Ứng dụng sơ đồ dòng giá trị để cải tiến năng suất tại chuyền lắp ráp bodyshop dòng xe GLC công ty TNHH Mercedes Benz vietnam

LỜI CẢM ƠN
Đầu tiên tôi xin gửi lời cảm ơn sâu sắc đến mẹ, vợ và con gái đã không ngừng giúp
đỡ và động viên tôi trong suốt thời gian học cao học cũng như làm khóa luận.
Tôi xin chân thành cảm ơn sâu sắc các Thầy, các Cô khoa Quản Lý Công Nghiệp,
trường Đại học Bách Khoa Thành phố Hồ Chí Minh, đã truyền đạt kiến thức và tận tình
hướng dẫn tôi trong suốt thời gian học tập và làm khóa luận.
Tôi xin chân thành cảm ơn cô TS. Nguyễn Thị Đức Nguyên đã tận tình hướng dẫn
giúp tôi hoàn thành tốt khóa luận này.
Tôi xin chân thành cảm ơn các bạn đồng nghiệp tại công ty TNHH Mercedes- Benz
Việt Nam đã giúp đỡ tôi trong suốt quá trình làm khóa luận.

TP.HCM, Ngày 07 tháng 08 năm 2017
Phan Minh Hiếu


- iv-

TÓM TẮT KHÓA LUẬN

•

Sản lượng tại xưởng lắp ráp BodyShop dòng xe GLC của Công ty TNHH
Mercedes-Benz Việt Nam (MB V) hiện tại chỉ đạt 8 xe/ngày, đạt 80% so với sản lượng
thiết kế (10 xe/ngày), trong khi sản phẩm này ngày càng được ưa chuộng tại thị trường
Việt Nam sau khi ra mắt vào ngày 21 tháng 4 năm 2016 (thời gian khách hàng nhận xe
sau khi đặt hàng đã lên đến 13 tháng).
ứng dụng sơ đồ dòng giá trị hiện tại (CVSM) để thể hiện thực trạng tổng thể

năng suất tại BodyShop GLC, giúp nhận diện các điểm thắc cổ chai (bottleneck) và các
loại lãng phí một cách có hệ thống, ửong đó có 05 trạm ửạm: Z2.3, Z2.2, Sub Eng Comp,
Sub Sidewall và Finish là các nút thắc cổ chai.
Phân tích cụ thể công việc tại các hạm nút thắc cổ chai, ứng dụng công cụ phân
tích thống kê pareto xác định các loại lãng phí chủ yếu và biểu đồ xương cá để phân tích
nguyên nhân, xác định được các loại lãng phí do chờ đợi và lãng phí do tìm trả lại công
cụ là hai loại lãng phí lớn nhất tại chuyền Body Shop dòng xe GLC.
Các giải pháp đã được đề xuất để loại bỏ các loại lãng phí phát hiện và giảm tải
cho các điểm thắc cổ chai, từ đó nâng cao năng suất nhằm đạt được mục tiều năng suất
10 xe ngày, đáp ứng được mục tiêu đề ra của khóa luận.


- V-

ABSTRACT
At Mercedes-Benz Vietnam, produced vehicles at Body workshop (Bodyshop)
of GLC model is just 8 vehicles per day, achived 80% design capacity (10 veh/day),
whereas this is more and more interesting model at Vietnam market from the time it’s
lauched, the customer ‘s waiting time to get the vehicle from order increase to 13
months.
Applied current state value stream mapping (CVSM) to show the current status
of capacity at GLC BodyShop help US systematically recognize where is the bottleneck
and what kind of wastes, stations Z2.3, Z2.2, Sub Eng Comp, Sub Sidewall and Finish
are the bottlenecks
Investigate the works at bottleneck stations, using Pareto tool to define main
wastes and fishbone tool to find the root cause, waste of waiting and put up/ put down
manually tools is the most at BodyShop GLC
Proposed methods were raised to eliminate defined wastes and improve define
bottlenect and the capacity will be increase. The future-state value stream mapping
showed that capacity increase to 10 vehicles/ day from 8 vehicles/ day, and match with

the purpose of this thesis.


- vi -

LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan:
Đây là công trình thực hiện của riêng tôi và dưới dự hướng dẫn của cô Tiến sĩ
Nguyễn Thị Đức Nguyên, các số liệu được trích dẫn có nguồn gốc đầy đủ.
Các kết quả trình bày trong khóa luận là trung thực và chưa từng được ai công
bố trong bất kỳ công trình nào khác.

Tác giả khóa luận
Phan Minh Hiếu


-7-

MỤC LỤC
CHƯƠNG 1 GIỚI THIỆU ĐỀ TÀI.............................................................................. 1
1.1.

Lý do hình thành đề tài ....................................................................................... 1

1.2.

Mục tiêu thực hiện .............................................................................................. 3

1.3.

Phạm vi thực hiện ............................................................................................... 3

1.4. Phương pháp thực hiện ....................................................................................... 3
1.4.1. Quy trình thực hiện..................................................................................... 3
1.4.2. ............................................................................................................
Nhu cầu thông tin và phương pháp thu thập ................................................................ ố
1.4.2.1...........................................................................................................
Thông tin thứ cấp ......................................................................................................... ố
1.4.2.2...........................................................................................................
Thông tin sơ cấp .......................................................................................................... 7
CHƯƠNG 2 Cơ SỞ LÝ THUYẾT ............................................................................... 8
2.1. ..................................................................................................................
Khái niệm về sản xuất tin gọn - Lean Manufacturing ................................................. 8
2.2. Lãng phí trong sản xuất và phân loại ................................................................. 8
2.2.1. Khái niệm ................................................................................................... 8
2.2.2. Các loại lãng phí ......................................................................................... 9
2.2.2.1. Sản xuất dư thừa (Overproduction) ...................................................... 9
2.2.2.2. Chờ đợi (Waiting) ........ ... .................................................................. 9
2.2.2.3. Di chuyển (Transportation) ................................................................... 9
2.2.2.4. Gia công thừa (Overprocessing) ......................................................... 10
2.2.2.5. Thao tác (Motion) ............................................................................... 10
2.2.2.
Ó.Tồn
kho
(Inventory)
10
2.2.2.7. Tạo sản phẩm lỗi (Making defective parts) ........................................ 10
2.3. Lý thuyết về sơ đồ dòng giá trị ......................................................................... 11
2.3.1. Dòng giá ttị (Value Stteam) ................................................................... 11
2.3.2. Chọn họ sản phẩm: .................................................................................... 12

2.3.3. Xác định các thông số quá trình ............................................................. 12
2.3.4. Xây dựng sơ đồ dòng giá trị hiện tại(CVSM) .......................................... 14
2.3.5. Lập sơ đồ dònggiá trị tương lai (FVSM) ................................................... 15


-8-

2.4. Biểu đồ xương cá .............................................................................................. 16
2.4.1. Giới thiệu ................................................................................................... 16
2.4.2. Cách tạo một biểu đồ xương cá ............................................................... 16
CHƯƠNG 3 XÂY DỤNG DÒNG GIÁ TRỊ HIỆN TẠI CHUYỀN BODYSHOP
DÒNGXEGLC ........ :................................................................................................. 18
3.1.

Giới thiệu về Công ty TNHH Mercedes-Benz Việt Nam ................................ 18

3.2.

Giới thiệu xưởng lắp ráp Body GLC ................................................................ 20

3.3.

Các thông số đầu vào........................................................................................ 22

3.4. Sơ đồ dòng giá trị hiện tại của dòng xe GLC tại BS ........................................ 25
3.4.1. Các loại ký hiệu ......................................................................................... 25
3.4.2. Sơ đồ CVSM: ............................................................................................ 26
3.5.

Nhận xét về CVSM: ........................................................................................ 28

CHƯƠNG 4 NHẬN DIỆN LÃNG PHÍ VÀ PHÂN TÍCH NGUYÊN NHÂN ......... 30
4.1.

Nhận diện lãng phí .......................................................................................... 30

4.2. Phân tích nguyên nhân .................................................................................... 34
4.2.1. .........................................................................................................
Brain Storming........................................................................................................... 34
4.2.1.1. Thời gian chờ đợi ................................................................................... 35
4.2.1.2. Thời gian tìm và trả lại công cụ làm việc .............................................. 36
4.2.2.
Xác định nguyên nhân gốc rễ .................................................................. 37
CHƯƠNG 5 ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP VÀ XÂY DựNG DÒNG GIÁ TRỊ TƯƠNG
LAI38
5.1. Giải pháp đề xuất .............................................................................................. 38
5.1.1. Trang bị thêm súng hàn và bố trí lại súng hàn .......................................... 38
5.1.2. Trang bị thêm súng bơm keo và máy nung keo ........................................ 38
5.1.3. Bố trí lại công việc cho hợp lý giữa các trạm:........................................... 39
5.2.

Sơ đồ dòng giá trị tương lai (FVSM) ............................................................... 41

5.3.

Nhận xét về FVSM: .......................................................................................... 43

CHƯƠNG 6 KẾT LUẬN VÀ ĐỀ NGHỊ ................................................................... 44

-9-

6.1.

Kết luận ............................................................................................................ 44

6.2.

Đề nghị ............................................................................................................. 44



DANH MỤC BIỂU ĐỒ
Biểu đồ 4.1: Cycle time tại các công đoạn ................................................................. 28
Biểu đồ 5.1: Phân loại công việc tại 05 trạm thắt

cổ chai ....................................... 32

Biểu đồ 5.2: Pareto các loại lãng phí .......................................................................... 33
Biểu đồ 5.3: Biểu đồ phân tích nguyên nhân cho

thời gian chờ đợigiữa các trạm „35

Biểu đồ 5.4: Biểu đồ phân tích nguyên nhân cho

thời gian tìm và trả công cụ ...... 36


-X-

DANH MỤC BẢNG BIỂU
Bảng 4.1: Số ngày làm việc trong năm ....................................................................... 22
Bảng 4.2: Bảng thông tin các trạm ............................................................................. 24
Bảng 4.3: Bảng ký hiệu .............................................................................................. 25
Bảng 5.1: Bảng hạng mục công việc tại 05 trạm thắt cổ chai .................................... 30
Bảng 5.2: cấu thành chi tiết các loại lãng phí tại 05 trạm thắt cổ chai ....................... 32


- xi -

DANH MỤC HÌNH VẼ
Hình 2.1: Các bước xây dựng dòng giá trị ................................................................. 11
Hình 2.2: Họ sản phẩm ............................................................................................... 12
Hình 2.3: Ví dụ dòng giá trị hiện tại .......................................................................... 14
Hình 2.4: Ví dụ dòng giá trị tương lai ........................................................................ 15
Hình 2.5: Biểu đồ xương cá ........................................................................................ 16
Hình 3.1: Mặt bằng tổng thể MBV ............................................................................. 19
Hình 3.2: Quy trình sản xuất tại Bodyshop GLC ....................................................... 20
Hình 3.3: Mặt bằng xưởng lắp ráp Bodyshop GLC ................................................... 21
Hình 4.1: Sơ đồ CVSM (1/2) ...................................................................................... 26
Hình 4.2: Sơ đồ CVSM (2/2) ...................................................................................... 27
Hình 6.1: Sơ đồ FVSM (1/2) ...................................................................................... 41
Hình 6.2: Sơ đồ FVSM (2/2) ...................................................................................... 42


- xii -

DANH MỤC KÝ TỰ VIẾT TẤT
MBV
Công ty TNHH Mercedes-Benz Việt Nam

VSM

Value Stream Mapping

CVSM

Current-state Value Stream Mapping

FVSM

Future-state Value Stream Mapping

BS
WIP/BTP

Xưởng BodyShop
Work In Process/ Bán thành phẩm

QM
LOG

Quality Management
Logistic

PRD

Production

ENG
EDC

Engineering
ED Coating

WTO

World Trade Organization

CEPT

The Common Effective Preferencial Tariff scheme

AFTA

ASEAN Free Trade Area

ACFTA

ASEAN China Free Trade Area

MPS

Mercedes-Benz Production System


-1-

CHƯƠNG 1
GIỚI THIỆU ĐỀ TÀI
1.1. Lý do hình thành đề tài

Ngành sản xuất, lắp ráp Ô tô trong nước đối diện với các vấn đề sắp tới như giảm
thuế nhập khẩu còn 47% cho xe 2 cầu từ năm 2017 và 52% cho xe chở người có dung
tích xilanh 2.5 lít trở lên từ năm 2019 theo cam kết gia nhập WT0, giảm còn 0% cho xe
chở người từ 9 chỗ trở xuống vào năm 2018 theo cam kết mậu dịch tự do ASEAN
(CEPT/AFTA), còn 50% cho các loại xe nhập từ Trung Quốc vào năm 2020 theo mậu
dịch tự do ASEAN - Trung Quốc (ACFTA). Một khi rào cản thuế quan giảm xuống, Ô
tô sản xuất trong nước sẽ chịu sự cạnh tranh gay gắt từ Ô tô nhập khẩu tại các nước khác
có giá thấp hơn do công nghệ áp dụng cao hơn và năng suất sản xuất lớn hơn.
Daimler AG là tập đoàn đa quốc gia sản xuất ô tô hàng đầu thế giới của Đức, đặc
biệt trong phân khúc các dòng xe sang, đắt tiền với trụ sở chính và đại công xưởng tại
Stuttgart với công suất tổng cộng là 1800 xe/ngày và có nhà máy rải khắp các nước ở
các châu lục khác, đáng chú ý có Trung Quốc với công suất 400 xe/ngày, Thái Lan dẫn
đầu khu vực Đông Nam Á với 33 xe/ngày, Việt Nam với sản lượng 12 xe/ngày thấp
nhất khu vực Asean. Năng suất khác nhau giữa các nhà máy chủ yếu do công nghệ khác
nhau như: tỉ lệ tự động hóa cao (tại Stuttgart, 100% robot thực hiện tại BodyShop và
Paintshop); quy mô nhà máy, số lượng dây chuyền sản xuất khác nhau và năng suất làm
việc của công nhân. Việt Nam và Thái Lan có công nghệ sản xuất giống nhau, nhưng
Thailand có hơn 1 dây chuyền lắp ráp và năng suất làm việc công nhân cao hơn nên sản
lượng lớn hơn nên chi phí sản xuất thấp hơn Việt Nam.
Riềng dòng xe GLC, sản lượng tại xưởng lắp ráp của Công ty TNHH MercedesBenz Việt Nam (MBV) hiện tại chỉ đạt 8 xe/ngày, đạt 80% so với sản lượng thiết kế (10
xe/ngày), trong khi sản phẩm này ngày càng được ưa chuộng tại thị trường Việt Nam
sau khi ra mắt vào ngày 21 tháng 4 năm 2016 (thời gian khách hàng nhận xe sau khi đặt
hàng đã lên đến 13 tháng). Cải tiến nâng cao năng suất dây chuyền sản xuất xe GLC


-2-

đang là vấn đề cấp bách của MBV tại thời điểm hiện tại, bắt đầu từ chuyền BodyShop.
Đề tài ứng dụng sơ đồ dòng giá trị để cải tiến năng suất tại chuyền lắp ráp
BodyShop dòng xe GLC, Công ty TNHH Mercedes-Benz Vietnam giúp loại trừ lãng

phí bằng cách nhận diện và loại bỏ các hoạt động không tạo giá trị một cách có hệ thống,
từ đó nâng cao năng suất.


-3-

1.2. Mục tiêu thực hiện
-

Xác định và xây dựng dòng giá trị hiện tại của dòng xe GLC tại chuyền lắp ráp BodyShop.

-

Nhận diện các lãng phí và phân tích các nguyên nhân

-

Đề xuất giải pháp để nâng cao năng suất và xây dựng dòng giá trị tương lai.

1.3. Phạm vi thực hiện
-

Dây chuyền lắp ráp BodyShop dòng xe GLC công ty TNHH Mercedes-Benz Việt Nam

-

Thời gian thu thập số liệu từ tháng 4 đến tháng ố năm 2017

1.4. Phương pháp thực hiện
1.4.1. Quy trình thực hiện

-4-


-5Nhận diện các lãng phí và
phân tích nguyên nhân

ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP

Mục tiêu 3:
Đề xuất giải pháp để nâng
cao năng suất và xây dựng
dòng giá trị tương lai

1. Takt time: kế hoạch sản xuất (số lượng,
thòi gian), thông số thời gian làm việc tại

ì

XÂY DỰNG Sơ ĐỒ DÒNG GIÁ TRỊ
TƯƠNG LAI

xưởng.
2. Hộp thông tin công đoạn sau khi ắp
dụng giải pháp: số công nhân, cycle time,
available time, WIP

ỉ

KẾT LUẬN VÀ ĐỀ NGHỊ


-6-

1.4.2. Nhu cầu thông tin và phương pháp thu thập
I.4.2.I. Thông tin thứ cấp
Thời
Mục tiêu

Mục tiêu 1:

Loại thông tin
Kế hoạch săn xuất ứng với
dòng xe GLC đã chọn

Mục đích

Tính takt time

Nguồn và cách thu thập

gian

Thu thập dữ liệu quá khử

28/4/

tại phòng LOG

2017

Phương pháp xử lý số liệu
Tính toán takt time = thời gian sản
xuất đơn hàng/ sổ lượng sản phẩm
theo nhu cầu kế hoạch


-7-

I.4.2.2. Thông tin sơ cấp
Mục tiêu

Loại thông tin
Thời gian làm việc tại xưởng

Mục tiêu 1: Xây
íhmơ s« 4n dhnơ

Mục đích

Thời
gian

Xác định thời gian

BodyShop GLC (thời gian làm, sân xuất thực tê
giải lao, nghỉ, vệ sinh)

Nguồn và cách thu thập

Phương pháp xử lý số liệu
Tính toán thời gian ra đơn vị phứt

Phòng vấn, ghi chép ờ

28/4/

Phòng PRD

2017

theo thời gian của đơn vị đật hàng
theo kế hoạch


-8-

CHƯƠNG 2
CƠ SỞ LÝ THUYẾT
2.1. Khái niệm về sản xuất tin gọn - Lean Manufacturing
Có rất nhiều khái niệm về sản xuất tinh gọn Lean Manufacturing, còn gọi là Lean Production hay
TPS từ khi nó được giới thiệu bởi Taiichi Ohno và Eiji Toyoda, 2 kỹ sư nổi tiếng của hãng xe hoi
Toyota của Nhật.
Trong “The Toyota Production System”, Taiichi Ohno cho rằng Lean Manufacturing là sự loại bỏ
hoàn toàn lãng phí, mục tiêu là giảm chi phí sản xuất, làm ra những sản phẩm với chất lượng cao (highquality goods) và số lượng theo yêu cầu khách hàng.
Với Lonnie Wilson trong “How to Implement Lean Manufacturing” (2010) thì Lean
Manufacturing là một hệ thống sản xuất trong đó:
-

Tập trung vào kiểm soát số lượng để giảm chi phí bằng loại bỏ lãng phí.

- Được xây dựng trên nền móng vững chắc của quy trình và chất lượng sản phẩm.
-

Được tích hợp hoàn toàn và cải tiến liên tục

- Được duy trì bởi một văn hóa lành mạnh được quản lý có ý thức, liên tục và kiên định.
2.2. Lãng phí trong sản xuất và phân loại
2.2.1. Khái niệm
Theo Heizer ttong Operation Management, bất kỳ hoạt động nào trong sản xuất đều được phân loại
vào một trong ba loại:
- Hoạt động gia tăng giá trị (value-added work) là những gì cộng vào định hình hay chức năng
của sản phẩm và nó phải là những thứ mà khách hàng ừả tiền để sở hữu.
-

Hoạt động cần thiết không tạo giá trị (non-value-added work) là những hoạt động không tạo
lợi ích trực tiếp cho khách hàng nhưng cần để duy trì hoạt động sản xuất.

-

Hoạt động lãng phí (waste) là những hoạt động sử dụng nguồn lực làm gia tăng chi phí sản
xuất mà không tạo ra giá trị gia tăng cho sản phẩm.

Mục tiêu của bất kỳ hệ thống quản lý sản xuất nào cũng là giảm tối thiểu các lãng phí và gia tăng
tối đa các hoạt động tạo giá trị.


-9-

2.2.2. Các loại lãng phí
Có nhiều cách phân loại của nhiều tác giả khác nhau nhưng theo Taiichi Ohno trong The Toyota
Production System thì chủ yếu, lãng phí được phân loại tập trung cơ bản là 7 loại:
2.2.2.1.

Sản xuất dư thừa (Overproduction)

Sản xuất dư thừa tức sản xuất nhiều hơn hay quá sớm hơn những gì được yêu cầu một cách không
cần thiết, đây là lãng phí nghiêm trọng nhất, không những do bản thân nó mà còn làm gia tăng sáu
loại khác. Lãng phí này phát sinh chủ yếu do kế hoạch sản xuất được lập do phỏng đoán và sự an toàn
của mức tồn kho.
2.2.2.2.

Chờ đợi (Waiting)

Chờ đợi là thời gian công nhân hay máy móc nhàn rỗi bởi bất kỳ lý do gì. Sự chờ đợi có thể ngắn
hạn như xảy ra ttong một dây chuyền không cân bằng, các điểm thắc co chai (bottleneck) hoặc dài
hạn như hết lượng tồn kho (out of stock) hay máy móc hỏng.
2.2.2.3.

Di chuyển (Transportation)

Đây là sự lãng phí do vận chuyển các phụ tùng, vật tư, vật liệu tiêu hao xung quanh, nó xảy ra ở
sự chuyển giao giữa các quá trình, giữa các dây chuyền và xảy ra khi sản phẩm được vận chuyển đến
khách hàng.
2.2.2.4.

Gia công thừa (Overprocessing)

Là sự lãng phí do sản xuất một sản phẩm ngoài những gì khách hàng mong muốn, vượt quá nhu

cầu khách hàng. Lãng phí này thường xảy ra ở khâu thiết kế sản phẩm việc chọn các máy móc thiết bị
không hiệu quả cũng làm gia tăng loại lãng phí này.
2.2.2.5.

Thao tác (Motion)

Bất kỳ các chuyển động tay chân hay việc đi lại không cần thiết của con người, ví dụ như nhà
quản lý và công nhân đi xung quanh, tìm kiếm công cụ hoặc tài liệu mặc dù trông họ có vẻ bận rộn.
Loại lãng phí này phát sinh chủ yếu do hoạt động thiết kế công việc và thiết kế nơi làm việc không
hợp lý.