Luận văn thạc sĩ Một số biện pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân sự tại công ty cổ phẩn bao bì Bia Rượu Nước giải khát

Edited with the trial version of
Foxit Advanced PDF Editor
To remove this notice, visit:
www.foxitsoftware.com/shopping

BỘ GIÁO DỤC ĐÀO TẠO
UBND THÀNH PHỐ HẢI PHÒNG
TRƯỜNG ĐẠI HỌC HẢI PHÒNG
-------------

MỘT SỐ BIỆN PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC
QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN
BAO BÌ BIA - RƯỢU - NƯỚC GIẢI KHÁT

LUẬN VĂN THẠC SỸ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Người hướng dẫn khoa học: TS. Nguyễn Hoài Nam

HẢI PHÒNG, NĂM 2017


Edited with the trial version of
Foxit Advanced PDF Editor

i

To remove this notice, visit:
www.foxitsoftware.com/shopping

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình do tôi tự nghiên cứu. Các số liệu
trong luận văn có cơ sở rõ ràng và trung thực. Kết luận của luận văn chưa
từng được công bố trong các công trình khác.
Hải Phòng, ngày 15 tháng 03 năm 2017
Tác giả


ii

LỜI CẢM ƠN
Trong quá trình học tập và nghiên cứu, được sự tận tình giúp đỡ của các
thầy cô giáo, các nhà khoa học, các nhà quản lý, tôi đã hoàn thành chương
trình học tập và nghiên cứu luận văn với đề tài“Một số biện pháp hoàn thiện
công tác quản trị nhân sự tại Công ty cổ phần Bao bì Bia - Rượu - Nước
giải khát”.
Tôi xin chân thành cảm ơn các giảng viên, Phòng quản lý sau đại học
Trường Đại học Hải Phòng đã tạo mọi điều kiện giúp đỡ tôi trong quá trình học
tập, nghiên cứu và hoàn thiện đề tài.
Tôi xin chân thành cảm ơn TS. Nguyễn Hoài Nam đã tạo mọi điều kiện,
tận tình hướng dẫn và giúp đỡ tôi trong quá trình nghiên cứu đề tài.


iii

MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN .............................................................................................. i
LỜI CẢM ƠN ................................................................................................... ii
MỤC LỤC ........................................................................................................ iii
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT ............................................................... v
DANH MỤC CÁC BẢNG............................................................................... vi

DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ ............................................................................. vii
DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ ......................................................................... vii
MỞ ĐẦU ........................................................................................................... 1
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN LÝ NHÂN SỰ .......................... 3
1.1 Lý luận chung về quản lý nhân sự .............................................................. 3
1.1.1. Khái niệm và vai trò của quản lý nhân sự ............................................... 3
1.1.2. Chỉ tiêu đánh giá hiệu quả quản lý nhân sự ............................................ 6
1.2 Nội dung quản lý nhân sự ........................................................................... 7
1.2.1. Phân tích công việc ................................................................................. 7
1.2.2. Tuyển dụng nhân sự ................................................................................ 8
1.2.3. Đào tạo và phát triển nhân sự.................................................................. 9
1.2.4. Sắp xếp và sử dụng lao động ................................................................ 11
1.2.5. Đánh giá và đãi ngộ nhân sự ................................................................. 12
1.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến quản lý nhân sự ............................................ 14
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG QUẢN LÝ NHÂN SỰ TẠI BALPAC ......... 17
2.1 Khái quát chung về BALPAC ................................................................... 17
2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển của BALPAC .................................... 17
2.1.2. Chức năng và nhiệm vụ của BALPAC ................................................. 20
2.1.3. Cơ cấu tổ chức của BALPAC ............................................................... 20
2.1.4. Môi trường kinh doanh của BALPAC .................................................. 23
2.2 Kết quả sản xuất kinh doanh của BALPAC .............................................. 25
2.3 Thực trạng quản lý nhân sự tại BALPAC ................................................. 29
2.3.1. Phân tích cơ cấu nhân sự ....................................................................... 29


iv

2.3.2. Tuyển dụng nhân sự tại BALPAC ........................................................ 32
2.3.3. Đào tạo và phát triển nhân sự tại BALPAC .......................................... 35
2.3.4. Sắp xếp và sử dụng lao động ................................................................ 39

2.3.5. Đánh giá và đãi ngộ nhân sự tại BALPAC ........................................... 40
CHƯƠNG 3: MỘT SỐ BIỆN PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN LÝ
NHÂN SỰ TẠI BALPAC .............................................................................. 44
3.1 Tổng hợp đánh giá về nhân sự tại BALPAC ............................................ 44
3.1.1. Đánh giá về tuyển dụng nhân sự ........................................................... 45
3.1.2. Đánh giá về công tác đào tạo và phát triển nhân sự.............................. 45
3.1.3. Đánh giá về công tác sắp xếp và sử dụng nhân sự ................................ 46
3.1.4. Nhận xét về đánh giá và đãi ngộ nhân sự ............................................. 47
3.2 Định hướng phát triển của BALPAC ........................................................ 48
3.3 Một số biện pháp hoàn thiện công tác quản lý nhân sự tại BALPAC ...... 49
3.3.1. Biện pháp chung theo định hướng Tổng Công ty ................................. 49
3.3.2. Một số biện pháp ở góc độ nghiên cứu về quản lý nhân sự .................. 51
KẾT LUẬN ..................................................................................................... 60
TÀI LIỆU THAM KHẢO ............................................................................... 62


v

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
Chữ viết tắt

Giải thích

BGĐ

Ban Giám đốc

BKS

Ban kiểm soát

BQ

Bình quân

BALPAC

Công ty CP Bao bì Bia - Rượu - NGK

GĐ/PGĐ

Giám đốc/Phó Giám đốc

HĐQT

Hội đồng quản trị

KH

Kế hoạch

KHTH

Kế hoạch tổng hợp

KTT

Kế toán trưởng

KT

Kỹ thuật

LĐ

Lao động

NSLĐ

Năng suất lao động

PXSX

Phân xưởng sản xuất

TCKT

Tài chính - Kế toán

TNBQ

Thu nhập bình quân

TH

Thực hiện

TCHC

Tổ chức - Hành chính

HABECO

Tổng Công ty cổ phần Bia - Rượu - Nước giải khát Hà Nội

Tr.đ

Triệu đồng


vi

DANH MỤC CÁC BẢNG
Số hiệu
Tên bảng
bảng
2.1
Một số chỉ tiêu về tăng trưởng trong 05 năm

Trang
28

2.2

Cơ cấu nguồn lực qua 05 năm

29

2.3

Độ tuổi lao động qua các năm

30

2.4

Cơ cấu lãnh đạo và bố trí lao động năm 2016

31

2.5

Phân tích sự biến động nhân sự qua các năm

34

2.6

Phân tích nhu cầu nhân sự so với thực hiện qua các năm

35

2.7

Lượt đào tạo nhân sự thực hiện so với kế hoạch

37

2.8

Quy chế thang điểm năng lực

41

2.9

Phân tích mức thu nhập bình quân qua các năm

42


vii

DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ
Số
hiệu
sơ đồ
1.1

Tên sơ đồ

Trang

Tổng quát về quản lý nhân sự

7

1.2

Phân tích công việc

7

1.3

Tuyển dụng nhân sự

8

1.4

Phương pháp tác động nhân sự thông qua các nhân tố

14

2.1

Tổ chức bộ máy của BALPAC

20

2.2

Tuyển dụng nhân sự tại BALPAC

33

3.1

Quy trình kiểm tra giám sát trong quản lý nhân sự

58

DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ
Số hiệu
Tên biểu đồ
biểu đồ
2.1
Sự tăng trưởng doanh số từ năm 2012 đến 2016

Trang
28


1

MỞ ĐẦU
1. Lý do nghiên cứu đề tài
* Về mặt lý luận: Công tác quản lý nhân sự sẽ giúp giải quyết vấn đề kết
nối sức mạnh cá nhân thành sức mạnh tập thể, nó là một trong những yếu tố
quyết định đến sự thành bại của mỗi tổ chức doanh nghiệp. Mọi sự vật hiện
tượng nếu có sự tác động của con người đều được con người điều chỉnh và
làm cho nó tốt hơn để đáp ứng nhu cầu tối đa của con người.
* Về mặt thực tiễn: Quản lý nhân sự là một lĩnh vực đặc biệt quan trọng,
vì “mọi quản lý suy cho cùng cũng là quản lý con người”. Trong mọi hoạt
động quản lý chúng ta thấy quản lý nhân sự có mặt trong bất kỳ một tổ chức
hay một doanh nghiệp nào, nó có mặt ở tất cả các phòng ban, các đơn vị để
giải quyết mọi vấn đề mà con người mong muốn đạt được mục đích.
2. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu đề tài
Hoạt động quản trị nhân sự tại BALPAC giai đoạn từ năm 2012 đến năm

2016.
3. Phương pháp nghiên cứu
Phương pháp nghiên cứu sử dụng trong luận văn là phương pháp thống
kê, so sánh, phân tích, tổng hợp.
4. Mục đích của việc nghiên cứu đề tài
Nhận thấy tầm quan trọng và sự cần thiết phải có công tác quản lý nhân
sự trong tất cả các tổ chức và ở mỗi doanh nghiệp cho nên tôi đã lựa chọn đề
tài: “Một số biện pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân sự tại BALPAC”
Trong quá trình công tác và làm việc tại BALPAC, tôi nhận thấy cần có
những đóng góp cải thiện công tác quản lý nhân sự để thu hút nhân tài, giữ
chân lao động, tạo động lực cho nhân sự làm việc tăng năng suất lao động,
đảm bảo cả về chất và về lượng trong quản lý nhân sự, khai thác tối đa khác
hàng, tạo sự ổn định công việc trong tổ chức cơ quan, đem lại thu nhập ổn
định cho người lao động, công khai, công bằng trong quản lý để tăng hiệu quả


2

lao động tối ưu nhất, giảm chi phí cho nhân lực là thấp nhất mà đem lại lợi
nhuận cao nhất và phát triển bền vững.
5. Kết cấu của luận văn
Mở đầu: Lý do và lời giới thiệu về động cơ làm đề tài.
Chương 1: Cơ sở lý luận về quản lý nhân sự.
Chương 2: Thực trạng về quản lý nhận sự tại BALPAC.
Chương 3: Biện pháp hoàn thiện công tác quản lý nhân lực tại BALPAC.
Kết luận: Tóm lược nội dung, ý nghĩa và tác dụng của đề tài nghiên cứu.


3

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN LÝ NHÂN SỰ
1.1 Lý luận chung về quản lý nhân sự
1.1.1. Khái niệm và vai trò của quản lý nhân sự
1.1.1.1. Khái niệm nhân sự và quản lý nhân sự
* Nhân sự:
Theo giác độ vi mô: Trong doanh nghiệp thì nhân lực là lực lượng lao
động của từng doanh nghiệp, là số người có trong danh sách của doanh
nghiệp do doanh nghiệp trả lương. “Nhân lực của doanh nghiệp được hình
thành trên cơ sở của các cá nhân có vai trò khác nhau và được liên kết với
nhau theo những mục tiêu nhất định. Nhân lực khác với các nguồn lực khác
của doanh nghiệp do chính bản chất của con người. Nhân viên có các năng
lực, đặc điểm cá nhân khác nhau, có tiềm năng phát triển, có khả năng hình
thành các nhóm hội, các tổ chức công đoàn bảo vệ quyền lợi của họ, có thể
đánh giá và đặt câu hỏi đối với hoạt động của các quản trị gia, hành vi của họ
có thể thay đổi phụ thuộc vào chính bản thân họ hoặc sự tác động của môi
trường xung quanh” [7].
Chất lượng nhân lực của doanh nghiệp là mức độ đáp ứng nhu cầu nhân
lực về mặt toàn bộ và về mặt đồng bộ (cơ cấu) các loại. Nhu cầu nhân lực cho
hoạt động của doanh nghiệp là toàn bộ và cơ cấu các loại khả năng lao động
cần thiết cho việc thực hiện, hoàn thành tốt nhất những nhiệm vụ của doanh
nghiệp trước mắt và trong tương lai xác định [17].
*Quản lý nhân sự:
Thuật ngữ "lãnh đạo" đang được sử dụng ngày càng nhiều hơn khi nhắc
đến vai trò của người quản lý vì chức năng của lãnh đạo là xử lý thay đổi.
Người quản lý cần phải lãnh đạo giỏi để thay đổi sản phẩm, hệ thống và con
người một cách năng động. Để đi tiên phong trong việc thay đổi, người quản
lý cần có những kỹ năng để tạo ra một viễn cảnh tương lai hấp dẫn và làm cho
viễn cảnh đó trở thành hiện thực. [9]

4

Quản trị nói chung theo tiếng Anh là "Management" vừa có nghĩa là
quản lý, vừa có nghĩa là quản trị, nhưng hiện nay được dùng chủ yếu với
nghĩa là quản trị. Tuy nhiên, khi dùng từ, theo thói quen, chúng ta coi thuật
ngữ quản lý gắn liền với với quản lý nhà nước, quản lý xã hội, tức là quản lý
ở tầm vĩ môi. Còn thuật ngữ quản trị thường dùng ở phạm vi nhỏ hơn đối với
một tổ chức, một doanh nghiệp.[21]
Quản trị là một quá trình nhằm đạt đến các mục tiêu đề ra bằng việc
phối hợp hữu hiệu các nguồn lực của doanh nghiệp; theo quan điểm hệ thống,
quản trị còn là việc thực hiện những hoạt động trong mỗi tổ chức một cách có
ý thức và liên tục. Quản trị trong một doanh nghiệp tồn tại trong một hệ thống
bao gồm các khâu, các phần, các bộ phận có mối liên hệ khăng khít với nhau,
tác động qua lại lẫn nhau và thúc đẩy nhau phát triển.[8]
Quản lý nhân sự được hiểu là một trong các chức năng cơ bản của quá
trình quản lý, giải quyết tất cả các vấn đề liên quan tới con người gắn với
công việc của họ trong bất cứ tổ chức nào. Đó chính là sự khai thác và sử
dụng nguồn nhân lực của một tổ chức hay một công ty một cách hợp lý và
hiệu quả. Quản lý nhân sự có thể áp dụng cho mọi lĩnh vực, không riêng gì
trong sản xuất kinh doanh. Nguồn lực con người đóng vai trò quan trọng
trong hoạt động của các doanh nghiệp hay tổ chức. Do đó việc khai thác tốt
nguồn lực này để phục vụ phát triển doanh nghiệp và xã hội là một vấn đề
quan trọng trong việc quản lý các tổ chức và doanh nghiệp. Việc quản lý
nguồn lực đòi hỏi sự hiểu biết về con người ở nhiều khía cạnh và quan niệm
rằng con người là yếu tố trung tâm của sự phát triển. Các kỹ thuật quản lý
nhân lực thường có mục đích tạo điều kiện để con người phát huy hết khả
năng tiềm ẩn, giảm lãng phí nguồn lực, tăng hiệu quả của tổ chức. Nó là một
hoạt động vừa mang tính khoa học vừa mang tính nghệ thuật vì quản lý nhân
sự là một lĩnh vực gắn bó nhiều đến văn hoá tổ chức và chứa đựng nhiều giá
trị nhân văn hơn bất cứ một lĩnh vực quản trị nào khác[19].

5

Quản trị nhân lực giải quyế t tấ t cả các vấ n đề liên quan đế n con người
trong tổ chức, gắ n với những công viê ̣c cụ thể của ho ̣ cùng các mố i quan hê ̣
nẩy sinh trong quá trình làm viê ̣c nhằ m ta ̣o điề u kiêṇ để mo ̣i người hoàn thành
tốt nhiệm vụ được giao và làm viê ̣c hiê ̣u quả cho mu ̣c tiêu cuố i cùng của tổ
chức [5]. Với tư cách là mô ̣t trong những chức năng cơ bản của quản tri ̣ tổ
chức thì quản trị nhân lực bao gồm việc hoa ̣ch đinh
̣ (kế hoa ̣ch hoá), tổ chức,
chỉ huy và kiể m soát các hoa ̣t đô ̣ng nhằ m thu hút, sử du ̣ng và phát triể n con
người để có thể đa ̣t đươ ̣c các mu ̣c tiêu của tổ chức [7].
Đi sâu vào viê ̣c làm của quản tri ̣ nhân lực, quản trị nhân lực còn đươ ̣c
hiểu là viêc̣ tuyể n mô ̣, tuyển cho ̣n, duy trì, phát triể n, sử du ̣ng, đô ̣ng viên và
cung cấ p tiện nghi cho nhân lực thông qua tổ chức của nó [17].
1.1.1.2. Vai trò của quản lý nhân sự
Quản lý nhân sự có vai trò quan trọng đối với hoạt động kinh doanh của
một doanh nghiệp, nó là một hoạt động bề sâu chìm bên trong doanh nghiệp
nhưng lại quyết định kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp .
Quản lý nhân sự gắn liền với mọi tổ chức, bất kỳ một cơ quan tổ chức
nào cũng cần phải có bộ phận nhân sự, bất cứ cấp quản lý nào cũng có nhân
viên dưới quyền vì thế đều phải có quản lý nhân sự. Phương pháp quản lý
nhân sự tạo ra bầu không khí văn hoá cho một doanh nghiệp, nó cũng là một
trong những yếu tố quyết định đến sự thành bại của một doanh nghiệp. Nó
góp phần vào việc giải quyết các mặt kinh tế xã hội của vấn đề lao động. Đó
là một vấn đề chung của xã hội, mọi hoạt động kinh tế nói chung đều đi đến
một mục đích sớm hay muộn là làm sao cho người lao động hưởng thành quả
do họ làm ra một cách tốt nhất.
Trong doanh nghiệp quản lý nhân sự thuộc chức năng chính của nhà

quản lý, giúp nhà quản lý đạt được mục đích thông qua nỗ lực của người
khác.


6

Vai trò chính của quản lý nhân sự là dùng kiến thức, phương pháp, nghệ
thuật của nhà quản lý tác động vào đối tượng lao động để tạo ra thành quả
lao động có hiệu quả tốt ưu cao nhất[11]
1.1.2. Chỉ tiêu đánh giá hiệu quả quản lý nhân sự
Hiệu quả quản lý nhân sự của doanh nghiệp là kết quả thực hiện các mục
tiêu về nhân sự mà chủ thể đặt ra cho một giai đoạn nhất định trong quan hệ
với chi phí để có được thành quả lao động đạt lợi nhuận tối đa.
Hiệu quả quản lý nhân sự của doanh nghiệp được đánh giá thông qua
một hoặc một số chỉ tiêu nhất định, những chỉ tiêu hiệu quả này phụ thuộc
chặt chẽ vào các mục tiêu hoạt động của các chủ thể.
Trong hoạt động quản lý nhân sự, doanh nghiệp thường đặt ra các mục
tiêu cụ thể về hoạt động nhân sự để đạt được các mục đích tối ưu về:
- Chi phí cho lao động nhỏ nhất.
- Lợi nhuận là cao nhất.
- Ổn định nội bộ và ổn định đủ việc làm cho người lao động, mặt khác
không để lãng phí nhân lực cũng như không thiếu hụt lao động.
- Nâng cao chất lượng lao động.
- Tăng thu nhập cho người lao động theo thời gian cấp tiến.
- Đảm bảo công bằng giữa những người lao động.
- Đảm bảo sự đồng thuận của người lao động.
- Phân công bố trí lao động làm đúng ngành nghề chuyên môn đã được
đào tạo.
- Thái độ chấp hành và trung thành của người lao động đối với chủ thể
quản lý lao động.

Các mục tiêu trên có thể quy tụ thành các mục tiêu cơ bản, quyết định sự
tồn tại của một doanh nghiệp đó là đảm bảo nguồn nhân sự có chất lượng,
trình độ để thực hiện công việc và có thái độ chấp hành, trung thành với
doanh nghiệp đồng thời đạt được sự ổn định nhân sự [20].


7

1.2 Nội dung quản lý nhân sự
Phân
Phân tích
tích công
công việc:
việc: xác định nội dung đặc điểm của từng công việc, đánh giá
tầm
quan
trọng
ra các
người
tầm
quan
trọng
củacủa
nó,nó,
vàvà
đađưa
ra các
yêu yêu
cầu cầu
cần cần

thiếtthiết
đối đối
với với
người
thựcthực
hiện.
hiện.
Tuyển dụng nhân sự: chiêu mộ và chọn ra những người có khả năng thực hiện
công việc.
Đào tạo và phát triển nhân sự: giúp người lao động xác định mục tiêu , tạo
môi trường thuận lợi để người lao động làm việc tốt.
Sắp xếp và sử dụng người lao động: Đảm bảo sự phù hợp, sự tương xứng
giữa công việc và người thực hiện công việc. Đảm bảo mọi công việc được
thực hiện tốt.
Đánh giá và đãi ngộ nhân sự: nhằm kích thích người lao động nâng cao hiệu
quả kinh doanh, thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp.

Sơ đồ 1.1: Tổng quát về quản lý nhân sự
1.2.1. Phân tích công việc
Phân tích công việc là việc tìm hiểu và xác định nội dung, đặc điểm của
từng công việc, đo lường giá trị và tầm quan trọng của nó để đề ra các tiêu
chuẩn về năng lực, phẩm chất mà người thực hiện công việc cần phải có. Mục
đích đưa ra các tiêu chuẩn cần thiết để tiến hành tuyển dụng nhân sự sao cho
việc tuyển dụng nhân sự đạt kết quả cao nhất. Chuẩn bị nội dung đào tạo và
bồi dưỡng trình độ để đáp ứng yêu cầu của công việc. Nó làm căn cứ để xây
dựng và đánh giá hiệu quả công việc, giúp cho việc nghiên cứu và cải thiện
điều kiện làm việc và cung cấp các tiêu chuẩn để đánh giá chất lượng thực
hiện công việc.
Mô tả công
việc

Xác định
công việc

Tiêu
chuẩn về
nhân sự

Đánh giá
công việc

Sơ đồ 1.2: Phân tích công việc

Xếp loại
công việc


8

-Mô tả công việc: Thiết lập một bản liệt kê về các nhiệm vụ, chức năng,
quyền hạn, các hoạt động thường xuyên và đột xuất, các phương tiện và điều
kiện làm việc, các quan hệ trong công việc…
- Xác định công việc: Là việc thiết lập một văn bản quy định về nhiệm
vụ, chức năng quyền hạn, các hoạt động thường xuyên đột xuất, các mối quan
hệ trong công tác, các tiêu chuẩn đánh giá chất lượng công việc. Bằng việc
xem xét các thông tin thu thập được từ thực tế trong bản mô tả, có thể phát
hiện ra các điểm bất hợp lý cần thay đổi, những nội dung thừa cần loại bỏ và
những nội dung thiếu cần bổ sung.
- Đề ra các tiêu chuẩn về nhân sự: Là những yêu cầu chủ yếu về năng
lực, phẩm chất, hình thức mà người đảm nhận công việc phải đạt được. Đối

với các công việc khác nhau, số lượng và mức độ yêu cầu cũng khác nhau.
- Đánh giá công việc: Là việc đo lường và đánh giá tầm quan trọng của
mỗi công việc. Việc đánh giá công việc phải chính xác, khách quan, bởi vì giá
trị và tầm quan trọng của mỗi công việc được đánh giá sẽ là căn cứ để xác
định mức lương tương ứng cho công việc này.
- Xếp loại công việc: Những công việc được đánh giá tương đương nhau
sẽ được xếp vào thành một nhóm. Việc xếp loại công việc như thế này rất tiện
lợi cho các nhà quản lý trong công việc.
1.2.2. Tuyển dụng nhân sự
Chuẩn bị tuyển
dụng

Đánh giá ứng cử viên
và ra quyết định

Thu nhận nghiên
cứu hồ sơ

Thông báo tuyển
dụng

Kiểm tra sức
khoẻ

Tổ chức phỏng vấn, trắc
nghiệm, sát hạch các ứng cử
viên

Sơ đồ 1.3: Tuyển dụng nhân sự

9

Nguồn tuyển dụng từ trong nội bộ doanh nghiệp .
Tuyển dụng nhân sự trong nội bộ doanh nghiệp thực chất là quá trình
thuyên chuyển đề bạt, cất nhắc từ bộ phận này sang bộ phận khác, từ công
việc này sang công việc khác, từ cấp này sang cấp khác.
Ưu điểm và nhược điểm của nguồn này là: Sử dụng được nhân viên
thành thạo kinh nghiệm và quen với văn hóa của doanh nghiệp thích ghi ngay
như lại có thể dẫn đến chây ỳ, dập khuôn và cũng có thể dẫn đến một nhóm
nhân sự so sánh và phản ứng năng lực của cán bộ trong nội bộ được cấn nhắc.
Nguồn tuyển dụng nhân sự từ bên ngoài doanh nghiệp
Đó là sự chiêu mộ, tìm kiếm và thu hút nguồn nhân lực mới từ bên ngoài
vào doanh nghiệp thông qua tuyển chọn và sử dụng sau khi tuyển chọn.
Ưu và nhược điểm của nguồn bên ngoài là:
- Giúp doanh nghiệp thu hút được nhiều chuyên gia, những nhân viên
giỏi, qua đó tuyển chọn vào các chức danh phù hợp.
- Các nhân viên mới thường tỏ ra năng nổ, chứng minh khả năng làm
việc của mình bằng công việc cụ thể cho nên hiệu quả sử dụng lao động rất
cao.
- Người được tuyển dụng phải mất một thời gian để làm quen với công
việc và doanh nghiệp. Do đó họ có thể chưa hiểu rõ được mục tiêu, lề lối làm
việc của doanh nghiệp, điều này có thể dẫn đến những sai lệch và cản trở nhất
định. Các hình thức thu hút ứng cử viên từ bên ngoài: Thông qua quảng cáo,
thông qua văn phòng dịch vụ lao động, tuyển sinh viên tốt nghiệp từ các
trường đại học và một số hình thức khác.
1.2.3. Đào tạo và phát triển nhân sự
1.2.3.1. Đào tạo nhân sự
Quá trình đào tạo được áp dụng cho những người thực hiện một công
việc mới hoặc những người đang thực hiện một công việc nào đó nhưng chưa

đạt yêu cầu. Vì vậy công tác đào tạo nhân sự có vai trò rất quan trọng đối với


10

sự phát triển của một doanh nghiệp. Đào tạo về tư duy, kiến thức, trình độ,
nhận thức của con người.
* Đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn kỹ thuật:
- Phương pháp đào tạo tại nơi làm việc: Nhân viên được phân công làm
việc chung với một người có kinh nghiệm hơn để học hỏi, làm theo. Phương
pháp này áp dụng rất đơn giản, đào tạo được số lượng đông, chi phí thấp, tính
thực tiễn cao, nhưng nó lại thiếu đi sự bài bản và kiến thức lý luận vì vậy
nhân viên không phát huy được tính sáng tạo trong công việc.
- Phương pháp đào tạo theo chỉ dẫn: Những người có trách nhiệm đào
tạo liệt kê những công việc, nhiệm vụ, những bước phải tiến hành, những
điểm then chốt, những cách thực hiện công việc. Sau đó kiểm tra kết quả công
việc của học viên, uốn nắn hướng dẫn, đào tạo học viên làm cho đúng.
- Đào tạo theo phương pháp giảng bài: Các giảng viên có thể tổ chức
các lớp học, hướng dẫn đào tạo về mặt lý thuyết kết hợp với thực hành, hoặc
giảng bài một cách gián tiếp. Ngoài ra có doanh nghiệp có thể cử đi học hoặc
gửi đào tạo theo phương pháp học tập trung, học ngắn hạn….
* Đào tạo nâng cao năng lực quản trị
- Phương pháp luân phiên: Thường xuyên thay đổi công việc, mục tiêu
của người đào tạo là cho đối tượng đào tạo tiếp cận với nhiều công việc khác
nhau, làm cho người lao động hiểu được về công việc của doanh nghiệp một
cách tổng thể nhất.
- Phương pháp kèm cặp: Người được đào tạo sẽ làm việc trực tiếp với
người mà họ sẽ thay thế trong tương lai. Người này có trách nhiệm hướng
dẫn, kèm cặp cách thức giải quyết mọi vấn đề trong phạm vi trách nhiệm cho
người được đào tạo.

- Phương pháp đào tạo giám đốc trẻ: Áp dụng cho các quản trị viên cấp
trung gian bằng cách bổ nhiệm họ vào các vị trí tương đương sau đó giao
quyền cho họ để họ giải quyết các vấn đề thực tế, thực hiện công việc đào tạo
dưới sự giám sát của tổ chức và giám đốc.


11

- Một số phương pháp khác như: Nghiên cứu tình huống, trò chơi quản
trị, hội thảo, nhập vai….
1.2.3.2 Phát triển nhân sự
Phát triển nhân sự là việc làm thường xuyên của mỗi doanh nghiệp xuất
phát từ yêu cầu mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp có
đủ nguồn nhân lực. Ngoài ra phát triển nhân sự còn giúp cho người lao động
tìm ra được hướng đi cho mình, tạo cho họ môi trường thuận lợi để họ làm
việc tốt hơn.
- Thăng tiến và bổ nhiệm nhân sự vào các chức vụ quản lý đạt chuẩn.
- Giải quyết chế độ cho nhân viên, quản lý viên khi họ rời bỏ doanh
nghiệp. Hoặc cho nhân viên nghỉ việc do không đáp ứng với công việc để lựa
chọn và tuyển dụng lao động phù hợp với công việc hơn đó cũng là sự phát
triển trong công tác “người cần việc và việc cần người” của tổ chức quản lý
nhân sự.
- Phát triển nhân sự cũng là việc đào tạo chuyên môn cho đội ngũ lao
động tuyển dụng mới.
1.2.4. Sắp xếp và sử dụng lao động
*Mục đích: Đảm bảo sự phù hợp cao nhất giữa yêu cầu của công việc và
năng lực của người lao động. Đảm bảo sự tương xứng giữa công việc và
người thực hiện công việc. Đảm bảo cho mọi công việc được thực hiện tốt.
*Nguyên tắc sắp xếp, bố trí người lao động:
- Sắp xếp theo nghề nghiệp được đào tạo. Xuất phát từ yêu cầu công việc

để bố trí, sắp xếp cho phù hợp. Mọi công việc đều do người được đào tạo phù
hợp đảm nhận.
- Sắp xếp theo hướng chuyên môn hoá: Chuyên môn hóa sẽ giúp người
lao động đi sâu nghề nghiệp, tích luỹ kinh nghiệm.
- Sắp xếp, sử dụng người lao động phù hợp với trình độ chuyên môn và
các thuộc tính tâm lý cũng như kết quả phấn đấu về mọi mặt.


12

- Sắp xếp phải tạo điều kiện cho phát huy ưu điểm, khắc phục nhược
điểm.
* Phương pháp sắp xếp:
- Theo cách trực tiếp, căn cứ yêu cầu công việc và năng lực của người
lao động cấp trên có thẩm quyền sẽ ra quyết định bố trí công tác vào một vị trí
công việc cụ thể.
- Cách thi tuyển theo ngạch, bậc đạt các tiêu chí cần và đủ để đáp ứng
với công việc đảm nhiệm ở các vị trí công việc khác.
Sử dụng nhân sự: Nhà quản lý nhân sự khi đã sắp xếp bố trí công việc
phù hợp cho người lao động làm việc thì công việc quản lý cần phải xem xét
và đánh giá kế quả đạt được của người lao động, lắng nghe thông tin phản hồi
và ý kiến đề xuất trong công việc của người lao động để có thể chuyển đổi lao
động, hoán vị hay thay đổi sự sắp xếp cho đúng tính chất công việc phát sinh
khi thực hiện làm sao cho có hiệu quả cao nhất để tăng năng suất lao động tối
đa và đạt doanh thu đến mức tối ưu để có thể đem lại lợi nhuận cao nhất có
thể.[8].
1.2.5. Đánh giá và đãi ngộ nhân sự
1.2.5.1. Đánh giá nhân sự
Đánh giá nhân sự là sự xem xét kết quả đạt được của mỗi cá nhân trong
tổ chức, đòi hỏi sự chính xác và công bằng. Qua đánh giá biết rõ được năng

lực và triển vọng của mỗi người, từ đó có thể đưa ra các quyết định đúng đắn
liên quan đến người đó. Việc đánh giá thành tích được thực hiện đúng đắn sẽ
cải thiện được bầu không khí trong tập thể, mỗi người đều cố gắng làm việc
tốt hơn, để trở thành người tích cực hơn, để đón nhận những đánh giá tốt về
mình. Thông qua việc đánh giá thành tích công tác nâng cao trách nhiệm của
cả hai phía để đạt được nghĩa vụ và quyền lợi cho cả quản lý lao động và đối
tượng lao động. Sự không thoả mãn hay hài lòng của cá nhân trong tập thể lao
động sẽ tạo động lực cho người lao động gia tăng năng suất hoặc hình thành
tư tưởng chống đối ngấm ngầm làm suy giảm năng suất về sản lượng.


13

* Nội dung của công tác đánh giá thành tích của lao động
- Xác định mục đích và mục tiêu cần đánh giá.
- Đưa ra cá tiêu chuẩn để đánh giá.
- Đánh giá nhân viên thông qua việc so sánh các thông tin thu thập được
về các tiêu chuẩn đã được đề ra.
- Đánh giá về năng lực, phẩm chất của các nhân viên.
- Đánh giá mức độ hoàn thiện công việc.
* Phương pháp đánh giá thành tích công tác nhân sự
- Phương pháp xếp hạng thứ bậc theo loại hạng lao động để phân công
công việc nặng hay nhẹ, trực tiếp hoặc gián tiếp
- Phương pháp so sánh từng cặp lao động thông qua hiệu suất lao động
trong cùng tính chất công việc có kết quả lao động giống và khác nhau để đặt
ra khuôn mẫu chuẩn trong lao động.
- Phương pháp cho điểm theo thang điểm năng lực thông qua kết quả
công việc đạt được.
1.2.5.2. Đãi ngộ nhân sự
Công tác đãi ngộ nhân sự nhằm kích thích người lao động nâng cao năng

suất lao động, nâng cao hiệu quả kinh doanh và thực hiện mục tiêu của doanh
nghiệp.
- Đãi ngộ vật chất:
Đãi ngộ vật chất là một động lực quan trọng thúc đẩy nhân viên làm việc
nhiệt tình với tinh thần trách nhiệm, phấn đấu nâng cao hiệu quả công việc
được giao.
+ Tiền lương: Tiền lương là một vấn đề thiết thực và nhạy cảm trong
những chính sách có liên quan tới con người tại doanh nghiệp cũng như trong
xã hội. Về phía những người nhận lương tiền lương thể hiện tài năng và địa vị
của họ, vừa thể hiện sự đánh giá của cơ quan và xã hội về công lao đóng góp
cho tập thể của họ.


14

+ Tiền thưởng: Là những khoản tiền bổ sung nhằm quán triệt nguyên tắc
phân phối theo lao động. Đây là một công cụ mang tính chất khuyến khích vật
chất mạnh mẽ đối với nhân viên, đồng thời cũng là công cụ khuyến khích tinh
thần cho nhân viên. Tiền thưởng khẳng định tính vượt bậc về thành tích của
nhân viên đồng thời cổ vũ cho toàn nhân viên trong doanh nghiệp phấn đấu
đạt thành tích cao.
- Đãi ngộ tinh thần
Đãi ngộ tinh thần giữ vai trò quan trọng nhằm thoả mãn tối đa nhu cầu
đa dạng của người lao động. Mức sống càng cao thì nhu cầu về tinh thần ngày
càng cao, khuyến khích tinh thần chính là biện pháp được áp dụng để thoả
mãn nhu cầu ngày càng cao của người lao động. Nhà quản lý dùng các biện
pháp khuyến khích tinh thần như: Sử dụng đúng khả năng, bố trí công việc
phù hợp với khả năng và nguyện vọng của mỗi người, tạo điều kiện để họ
nâng cao trình độ. Tỏ thái độ quan tâm chân thành, giảm bớt sự cách biệt giữa
cấp trên với cấp dưới, tạo điều kiện giải trí…

1.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến quản lý nhân sự
Sơ đồ 4: Các yếu tố tác động đến nhân sự tạo kết quả trong lao động

Sơ đồ 1.4: Công cụ tác động vào đối tượng lao động tạo thành quả

Sơ đồ 1.4: Phương pháp tác động nhân sự thông qua các nhân tố
* Môi trường nội bộ bên trong doanh nghiệp: Là sứ mệnh, mục tiêu của
doanh nghiệp: Qua sơ đồ trên người nghiên cứu muốn chứng minh việc tác
động qua công tác quản lý nhận sự rất quan trọng mà Nhà quản lý cần phải


15

biết phương pháp và nghệ thuật quản lý tác động vào vốn và đối tượng lao
động để tạo ra kết quả lao động tốt hoặc xấu và cũng có thể là bình thường.
Kết quả tốt đồng nghĩa với việc chủ thể quản lý giỏi, kết quả xấu đồng nghĩa
với việc chủ thể quản lý còn nhiều hạn chế về năng lực quản lý và nếu kết quả
đạt ở mức trung bình đồng nghĩa với việc chủ thể quản lý nhân sự và sử dụng
vốn còn chưa hết khả năng sẵn có, vấn đề còn yếu chính ở mắt xích nhân sự
có thể dẫn theo cả một hệ thống tổ chức suy giảm [13].
Môi trường nội bộ bên trong doanh nghiệp vấn đề quản lý nhân sự là rất
quan trọng và chủ thể quản lý phải biết dùng phương pháp bằng vật chất và
tinh thần để tác động vào đối tượng lao động tạo ra động lực cho người lao
động có cuộc sống tốt và làm việc đam mê, hăng say để cống hiến hết mình
và họ coi doanh nghiệp như gia đình của họ để họ có trách nhiệm với công
việc tạo ra của cải vật chất làm cho vốn của chủ thể quản lý được tăng lên và
vốn sẽ quay trở lại với chủ thể quản lý từ đó chủ thể quản lý lại đầu tư mở
rộng tái sản xuất, đời sống lại được tăng lên gấp bội lần đáp ứng nhu cầu và
điều kiện tốt hơn đối với cả chủ thể và đối tượng lao động và góp phần làm
cho xã hội tốt hơn[9]. Ngoài ra chính sách chiến lược của doanh nghiệp và

bầu không khí văn hoá của doanh nghiệp tạo ra sự gắn kết giữa người sử dụng
lao động với đối tượng lao động và giữa các lực lượng lao động với nhau.
Môi trường bên ngoài doanh nghiệp : Khung cảnh kinh tế; Dân số, lực
lượng lao động; Văn hóa xã hội; Đối thủ cạnh tranh; Khoa học; Kỹ thuật;
Khách hàng… cũng là những yếu tố có tác động đến kết quả hoạt động kinh
doanh của mỗi doanh nghiệp do đó nhân lực trong tổ chức doanh nghiệp cần
được nhà quản lý duy trì ổn định cả về lượng và về chất để cùng tạo sức mạnh
gắn kết sức mạnh để đối phó với những biến động từ các yếu tố bên ngoài khi
có sự tác động ảnh hưởng đến tổ chức sản xuất kinh doanh của doanh
nghiệp[18].
Nhân tố nhà quản lý: Nhà quản lý có nhiệm vụ đề ra các chính sách
đường lối, phương hướng cho sự phát triển của doanh nghiệp.


16

Nhà quản lý phải thu thập xử lý thông tin một cách khách quan tránh
tình trạng bất công vô lý gây nên sự hoang mang và thù ghét trong nội bộ
doanh nghiệp. Nhà quản trị đóng vai trò là phương tiện thoả mãn nhu cầu và
mong muốn của nhân viên. Để làm được điều này phải nghiên cứu nắm vững
quản lý nhân sự vì quản lý nhân sự giúp nhà quản lý học được cách tiếp cận
nhân viên, biết lắng nghe ý kiến của họ, tìm ra được tiếng nói chung với họ.
Kết quả mong muốn hay không phụ thuộc rất nhiều vào thái độ của nhà quản
lý với lợi ích chính đáng của người lao động[13].
Đối tượng lao động: Trong doanh nghiệp mỗi người lao động là một thế
giới riêng biệt, họ khác nhau về năng lực, về nguyện vọng, về sở thích…Vì
vậy họ có những nhu cầu ham muốn khác nhau. Quản lý nhân sự phải nghiên
cứu kỹ vấn đề này để đề ra các biện pháp quản trị phù hợp nhất.
Cùng với sự phát triển của khoa học - kỹ thuật thì trình độ của người lao
động cũng được nâng cao, khả năng nhận thức cũng tốt hơn. Điều này ảnh

hưởng tới cách nhìn nhận của họ với công việc, nó cũng làm thay đổi những
đòi hỏi, thoả mãn, hài lòng với công việc và phần thưởng của họ. Do đó quản
lý nhân sự cần hình thành các quy chế làm việc, cải thiện điều kiện lao động,
tạo môi trường văn hoá hợp lý gắn bó mọi người trong doanh nghiệp với
nhau, đồng thời thu hút được các nhân sự từ nơi khác đến,..mục đích cuối
cùng là lợi nhuận, nâng cao đời sống trong tổ chức doanh nghiệp, ổn định
việc làm cho lao động và phát triển bền vững. Do vậy có thể khẳng định được
rằng việc hoàn thiện công tác quản lý nhân sự trong doanh nghiệp là thực sự
cần thiết cho sự phát triển của các doanh nghiệp[19].


17

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG QUẢN LÝ NHÂN SỰ TẠI BALPAC
2.1 Khái quát chung về BALPAC
2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển của BALPAC
Công ty cổ phần Bao bì Bia - Rượu - Nước giải khát tiền thân là Công ty
Thủy tinh Hải Phòng.
Trên thực tế, Công ty Thủy tinh Hải Phòng được nước Cộng hòa dân chủ
Đức giúp đỡ xây dựng từ năm 1958 và khánh thành vào ngày 26/03/1963 với
tên gọi là Nhà máy Thủy tinh Hải Phòng, là một nhà máy trung tâm của
ngành thủy tinh phía Bắc. Theo đề nghị của Giám đốc Nhà máy Thủy tinh Hải
Phòng và Chủ tịch Hội đồng quản trị Tổng công ty Rượu - Bia - Nước giải
khát Việt Nam, ngày 01/08/1996, Bộ Công nghiệp đã ra Quyết định số
2134/QĐ-TCCB về việc đổi tên Nhà máy Thủy tinh Hải Phòng thành Công ty
Thủy tinh Hải Phòng. Tên giao dịch quốc tế là Hai Phong Glass Company,
viết tắt là HAGLACO. Công ty có nhiệm vụ tổ chức sản xuất kinh doanh sản
phẩm thủy tinh, kinh doanh dịch vụ nguyên nhiên vật liệu phục vụ cho ngành
thủy tinh.
Công ty Thủy tinh Hải Phòng là doanh nghiệp Nhà nước thuộc Tổng

công ty Rượu - Bia - Nước giải khát Việt Nam, hạch toán độc lập, có tư cách
pháp nhân đầy đủ, có tài khoản tại ngân hàng và có dấu riêng để giao dịch
theo quy định của Nhà nước.
Tuy nhiên, tại thời điểm đó, khi Công ty TNHH thủy tinh Sanmiguel
Yamamura Hải Phòng đi vào hoạt động với ưu thế lớn về trình độ công nghệ
và quy mô sản xuất đã làm thay đổi về cơ bản môi trường kinh doanh của
Công ty Thủy tinh Hải Phòng. Nếu Công ty tiếp tục sản xuất sản phẩm thủy
tinh bao bì cùng loại thì đương nhiên chịu sự tác động tất yếu của quy luật
cạnh tranh. Xác định rõ điều này, trên cơ sở phân tích thị trường mục tiêu,
công nghệ và năng lực sản xuất, Công ty Thủy tinh Hải Phòng chủ yếu tập
trung khai thác các thị trường nhỏ lẻ mà quy mô sản xuất lớn của liên doanh