Luận văn thạc sĩ Một số biện pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân sự tại chi nhanh Công ty TNHH một thành viên điện lực Hải Phòng Điện lực Ngô Quyền

Edited with the trial version of
Foxit Advanced PDF Editor
To remove this notice, visit:
www.foxitsoftware.com/shopping

BỘ GIÁO DỤC ĐÀO TẠO
UBND THÀNH PHỐ HẢI PHỊNG
TRƯỜNG ĐẠI HỌC HẢI PHỊNG
-------------

MỘT SỐ BIỆN PHÁP HỒN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ
NHÂN SỰ TẠI CHI NHÁNH CÔNG TY TNHH MỘT THÀNH VIÊN
ĐIỆN LỰC HẢI PHÒNG - ĐIỆN LỰC NGÔ QUYỀN

LUẬN VĂN THẠC SỸ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Người hướng dẫn khoa học: TS. Đỗ Minh Thụy

HẢI PHÒNG, NĂM 2017


Edited with the trial version of
Foxit Advanced PDF Editor
To remove this notice, visit:
www.foxitsoftware.com/shopping

i
LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan luận văn này là cơng trình nghiên cứu khoa học độc

lập của tôi. Các thông tin dữ liệu được sử dụng trong luận văn là hồn tồn
trung thực, khách quan và có nguồn gốc rõ ràng. Kết quả nghiên cứu được
trình bày trong luận văn chưa được công bố tại bất kỳ cơng trình nghiên cứu
nào khác.
Hải Phịng, ngày 25 tháng 03 năm 2017
Học viên


Edited with the trial version of
Foxit Advanced PDF Editor
To remove this notice, visit:
www.foxitsoftware.com/shopping

ii
LỜI CẢM ƠN

Trong quá trình học tập và nghiên cứu được sự tận tình giúp đỡ của các
thầy cơ, các nhà khoa học. Tơi đã hồn thành chương trình học và nghiên cứu
luận văn với đề tài “Một số biện pháp hồn thiện cơng tác quản trị nhân sự
tại Chi nhánh Công ty TNHH Một thành viên Điện Lực Hải Phịng - Điện
lực Ngơ Quyền”. Tơi xin chân thành cảm ơn Phòng Quản lý Sau đại học Trường Đại học Hải Phòng đã tạo điều kiện giúp đỡ tơi trong q trình học
tập và nghiên cứu đề tài.
Tơi xin trân trọng cảm ơn TS. Đỗ Minh Thụy đã tạo mọi điều kiện và
tận tình giúp đỡ tơi trong q trình nghiên cứu đề tài.
Tơi xin trân trọng cảm ơn các q thầy cơ giáo trong Trường cùng tồn
thể lãnh đạo, chun viên các phịng, ban đã giúp tơi hồn thành luận văn này.
Tơi xin trân trọng cảm ơn!
Hải Phòng, ngày 25 tháng 03 năm 2017
Học viên

iii
MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN ............................................................................................. i
LỜI CẢM ƠN ................................................................................................... ii
MỤC LỤC ....................................................................................................... iii
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT ........................................................................... v
DANH MỤC BẢNG BIỂU ............................................................................ vi
DANH MỤC SƠ ĐỒ, HÌNH VẼ ................................................................... vii
LỜI MỞ ĐẦU .................................................................................................. 1
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN SỰ
TRONG DOANH NGHIỆP ............................................................................. 4
1.1. Một số vấn đề cơ bản về quản trị nhân sự ................................................. 4
1.1.1. Một số khái niệm .................................................................................... 4
1.1.2. Mục tiêu của quản trị nhân sự trong doanh nghiệp ................................ 5
1.2. Nội dung công tác quản trị nhân sự trong doanh nghiệp .......................... 7
1.2.1. Nội dung công tác quản trị nhân sự ....................................................... 7
1.2.2. Các chính sách về quản trị nhân sự [8] ................................................ 10
1.2.3. Các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả sử dụng lao động ................................ 11
1.3. Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác quản trị trong doanh nghiệp ........... 11
1.3.1. Yếu tố khách quan ................................................................................ 12
1.3.2. Yếu tố chủ quan ................................................................................... 14
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TẠI CHI
NHÁNH CÔNG TY TNHH MTV ĐIỆN LỰC HẢI PHỊNG- ĐIỆN LỰC
NGƠ QUYỀN GIAI ĐOẠN 2012 - 2016 ...................................................... 16
2.1. Giới thiệu tổng quan về Chi nhánh Cơng ty TNHH MTV Điện lực Hải
Phịng - Điện lực Ngơ Quyền ......................................................................... 16
2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triền của Điện lực Ngô Quyền ................. 16
2.1.2. Đặc điểm ngành nghề kinh doanh của Điện lực Ngô Quyền .............. 17
2.1.3. Đặc điểm về tổ chức quản lý tại Điện lực Ngô Quyền ........................ 18

2.1.4. Kết quả kinh doanh của Điện lực Ngô Quyền giai đoạn 2012 - 2016 . 20


iv
2.2. Thực trạng công tác quản trị nhân sự của Điện lực Ngô Quyền giai đoạn
2012 - 2016 ..................................................................................................... 23
2.2.1. Tình hình sử dụng nhân sự của Điện lực Ngơ Quyền .......................... 23
2.2.2. Tình hình cơ cấu lao động của Điện lực Ngô Quyền ........................... 24
2.2.3. Thực trạng một số chính sách quản trị nhân sự của Điện lực Ngơ Quyền . 28
2.2.4. Phân tích chỉ tiêu đánh giá hiệu quả sử dụng lao động của Điện lực Ngô
Quyền ............................................................................................................. 47
2.3. Đánh giá thực trạng công tác quản trị nhân sự Điện lực Ngô Quyền giai
đoạn 2012 - 2016 ............................................................................................ 49
2.3.1. Thành tựu ............................................................................................. 49
2.3.2. Hạn chế .................................................................................................. 50
2.3.3. Nguyên nhân hạn chế ........................................................................... 51
3.1. Phương hướng kinh doanh của Điện lực Ngô Quyền giai đoạn 2017 2021 ................................................................................................................ 52
3.2. Một số biện pháp hồn thiện cơng tác quản trị nhân sự cho Điện lực Ngô
Quyền giai đoạn 2017 - 2021 ......................................................................... 53
3.2.1. Tổ chức thực hiện công tác phân tích cơng việc .................................. 54
3.2.2. Đổi mới chính sách tuyển dụng lao động ............................................ 57
3.2.3. Hồn thiện chính sách đãi ngộ đối với người lao động ....................... 59
3.2.4. Đổi mới chính sách đào tạo và phát triển nhân sự ............................... 60
3.2.5. Hồn thiện cơng tác quản lý và đánh giá thực hiện công việc............. 61
3.2.6. Các biện pháp hỗ trợ để hồn thiện cơng tác quản trị nhân sự ............ 63
3.3. Một số kiến nghị ...................................................................................... 66
3.3.1. Kiến nghị đối với Cơng ty TNHH MTV Điện lực Hải Phịng ............. 66
3.3.2. Đối với các cơ quan quản lý Nhà nước ................................................ 68
KẾT LUẬN .................................................................................................... 69
TÀI LIỆU THAM KHẢO .............................................................................. 71

v
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

Tên viết tắt

Diễn giải

CBCNV

Cán bộ công nhân viên

CNKT

Công nhân kỹ thuật

CTT

Chống tổn thất

HĐMBĐ

Hợp đồng mua bán điện

KH - KT- AT

Kế hoạch - Kỹ thuật - An toàn

NSLĐ

Năng suất lao động

QLTH

Quản lý tổng hợp

QTNS

Quản trị nhân sự

TNHH MTV

Trách nhiệm hữu hạn một thành viên


vi

DANH MỤC BẢNG
Số

Tên bảng

bảng
2.1

2.2

Một số chỉ tiêu chủ yếu về hoạt động SXKD của Điện lực
Ngô Quyền

Kết quả hoạt động kinh doanh của Điện lực Ngô Quyền giai
đoạn 2012 - 2016

Trang

20

22

2.3

Cơ cấu lao động theo giới tính và độ tuổi

24

2.4

Cơ cấu lao động theo trình độ học vấn

26

2.5

Nhận xét về thăng tiến của CBCNV

30

2.6

Bảng thanh tốn lương của phịng Tài chính kế tốn

36

2.7

Bảng thanh tốn lương và phụ cấp của Tổ treo tháo công tơ

37

2.8

Cơ cấu thu nhập của lao động tại Điện lực Ngô Quyền

38

2.9

Ý kiến khảo sát của CBCN về chính sách tiền lương

38

2.10

Ý kiến khảo sát của CBCN về chính sách phúc lợi

41

2.11

2.12

2.13
3.1

Ý kiến khảo sát của CBCNV về công tác đào tạo và phát
triển nhân sự
Ý kiến khảo sát của CBCNV về cơng tác đánh gía thực hiện
công việc
Hiệu quả sử dụng lao động của Điện lực Ngô Quyền giai
đoạn 2012 - 2016
Bảng tổng hợp đánh giá thực hiện nhiệm vụ

45

46

48
63


vii

DANH MỤC BIỂU ĐỒ
Số
Tên biểu đồ

biểu

Trang

đồ
2.1

Doanh thu và lợi nhuận của Điện lực Ngô Quyền giai đoạn
2012- 2016

20

2.2

Tỷ lệ về giới tính của Điện lực Ngơ Quyền

25

2.3

Tỷ lệ về độ tuổi của Điện lực Ngơ Quyền

26

2.4

Tỷ lệ về trình độ học vấn của Điện lực Ngô Quyền

28

DANH MỤC SƠ ĐỒ, HÌNH VẼ
Số
hình

Tên hình

Trang

1.1

Sơ đồ quy trình QTNS trong doanh nghiệp [8]

8

2.1

Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Điện lực Ngô Quyền

19

2.2

Sơ đồ quy trình tuyển dụng của Điện lực Ngơ Quyền

32


1
LỜI MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Quản trị nhân sự là một lĩnh vực đặc biệt quan trọng, vì mọi hoạt động
quản trị suy cho cùng là hoạt động quản trị con người. Thật vậy, quản trị nhân
sự có mặt trong bất kỳ một tổ chức hay một doanh nghiệp nào, nó có mặt ở tất
cả các phịng ban, các đơn vị. Ngày nay, với xu thế toàn cầu hố và tính cạnh

tranh ngày càng khốc liệt, con người đang được coi là nguồn tài sản vô giá và
là yếu tố cơ bản nhất quyết định đến sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp.
Cũng như các tài sản khác, tài sản con người cần được mở rộng và phát triển,
cần nhất là quản lý và sử dụng cho tốt. Việc hiểu và tổ chức tốt nội dung quản
trị nhân sự là điều hết sức cần thiết trong tình hình hiện nay, đặc biệt trong
các doanh nghiệp - nơi mà hiệu quả quản trị đang được đặt ra hết sức bức xúc.
Để đứng vững trong môi trường cạnh tranh gay gắt, đòi hỏi các doanh
nghiệp phải xây dựng cho mình đội ngũ cán bộ có năng lực, có phẩm chất để
theo kịp với tiến bộ và trình độ khoa học của thế giới cũng như cho mình chỗ
đứng ở hiện tại và tương lai, Chi nhánh Công ty TNHH MTV Điện Lực Hải
Phịng - Điện lực Ngơ Quyền cũng khơng nằm ngồi quy luật này. Quản trị
nhân sự như thế nào để đảm bảo chỗ đứng vững chắc trong nền kinh tế thị
trường đang là thách thức đối với lãnh đạo Chi nhánh Công ty TNHH MTV
Điện lực Hải Phịng - Điện lực Ngơ Quyền. Xuất phát từ thực tiễn này, tác giả
lựa chọn đề tài “Một số biện pháp hồn thiện cơng tác quản trị nhân sự tại
Chi nhánh Công ty TNHH MTV Điện lực Hải Phịng- Điện lực Ngơ
Quyền” làm luận văn Thạc sĩ của mình.
2. Mục tiêu nghiên cứu
Mục tiêu chung của đề tài là đề xuất một số biện pháp hồn thiện cơng
tác quản trị nhân sự tại Chi nhánh Công ty TNHH MTV Điện lực Hải PhịngĐiện lực Ngơ Quyền. Để thực hiện mục tiêu chung này cần thực hiện một số
mục tiêu cụ thể như sau:


2
- Hệ thống hóa lý luận cơ bản về quản trị nhân sự trong doanh nghiệp;
- Phân tích thực trạng công tác quản trị nhân sự tại Chi nhánh Công ty
TNHH MTV Điện lực Hải Phịng - Điện lực Ngơ Quyền;
- Trên cơ sở đó đề xuất một số biện pháp hồn thiện cơng tác quản trị
nhân sự tại Chi nhánh Cơng ty TNHH MTV Điện lực Hải Phịng - Điện lực
Ngô Quyền.

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
3.1. Đối tượng nghiên cứu
Những vấn đề lý luận và thực tiễn liên quan đến công tác quản trị nhân
sự tại Chi nhánh Cơng ty TNHH MTV Điện lực Hải Phịng- Điện lực Ngô
Quyền.
3.2. Phạm vi nghiên cứu
- Nội dung nghiên cứu: lý luận và thực tiễn về công tác quản trị nhân sự
tại Chi nhánh Công ty TNHH MTV Điện lực Hải Phịng- Điện lực Ngơ
Quyền;
- Thời gian nghiên cứu: giai đoạn 2012 - 2016.
4. Phương pháp nghiên cứu
Ngoài những phương pháp nghiên cứu truyền thống như so sánh, lịch
sử, logíc.., tác giả kết hợp sử dụng các phương pháp nghiên cứu khác như:
- Phương pháp tổng hợp và phân tích: dựa trên cơ sở các dữ liệu có sẵn,
tác giả sẽ tổng hợp, phân tích và đánh giá thực trạng công tác quản trị nhân sự
của Chi nhánh Công ty TNHH MTV Điện lực Hải Phịng- Điện lực Ngơ
Quyền.
- Phương pháp khảo sát: tác giả sẽ sử dụng phương pháp điều tra khảo
sát lấy ý kiến của 200 người lao động trong Chi nhánh Công ty TNHH MTV
Điện lực Hải Phịng- Điện lực Ngơ Quyền về cơng tác quản trị nhân sự


3
5. Ý nghĩa khoa học và tính thực tiễn của luận văn
5.1. Ý nghĩa khoa học
Luận văn đã hệ thống hóa được cơ sở lý luận cơ bản về cơng tác quản
trị nhân sự trong doanh nghiệp.
5.2. Về mặt thực tiễn
Luận văn là tài liệu tham khảo hữu ích trong việc nghiên cứu và giảng
dạy quản trị nhân sự trong doanh nghiệp; là cơ sở khoa học giúp cho các nhà

quản trị doanh nghiệp nói chung và Chi nhánh Cơng ty TNHH MTV Điện lực
Hải Phịng - Điện lực Ngơ Quyền nói riêng có đánh giá về cơng tác quản trị
nhân sự từ đó áp dụng các biện pháp nhằm nâng cao và khai thác tốt hơn tiềm
năng của nguồn nhân sự trong công ty giai đoạn 2017 - 2021.
6. Kết cấu của luận văn
Ngoài phần mở đầu và kết luận, cấu trúc của luận văn gồm 3 chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận về công tác quản trị nhân sự trong doanh
nghiệp;
Chương 2: Thực trạng công tác quản trị nhân sự tại Chi nhánh Công ty
TNHH MTV Điện lực Hải Phịng- Điện lực Ngơ Quyền giai đoạn 2012 2016;
Chương 3: Phương hướng và biện pháp hồn thiện cơng tác quản trị
nhân sự tại Chi nhánh Công ty TNHH MTV Điện lực Hải Phịng- Điện lực
Ngơ Quyền giai đoạn 2017 - 2021.


4
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN SỰ
TRONG DOANH NGHIỆP
1.1. Một số vấn đề cơ bản về quản trị nhân sự
1.1.1. Một số khái niệm
1.1.1.1. Khái niệm nguồn nhân sự của doanh nghiệp
Nguồn nhân sự của doanh nghiệp là một bộ phận cấu thành nên nguồn
nhân sự xã hội. Hay nói khác đi nguồn nhân sự của doanh nghiệp chính là một
phần tử của hệ thống nguồn nhân sự xã hội. Đó là tất cả những ai làm việc
trong doanh nghiệp từ vị trí cao nhất (như thủ trưởng cơ quan) đến nhân viên
bình thường nhất, thấp nhất, làm việc tay chân, đơn giản. Đó cũng là những
người đang chờ đợi để có thể tham gia vào hoạt động của doanh nghiệp, tức là
nguồn dự trữ của doanh nghiệp.[6]
Mỗi một doanh nghiệp do tính chất và đặc thù riêng vốn có mà nó
chứa đựng những đòi hỏi, những yêu cầu khác nhau đối với nguồn nhân sự

của mình. Đó chính là lý do tại sao các doanh nghiệp phải xây dựng, nuôi
dưỡng, phát triển nguồn nhân sự cho mình một cách hợp lý. Mặt khác, nguồn
nhân sự của các doanh nghiệp có thể giao thoa với nhau. Đó là những khu vực
mà nguồn nhân sự xã hội trở thành nguồn nhân sự của các doanh nghiệp. Tại
đó các doanh nghiệp có thể cạnh tranh với nhau để có được nguồn nhân sự
của chính mình.
1.1.1.2. Khái niệm quản trị nhân sự
Quản trị nhân sự (QTNS) là một trong những chức năng cơ bản của
quá trình quản trị. Con người bao giờ cũng là yếu tố quan trọng nhất của một
doanh nghiệp. Do đó, việc lựa chọn, sắp xếp con người cho phù hợp với các
vị trí trong bộ máy tổ chức là nhiệm vụ hàng đầu của nhà quản trị.
Quản trị nhân sự phải được xem xét theo quan điểm hệ thống. Việc
xác định nguồn nhân sự, vấn đề tuyển chọn, sắp xếp đề bạt, đào tạo và phát


5
triển, đánh giá nhân viên… cần được đặt trên cơ sở khoa học, trong mối quan
hệ tương quan với nhiều vấn đề và chức năng khác của quản trị.[6]
Vậy quản trị nhân sự là toàn bộ các việc liên quan đến con người
trong doanh nghiệp; đó là việc tuyển mộ, tuyển chọn, bố trí sử dụng, đào tạo,
phát triển, đãi ngộ và xử lý các mối quan hệ về lao động nhằm phát huy tối đa
năng lực của mỗi người bảo đảm hoàn thành tốt nhiệm vụ, đạt tới mục tiêu
trước mắt cũng như lâu dài của doanh nghiệp.
1.1.2. Mục tiêu của quản trị nhân sự trong doanh nghiệp
Quản trị nhân sự bên trong doanh nghiệp cũng như nhiều dạng quản
trị khác nhằm đạt được những mục tiêu nhất định của doanh nghiệp. Quản trị
nhân sự doanh nghiệp phải hướng đến mục tiêu làm cho doanh nghiệp tồn tại,
vận động và phát triển trong môi trường cạnh tranh.
Quản trị suy cho đến cùng là quản trị con người nhằm phát huy tính
tích cực sáng tạo của người lao động. Song động lực của quản trị là lợi ích, do

đó ngun tắc quan trọng của quản trị đó là phải chú ý đến lợi ích của con
người, phối hợp điều hịa các lợi ích, trong đó lợi ích của người lao động là
động lực trực tiếp đồng thời chú ý đến lợi ích tập thể và lợi ích của xã hội.
Vì vậy, mục tiêu của công tác QTNS là phải đảm bảo cho doanh
nghiệp có một lực lượng lao động hoạt động có hiệu quả. Để đạt được mục
tiêu này nhà quản trị phải biết thâu dụng, phát triển, đánh giá, duy trì nhân
viên của mình. Xét đến cùng cơng tác QTNS cũng nhằm đạt được các mục
tiêu của doanh nghiệp và mục tiêu của xã hội, của người lao động.
Để hoạt động của doanh nghiệp có hiệu quả, cần tập trung vào ba vấn
đề cơ bản sau:
- Mục tiêu, mục đích của tổ chức được xác định rõ ràng (sản xuất cái
gì; sản xuất để làm gì; sản xuất cho ai; sản xuất bằng phương thức nào…);


6
- Cơ cấu tổ chức được thiết kế một cách khoa học, hợp lý và phù hợp
với môi trường doanh nghiệp cũng như mục tiêu của doanh nghiệp;
Nguồn nhân sự bao gồm nguồn nhân sự của doanh nghiệp và khả
năng khai thác của doanh nghiệp trước nguồn nhân sự xã hội nói chung. Hay
nguồn lực cả bên trong và tiềm năng bên ngoài được khai thác và sử dụng như
thế nào.
Như vậy mục tiêu quản trị nguồn nhân sự của doanh nghiệp là phải góp
phần một cách hiệu quả nhất để đạt được mục tiêu của doanh nghiệp và
những trách nhiệm xã hội mà doanh nghiệp phải thực hiện.
Trên cơ sở các hoạt động liên quan đến QTNS doanh nghiệp, những
mục tiêu của hoạt động QTNS doanh nghiệp là:
- Giúp cho doanh nghiệp vươn đến mục tiêu của doanh nghiệp khi ba
yếu tố: mục tiêu, mục đích, cơ cấu tổ chức và con người được kết hợp với
nhau và quản lý tốt. Sự gắn kết ba yếu tố này lại với nhau trở thành một chất
kết dính quan trọng, tạo nên bước thay đổi trong hiệu quả hoạt động của tổ

chức.
- Khai thác năng lực, kiến thức của người lao động một cách hiệu quả,
làm thế nào để sức mạnh của từng con người cụ thể phải được tạo ra và khai
thác để đem lại lợi ích chung.
- Cung cấp cho doanh nghiệp những người lao động được đào tạo tốt và
có động cơ rõ ràng. Thưởng, phạt cơng bằng và đặt người lao động vào đúng
chỗ của họ.
- Tạo điều kiện để duy trì đạo đức, cách ứng xử trong doanh nghiệp.
Mọi người lao động trong doanh nghiệp đều được đối xử một cách bình với
nhau, khơng được sử dụng các hình thức phân biệt.


7
- Quản trị nhân sự doanh nghiệp cũng nhằm ngăn chặn những tác động
khơng tích cực của sự thay đổi, nhằm làm cho doanh nghiệp thích ứng với sự
thay đổi đó một cách hiệu quả nhất.
- Mở rộng cơ hội giao tiếp, cần trao đổi nhân sự; tăng cạnh tranh trên
thị trường lao động.
1.2. Nội dung công tác quản trị nhân sự trong doanh nghiệp
1.2.1. Nội dung công tác quản trị nhân sự
Nhân sự là nguồn lực có giá trị, không thể thiếu đối với hoạt động của
một tổ chức, đồng thời hoạt động của nó thường bị chi phối bởi nhiều yếu tố
tạo nên tính đa dạng và phức tạp của nguồn nhân sự. Do đó sử dụng nguồn
nhân sự có hiệu quả là mục tiêu hàng đầu và lâu dài của quản trị nguồn nhân
sự trong các tổ chức hiện nay. [8]
Công tác QTNS là một công tác khơng thể thiếu đối với mọi doanh
nghiệp trong q trình hình thành và phát triển. Tuy nhiên, tùy từng doanh
nghiệp và tùy từng loại hình kinh doanh của doanh nghiệp đó mà nội dung
của cơng tác QTNS có khác nhau.
1.2.1.1. Theo quy trình quản trị nhân sự

Quy trình QTNS trong một doanh nghiệp bao gồm các giai đoạn khác
nhau nhưng các giai đoạn đó đều nhằm giải quyết các vấn đề chung sau:
Giai đoạn 1: tập hợp các hoạt động cần thiết liên quan đến QTNS của
doanh nghiệp nhằm duy trì hoạt động của con người làm việc trong doanh
nghiệp có chất lượng.
Giai đoạn 2: là một q trình tìm kiếm, bố trí và duy trì người làm việc
cho doanh nghiệp có chất lượng thơng qua cơng tác kế hoạch hóa nhân sự;
tuyển chọn; định hướng nghề nghiệp; chun mơn; đào tạo; bồi dưỡng; đánh
giá; phát triển nhân sự và thiết lập các mối quan hệ giữa người lao động và
người thuê lao động (nhà quản trị).


8
Quy trình QTNS trong một doanh nghiệp được mơ tả trong hình 1.1.
như sau:
Kế hoạch hóa
nhân sự

Thu hút người
lao động quan
tâm đến doanh
nghiệp

Tuyển chọn
người mà
doanh nghiệp
cần

Hòa nhập
người mới vào

doanh nghiệp

Bồi dưỡng, sa
thải, đề bạt,
thuyên chuyển

Xem xét,
đánh giá

Bồi dưỡng,
đào tạo

Hình 1.1: Sơ đồ quy trình QTNS trong doanh nghiệp [8]
Nhìn vào quy trình QTNS này, ta thấy sẽ tạo ra một đội ngũ những
người lao động trong tổ chức phát triển bền vững nhằm đáp ứng nhu cầu của
tổ chức.
Tuy nhiên, quy trình chỉ mang tính tương đối, tuy đã cố gắng trình bày
hết những hoạt động liên quan đến quản trị con người trong doanh nghiệp,
song trên thực tế, khó có một quy trình tối ưu. Và hoạt động QTNS không tồn
tại độc lập ở một khâu hay giai đoạn nào đó, mà nó tồn tại suốt từ khi người
lao động tham gia vào doanh nghiệp đến khi người lao động ra khỏi doanh
nghiệp với lý do nào đó (bị sa thải, nghỉ mất sức, chuyển cơ quan khác, nghỉ
hưu). Vì vậy cần phải quan tâm đến những hoạt động nằm ngồi quy trình. Ví
dụ: chế độ, chính sách tiền lương… Ngồi ra cơng việc đánh giá nhân sự phải


9
mang tính thường xun thì mới khuyến khích được người lao động đưa hết
năng lực ra phục vụ doanh nghiệp.
Quy trình QTNS trong doanh nghiệp phải làm rõ những nội dung cơ

bản sau:
- Bảo đảm cơ hội việc bình đẳng cho mọi thành viên;
- Tiến hành thường xuyên hoạt động phân tích cơng việc;
- Xây dựng kế hoạch nhân sự của doanh nghiệp;
- Tuyển, chọn, động viên và tập sự cho người lao động;
- Đánh gia hoạt động của người lao động;
- Xây dựng chế độ tiền công;
- Đào tạo và phát triển nhân sự cho doanh nghiệp;
- Tạo lập các mối quan hệ thân thiện giữa lãnh đạo và người lao động;
- Bảo đảm các chính sách như vệ sinh, an toàn lao động.
1.2.1.2. Theo nội dung hoạt động[8]
Xét theo nội dung hoạt động thì QTNS bao gồm những nội dung cơ
bản như sau:
Lập chiến lược nhân sự: đây là một quá trình thiết lập hoặc lựa chọn
chiến lược nhân sự và các chương trình hoặc các nguồn lực để thực hiện chiến
lược đã đề ra.
Định biên: là một trong những hoạt động quan trọng nhất của các nhà
quản trị, bao gồm các hoạt động tuyển mộ, lựa chọn, làm hòa nhập và lưu
chuyển nhân sự trong tổ chức.
Phát triển nhân sự: bao gồm việc đánh giá việc thực hiện công việc,
đào tạo, bồi dưỡng và phát triển nghề nghiệp cho nhân sự.


10
Trả công cho người lao động: liên quan đến các khoản lương bổng và
đãi ngộ, chỉ mọi phần thưởng mà một cá nhân nhận được để đổi lấy sức lao
động của mình.
1.2.2. Các chính sách về quản trị nhân sự [8]
Chính sách tuyển dụng: tức là những điều kiện, tiêu chuẩn cũng như
các cách tiếp cận khác nhau mà doanh nghiệp mong muốn thuê được những

người đủ tiêu chuẩn, “đúng người” làm việc cho tổ chức. Điều này cũng thể
hiện mức độ đòi hỏi từ người lao động khi họ cam kết vào làm việc cho doanh
nghiệp. Thiếu những quy tắc, chính sách đó sẽ khơng thu hút được người cần
tuyển và do đó có thể lãng phí thời gian của q trình thi tuyển.
Chính sách tiền lương: được coi như là một trong những chính sách
xương sống của doanh nghiệp và của công tác nhân sự. Thiếu, không đầy đủ
hoặc khơng cụ thể chính sách tiền lương, tiền cơng sẽ khơng khuyến khích
được người lao động và khơng thu hút được “người tài” cho doanh nghiệp.
Chính sách đề bạt: thông thường đề bạt từ bên trong doanh nghiệp
được ưu tiên hàng đầu, song đề bạt từ bên ngoài cũng cần thiết tùy trường hợp
cụ thể để thu hút nhân tài.
Chính sách đào tạo, bồi dưỡng: thể hiện sự quan tâm của tổ chức đến
việc phát triển kỹ năng, trình độ của người lao động.
Chính sách về các mối quan hệ lao động: như thừa nhận ở các mức độ
khác nhau vai trị của cơng đồn; các tổ chức đại diện người lao động hay thu
hút sự tham gia dân chủ của người lao động trong các quyết định của doanh
nghiệp (xây dựng chiến lược; kế hoạch phát triển mới; chính sách tiền
cơng…).
Các chính sách về y tế, an tồn lao động: được chú ý và thực hiện một
cách cụ thể nhằm tạo điều kiện cho người lao động được chăm sóc, bảo vệ


11
1.2.3. Các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả sử dụng lao động
1.2.3.1. Năng suất lao động
NSLĐ

TR
=

(1.1)

TLĐ

Trong đó:
NSLĐ: Năng suất lao động
TR: Tổng doanh thu trong kỳ
TLĐ: Tổng số lao động trong kỳ
Ý nghĩa: chỉ tiêu hiệu suất sử dụng lao động phản ánh một lao động tạo
ra bao nhiêu đồng doanh thu. Tỷ số này càng cao chứng tỏ doanh nghiệp sử
dụng lao động một cách hợp lý, khai thác có hiệu quả sức lao động trong sản
xuất kinh doanh.
1.2.3.2. Sức sinh lời
LNST
SSL

=

(1.2)

TLĐ

Trong đó:
SSL: Sức sinh lời
LNST: Lợi nhuận sau thuế
TLĐ: Tổng số lao động trong kỳ
Ý nghĩa: chỉ tiêu này cho ta thấy một lao động trong kỳ đã tạo ra được
bao nhiêu đồng lợi nhuận sau thuế, chỉ tiêu này càng cao càng tốt và ngược
lại.
1.3. Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác quản trị trong doanh nghiệp

Quản trị nhân sự là yếu tố quan trọng nhất quyết định sự thành công
hay thất bại của hoạt động sản xuất kinh doanh. Hầu hết các cơ sở hoạt động
kinh doanh đều ý thức được vấn đề này. Song không phải ở đâu công tác này
cũng được thực hiện tốt như nhau, bởi vì các cơ sở đều có các điều kiện thực


12
hiện cơng tác QTNS khác nhau. Việc có hồn thiện hay không công tác này
không chỉ phụ thuộc vào việc nhận thức, sự nỗ lực của nhà quản trị mà còn
chịu nhiều tác động của các yếu tố chủ quan và khách quan.
1.3.1. Yếu tố khách quan
1.3.1.1. Môi trường kinh doanh
Bất kỳ doanh nghiệp nào dù hoạt động hoạt động ở những lĩnh vực
khác nhau, tồn tại dưới các hình thức sở hữu khác nhau nhưng đều hoạt động
trong môi trường kinh tế xã hội nói chung. Đó là mơi trường kinh tế vĩ mơ,
mơi trường chính trị, mơi trường pháp lý… chúng luôn biến động và đôi khi
vượt ra ngồi tầm kiểm sốt của doanh nghiệp. Những biến động đó có thể
tích cực với doanh nghiệp này nhưng lại tiêu cực với doanh nghiệp khác và
luôn đem lại những cơ hội cũng như thách thức mà doanh nghiệp luôn phải
đối mặt. Do đó, doanh nghiệp phải có những phản ứng thích hợp để thích nghi
với sự biến động đó. Đồng thời phải có những sách lược cụ thể trong từng
quyết định của nhà quản trị để nâng cao hiệu quả kinh doanh và hiệu lực của
cơng tác QTNS. Vì nhân tố này là yếu tố quyết định đến sự thành công hay
thất bại của doanh nghiệp.
1.3.1.2. Đặc điểm của ngành nghề sản xuất kinh doanh
Mỗi doanh nghiệp khi bước vào sản xuất kinh doanh phải nghiên cứu
kỹ lưỡng thị trường, lĩnh vực kinh doanh, thời gian kinh doanh để có khả
năng thanh tốn đa dạng, đảm bảo việc sử dụng hiệu quả năng động của
nguồn vốn, lực lượng lao động doanh nghiệp. Vì những đặc thù trên sẽ tác
động đến chi phí tiền lương trong giá thành dịch vụ kinh doanh. Điều này đòi

hỏi tổ chức lao động trong doanh nghiệp phải làm việc với tinh thần, trách
nhiệm cao, với năng suất lao động cao mang lại hiệu quả cho doanh nghiệp.
1.3.1.3. Quy mô doanh nghiệp
Quy mô của doanh nghiệp có ảnh hưởng lớn tới việc tổ chức lao động
và các nhiệm vụ cụ thể trong doanh nghiệp. Bởi quy mô doanh nghiệp sẽ


13
quyết định số lượng của doanh nghiệp đó. Mặt khác, nó cịn quyết định
phương thức tổ chức quản lý đội ngũ lao động theo chun mơn hóa và hình
thức kiểm nghiệm. Nếu quy mơ doanh nghiệp lớn thì số lượng lao động sẽ
nhiều hơn và việc tổ chức đội ngũ lao động thường xun theo hình thức
chun mơn hóa.
1.3.1.4. Cấu trúc trang thiết bị, công nghệ của doanh nghiệp
Trang thiết bị trong doanh nghiệp tác động đến số lượng lao động phục
vụ trong doanh nghiệp. Nếu như trang thiết bị của doanh nghiệp hiện đại sẽ
tiết kiệm số lượng lao động. Ngược lại, nếu trang thiết bị của doanh nghiệp
lạc hậu, cấu trúc khơng hợp lý thì cơ cấu lao động của doanh nghiệp cồng
kềnh ảnh hưởng đến lợi ích thu được sau này của doanh nghiệp.
Như vậy, ta thấy rằng có rất nhiều vấn đề trong sản xuất kinh doanh
được giải quyết tốt là do sự kết hợp hài hịa giữa lý thuyết và thực tiễn. Nếu
chỉ có lý luận và trong khi thực hiện công nghệ thiết bị không đáp ứng được
sẽ dẫn tới hiệu lực quản lý kém. Mà quản trị xét theo giác độ truyền thông nó
là q trình thơng tin, do đó các thiết bị phục vụ thơng tin phải tốt thì mới
đảm bảo thơng tin được nhanh chóng, chính xác và đầy đủ. Qua đó, ta thấy
trang thiết bị có tác động mạnh mẽ đến hiệu lực quản trị.
1.3.1.5. Nhân tố khách hàng và đặc điểm tâm lý của họ
Khách hàng là mục tiêu của mọi doanh nghiệp. Bởi vậy, người Mỹ gọi
khách hàng là “ông chủ”, người Nhật gọi khách hành là “thượng đế”. Chính
vì vậy, cấp quản trị phải đảm bảo rằng nhân viên của mình sản xuất ra mặt

hàng phù hợp với nhu cầu và thị hiếu của khách hàng.
Muốn vậy thì nhà quản trị phải làm cho nhân viên hiểu rằng khách
hàng có ý nghĩa sống cịn đối với Cơng ty của họ, đối với những lợi ích cá
nhân mà họ được hưởng. Mặt khác, nhà quản trị còn phải tìm ra biện pháp
quản lý, sử dụng lao động hiệu quả nhất thì mới có thể đạt được mục tiêu trên.


14
1.3.1.6. Mức độ phát triển ngành nghề kinh doanh của đất nước
Những nước có trình độ phát triển khoa học kỹ thuật càng cao thì càng
có nhiều kinh nghiệm trong việc quản lý và sử dụng nhân lực. Do đó, cơng tác
tổ chức QTNS ở những nước này thường hồn thiện hơn và đòi hỏi chất
lượng đội ngũ lao động cao hơn so với các nước kém phát triển. Đó là một
nhân tố ảnh hưởng đến việc tổ chức quản lý và phân công lao động.
1.3.1.7. Đối thủ cạnh tranh
Trong nền kinh tế thị trường, doanh nghiệp không chỉ cạnh tranh với
thị trường, cạnh tranh sản phẩm, mà bỏ quên nguồn tài nguyên quý giá: nhân
sự. Nhân sự là cốt lõi của quản lý các doanh nghiệp, nó chịu sự tác động bởi
môi trường đầy cạnh tranh và thách thức. Để tồn tại và phát triển thì đối với
mỗi doanh nghiệp khơng cịn con đường nào khác là phải quản trị và sử dụng
nhân lực có hiệu quả. Do đó, để thực hiện được điều đó các doanh nghiệp
phải có chính sách nhân sự hợp lý, lãnh đạo, động viên, thăng thưởng hợp lý,
tạo bầu khơng khí gắn bó, có văn hóa. Như vậy, để phát triển nhân sự địi hỏi
phải có chính sách QTNS hợp lý.
1.3.2. Yếu tố chủ quan
1.3.2.1. Trình độ, năng lực của đội ngũ cán bộ công nhân viên
Nếu yếu tố trang thiết bị công nghệ giữ chức năng truyền tải vận hành
thì yếu tố con người điều khiển sự vận hành đó. Mỗi cá nhân trong tổ chức
đều mang trong mình một yếu tố riêng vốn có của họ. Vì thế QTNS là phải
làm sao phát huy được những điểm mạnh, hạn chế điểm yếu của họ nhằm

đem lại lợi ích cho tổ chức. Mặt khác, QTNS là phải tạo ra được cơ chế làm
việc hợp lý, kỷ luật chặt chẽ và giám sát thi hành đảm bảo gắn liền lợi ích,
trách nhiệm của cá nhân với tổ chức.
Do đó, muốn làm được cơng tác QTNS có hiệu quả cao, góp phần nâng
cao chất lượng cơng việc, thì phải nâng cao nhận thức của người lao động.


15
Qua đó, ta thấy rằng kỹ năng làm việc, kỷ luật lao động, trình độ nhận thức
của người lao động ảnh hưởng rất lớn đến hiệu lực quản trị.
1.3.2.2. Cơ cấu tổ chức
Các quyết định quản trị được thực hiện thông qua các bộ phận, đơn vị
trong doanh nghiệp. Các bộ phận đó được xác định vị trí, chức năng, quyền
hạn, trách nhiệm thông qua cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp. Vì thế tính ổn
định, khoa học của cơ cấu tổ chức sẽ đảm bảo cho việc triển khai quyết định
quản trị được diễn ra nhanh chóng, đúng kế hoạch đặt ra. Mặt khác thông qua
cơ cấu tổ chức q trình truyền thơng được thực hiện, tính hiệu quả của quá
trình này gắn liền với cơ cấu tổ chức và gắn liền với hiệu lực quản trị
1.3.2.3. Năng lực của nhà quản trị
Ngồi các yếu tố kể trên thì hiệu lực của cơng tác QTNS cịn chịu sự
tác động mạnh mẽ của năng lực nhà quản trị. Đây là một yếu tố chủ quan bao
gồm tổng hòa nhiều vấn đề khác nhau mà nhà quản trị phải đảm bảo.
Nhà quản trị phải là người có tầm nhìn chiến lược, biết nhìn xa trơng
rộng, họ phải thấy được những nguy cơ và thách thức đối với tổ chức để có
giải pháp đúng đắn. Sau đó, họ phải có kỹ năng làm việc với con người, phải
biết phối hợp hoạt động của từng cá nhân riêng lẻ trong tập thể nhằm đem lại
lợi ích cho tổ chức. Bên cạnh đó, họ phải biết vận dụng kiến thức vào thực tế
để đạt được kết quả cao. Ngồi ra nhà quản lý cịn phải xây dựng cho mình kỹ
năng đàm phán, giao tiếp, giải quyết xung đột. Hội tụ những yếu tố trên, nhà
quản trị sẽ xây dựng được cho mình năng lực làm việc, hướng mọi người hoạt

động theo mình, lường trước được mọi khó khăn, đảm bảo hiệu lực quản trị.
Như vậy, năng lực của nhà quản trị có vai trị rất to lớn đối với công tác
quản trị tổ chức nói chung và cơng tác QTNS nói riêng.


16
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TẠI
CHI NHÁNH CƠNG TY TNHH MTV ĐIỆN LỰC HẢI PHỊNG- ĐIỆN
LỰC NGÔ QUYỀN GIAI ĐOẠN 2012 - 2016
2.1. Giới thiệu tổng quan về Chi nhánh Công ty TNHH MTV Điện lực
Hải Phịng - Điện lực Ngơ Quyền
2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triền của Điện lực Ngô Quyền
Tiền thân của Cơng ty TNHH MTV Điện lực Hải Phịng ngày nay là
Nhà máy đèn Hải Phòng bao gồm Nhà máy điện Cửa Cấm và bộ phận bán
điện Vườn hoa. Nhà máy điện Cửa Cấm là nhà máy điện đầu tiên ở nước ta
do Cơng ty Điện khí Đơng Dương của Pháp đầu tư xây dựng vào ngày
16/4/1892 đến năm 1894 Nhà máy bước vào hoạt động với công suất thiết kế
5,5MW, nhằm mục đích phục vụ cho Quân đội viễn chinh và bộ máy thống trị
của thực dân Pháp tại Hải Phịng.
Sau ngày Thành phố giải phóng (13/5/1955), tổ chức và tên gọi của
Ngành điện Thành phố luôn được thay đổi để thích ứng với yêu cầu nhiệm vụ
của ngành trong từng thời kỳ cách mạng của cả nước. Trong cả thời gian dài
từ tháng 5/1955 đến tháng 3/1999, Ngành điện Hải Phịng nằm trong Cục Điện
lực, Cơng ty Điện lực Miền Bắc và sau này là Công ty Điện lực I với các tên gọi:
Nhà máy điện Hải Phòng (13/5/1955 – 12/1962);
Sở quản lý và phân phối điện khu vực II (1/1963 – 5/1978);
Sở quản lý và phân phối điện Hải Phòng (6/1978 – 4/1981);
Sở Điện lực Hải Phòng (5/1981 – 2/1996);
Điện lực Hải Phịng (3/1996 – 3/1999);
Cơng ty Điện lực Hải Phịng (07/04/1999 – 15/10/2009)

Ngày 16/10/2006 Chính phủ đã có quyết định số 1354/QĐ –TTg
chuyển Cơng ty Điện lực Hải Phịng thành Cơng ty TNHH một thành viên
Điện lực Hải Phịng trực thuộc Tập đồn Điện lực Việt Nam.


17
Năm 2010, Cơng ty TNHH MTV Điện lực Hải Phịng trực thuộc Tổng
Công ty Điện lực miền Bắc.
Điện lực Ngô Quyền là một đơn vị Điều độ Điện lực, quản lý và điều
hành lưới điện, trực tiếp thực hiện nhiệm vụ sản xuất kinh doanh điện năng,
kinh doanh viễn thông và các hoạt động dịch vụ điện lực khác đến mọi đối
tượng khách hàng trên địa bàn quận Ngô Quyền.
2.1.2. Đặc điểm ngành nghề kinh doanh của Điện lực Ngô Quyền
Với đặc thù kinh doanh trong lĩnh vực điện nên các hoạt động chủ yếu
của công ty liên quan đến truyền tải, phân phối, sửa chữa điện. Doanh thu bán
hàng và cung cấp dịch vụ của công ty chủ yếu là từ bán điện (bán điện kinh
doanh, tiền thu công suất phản kháng), tiền thu từ mắc dây đặt điện, sửa chữa
thí nghiệm điện, và từ 1 số hoạt động khác liên quan đến điện năng.
Sản phẩm mang tính thiết yếu trong nền kinh tế, khơng có đối thủ cạnh
tranh. Thị trường tiêu thụ rộng lớn trong cả quận.
Quy trình sản xuất kinh doanh điện năng:
- Cấp điện: Tiếp nhận các yêu cầu cấp điện của khách hàng và khảo sát
cấp điện; Tổ chức chuẩn bị thi công, lập dự thảo hợp đồng sinh hoạt, ngoài
sinh hoạt; Tổ chức thi cơng, nghiệm thu và ký HĐMBĐ; Hồn thiện
HĐMBĐ;
- Ký kết và quản lý HĐMBĐ: Tiếp nhận và kiểm tra hồ sơ khách hàng,
hồn thiện các hồ sơ cịn thiếu; Dự thảo và trình ký HĐMBĐ; Chuyển cho
khách hàng ký; Lập danh mục hồ sơ khách hàng và chuyển cho bộ phận lưu
trữ theo quy định.
- Quản lý hệ thống đo đếm điện năng bán điện cho khách hàng: Tiếp

nhận hồ sơ đề nghị của khách hàng; Thiết kế hệ thống đo đếm; Phê duyệt hồ
sơ thiết kế kỹ thuật hệ thống đo đếm; Thông báo kết quả và thời gian dự kiến