Luận văn thạc sĩ Một số biện pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại Công ty cổ phần vận tải và dịch vụ điện lực

Edited with the trial version of
Foxit Advanced PDF Editor
To remove this notice, visit:
www.foxitsoftware.com/shopping

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

UBND THÀNH PHỐ HẢI PHỊNG

TRƯỜNG ĐẠI HỌC HẢI PHỊNG

MỘT SỐ BIỆN PHÁP HỒN THIỆN CÔNG TÁC
QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN
VẬN TẢI VÀ DỊCH VỤ ĐIỆN LỰC

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH
MÃ SỐ: 60.34.01.02

Người hướng dẫn khoa học: TS. Vũ Thế Bình

HẢI PHỊNG - 2017


i
LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan luận văn này là cơng trình nghiên cứu khoa học độc
lập của tơi. Các thông tin dữ liệu được sử dụng trong luận văn là hồn tồn
trung thực, khách quan và có nguồn gốc rõ ràng. Kết quả nghiên cứu được
trình bày trong luận văn chưa được cơng bố tại bất kỳ cơng trình nghiên cứu

nào khác.
Hải Phòng, ngày 25 tháng 3 năm 2017
Học viên

Nguyễn Duy Đông


ii
LỜI CẢM ƠN
Trong quá trình học tập và nghiên cứu được sự tận tình giúp đỡ của các
thầy cơ, các nhà khoa học. Tơi đã hồn thành chương trình học và nghiên cứu
luận văn với đề tài “Một số biện pháp hồn thiện cơng tác quản trị nhân lực
tại cơng ty cổ phần Vận tải và dịch vụ điện lực”. Tơi xin chân thành cảm ơn
Phịng Quản lý Sau đại học - Trường Đại học Hải Phòng đã tạo điều kiện giúp
đỡ tơi trong q trình học tập và nghiên cứu đề tài.
Tôi xin trân trọng cảm ơn TS. Vũ Thế Bình đã tạo mọi điều kiện và tận
tình giúp đỡ tơi trong q trình nghiên cứu đề tài.
Tơi xin trân trọng cảm ơn các quý thầy cô giáo trong Trường cùng tồn
thể lãnh đạo, chun viên các phịng, ban đã giúp tơi hồn thành luận văn này.
Tơi xin trân trọng cảm ơn!
Hải Phòng, ngày 25 tháng 3 năm 2017
Học viên

Nguyễn Duy Đông


iii

MỤC LỤC
LỜI CẢM ƠN ................................................................................................... ii

DANH MỤC VIẾT TẮT .................................................................................. v
DANH MỤC BẢNG BIỂU ............................................................................ vi
PHẦN MỞ ĐẦU............................................................................................... 1
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC
TRONG DOANH NGHIỆP.............................................................................. 4
1.1. Những vấn đề chung về công tác quản trị nhân lực................................... 4
1.1.1. Khái niệm quản trị nhân lực.................................................................... 4
1.1.2. Vai trò của quản trị nhân lực................................................................... 4
1.2. Nội dung công tác quản trị nhân lực .......................................................... 5
1.2.1. Phân tích cơng việc ................................................................................. 5
1.2.2. Tuyển dụng nhân lực............................................................................... 7
1.2.3. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực .................................................. 10
1.2.4. Đãi ngộ lao động ................................................................................... 12
1.2.5. Đánh giá thực hiện công việc................................................................ 14
1.3. Chỉ tiêu đánh giá hiệu quả sử dụng lao động........................................... 15
1.3.1. Năng suất lao động................................................................................ 15
1.3.2. Sức sinh lời của lao động ...................................................................... 16
1.4. Các yếu tố ảnh hưởng tới công tác quản trị nhân lực .............................. 16
1.4.1. Nhân tố bên ngoài doanh nghiệp .......................................................... 16
1.4.2. Nhân tố bên trong doanh nghiệp........................................................... 17
1.5. Một số học thuyết quản trị nhân lực trên thế giới.................................... 18
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI
CÔNG TY CỔ PHẦN VẬN TẢI VÀ DỊCH VỤ ĐIỆN LỰC GIAI ĐOẠN
2012- 2016....................................................................................................... 20
2.1. Khái quát về Công ty cổ phần Vận tải và Dịch vụ điện lực .................... 20
2.1.1. Giới thiệu chung.................................................................................... 20
2.1.2. Lịch sử hình thành và quá trình phát triển ............................................ 20
2.1.3. Cơ cấu tổ chức của POTRACO ............................................................ 22
2.1.4. Đặc điểm về dịch vụ của POTRACO ................................................... 22
2.1.5. Kết quả hoạt động kinh doanh của POTRACO giai đoạn 2012- 2016. 24

2.2. Thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực của POTRACO giai đoạn
2012- 2016....................................................................................................... 25
2.2.1. Đặc diểm nguồn nhân lực của POTRACO ........................................... 25
2.2.2. Thực trạng cơng tác phân tích cơng việc của POTRACO ................. 28
2.2.3. Thực trạng công tác tuyển dụng lao động của POTRACO ............... 29


iv
2.2.4. Thực trạng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của
POTRACO...................................................................................................... 33
2.2.5. Thực trạng chế độ đãi ngộ lao động của POTRACO ........................... 38
2.2.6. Thực trạng công tác đánh giá thực hiện công việc đối với cán bộ công
nhân viên của POTRACO............................................................................... 40
2.2.7. Chỉ tiêu đánh giá hiệu quả sử dụng lao động của POTRACO ............. 41
2.3. Kết quả khảo sát ý kiến đánh giá của cán bộ quản lý và công nhân viên
của POTRACO về công tác quản trị nhân lực ................................................ 44
2.3.1. Ý kiến đánh giá của cán bộ lãnh đạo của POTRACO .......................... 44
2.3.2. Ý kiến đánh giá của cán bộ công nhân viên ......................................... 46
2.4. Đánh giá thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực của POTRACO giai
đoạn 2012- 2016.............................................................................................. 50
2.4.1. Thành tựu .............................................................................................. 50
2.4.2. Hạn chế.................................................................................................. 51
2.4.3. Nguyên nhân của hạn chế ..................................................................... 53
CHƯƠNG 3: QUAN ĐIỀM, MỤC TIÊU VÀ BIỆN PHÁP HỒN THIỆN
CƠNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC CHO CƠNG TY CỔ PHẦN VẬN
TẢI VÀ DỊCH VỤ ĐIỆN LỰC ...................................................................... 54
3.1. Quan điểm và mục tiêu phát triển nguồn nhân lực của Công ty cổ phần
Vận tải và Dịch vụ điện lực ............................................................................ 54
3.1.1. Quan điểm phát triển nguồn nhân lực của POTRACO ........................ 54
3.1.2. Mục tiêu phát triển nguồn nhân lực ...................................................... 54

3.2. Đề xuất một số biện pháp hồn thiện cơng tác quản trị nhân lực cho Cơng
ty cổ phần Vận tải và Dịch vụ điện lực giai đoạn 2016- 2020 ....................... 55
3.2.1. Hồn thiện cơng tác phân tích cơng việc .............................................. 55
3.2.2. Hồn thiện cơng tác tuyển dụng lao động............................................. 56
3.2.3. Hồn thiện cơng tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực................... 58
3.2.4. Hồn thiện chính sách đãi ngộ nhân lực ............................................... 63
3.2.5. Hồn thiện cơng tác đánh giá thực hiện cơng việc ............................... 64
3.2.6. Hồn thiện chính sách đề bạt và thuyên chuyển nhân viên .................. 66
3.2.7. Xây dựng văn hóa doanh nghiệp........................................................... 68
KẾT LUẬN ..................................................................................................... 71
TÀI LIỆU THAM KHẢO............................................................................... 73
PHỤ LỤC 1..................................................................................................... 74
PHỤ LỤC 2..................................................................................................... 75
PHỤ LỤC 3..................................................................................................... 79


v

DANH MỤC VIẾT TẮT

CBCNV

: Cán bộ công nhân viên

QTNL

: Quản trị nhân lực

NLĐ

: Người lao động

SXKD

: Sản xuất kinh doanh


vi
DANH MỤC BẢNG BIỂU

Bảng 2.1: Kết quả hoạt động SXKD của POTRACO giai đoạn 2011-2015 .. 26
Bảng 2.2: Cơ cấu lao động trong các phòng ban ............................................ 27
Bảng 2.3: Thống kế kết quả tuyển dụng của POTRACO ............................... 30
Bảng 2.4: Thống kế số CBCVN ra khỏi POTRACO...................................... 31
Bảng 2.5: Kết quả đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của POTRACO
giai đoạn 2011-2015 ..................................................................... 37
Bảng 2.6: Hiệu quả sử dụng lao động của POTRACO giai đoạn 20112015............................................................................................... 43
Bảng 2.7: Thống kê mô tả về mức độ hiểu biết đối với nhiệm vụ và trách
nhiệm liên quan đến công việc ..................................................... 46
Bảng 2.8: Thống kê mô tả về mức độ phù hợp của sắp xếp và bố trí cơng
việc với chun môn được đào tạo ............................................... 47
Bảng 2.9: Thống kê mô tả về mức độ phù hợp của chương trình đào tạo và
phát triển nhân lực với yêu cầu công việc .................................... 47
Bảng 2.10: Thống kê mô tả về mức độ công bằng của................................... 48
hệ thống đãi ngộ lao động ............................................................ 48
Bảng 2.11: Thống kê mô tả về mức độ công bằng trong công tác đánh giá
thực hiện công việc ....................................................................... 49


1

PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do lựa chọn đề tài nghiên cứu
Trong xu thế khu vực hố, tồn cầu hố của nền kinh tế thế giới như
hiện nay sự cạnh tranh là vô cùng gay gắt quyết liệt. Các doanh nghiệp muốn
tồn tại và phát triển trên thương trường tất yếu phải cạnh tranh thắng lợi trước
các doanh nghiệp khác bằng việc bảo đảm bảo hiệu quả sản xuất kinh doanh
cao. Các doanh nghiệp muốn đạt được hiệu quả kinh doanh cao thì cần thiết
phải xây dựng cho mình một kế hoạch sản xuất kinh doanh rõ ràng chi tiết
khả thi, đồng thời phải có kế hoạch về các nguồn lực: như vốn, cơng nghệ, đất
đai nhà xưởng, máy móc thiết bị và lao động. Trong đó lao động được coi là
một nguồn lực quan trọng của tổ chức nên phải được quan tâm trong kế
hoạch. Để có một đội ngũ nhân lực đủ về số lượng, đúng về chất lượng, đáp
ứng nhu cầu của sản xuất kinh doanh thì nhất thiết doanh nghiệp phải tiến
hành kế hoạch hoá nguồn nhân lực. Kế hoạch hoá nguồn nhân lực là cơ sở để
công ty chủ động sản xuất, nâng cao năng suất lao động, hạ giá thành sản
phẩm, giải quyết việc làm, đảm bảo thu nhập, thích ứng nhanh với tính bất ổn
định của sản xuất kinh doanh. Chủ động về nhân lực để sẵn sàng hoàn thành
nhiệm vụ và mục tiêu đề ra, từ đó góp phần củng cố uy tín của cơng ty trên thị
trường.
Chính vì vậy, hồn thiện cơng tác quản trị nhân lực trong doanh nghiệp
để tạo ra lợi thế cạnh tranh đang là những nỗ lực mang tính chiến lược của các
doanh nghiệp và các quốc gia nói chung. Lực lượng lao động có chất lượng sẽ
là nguồn nội lực, là yếu tố nội sinh, động lực to lớn để phát triển cả ở các cấp
cơ sở (doanh nghiệp), địa phương và quốc gia; đảm bảo đi tắt, đón đầu, rút
ngắn được khoảng cách về trình độ phát triển.
Xuất phát từ ý nghĩa thực tiễn trên, tác giả đã tiến hành thực hiện
nghiên cứu đề tài: “Một số biện pháp hồn thiện cơng tác quản trị nhân lực


2

tại công ty cổ phần Vận tải và dịch vụ điện lực” với mục tiêu tìm ra biện
pháp tốt nhất trong việc quản trị nhân lực tại cơng ty, góp phần nâng cao hiệu
quả sản xuất kinh doanh của công ty trong giai đoạn 2017- 2021.
2. Mục tiêu nghiên cứu
Mục tiêu chung: đề xuất biện pháp hồn thiện cơng tác quản trị nhân
lực tại công ty Cổ phần Vận tải và Dịch vụ điện lực. Để thực hiện mục tiêu
chung này cần thực hiện một số mục tiêu cụ thể như sau:
- Hệ thống hóa lý luận cơ bản về quản trị nhân lực trong doanh nghiệp;
- Phân tích và đánh giá thực trạng sử dụng nguồn nhân lực tại Công ty
cổ phần Vận tải và Dịch vụ điện lực;
- Trên cơ sở đó đề xuất một số biện pháp hồn thiện cơng tác quản trị
nhân lực tại Cơng ty cổ phần Vận tải và Dịch vụ điện lực.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
3.1. Đối tượng nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu của luận văn là những vấn đề lý luận và thực tiễn
liên quan đến công tác quản trị nhân lực tại Công ty cổ phần Vận tải và Dịch
vụ điện lực trên cơ sở xem xét đánh giá các khía cạnh của cơng tác quản trị
nhân lực tại doanh nghiệp nhằm đáp ứng mục tiêu hoạt động phát triển sản
xuất kinh doanh trong giai đoạn tiếp theo.
3.2. Phạm vi nghiên cứu
- Nội dung nghiên cứu: lý luận và thực tiễn về công tác quản trị nhân
lực tại công ty cổ phần Vận tải và dịch vụ điện lực;
- Thời gian nghiên cứu: giai đoạn 2012- 2016
4. Phương pháp nghiên cứu
Ngoài những phương pháp nghiên cứu truyền thống như so sánh, lịch
sử, logíc.., tác giả kết hợp sử dụng các phương pháp nghiên cứu khác như:


3
- Phương pháp tổng hợp và phân tích: dựa trên cơ sở các dữ liệu có sẵn,

tác giả sẽ tổng hợp, phân tích và đánh giá thực trạng cơng tác quản lý nguồn
nhân lực của Công ty cổ phần Vận tải và Dịch vụ điện lực. Bên cạnh đó, đề
tài sẽ kế thừa kết quả nghiên cứu của các công trình khác có liên quan cho nội
dung lý luận của đề tài.
- Phương pháp khảo sát và phỏng vấn: để có thơng tin sơ cấp, khách
quan từ phía nhà quản lý và người lao động Công ty Vận tải và Dịch vụ điện
lực về công tác quản trị nhân lực, tác giả sẽ phỏng vấn sâu đối với 06 cán bộ
quản lý của các phịng ban/đơn vị, 01 phó giám đốc, 01 giám đốc và điều tra
khảo sát trực tiếp bằng bảng hỏi đối với 80 CBCNV của công ty.
5. Ý nghĩa khoa học và tính thực tiễn của luận văn
5.1. Ý nghĩa khoa học
Luận văn đã hệ thống hóa được cơ sở lý luận cơ bản về quản trị nhân
lực trong doanh nghiệp.
5.2 Về mặt thực tiễn
Luận văn là tài liệu tham khảo hữu ích trong việc nghiên cứu và giảng
dạy quản trị nhân lực trong doanh nghiệp; là cơ sở khoa học giúp cho các nhà
quản trị doanh nghiệp nói chung và Cơng ty cổ phần Vận tải và Dịch vụ điện
lực nói riêng có đánh giá về cơng tác quản trị nhân lực từ đó áp dụng các biện
pháp nhằm nâng cao và khai thác tốt hơn tiềm năng của nguồn nhân lực trong
công ty giai đoạn tiếp theo.
6. Kết cấu của luận văn
Ngoài phần mở đầu và kết luận, cấu trúc của luận văn gồm 3 Chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận về công tác quản trị nhân lực trong doanh nghiệp;
Chương 2: Thực trạng công tác quản trị nhân lực tại Công ty cổ phần
Vận tải và Dịch vụ điện lực
Chương 3: Một số biện pháp hồn thiện cơng tác quản trị nhân lực tại Công
ty cổ phần Vận tải và Dịch vụ điện lực


4

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ
NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP

1.1. Những vấn đề chung về công tác quản trị nhân lực
1.1.1. Khái niệm quản trị nhân lực
Nhân lực là một trong các nguồn lực quan trọng quyết định đến sự tồn
tại và phát triển của bất kỳ một doanh nghiệp nào. Vì vậy cơng tác quản trị
nhân lực luôn được các doanh nghiệp quan tâm hàng đầu. Có rất nhiều các
quan điểm khác nhau về quản trị nhân lực:
Theo Trần Kim Dung: “Quản trị nhân lực là hệ thống các triết lý, chính
sách và hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo, phát triển và duy trì nguồn
nhân lực của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức và
nhân viên. [7]
Theo Nguyễn Hữu Thân: “Quản trị tài nguyên nhân lực là sự phối hợp
một cách tổng thể các hoạt động hoạch định, tuyển mộ, duy trì, phát triển,
động viên và tạo mọi điều kiện thuận lợi cho tài nguyên nhân sự thông qua tổ
chức, nhằm đạt được mục tiêu chiến lược và định hướng viễn cảnh của tổ
chức. [13]
Như vậy, quản trị nhân lực được hiểu là một trong các chức năng cơ
bản của quá trình quản trị, giải quyết tất cả các vấn đề liên quan tới con người
gắn với công việc của họ trong bất cứ tổ chức nào. Quản trị nhân lực là một
hoạt động vừa mang tính khoa học vừa mang tính nghệ thuật vì quản trị nhân
sự là một lĩnh vực gắn bó nhiều đến văn hoá tổ chức và chứa đựng nhiều giá
trị nhân văn hơn bất cứ một lĩnh vực quản trị nào khác.
1.1.2. Vai trò của quản trị nhân lực
Yếu tố giúp ta nhận biết được một doanh nghiệp hoạt động tốt hay
không hoạt động tốt, thành công hay không thành cơng chính là lực lượng


5

nhân lực của doanh nghiệp- những con người cụ thể với lịng nhiệt tình và óc
sáng kiến. Mọi thứ cịn lại như: máy móc thiết bị, của cải vật chất, cơng nghệ
kỹ thuật đều có thể mua được, học hỏi được, sao chép được, nhưng con người
thì khơng thể. Vì vậy có thể khẳng định rằng cơng tác QTNL có vai trò thiết
yếu đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp.
Trong doanh nghiệp QTNL thuộc chức năng chính của nhà quản trị,
giúp nhà quản trị đạt được mục đích thơng qua nỗ lực của người khác. Các
nhà quản trị có vai trị đề ra các chính sách, đường lối, chủ trương có tính chất
định hướng cho sự phát triển của doanh nghiệp do đó nhà quản trị phải là
người biết nhìn xa trơng rộng, có trình độ chun mơn cao. Người thực hiện
các đường lối chính sách mà nhà quản trị đề ra là các nhân viên thừa hành, kết
quả cơng việc hồn thành tốt hay khơng phụ thuộc rất nhiều vào năng lực của
nhân viên, vì vậy cho nên có thể nói rằng: “mọi quản trị suy cho cùng cũng là
quản trị con người”.
1.2. Nội dung cơng tác quản trị nhân lực
1.2.1. Phân tích cơng việc
1.2.1.1. Khái niệm phân tích cơng việc
Phân tích cơng việc là q trình nghiên cứu nội dung cơng việc nhằm
xác định điều kiện tiến hành, các nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn khi thực
hiện công việc và các phẩm chất, kỹ năng nhân viên cần thiết phải có để thực
hiện cơng việc. Hay phân tích cơng việc là một q trình xác định và ghi chép
lại các thông tin liên quan đến bản chất của từng công việc cụ thể. Đây là quá
trình xác định trách nhiệm, nhiệm vụ liên quan đến cơng việc và các kỹ năng
kiến thức cần có để thực hiện tốt công việc. Đây cũng là quá trình xác định sự
khác biệt của một cơng việc này với công việc khác. Việc chuẩn bị mô tả
chức trách, nhiệm vụ, trách nhiệm cơng việc, u cầu về trình độ kỹ năng
cơng việc và các định mức hồn thành công việc sẽ dựa trên các dữ liệu thu
thập được trong q trình phân tích cơng việc.

6
1.2.1.2. Nội dung phân tích cơng việc
Bước 1: Xác định chính sách của cơng ty, mục đích của phân tích cơng
việc, từ đó xác định các hình thức thu thập thơng tin phân tích cơng việc hợp
lý nhất.
Bước 2: Thơng qua bản câu hỏi thu thập các thông tin cơ bản.
Thông tin cơ bản cần thu thập là: thông tin về các nhiệm vụ, trách
nhiệm, các hoạt động, các mối quan hệ cần thực hiện thuộc công việc; thông
tin về máy móc thiết bị, cơng cụ, ngun vật liệu cần phải sử dụng và các
phương tiện hỗ trợ công việc; thông tin về điều kiện làm việc như điều kiện
vệ sinh, an tồn lao động, chế độ làm việc,…; thơng tin về địi hỏi cơng việc
đối với người thực hiện như khả năng và kỹ năng cần có, kiến thức và kinh
nghiệm làm việc cần thiết.
Bước 3: Lựa chọn phương pháp thu thập thơng tin, có thể sử dụng một
hoặc kết hợp các phương pháp thu thập thông tin phân tích cơng việc sau đây:
phỏng vấn, bản câu hỏi và quan sát.
Bước 4: Viết nháp bản mô tả công việc, bản yêu cầu của công việc với
người thực hiện và bản tiêu chuẩn thực hiện công việc.
+ Bản mô tả cơng việc: là một văn bản giải thích về những nhiệm vụ,
trách nhiệm, điều kiện làm việc và những vấn đề liên quan đến một công việc
cụ thể. Bản mô tả công việc gồm 3 nội dung: (1) Xác định công việc: tên, mã
số công việc, tên bộ phận hoặc địa điểm làm việc; (2) Tóm tắt về các nhiệm
vụ và trách nhiệm thuộc cơng việc: là phần trình bày tóm tắt và chính xác về
nhiệm vụ và trách nhiệm công việc của người lao động; (3) Điều kiện làm
việc: điều kiện môi trường vật chất, thời gian làm việc, điều kiện vệ sinh, an
toàn lao động, phương tiện đi lại để phục vụ công việc hoặc các điều kiện lao
động khác có liên quan.


7

+ Bản yêu cầu công việc với người thực hiện: là bản liệt kê các địi hỏi
của cơng việc đối với người thực hiện về các kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm
cần phải có. Các yêu cầu này có thể viết rời thành một văn bản hoặc có thể
ghép vào bản mô tả công việc
+ Bản tiêu chuẩn thực hiện cơng việc: là hệ thống các chỉ tiêu/tiêu chí
phản ánh yêu cầu về số lượng và chất lượng của sự hồn thành các nhiệm vụ
được quy định trong bản mơ tả công việc. Tiêu chuẩn thực hiện công việc
được coi như sự mở rộng của bản mô tả công việc, vì vậy nhiều khi chúng
được viết gộp lại thành một bản.
Bước 5: Đánh giá và xếp loại công việc
Đánh giá công việc thông qua việc đo lường và đánh giá tầm quan
trọng của mỗi công việc. Giá trị và tầm quan trọng của mỗi công việc được
đánh giá sẽ là căn cứ để xác định mức lương tương xứng cho công việc này.
1.2.2. Tuyển dụng nhân lực
1.2.2.1. Khái niệm
Theo nghĩa hẹp: Tuyển dụng là quá trình thu hút những người xin việc
có trình độ từ lực lượng lao động xã hội và lực lượng lao động bên trong tổ
chức. Đồng thời, là quá trình đánh giá các ứng viên theo nhiều khía cạnh khác
nhau dựa vào các yêu cầu của cơng việc, để tìm được những người phù hợp
với các yêu cầu đặt ra trong số những người đã thu hút được.
Theo nghĩa rộng: Tuyển dụng là quá trình tìm kiếm, thu hút, lựa
chọn và sử dụng người lao động. Như vậy, có thể hiểu q trình tuyển dụng
bắt đầu từ khi thu hút ứng viên đến khi chấm dứt hợp đồng lao động. Phạm
vi nghiên cứu này, tác giả chỉ tập trung nghiên cứu hoạt động tuyển dụng
theo nghĩa hẹp.


8
1.2.2.2. Nội dung của công tác tuyển dụng nhân lực
Để tuyển được đúng người cho một vị trí cơng việc, người sử dụng lao

động cần xác định rõ mục đích của cơng việc, nó có vị trí như thế nào trong
doanh nghiệp, và những người như thế nào thì sẽ làm việc đó tốt nhất. Sau đó
người sử dụng lao động cần tìm kiếm, đánh giá và lựa chọn để tuyển được
người phù hợp. Quy trình tuyển dụng chỉ kết thúc khi người mới được tuyển
sẵn sàng để bắt đầu công việc. Việc tuyển dụng được coi là thành công nếu
người được tuyển u thích cơng việc và trở thành một thành viên tích cực và
hiệu quả của doanh nghiệp. Như vậy, dưới góc độ của nhà quản trị, quá trình
tuyển dụng nhân lực bao gồm ba bước: (1) xây dựng kế hoạch tuyển dụng; (2)
tổ chức thực hiện tuyển dụng; (3) kiểm tra, đánh giá công tác tuyển dụng.
Bước 1: Xây dựng kế hoạch tuyển dụng
- Xác định người thực hiện tuyển dụng: Thành lập hội đồng tuyển
dụng, quy định rõ về số lượng thành phần và quyền hạn của hội đồng tuyển
dụng.
- Xác định nhu cầu tuyển dụng: Xác định nhu cầu tuyển dụng là việc
thẩm định xem doanh nghiệp có thực sự cần tuyển nhân viên khơng, tuyển
bao nhiêu người, tuyển người để làm những việc gì và cần tuyển người có
những tiêu chuẩn như thế nào.
- Xác định nội dung công việc và yêu cầu đối với ứng viên: thông qua
bản “Bản mô tả công việc” và “Bản xác định yêu cầu của công việc đối với
người thực hiện”.
- Xác định nguồn và phương pháp tuyển dụng: để tuyển dụng được đủ
số lượng và chất lượng người lao động vào các vị trí việc làm cịn thiếu, tổ
chức cần cân nhắc, lựa chọn xem ở vị trí cơng việc nào nên lấy nguồn từ bên
trong tổ chức, bên ngoài tổ chức. Một số các phương pháp tuyển dụng cơ bản
như: sàng lọc hồ sơ; kiểm tra, trắc nghiệm; phỏng vấn tuyển dụng. Các


9
phương pháp trên thường được áp dụng chung cho cả nguồn ứng viên nội bộ
và nguồn ứng viên bên ngoài.

- Xác định nơi tuyển dụng và thời gian tuyển dụng: Nơi tuyển dụng là
nơi phát sinh nhu cầu tuyển dụng hay là nơi mà doanh nghiệp lựa chọn phụ
thuộc yêu cầu của công việc và đặc điểm của thị trường lao động. Để xác định
thời gian và thời điểm, tổ chức cần phân chia quá trình tuyển dụng thành
nhiều bước nhỏ, với mỗi bước công việc sẽ tương ứng với một mốc thời gian.
- Xác định chi phí tuyển dụng: thù lao phải trả cho các văn phòng tuyển
dụng; chi phí thời gian trong việc duyệt các thư và hồ sơ xin việc cũng như
phỏng vấn ứng viên; chi phí liên quan tới việc sắp xếp cho nhân viên mới.
Bước 2: Tổ chức thực hiện tuyển dụng
- Thu hút ứng viên là dựa vào các nguồn cung cấp ứng viên đã xác định
được trong kế hoạch tuyển dụng. Các phương pháp thu hút mà các doanh
nghiệp thường dùng: quảng cáo trên báo, đài, tivi; thông báo qua các trung
tâm dịch vụ lao động; thông báo tại doanh nghiệp.
- Xây dựng các tiêu chuẩn tuyển dụng và phương pháp so sánh ứng
viên: được dựa trên “bản mô tả công việc” và “bản yêu cầu của công việc” đối
với người thực hiện để lập ra một bảng liệt kê những tiêu chuẩn đánh giá và
tiến hành đánh giá mỗi ứng viên theo các tiêu chuẩn đó.
- Đánh giá và lựa chọn ứng viên: đánh giá và lựa chọn ứng viên là một
quá trình gồm nhiều bước, mỗi bước trong quá trình là một phương pháp
tuyển dụng.
+ Tiếp đón ban đầu và phỏng vấn sơ bộ;
+ Sàng lọc hồ sơ;
+ Kiểm tra, trắc nghiệm;
+ Phỏng vấn tuyển dụng;


10
+ Ra quyết định lựa chọn ứng viên;
- Hoàn tất q trình tuyển dụng: các thủ tục hồn tất q trình tuyển
dụng thường do bộ phận nhân sự thực hiện, bao gồm các hoạt động sau: (1)

mời ứng viên trúng tuyển nhận việc; (2) cập nhật dữ liệu ứng viên; (3) chuẩn
bị hợp đồng lao động; (4) Lập hồ sơ nhân viên.
Bước 3: Kiểm tra, đánh giá công tác tuyển dụng: đây là phương pháp
tốt nhất nhằm giúp doanh nghiệp lựa chọn một người vào vị trí việc làm khi
có một nhóm người muốn xin vào vị trí đó. Trong quá trình đánh giá thì cần
chú ý tới nội dung và các chi phí tuyển dụng.
1.2.3. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
1.2.3.1. Khái niệm đào tạo và phát triển nhân lực
Đào tạo và phát triển các hoạt động để duy trì và nâng cao chất lượng
nguồn nhân lực của tổ chức, là điều kiện quyết định để các tổ chức có thể đứng
vững và thắng lợi trong mơi trường cạnh tranh. Do đó tổ chức cơng tác đào tạo
và phát triển cần phải được thực hiện một cách có tổ chức và có kế hoạch.
Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là các hoạt động nhằm duy trì và
nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của tổ chức. Đó là tổng thể các hoạt
động học tập có tổ chức được tiến hành trong những khoảng thời gian nhất
định để tạo ra sự thay đổi hành vi nghề nghiệp của người lao động.
1.2.3.2. Nội dung công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực được thực
hiện như sau:
Bước 1, xây dựng kế hoạch đào tạo và phát triển nguồn nhân lực: xây
dựng kế hoạch đào tạo cần căn cứ vào các yếu tố như: nhu cầu của các bộ
phận; nhu cầu công việc; nhu cầu của NLĐ; tình hình SXKD; chủ trương
chính sách của doanh nghiệp: nguồn tài chính, các chính sách khuyến khích
và chế độ hỗ trợ; công tác đánh giá chung như: nguồn nhân lực, cơng nghệ,
máy móc thiết bị, kế hoạch SXKD…
Bước 2, tổ chức thực hiện kế hoạch đào tạo và phát triển nguồn nhân lực


11
- Xác định nhu cầu đào tạo: xác định số công nhân cần thiết phải đào
tạo để đáp ứng được nhu cầu sản xuất và các nhu cầu khác (về hưu, mất sức

lao động, thuyên chuyển…)
- Lựa chọn đối tượng đào tạo: xác định đối tượng nào thuộc bộ phận gì
và hình thức đào tạo là gì: đào tạo mới, đào tạo lại và đào tạo nâng cao nghiệp
vụ hoặc đào tạo kỹ năng gì?
- Xây dựng chương trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực: chương
trình đào tạo là một hệ thống các môn học và bài học được dạy, cho thấy
những kiến thức nào, kỹ năng nào cần được dạy và dạy trong bao lâu.
- Lựa chọn phương pháp đào tạo và phát triển nguồn nhân lực:
+ Đào tạo trong cơng việc: là hình thức đào tạo trực tiếp tại nơi làm
việc, cung cấp cho người học kiến thức, kỹ năng… thường dùng cho những
công việc đơn giản và có sự hướng dẫn, chỉ bảo của các lao động có trình độ
chun mơn lành nghề. Gồm một số phương pháp sau: (1) đào tạo theo kiểu
chỉ dẫn công việc; (2) đào tạo theo kiểu học nghề; (3) kèm cặp và chỉ bảo; (4)
luân chuyển và thuyên chuyển cơng việc.
+ Đào tạo ngồi cơng việc là phương pháp đào tạo mà người học tách
ra khỏi thực hiện công việc trên thực tế, có thể tiến hành đào tạo trong cơng ty
hoặc ngồi cơng ty.
- Xác định đội ngũ giảng dạy: tuỳ từng tình hình SXKD, đối tượng đào
tạo cũng như nhu cầu đào tạo mà lựa chọn lực lượng này sao cho phù hợp với
các đối tượng.
- Dự tính chi phí đào tạo nguồn nhân lực: chi phí đào tạo được tính theo các
yếu tố như tiền lương của giáo viên dạy nghề, tiền lương của giáo viên hướng dẫn
tay nghề, học bổng của học sinh chi phí quản lý và các loại chi phí khác.
Bước 3, đánh giá và kiểm tra công tác đào tạo và phát triển nguồn
nhân lực: đánh giá chất lượng đào tạo và phát triển có đạt được hiệu quả cao
hay khơng là thông qua yếu tố khả năng vận dụng những kiến thức và kỹ năng
vào thực tế của người lao động. Nếu khả năng này mà cao thì cơng tác đào tạo


12

và phát triển đã phát huy được hết vai trò của mình. Cơng tác đánh giá cần
tổng kết % số người sau đào tạo được sử dụng và % số lượng đã áp dụng
những kiến thức đã học vào công việc ở mức độ thành thạo và đem lại hiệu
quả cao để nhằm có những định hướng và phục vụ cho cơng tác đào tạo của
khố sau.
1.2.4. Đãi ngộ lao động
1.2.4.1. Khái niệm
Đãi ngộ lao động là quá trình chăm lo đời sống vật chất và tinh thần
cho người lao động để họ có thể hồn thành tốt nhiệm vụ được giao và qua đó
góp phần hồn thành mục tiêu của doanh nghiệp.
Đãi ngộ chỉ là một loại phần thưởng mà cá nhân nhận được để đổi lấy sức
lao động của mình. Chúng ta quan niệm rằng muốn động viên nhân viên làm việc,
nhà quản trị cần phải biết kích thích vật chất và tinh thần. Vật chất bao gồm lương
bổng, tiền thưởng và hoa hồng. Tinh thần bao gồm giấy khen, đáp ứng nhu cầu vui
chơi giải trí, động viên, giúp đỡ và tạo mối thiện cảm hơn đối với mọi người, tạo
cảm giác như nhà quản trị là người thật gần gũi với nhân viên. Mặc khác đãi ngộ
cịn là những mặt phi tài chính khác như mơi trường làm việc, sự công bằng, cơ hội
thăng tiến, trách nhiệm, chính sách hợp lý.
1.2.4.2. Nội dung cơng tác đãi ngộ lao động
Công tác đãi ngộ lao động được thể hiện qua các hình thức đãi ngộ lao
động, cụ thể như sau:
Thứ nhất, tiền lương: đây là một công cụ đãi ngộ tài chính quan trọng,
là số tiền mà doanh nghiệp trả cho người lao động một cách cố định và
thường xuyên theo một thời gian (tuần, tháng, năm). Tiền lương có tính chất
thường xun và ổn định. Tiền lương được trả cho người lao động sẽ phụ
thuộc vào số lượng, chất lượng hay đó chính là những đóng góp của người lao


13
động cho doanh nghiệp, phụ thuộc vào tình hình tài chính của doanh nghiệp, ý

chí chủ quan của lãnh đạo doanh nghiệp.
Tiền lương là giá cả lao động và được hình thành do thoả thuận giữa
người lao động với lãnh đạo, sử dụng lao động trong doanh nghiệp, sao cho
phù hợp với pháp luật hiện hành.
Hình thức trả lương:
- Trả lương theo thời gian: đây là hình thức trả lương căn cứ vào thời
gian có mặt của người lao động tại nơi làm việc.
- Trả lương theo sản phẩm: là hình thức trả lương căn cứ vào khối
lượng, số lượng và chất lượng sản phẩm mà người lao động hoàn thành và
theo đơn giá sản phẩm theo quy định mà hai bên thoả thuận.
Thứ hai, tiền thưởng: là một dạng khuyến khích tài chính được chi trả
một lần (vào cuối quý hoặc cuối năm) để thù lao cho sự thực hiện công việc
của người lao động. Tuy nhiên tiền thưởng cũng có thể được chi trả đột suất
cho những thành tích suất xắc…
Thứ ba, phụ cấp lương: là khoản tiền mà người lao động được hưởng
ngoài tiền lương cơ bản. Nó bổ xung cho lương cơ bản, bù đắp cho người lao
động khi họ làm việc trong những điều kiện khơng ổn định, thuận lợi nhưng
lại chưa được tính vào trong khoản tiền lương cơ bản của người lao động. Phụ
cấp có tác dụng tạo sự cơng bằng cho người lao động.
Thứ tư, trợ cấp nhằm giúp người lao động khắc phục những khó khăn
phát sinh trong hồn cảnh cụ thể. Khi có nhu cầu về trợ cấp thì doanh nghiệp
mới chi trả. Một số loại trợ cấp mà doanh nghiệp áp dụng là: trợ cấp y tế, trợ
cấp giáo dục, trợ cấp đi lại…
Thứ năm, các phúc lợi: là phần đãi ngộ gián tiếp được trả dưới dạng
các hỗ trợ cuộc sống của người lao động như bảo hiểm sức khoẻ; bảo đảm xã


14
hội; tiền lương hưu; tiền trả cho những ngày nghỉ tết, nghỉ lễ; nghỉ phép; các
chương trình giải trí, nghỉ mát; nhà ở; phương tiện đi lại và các phúc lợi khác

gắn liền với các quan hệ làm việc hoặc là thành viên trong tổ chức.
1.2.5. Đánh giá thực hiện công việc
1.2.5.1. Khái niệm đánh giá thực hiện công việc
Đánh giá thực hiện cơng việc là sự đánh giá có hệ thống và chính thức
tình hình thực hiện cơng việc của NLĐ trong quan hệ so sánh với các tiêu
chuẩn đã được xây dựng theo định kỳ và có sự thỏa thuận về sự đánh giá đó
với NLĐ.
Đánh giá có hệ thống là sự đánh giá một cách toàn diện liên quan đến
nhiều khía cạnh của tình hình thực hiện cơng việc. Như vậy đánh giá tình hình
thực hiện cơng việc không chỉ đơn giản là việc đánh giá khối lượng sản phẩm,
chất lượng công việc so với mục tiêu đề ra mà còn đề cập đến những vấn đề
khác như thái độ làm việc, năng lực chuyên môn cũng như phẩm chất cá nhân
của NLĐ (cách giải quyết vấn đề, khả năng sáng tạo).
1.2.5.2. Nội dung công tác đánh giá thực hiện công việc
Thứ nhất, xác định mục tiêu của đánh giá thực hiện công việc: người
quản lý cần xác định được mục tiêu mà đánh giá thực hiện cơng việc hướng
đến là gì? Tùy vào mục tiêu chính mà tổ chức xác định khi xây dựng hệ thống
đánh giá thực hiện công việc mà cách thức đánh giá sẽ khác nhau.
Thứ hai, đưa ra các tiêu chuẩn cần đánh giá: người ta thường đánh giá
bản thân nhân viên cũng như các kỹ năng làm việc của nhân viên theo nhiều
tiêu chuẩn khác nhau, nhưng tựu chung lại vẫn là các vấn đề liên quan đến
mức độ hoàn thành cơng việc, khả năng làm việc theo nhóm, tính làm việc
độc lập, sáng tạo. Cụ thể:
- Tiêu chuẩn đánh giá về năng lực phẩm chất của nhân viên;


15
- Tiêu chuẩn đánh giá mức độ hồn thiện cơng việc của nhân viên.
Thứ ba, lựa chọn phướng pháp đánh giá:
- Phương pháp xếp hạng luân phiên: đây là phương pháp đánh giá năng

lực thực hiện công việc của nhân viên rất dơn giản và được áp dụng rất rộng
rãi trong các doanh nghiệp nhỏ. Tất cả các nhân viên trong doanh nghiệp sẽ
được sắp xếp theo thứ tự tâng dần từ người có kết quả yếu nhất đến người có
kết quả giỏi nhất hoặc ngược lại, từ người giỏi nhất đến người yếu nhất về
những điểm chính như thái độ làm việc, kết quả thực hiện công việc. Trong
những doanh nghiệp có quy mơ lao động lớn, cơng việc đa dạng thì rất khó áp
dụng phương pháp này.
- Phương pháp so sánh từng cặp: tương tự như phương pháp xếp hạng
luân phiên, tuy nhiên mức độ xếp hạng hay phân loại sẽ chính xác hơn. Từng
cặp nhân viên lần lượt được đem so sánh về những yêu cầu chính. Khi tổng
hợp, sẽ lần lượt chọn ra người có số điểm từ cao nhất đến thấp nhất.
- Phương pháp cho điểm: đây là phương pháp đánh giá tình hình thực
hiện công việc của nhân viên căn cứ theo những yêu cầu, tiêu chuẩn chung
đối với nhân viên về khối lượng, chất lượng, tác phong hành vi …trong công
việc. Trong những doanh nghiệp khác nhau, các yêu cầu chủ yếu cũng có thể
khác nhau, tuỳ theo quan điểm của giám đốc điều hành.
1.3. Chỉ tiêu đánh giá hiệu quả sử dụng lao động
1.3.1. Năng suất lao động
Chỉ tiêu năng suất lao động phản ánh một lao động tạo ra bao nhiêu đồng
doanh thu. Tỷ số này càng cao chứng tỏ doanh nghiệp sử dụng lao động một
cách hợp lý, khai thác có hiệu quả sức lao động trong SXKD.
Năng suất lao động

=

Tổng doanh thu trong kỳ
Tổng số lao động trong kỳ

(1.1)

16
1.3.2. Sức sinh lời của lao động
Chỉ tiêu sức sinh lời lao động phản ánh một lao động tạo ra bao nhiêu
đồng lợi nhuận sau thuế, chỉ tiêu này càng cao càng chứng tỏ hiệu quả sử
dụng lao động của công ty tốt
Sức sinh lời của
lao động

=

Lợi nhuận sau thuế

(1.2)

Tổng số lao động trong kỳ

1.4. Các yếu tố ảnh hưởng tới công tác quản trị nhân lực
1.4.1. Nhân tố bên ngồi doanh nghiệp
Tình hình kinh tế và thời cơ kinh doanh ảnh hưởng lớn đến quản lý
nhân sự. Khi kinh tế biến động thì doanh nghiệp phải biết điều chỉnh các hoạt
động của mình sao cho có thể thích nghi và phát triển tốt. Cần duy trì lược
lượng lao động có kỹ năng cao để khi có cơ hội mới sẽ sẵn sàng tiếp tục mở
rộng kinh doanh. Hoặc nếu chuyển hướng kinh doanh sang mặt hàng mới, cần
đào tạo lại nhân viên.
Tình hình phát triển dân số với lực lượng lao động tăng đòi hỏi phải tạo
thêm nhiều việc làm mới, ngược lại sẽ làm cho đội ngũ lao động bị “lão hoá”
và khan hiếm nguồn nhân lực.
Luật pháp cũng ảnh hưởng đến quản lý nhân sự, ràng buộc các doanh
nghiệp trong việc tuyển dụng, đãi ngộ người lao động: đòi hỏi giải quyết tốt

mối quan hệ về lao động.
Đặc thù văn hoá-xã hội của mỗi nước, mỗi vùng là một ảnh hưởng
không nhỏ đến quản lý nhân sự với nấc thang giá trị khác nhau (giới tính,
đẳng cấp…).
Việc đổi mới công nghệ và thiết bị đặt ra nhiều thách thức về quản lý
nhân sự; đòi hỏi tăng cường việc đào tạo, đào tạo lại nghề nghiệp, sắp xếp lại
lực lượng lao động và thu hút nguồn nhân lực mới có kỹ năng cao.


17
Các cơ quan chính quyền cùng các đồn thể có ảnh hưởng đến quản lý
nhân sự về những vấn đề liên quan đến chính sách, chế độ lao động và xã hội
(quan hệ về lao động, giải quyết các khiếu nại và tranh chấp về lao động).
Khách hàng mua sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp, quản lý nhân
viên sao cho vừa lòng khách hàng là yêu cầu sống cịn của doanh nghiệp.
Khơng có khách hàng tức là khơng có việc làm, doanh thu quyết định tiền
lương và phúc lợi. Phải bố trí nhân viên đúng để có thể phục vụ khách hàng
một cách tốt nhất.
Bạn hàng và đối thủ cạnh tranh cũng là những nhân tố ảnh hưởng đến
quản lý nhân sự. Đó là sự cạnh tranh về tài nguyên nhân lực, doanh nghiệp
phải biết thu hút, duy trì và phát triển lực lượng lao động, khơng để mất nhân
tài vào tay đối thủ.
1.4.2. Nhân tố bên trong doanh nghiệp
Mục tiêu của doanh nghiệp ảnh hưởng đến các hoạt động quản lý bao
gồm quản lý nhân sự. Mỗi bộ phận tác nghiệp này phải dựa vào mục tiêu
chung để đề ra mục tiêu cụ thể của mình.
Chiến lược phát triển kinh doanh định hướng cho các chiến lược phát
triển nhân sự, tạo ra đội ngũ quản lý, chuyên gia, công nhân lành nghề và phát
huy tài năng của họ.
Văn hố doanh nghiệp tạo ra bầu khơng khí xã hội và tâm lý của

doanh nghiệp, bao gồm một hệ thống các giá trị, các niềm tin, các thói
quen được chia sẻ trong tổ chức, tạo ra các chuẩn mực về hành vi ứng xử
trong kinh doanh.
Cổ đông tuy không phải là thành phần điều hành Công ty, song tạo
được sức ép, gây ảnh hưởng tới việc bầu ra Hội đồng Quản lý, đến các quyết
định quản lý.


18
Cơng đồn cũng là nhân tố ảnh hưởng đến các quyết định quản lý, kể
cả quyết định về nhân sự (như: quản lý, giám sát và cũng chăm lo đời sống
vật chất và tinh thần của người lao động).
1.5. Một số học thuyết quản trị nhân lực trên thế giới
Thứ nhất, thuyết X- thuyết con người kinh tế (Taylor, Gant, Ghinbert,
Fayol…).
Thuyết này cho rằng: bản chất của con người là lười biếng, máy móc,
vơ tổ chức. Con người chỉ làm việc cầm chừng để kiếm sống và luôn tránh né
công việc, chỉ thích vật chất khơng cần giao lưu bạn bè hội nhóm. Vì vậy cách
giải quyết hợp lý nhất là phân chia công việc thành các thao tác lặp đi lặp lại
để dễ học. Ngoài ra các nhà quản lý phải thường xuyên giám sát, đôn đốc,
kiểm tra việc thực hiện của các nhân viên thừa hành. Sử dụng hệ thống có tơn
ty trật tự rõ ràng và một chế độ khen thưởng, trừng phạt nghiêm khắc. Với
phong cách quản lý này sẽ làm cho nhân viên cảm thấy lo lắng và sợ hãi. Họ
chấp nhận cả các công việc nặng nhọc vì lương cao và người chủ hà khắc.
Trong điều kiện như thế người lao động sẽ cảm thấy mệt mỏi, tổn hại đến sức
khoẻ và tinh thần, thiếu đi óc sáng tạo trong q trình hồn thành công việc
được giao. Điều này ảnh hưởng không nhỏ tới kết quả kinh doanh của doanh
nghiệp .
Thứ hai, thuyết Y: thuyết con người xã hội (Gregor, Maslow, Likest).
Thuyết này đánh giá tiềm ẩn trong con người là những khả năng rất

lớn cần được khơi gợi và khai thác. Con người ở bất kỳ cương vị nào cũng có
tinh thần trách nhiệm cao và làm việc hết sức để hoàn thành các cơng việc
được giao. Ai cũng thấy mình có ích và được tôn trọng, được chia sẻ trách
nhiệm, được tự khẳng định mình. Từ cách nhìn nhận và đánh giá này thì
phương pháp quản lý được áp dụng là thơng qua sự tự giác, tạo điều kiện
thuận lợi để nhân viên chủ động làm việc và kiểm tra công việc của mình.