năng lực, và hiệu quả lao động của cá nhân được thể hiện ở việc đảm bảo
tiến độ sản xuất. Ngoài một số công việc đặc biệt như hoạch định chính sách, thiết
kế…, người ta không thực sự yêu cầu người lao động phải có năng lực. Điều người
ta mong đợi ở nhân viên là động cơ cần thiết để duy trì tiến độ, năng suất theo dây
chuyền. Mọi vấn đề được giải quyết thông qua việc cải thiện điều kiện lao động và
tăng lương. Trong điều kiện thịnh vượng như vậy, hoạt động phát triển nguồn nhân
lực trong doanh nghiệp bị coi là thứ yếu, không phải là yếu tố chiến lược trong
đường lối chỉ đạo của các tổ chức. Đến những năm 1970, khủng hoảng kinh tế nổ
ra, dẫn tới tình trạng cạnh tranh gay gắt giữa các doanh nghiệp. Ý thức được những
thay đổi về kinh tế, các doanh nghiệp đều tìm cách tăng hiệu suất và khả năng cạnh
tranh: muốn cho khách hàng mua sản phẩm/ dịch vụ của mình chứ không phải sản
phẩm/ dịch vụ của đối thủ cạnh tranh, cần phải làm sao cho chúng rẻ hơn và chất
lượng tốt hơn của người khác…Với lý do đó, các doanh nghiệp tiếp tục đầu tư vật
chất. Nhưng lần này việc đầu tư nhằm mục tiêu giảm chi phí sản xuất được ưu tiên
hang đầu chứ không phải để sản xuất nhiều hơn. Cũng nhằm giảm chi phí, các
doanh nghiệp còn triển khai các hoạt động khác, chẳng hạn như tăng cường hoạt
động phát triển nguồn nhân lực (NNL). Sau đó, các doanh nghiệp đặt vấn đề chất
lượng sản phẩm và dịch vụ. Tư duy mới đã khiến các doanh nghiệp bắt tay vào thực

4


hiện các biện pháp tổ chức lao động linh hoạt hơn, đa dạng hơn, có khả năng đáp
ứng những đòi hỏi mới của khách hàng. Các tổ chức ý thức được rằng: tình trạng

thiếu hoà hợp giữa nhu cầu của hoạt động và nguồn nhân lực thực tế, đặc biệt trên
khía cạnh năng lực là đồng nghĩa với hiệu suất tồi. Hoạt động phát triển NNL ra
đời, năng lực mà công việc trong tổ chức đòi hỏi đã trở thành một thách thức chiến
lược. Ít lâu sau, đầu tư cho con người được nhìn nhận một cách logíc như một
khoản đầu tư riêng biệt. Như vậy, khu vực tư nhân bắt đầu bàn về phát triển NNL
như là một lĩnh vực (ngành) khoa học vào cuối những năm 1970 và đã tiến hành các
hoạt động cụ thể trong những năm 1980 và đã đạt được những thành công. Phát
triển NNL đã được nhiều nhà quản trị, nhà khoa học nghiên cứu, tìm hiểu, đúc kết,
và được phát triển thành một khoa học là một yếu tố của Quản trị NNL.
Đến nay, việc nghiên cứu, xây dựng các chương trình đào tạo nhằm phát triển
NNL được các tập đoàn ở các nước ngày càng quan tâm, đặc biệt là các công ty lớn
của Nhật Bản và Mỹ, hoạt động này được triển khai liên tục và thường xuyên:
 Tập đoàn Nikon đã xây dựng hệ thống đào tạo của mình dựa trên ba tiêu
chí gắn với hệ thống nhân sự của công ty: xác định mục tiêu và khả năng hoàn
thành; năng lực đào tạo và nội dung chi tiết các chương trình khóa học cho nhân
viên nhằm nâng cao trình độ và kỹ năng. Bản thân các công ty thành viên cũng có
những chương trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực riêng.
 Tập đoàn Samsung1: để đáp ứng chiến lược phát triển NNL, Samsung triển
khai thực hiện theo ba chương trình đào tạo phù hợp với nhu cầu phát triển đội ngũ
quản lý đáp ứng chiến lược kinh doanh toàn cầu của mình. Các chương trình đào
tạo được thiết kế phù hợp với trình độ, đối tượng quản lý và nhu cầu phát triển của
Samsung, đó là: chương trình ‘Chia sẻ Giá trị Samsung’, chương trình ‘Lãnh đạo
Kinh doanh Samsung’, chương trình ‘Tài năng Toàn cầu Samsung’. Dựa trên cơ sở
mô hình đào tạo phát triển NNL chung của tập đoàn, các công ty thành viên xây
dựng mô hình đào tạo riêng phù hợp với đặc điểm, lĩnh vực kinh doanh và nhu cầu
phát triển NNL của mình. Một trường hợp điển hình là Công ty Điện tử Samsung.
1

Theo nguồn />
5

Công ty xây dựng một chương trình đào tạo mang tính hệ thống trong đó bộ phận
quản lý nguồn nhân lực, bộ phận đào tạo và bộ phận chức năng hợp tác một cách
chặt chẽ trong việc xây dựng chiến lược phát triển NNL. Bên cạnh chương trình đào
tạo nội bộ, Công ty cũng triển khai các chương trình đào tạo kết hợp với các trường
đại học nổi tiếng và các chuyên gia của khu vực nhằm nâng cao năng lực của NNL.
Mục tiêu của chương trình phát triển NNL của Công ty là xây dựng chương trình
đào tạo đem lại lợi ích thực sự cho hoạt động kinh doanh. Tổ chức phát triển NNL
bao gồm hai hệ thống: (i) trung tâm nghiên cứu kỹ thuật ở cấp độ công ty nhằm thúc
đẩy những năng lực cốt lõi chung và (ii) các tổ chức đào tạo cấp phòng/ban chịu
trách nhiệm về các yêu cầu kỹ thuật đặc biệt. Chương trình phát triển nguồn nhân
lực của công ty áp dụng chiến lược “Lựa chọn & Tập trung” để nâng cao năng lực
cốt lõi trong lĩnh vực kỹ thuật số nhằm nhận biết tầm nhìn của một công ty hàng
đầu thế giới trong lĩnh vực này. Năng lực cốt lõi trong lĩnh vực kỹ thuật số tập trung
vào bốn nội dung gồm: chia sẻ giá trị, bồi dưỡng lãnh đạo tương lai, nâng cao năng
lực toàn cầu và phát triển chuyên gia.
 Tập đoàn Toyota2: Toyota là một công ty đầu tư khá nhiều nguồn lực cho
việc xây dựng chương trình đào tạo nhằm phát triển NNL nói chung và nhân lực
quản lý nói riêng. Toyota đã xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực trên cơ
sở phát huy tối đa năng lực của từng nhân viên. Tập đoàn dựa vào các cấp quản lý
trong tổ chức và thị trường hoạt động để xây dựng các chương trình đào tạo phù
hợp với các đối tượng cần đào tạo. Bên cạnh đó, Toyota cũng xây dựng các chương
trình theo lộ trình phát triển của cán bộ quản lý. Điều này thể hiện qua sơ đồ sau:

2

Theo nguồn />
6

Bảng 1.1: Sơ đồ phát triển nguồn nhân lực của Tập đoàn Toyota

Nguồn:
 IBM cũng đặc biệt coi trọng vấn đề đào tạo phát triển NNL. Sơ đồ sau thể
hiện sự thay đổi về quan điểm và chiến lược đào tạo phát triển nguồn nhân lực của
IBM đáp ứng yêu cầu kinh doanh toàn cầu.
Bảng 1.2: Sơ đồ quan điểm phát triển nguồn nhân lực của IBM
Tại sao đội ngũ quản lý đầu tàu (Workfore Management Initiatve - WMI
được đặt đúng vị trí?
1. IBM đã

WMI đang thực hiện:

- Không thiết kế chuỗi cung ứng nguồn - Thiết kế chuỗi cung ứng chung dựa
lực

trên thực tiễn

- Không có sự chịu trách nhiệm chung - Giám sát tập trung các đơn vị
về đội ngũ quản lý

7


2. IBM đã

Cùng với WMI:

- Không có tiêu chuẩn để xác định đội - Đội ngũ quản lý được phân loại chặt

ngũ quản lý

chẽ trong các đơn vị kinh doanh (phân

- Lực lượng lao động được quản lý độc loại theo chuyên môn)
lập bởi các đơn vị kinh doanh

- Lực lượng lao động được tối ưu hóa ở

3. IBM đã

cấp độ quốc gia
WMI đang hướng tới:

- Hạn chế trong việc dự báo nhu cầu - Dự báo nguồn lực bằng việc sử dụng
nguồn nhân lực

tiếng nói chung

- Gặp khó khăn trong việc kết nối đầu tư - Đầu tư cho đào tạo theo nhu cầu đã dự
cho đào tạo với nhu cầu thị trường
4. IBM đã

báo
Các quy trình, chính sách và biện

pháp WMI đang thực hiện:
- Không có chiến lược nguốn lực thống - Sử dụng tối ưu các nguồn lực
nhất

- Các mô hình công việc khác nhau

- Hệ thống quản lý đã không khuyến - Gia tăng sự kết hợp lao động luân
khích sự cộng tác giữa các đơn vị
chuyển
WMI là một chuỗi các chiến lược, chính sách, quy trình và công cụ có thể
tối ưu hóa việc bố trí lao động dựa trên nền tảng kiến thức
Có thể thấy các mô hình, chiến lược phát triển của các Tập đoàn trên đã đạt
được sự đồng bộ, hài hòa và hiệu quả. Đồng bộ từ trên xuống dưới, phát triển nguồn
nhân lực từ quản lý cấp cao tới nhân viên. Hài hòa giữa mục tiêu công ty, nguồn lực
sẵn có và nhu cầu thị trường. Từ đó nguồn nhân lực được sử dụng ngày càng hiệu
quả và tất nhiên điều này góp phần nên sự lớn mạnh ngày một lớn của các Tập
đoàn. Đây chính là những kinh nghiệm quý báu để các doanh nghiệp Việt Nam nói
chung và tập đoàn Hòa Phát nói riêng có thể học hỏi và xây dựng các chương trình
phát triển nguồn nhân lực phù hợp với năng lực trình độ cán bộ quản lý, văn hóa
Việt Nam và môi trường kinh doanh trong, ngoài nước.

8


1.2 Tình hình nghiên cứu trong nước
Đến nay, một số các công trình nghiên cứu về vấn đề phát triển NNL đã được
thực hiện ở trong nước như: “Nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ công chức quản
lý nhà nước đáp ứng yêu cầu của công nghiệp hóa - hiện đại hóa đất nước” - Luận
văn tiến sỹ của nghiên cứu sinh Nguyễn Bắc Son đã đề cập tới công tác tuyển dụng,
đào tạo nguồn nhân lực công chức nhà nước. Trong Luận văn này, tác giả đã làm rõ
được nội dung, yêu cầu của công tác đào tạo cán bộ, công chức nhà nước. Trong đó
nhấn mạnh tới việc đào tạo trang bị kiến thức, kỹ năng cho cán bộ công chức quản
lý nhà nước về quản lý kinh tế và quản lý hành chính.
Trong Luận văn tiến sỹ kinh tế nghiên cứu sinh Lê Trung Thành “Hoàn thiện

mô hình đào tạo và phát triển cán bộ quản lý cho các doanh nghiệp nhà nước ở Việt
Nam”, đã đánh giá công tác đào tạo cán bộ quản lý cho các DNNN Việt Nam trong
giai đoạn đổi mới. Luận văn đi sâu vào phân tích đánh giá các mô hình đào tạo cán
bộ quản lý doanh nghiệp hiện nay và đề xuất giải pháp hoàn thiện các mô hình này.
Một số cuốn sách viết về phát triển nguồn nhân lực do các tác giả trong nước
biên soạn đã được xuất bản. Cuốn “Phát triển nguồn nhân lực - kinh nghiệm thế giới
và thực tiễn nước ta” do Trần Văn Tùng và Lê Ái Lâm làm chủ biên (1996) đã giới
thiệu về kinh nghiệm phát triển nguồn nhân lực ở phạm vi quốc gia, trong đó có
chính sách phát triển nguồn nhân lực ở một số nước trên thế giới. Trong cuốn sách
“Phát triển nguồn nhân lực thông qua giáo dục và đào tạo - Kinh nghiệm Đông Á”
của Viện Kinh tế Thế giới (2003), các tác giả đã giới thiệu thành tựu đạt được của
nhóm nước trong khu vực về phát triển nguồn nhân lực thông qua giáo dục và đào
tạo. Các chính sách thành công về giáo dục đào tạo của các nước Đông Á là giải
pháp quan trọng trong cung cấp NNL đáp ứng yêu cầu của công nghiệp hóa. Đây
cũng là bài học cho Việt Nam trong sự nghiệp phát triển NNL
Báo cáo thường niên về doanh nghiệp Việt Nam của Phòng thương mại và
Công nghiệp Việt Nam (VCCI) do TS. Phạm Thị Thu Hằng là chủ biên đã phân tích
về thực trạng lao động và phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp trên cơ sở
xem xét, so sánh tác động của yếu tố lao động đối với các ngành dệt may, xây dựng,

9


du lịch, ngân hàng, bảo hiểm, sản xuất chế biến thực phẩm đồng thời đưa ra giải
pháp chiến lược đối với việc phát triển nguồn nhân lực của các ngành này.
Đề tài cấp bộ: B2006-06-13 “Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của các
doanh nghiệp nhỏ và vừa (DNNVV) trên địa bàn Hà Nội sau khi Việt Nam gia nhập
WTO (giai đoạn 2006-2010) do TS. Phạm Quang Trung làm chủ nhiệm đề tài
(2008) đã đưa ra các giải pháp phát triển nguồn nhân lực cho DNNVV vì nguồn
nhân lực là một nhân tố quan trọng ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh

nghiệp.
Ngoài ra, một số các đề tài, tài liệu khác về phát triển NNL đã được công bố.
Như vậy, hiện đã có khá nhiều công trình khoa học của các nhà khoa học nghiên
cứu về nguồn nhân lực dưới nhiều góc độ khác nhau; trong đó có cả các công trình
khoa học đăng tải trên các báo, tạp chí nghiên cứu vấn đề nguồn nhân lực, phát triển
nguồn nhân lực cho sự nghiệp công nghiệp, hiện đại hóa đất nước nói chung với
những kết quả đáng trân trọng. Những kết quả đó, có giá trị tham khảo tốt nên tác
giả luận án đã kế thừa và phát triển có chọn lọc tư tưởng về phát triển nguồn nhân
lực; hiểu rõ thêm một số vấn đề lý luận, thực tiễn phát triển nguồn nhân lực như:
khái niệm, vai trò của nguồn nhân lực; đánh giá thực trạng nguồn nhân lực trong
các doanh nghiệp; nguyên nhân, phương hướng, các giải pháp khả thi về phát triển
nguồn nhân lực chất lượng cao. Tuy nhiên các đề tài nghiên cứu mới dừng ở cấp độ
quản lý và chưa có một tài liệu nào nghiên cứu sâu việc xây dựng chương trình đào
tạo để phát triển nguồn nhân lực ở cấp tập đoàn và cũng chưa có nghiên cứu nào
được thực hiện cho Tập đoàn Hòa Phát Việt Nam.
2 Những cơ sở lý luận về phát triển nguồn nhân lực của Doanh nghiệp
2.1 Khái niệm về phát triển NNL
1.2.1.1 Khái niệm NLL và khái niệm phát triển NNL
Tổ chức được tạo thành bởi các thành viên là con người hay NNL của nó.
Thuật ngữ “nguồn nhân lực” mới chỉ xuất hiện vào những năm 1980, trước đây
người ta thường dùng thuật ngữ “nhân sự”. NNL hàm ý chỉ con người như là nguồn
lực duy nhất có khả năng gia tăng về năng lực.

10


Theo Liên hợp quốc: “Nguồn nhân lực là trình độ lành nghề, là kiến thức và
năng lực của toàn bộ cuộc sống con người hiện có thực tế, hoặc tiềm năng để phát
triển kinh tế - xã hội trong một cộng đồng”.3
Theo các nhà khoa học tham gia chương trình KX-07: “Nguồn nhân lực cần

được hiểu là số dân và chất lượng con người, bao gồm cả thể chất và tinh thần, sức
khỏe và trí tuệ, năng lực, phẩm chất và đạo đức của người lao động”. 4
Theo giáo trình “Nguồn nhân lực” của Nhà xuất bản Lao động xã hội:
“Nguồn nhân lực bao gồm toàn bộ dân cư có khả năng lao động, không phân biệt
người đó đang được phân bố vào ngành nghề, lĩnh vực, khu vực nào và có thể coi
đây là nguồn nhân lực xã hội”.5
Theo Giáo trình Quản trị Nhân lực của Trường đại học Kinh tế Quốc dân,
NNL của một tổ chức bao gồm tất cả những người lao động làm việc trong tổ chức
đó. NNL chính là nguồn lực về con người. Nhân lực được hiểu là nguồn lực của
mỗi con người bao gồm cả thể lực và trí lực. Thể lực chỉ tình trạng sức khoẻ của
con người. Trí lực là chỉ sức suy nghĩ, sự hiểu biết, tài năng, năng khiếu, quan điểm,
lòng tin, nhân cách… của từng con người. Thể lực của con người có giới hạn nhưng
trí lực của con người là kho tàng còn nhiều tiềm năng chưa được khai thác. 6
NNL là tài sản quan trọng nhất của tổ chức vì nó là nguồn lực duy nhất tạo ra
giá trị lớn hơn giá trị bản thân và giúp tạo ra sức mạnh riêng có của tổ chức. Tuy
nhiên, đây lại là nguồn lực khó quản lý nhất.
Nhu cầu về NNL là nhu cầu sử dụng lao động cho các vị trí làm việc, công
việc, thậm chí các nghề nghiệp khác nhau. NNL của doanh nghiệp tương ứng với số
lượng và cơ cấu công việc của doanh nghiệp đó.

Theo WB. World Development Indicators. - London: Oxford, 2000.
Theo Nick Moore. Manpower planning in libraries. – London: Library Association, 1980
5
Nguyễn Tiệp. Giáo trình Nguồn nhân lực. – H.: Lao động xã hội, 2008
6
Giáo trình Quản trị Nhân lực. Nhà xuất bản Đại học Kinh tế Quốc dân, Hà Nội năm 2010.
3
4

11

Theo PGS.TS Bùi Anh Tuấn (Giáo trình Hành vi tổ chức, 2010), NNL bao
gồm toàn thể những người lao động mà tổ chức có thể huy động để thực hiện chức
năng, nhiệm vụ của tổ chức. Với quan điểm này NNL của một tổ chức không chỉ
bao gồm những lao động cơ hữu của tổ chức mà còn bao gồm những người lao
động ngoài tổ chức mà tổ chức đó có thể huy động để thực hiện chức năng, nhiệm
vụ của tổ chức đó. Các doanh nghiệp thì thường mong đợi các nhân viên của mình
làm việc hiệu quả, có trách nhiệm cao và gắn bó với tổ chức. Ngược lại, các nhân
viên mong chờ ở doanh nghiệp những công việc phù hợp chuyên môn, năng lực,
điều kiện làm việc tốt, sự đối xử công bằng, và cơ hội phát triển.
Tiến sỹ Kanlaya Silavong cho rằng: nguồn nhân lực được hiểu theo khái niệm
chung là chỉ những người được sắp xếp vào bộ máy tổ chức của cơ quan tổ chức nào
đó có trách nhiệm đối với kết quả công việc và vai trò nhiệm vụ, do cơ quan giao
phó. NNL là nói đến những người đã được phân công nhiệm vụ hay có công việc ở
trong một cơ quan nào đó, mà chức vụ đó dùng để phân biệt sự khác nhau với người
không có chức vụ. Nói tóm lại, NNL được cấu tạo bởi “con người” được cài đặt vào
công việc nào đó cụ thể trong bộ máy tổ chức. Vì vậy, NNL là bao gồm nhân sự cấp
lãnh đạo, cấp vừa và cấp cơ sở đến những người làm theo hợp đồng.
Sự hoà hợp giữa nhu cầu và NNL được thể hiện trên hai phương diện: định
lượng nghĩa là giải quyết vấn đề biên chế, cố gắng giảm thiểu tình trạng thừa hoặc
thiếu lao động và định tính nghĩa là giải quyết vấn đề năng lực và động cơ lao động,
cố gắng làm giảm thiểu tình trạng trình độ chuyên môn nghề nghiệp không phù hợp
với công việc, hòa hợp động cơ lao động và nhu cầu lao động của nhân viên với
những yêu cầu mà công việc đặt ra trong tương lai.
Khi nói tới NNL, người ta thường đề cập đến số lượng và cơ cấu của NNL
trong tương quan với cơ cấu về nghề và công việc của tổ chức. Hay nói cách khác là
sự phù hợp giữa cơ cấu nhân lực và cơ cấu nghề nghiệp và công việc của tổ chức.
Thông thường cơ cấu NNL được xem xét theo các giác độ như cơ cấu theo trình độ
chuyên môn đào tạo, cơ cấu theo nghề, cơ cấu theo thâm niên (kinh nghiệm công

tác), cơ cấu theo giới tính…vv.

12


Trong nghiên cứu này tác giả thống nhất sử dụng khái niệm nguồn nhân lực
như sau: Nguồn nhân lực là toàn bộ những người lao động làm việc cho doanh
nghiệp nhằm thực hiện các mục tiêu, chức năng, nhiệm vụ của doanh nghiệp.
Nguồn nhân lực của doanh nghiệp cần có số lượng và cơ cấu phù hợp với cơ cấu
nghề và công việc của doanh nghiệp đó.
- Khái niệm Phát triển NNL:
Hiện nay trên thế giới đang tồn tại khá nhiều định nghĩa về phát triển NNL.
Nadler cho rằng phát triển NNL và giáo dục, đào tạo (theo nghĩa rộng) là những
thuật ngữ có cùng nội hàm. Tác giả này định nghĩa “phát triển NNL là làm tăng
kinh nghiệm học được trong một khoảng thời gian xác định để tăng cơ hội nâng cao
năng lực thực hiện công việc”.
Trong khi đó, UNESCO sử dụng khái niệm phát triển NNL theo nghĩa hẹp và
cho rằng phát triển nguồn nhân lực là làm cho toàn bộ sự lành nghề của dân cư luôn
luôn phù hợp yêu cầu phát triển của đất nước.
Còn theo Tổ chức Lao động Thế giới (ILO), phát triển nguồn nhân lực bao
hàm phạm vi rộng hơn, không chỉ là sự chiếm lĩnh trình độ lành nghề hoặc vấn đề
đào tạo nói chung, mà còn là sự phát triển năng lực và sử dụng năng lực đó vào việc
làm có hiệu quả, cũng như thoả mãn nghề nghiệp và cuộc sống cá nhân.
Liên hiệp quốc thì nghiêng về sử dụng khái niệm phát triển nguồn nhân lực
theo nghĩa rộng, bao gồm giáo dục, đào tạo và sử dụng tiềm năng con người nhằm
thúc đẩy phát triển kinh tế - xã hội và nâng cao chất lượng cuộc sống7
Theo Giáo trình Quản trị Nhân lực (Trường đại học Kinh tế Quốc dân), phát
triển NNL theo nghĩa rộng là các hoạt động nhằm duy trì và nâng cao chất lượng
NNL của tổ chức. Đó là tổng thể các hoạt động học tập có tổ chức được tiến hành
trong những khoảng thời gian nhất định để tạo ra sự thay đổi hành vi nghề nghiệp

của người lao động. Xét về nội dung, phát triển NNL bao gồm ba loại hoạt động là
giáo dục, đào tạo và phát triển.
7

Phát triển và quản lý nguồn nhân lực xã hội.- NXB Tư pháp, 2006

13


Tựu chung lại, mục tiêu chung của phát triển NNL là nhằm sử dụng tối đa
NNL hiện có và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức thông qua việc giúp cho người
lao động hiểu rõ hơn về công việc, nắm vững hơn về nghề nghiệp của mình và thực
hiện chức năng, nhiệm vụ của mình một cách tự giác hơn, với thái độ tốt hơn, cũng
như nâng cao khả năng thích ứng của họ với công việc trong tương lai. Đối với
doanh nghiệp, phát triển NNL có những vai trò sau:
- Duy trì và nâng cao chất lượng NNL của doanh nghiệp;
- Nâng cao năng suất lao động, hiệu quả thực hiện công việc
- Nâng cao chất lượng thực hiện công việc;
- Giảm bớt sự giám sát vì đào tạo giúp cho cho người lao đông nâng cao khả
năng tự giám sát;
- Nâng cao tính ổn định và năng động của doanh nghiệp;
- Tạo điều kiện cho áp dụng tiến bộ kỹ thuật và quản lý vào doanh nghiệp;
đối với người lao động, vai trò của phát triển NNL thể hiện ở chỗ nó tạo ra sự gắn
bó giữa người lao động với doanh nghiệp, tạo tính chuyên nghiệp của người lao
động, tạo sự thích ứng giữa người lao động và công việc hiện tại cũng như tương
lai, đáp ứng nhu cầu và nguyện vọng phát triển của người lao động, và tạo cho
người lao động có cách nhìn, cách tư duy mới trong công việc của họ là cơ sở để
phát huy tính sáng tạo của người lao động trong công việc.
Đó là trên phương diện phát triển NNL cho doanh nghiệp. Đồng thời, muốn
cho NNL của doanh nghiệp có chất lượng cũng cần chú ý đến phát triển NNL trên

phương diện cá thể. Cần chú ý đến các yếu tố sau:
 Thể lực: đó là trạng thái sức khoẻ của con người biểu hiện ở sự phát triển
sinh học, không có bệnh tật, có sức làm việc trong một hình thái lao động- nghề
nghiệp nào đó, có sức khoẻ để tiếp tục học tập, làm việc lâu dài…Thể lực không
khỏe mạnh sẽ hạn chế lớn sự phát triển trí lực, trí tuệ của cá nhân và của cả đơn vị
sản xuất nói chung.
 Trí lực, là yếu tố trí tuệ, tinh thần, là cái nói lên tiềm lực văn hoá tinh thần
của con người. Nó quyết định phần lớn khả năng sáng tạo của con người. Trí lực là

14