Đề tài: Phân tích chiến lược kinh doanh cho Tập đoàn Truyền thông đa phương tiện VTC

DANH MỤC VIẾT TẮT
1. CNTT

:

Công nghệ thông tin

2. VT

:

Viễn thông

3. CT

:

Cạnh tranh

4. Tổng sản phẩm quốc nội

:

GDP

5. Doanh nghiệp

:

DN

6. Quyết định

:

QĐ

7. Trách nhiệm hữu hạn

:

TNHH

8. Mã chứng khoán của VTC

:

VTC


MỤC LỤC


LỜI MỞ ĐẦU
Lý do chọn đề tài: 
Việt Nam đang hội nhập sâu rộng vào nền kinh tế thế giới, tự do hóa thương mại 
và mở cửa nền kinh tế, để nền kinh tế thị trường tự do và đặc biệt là kể từ  khi chúng 
ta đã gia nhập WTO và sắp tới sẽ  là TPP. Điều này làm thay đổi môi trường kinh  
doanh của Việt Nam nó vừa  là những thách thức cũng vừa là cơ hội để doanh nghiệp  
phát triển. Để tồn tại và phát triển trong một môi trường  kinh doanh đầy thách thức 
như vậy, đòi hỏi doanh nghiệp phải xây dựng những chiến lược phát triển phù hợp.

Trong quan điểm xem xét doanh nghiệp như là một hệ  thống thì môi trường kinh  
doanh của mỗi doanh nghiệp đều chứa đựng những thời cơ và nguy cơ nhất định. Mỗi 
doanh nghiệp cần xác định rõ môi trường kinh doanh của doanh nghiệp, từ  đó tận  
dụng phát huy thế  mạnh đồng thời khắc phục những yếu kém để  tồn tại và phát  
triển. Là một người chơi trong một môi trường mới phát triển, để  giành được chỗ 
đứng có tác động đến thị trường là một vấn đề khó song cũng là yếu tố quyết định sự 
sống còn của Tập đoàn VTC trong công cuộc phát triển tổng thể công nghệ thông tin  
và truyền thông của đất nước và đối mặt với các đối thủ cạnh tranh như VDC, FPT.... 
Vì vậy ngay từ khi hoạt động Tập đoàn VTC khá thận trọng trong việc phân tích môi  
trường kinh doanh của doanh nghiệp để  xây dựng chiến lược phát triển bám sát với 
chiến lược CNTT và truyền thông Việt Nam trong giai đoạn 2015­ 2025.
Mục tiêu nghiên cứu: Tìm hiểu môi trường kinh doanh của tập đoàn VTC, các  
cơ hội và thách thức. Đề xuất, lựa chọn chiến lược phát triển cho VTC.
Kết cấu của đề tài: gồm 2 phần
Phần 1: phân tích môi trường kinh doanh của VTC.
Phần 2: phân tích tình hình quản trị của VTC.


PHẦN 1: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA TẬP ĐOÀN 
TRUYỀN THÔNG ĐA PHƯƠNG TIỆN VTC
 1.1. Khái quát chung về  tập đoàn VTC
1.1.1 Giới thiệu VTC
Tên gọi : Tổng VTC Truyền thông đa phương tiện – VTC.
Tên Tiếng Anh: Vietnam Multimedia Corporation.
Tên viết tắt : VTC.
    Trụ sở chính: Tầng 16­17, Tòa nhà VTC 23 Lạc Trung, Hà Nội.
Điện thoại: 19001530; Fax: 04.44501100
Email:   Website:  .
Mã cổ phiếu: VTC sàn niêm yết giao dịch: HNX
Giá cổ phiếu: 79.000 VNĐ(tính đến ngày 22/03/2016.

1.1.2 Môi trường kinh doanh 
Các yếu tố  môi trường có một tác động to lớn đối với doanh nghiệp. Vì chúng 
ảnh hưởng đến các tiếp theo của quá trình quản trị  chiến lược. Chiến lược được  
lựa chọn phải được hoạch định trên cơ sở các điều kiện môi trường đã nghiên cứu.
Môi trường của tổ  chức là những yếu tố, những lực lượng, những thể  chế  ...  
nằm bên ngoài doanh nghiệp mà nhà quản trị  không kiểm soát được nhưng chúng 
ảnh hưởng đến hoạt động và kết quả kinh doanh của doanh của doanh nghiệp.
Môi trường của tổ  chức bao gồm: môi trường vĩ mô hay còn gọi là môi trường  
tổng quát, môi trường vi mô hay còn goi là môi trường đặc thù. Mục đích xác định  
và hiểu rõ các điều kiện môi trường nào có nhiều khả  năng  ảnh hưởng đến các  
việc ra quyết định của doanh nghiệp. Đó có thể  chỉ  đơn giản là những danh mục  
những ảnh hưởng chủ  yếu đối với tổ  chức. Danh mục này xác định những yếu tố 
môi trường nào mà doanh nghiệp thực sự thay đổi.


Hình 1.1: Môi trường kinh doanh của doanh nghiệp

1.2. Phân tích môi trường vĩ mô của VTC
1.2.1.Các yếu tố kinh tế
Viễn thông Việt Nam đã hội nhập quốc tế  về  công nghệ, dịch vụ  và mô hình 
kinh doanh từ khá sớm. Về thị trường, Hiệp định Thương mại Việt Nam ­ Hoa Kỳ 
có hiệu lực từ năm 2001 cho phép Mỹ tham gia thị trường dịch vụ viễn thông Việt  
Nam nhưng thực tế chủ yếu vẫn chỉ có cạnh tranh trong nước. 
Tuy nhiên thời điểm Việt Nam chính thức trở  thành thành viên thứ  150 của Tổ 
chức thương mại thế  giới (WTO) ngày 7/11/2006, bên cạnh đó Việt Nam đã   gia  
nhập TPP (Hiệp định TPP chính thức được ký kết hôm 04/02/2016) đồng nghĩa với  
việc là sẽ  có sự  tham gia vào thị  trường trong nước của doanh nghiệp nước ngoài  
điều này càng làm cho thị trường viễn thông Việt Nam  trởi thành thị trường có tính  
cạnh tranh cao trong hầu hết các loại hình dịch vụ.
Báo cáo chung cho thấy, các doanh nghiệp Viễn thông và Công nghệ  Thông tin 

đã đạt mức tăng trưởng ngoạn mục, gần gấp 3 lần chỉ số GDP của Việt Nam năm 
2010 (dự kiến sẽ đạt khoảng hơn 6,5%). (Nguồn: Niêm gián thống kê)
Theo một thống kê của Bộ  Thông tin và Truyền thông, đến nay, đã có 48,02% 
dân số Việt Nam sử dụng Internet tương đương với 45,5 triệu người dùng internet.  
Đây là một con số vô cùng  ấn tượng đối với ngành viễn thông của Việt Nam, tốc 
độ  tăng trưởng là rất nhanh chóng. 100% các doanh nghiệp lớn, Tổng VTC, 100%  
trường phổ  thông trung học, 80% trường trung học cơ  sở  đã kết nối Internet. Tốc  
độ  phát triển CNTT bình quân hằng năm đạt 30 ­55%; doanh thu toàn ngành năm  


2015 đạt trên 20 tỷ  USD, trong đó công nghệ phần mềm chiếm hơn 2 tỷ USD (Số 
liệu Bộ TT và TT).
Môi trường CNTT và truyền thông là một lĩnh vực mới phát triển đầy tiềm năng  
đối với các VTC công nghệ nói chung và VTC nói riêng. Việc phát triển công nghệ 
cao được coi là mũi nhọn của nền công nghiệp Việt, đây vừa là cơ hội vừa là thách 
thức  đối với VTC.
1.2.2. Yếu tố chính trị pháp luật
Môi trường chính trị  – pháp luật bao gồm các hệ  thống quan điểm đường lối  
chính sách của chính phủ, hệ  thống pháp luật hiện hành, các xu hướng chính trị,  
ngoại giao của chính phủ và những diễn biến chính trị trong nước, trong khu vực và 
trên toàn thế giới. Các biến động về môi trường chính trị – pháp luật sẽ tạo cơ hội  
và rủi ro doanh nghiệp với các doanh nghiệp.
Môi trường pháp lý của Việt Nam còn thiếu và yếu, tuy nhiên trong quá trình hội  
nhập WTO, hành lang pháp lý về  lĩnh vực điện tử  đã được thiết lập thông qua các 
quy định được ban hành như:
­

Luật CNTT (Số 67/2006/QH11 ngày 29/6/2006).

­

Luật Viến thông (Số: 41/2009/QH12 ngày 23/11/2009)

­

Ban hành Quy chuẩn kỹ  thuật quốc gia về  phổ  tần số và bức xạ  vô tuyến 
điện áp dụng cho các thiết bị thu phát vô tuyến điện (12/2015/TT­BTTTT).

­

Thông tư Ban hành Quy chuẩn kỹ thuật quốc gia về tín hiệu truyền hình cáp 
tương tự tại điểm kết nối thuê bao (08/2015/TT­BTTTT).

­

Thông tư quy định về kết nối viễn thông (07/2015/TT­BTTTT).

Đây là một trong những yếu tố mở rộng và thúc đẩy phát triển CNTT và truyền  
thông nói chung và các sản phẩm trực tuyến nói riêng.
1.2.3.Yếu tố văn hóa xã hội


Môi trường văn hóa xã hội bao gồm các chuẩn mực và các giá trị  được chấp 
thuận và tôn trọng bởi một văn hóa hoặc một văn hóa cụ  thể. Yếu tố văn hoá ­ xã  
hội tác động rất chậm đến doanh nghiệp.
Như đã trình bày ở trên, CNTT và truyền thông được du nhập vào Việt Nam khá 
sớm. Điện thoại và internet trở thành các cụm từ quen thuộc tại Việt Nam. Đối với 
xã hội Việt Nam nói riêng, thử  bắt đầu tưởng tượng một ngày tất cả  điện thoại 
đều ngưng hoạt động, các thành phố  sẽ  náo loạn, công việc bị  ngưng trệ… thế 
nhưng chẳng  ảnh hưởng gì đến vùng nông thông xa xôi. Internet cũng vậy là một  

phần không thể thiếu được đối với một cộng đồng này nhưng đối với số đông khác  
lại gần như chẳng có ý nghĩa gì ngoài mấy từ Internet nghe quen tai hàng ngày.
Internet và viễn thông ban đầu chỉ  là cách thức giao tiếp/ liên lạc mới như  gọi 
điện, email, fax... rồi hình thành một xã hội trong lòng xã hội. và đây trở thành một  
hình   thức giao tiếp liên lạc không thể  thiếu đối với cộng đồng người Việt tập 
trung ở các khu vực đô thị lớn.
Đây chính là điểm thuận lợi đối với việc phát triển các sản phẩm trực tuyến do  
thói quen sử dụng internet của người dân đã thay đổi và ngày càng phổ biến.
1.2.4. Những yếu tố tự nhiên
Những doanh nghiệp kinh doanh từ lâu đã nhận ra những tác động của hoàn cảnh 
thiên nhiên vào quyết định kinh doanh của họ. Phân tích các yếu tố  tự nhiên bao gồm  
việc xem xét đến các vấn đề  về  ô nhiễm môi trường, nguồn năng lượng ngày càng 
khan hiếm, tài nguyên thiên nhiên, khoáng sản được  khai thác bừa bãi, chất lượng môi 
trường tự  nhiên có  nguy cơ  xuống cấp,  v.v… Ngoài ra, nhà quản trị  phải lưu ý các 
trường hợp bất khả kháng trong thiên nhiên như  thiên tai, bão lụt, dịch họa … để  dự 
trù các biện pháp đối phó trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh của  mình.
1.2.5  Yếu tố công nghệ và kỹ  thuật
Đối với doanh nghiệp, các yếu tố công nghệ  hoặc liên quan đến công nghệ  như 
R&D, bản quyền công nghệ, khuynh hướng tự động hóa, chuyển  giao công nghệ, …  
đều có thể vừa là vận hội, vừa là mối đe dọa mà chúng   phải được xem xét đúng mức 
trong việc soạn thảo chiến lược. Vì sự  thay đổi công nghệ  nhanh cũng có nghĩa thu  


ngắn chu kỳ  sống hay vòng đời của sản phẩm liên hệ. Những công nghệ  mới cũng  
đem lại những qui trình công nghệ mới giúp giảm chi phí đáng kể trong giá thành sản  
phẩm. Tiến bộ  kỹ  thuật có thể  tạo ra những  ưu thế  cạnh tranh mới, mạnh mẽ hơn  
các ưu thế hiện  có.
1.2.6. Yếu tố quốc tế
Xu thế toàn cầu hóa, hội nhập kinh tế quốc tế và tự  do hóa thương mại đang là  
vấn đề nổi bật của kinh tế thế giới hiện nay. Các luật lệ và qui định thống nhất của  

các thành viên của Cộng đồng chung Châu Âu, ngân hàng thế  giới, Tổ  chức thương  
mại thế giới (WTO), các hiệp định tự  do thương mại TPP trong khu vực và thế  giới, 
các hội nghị thượng đỉnh về kinh tế  … đã góp phần vào sự   phụ thuộc lẫn nhau giữa  
các quốc gia trên toàn cầu và những thị trường chung toàn cầu đang xuất hiện, đặt ra 
các tiêu chuẩn quốc tế về chất lượng sản phẩm, tiêu chuẩn về  vấn đề  ô nhiễm môi  
trường, các luật chống  độc quyền, chống  bán phá giá … 
Các chiến lược gia cần phải tận dụng được những lợi thế mà xu thế toàn cầu hóa 
và hội nhập kinh tế  quốc tế  mang lại,    đồng thời hạn chế      những rủi ro từ  môi 
trường quốc tế, đó là sự  cạnh tranh khốc liệt của các đối  thủ  nước ngoài, với sản 
phẩm có giá cả cạnh tranh và chất lượng hơn.
Đến nay Việt Nam đã có 8 nhà khai thác có hạ tầng mạng (VNPT, SPT, Viettel,  
EVN Telecom, Hanoi Telecom, Vishipel, VTC và FPT Telecom, VDC…) cung cấp  
mọi loại dịch vụ  bưu chính, viễn thông và công nghệ  thông tin, ngoài ra có hàng  
trăm doanh nghiệp chỉ cung cấp dịch vụ viễn thông không có cơ  sở  hạ  tầng mạng  
làm cho cạnh tranh trên thị  trường ngày càng gay gắt và quyết liệt. Tuy nhiên theo 
phạm vi của đề tài, tôi chỉ tập trung nghiên cứu vào 2 đối thủ trực tiếp của VTC là 
Tập đoàn FPT và VTC dữ liệu điện toán VDC.


1.3.  Phân tích môi trương ngành
Bảng 1.1: Tốc độ phát triển ngành qua các năm
2010

2012

2013

28.8%

33,56%

40.9%

7.3%

7.8%

8.4%

2014

2015

Tăng 
trưởng 

42.6 %

46.1%

CNTT
Tăng 
trưởng GDP

8.2%

8.5%

(Nguồn: niêm gián thống kê 2015)
Nhu cầu: Do áp lực của những khó khăn kinh tế  trong giai đoạn hiện 

nay bắt buộc doanh nghiệp phải nâng cao hiệu quả kinh doanh, phải nắm 
bắt thông tin thị  trường  nhằm cắt giảm chi phí sản xuất và dự  báo xu  
hướng phát triển trong tương lai. 
Vì vậy “Ngành công nghệ  thông tin ­ truyền thông phải nắm lấy thời 
cơ  này, cùng với các ngành kinh tế, cung cấp thông tin cho nhà sản xuất”  
(Nguyễn Thiện Nhân). Chính vì thế mà theo dự báo của nhiều chuyên gia,  
tốc độ  tăng trưởng ngành tiếp tục duy trì  ở  mức từ  20% đến 25% trong 
những năm tới và dự kiến sẽ đạt 10% GDP vào năm 2010.
Cấu trúc ngành: ngành tập trung do VTC được coi là doanh nghiệp lớn 
về  Công nghệ  Truyền thông tại VN và chiếm thị  phần khá lớn trong các 
lĩnh vực kinh doanh. Tuy nhiên, mặc dù rào cản gia nhập ngành là cao (vốn  
lớn, công nghệ cao…) nhưng vẫn có nhiều doanh nghiệp gia nhập ngành.


1.4. Phân tích môi trường bên trong
Hình 1.2: Sơ đồ 5 áp lực cạnh tranh trong ngành Viễn thông

1.4.1. Áp lực cạnh tranh từ nhà cung cấp
Nhà cung cấp chủ yếu đối với các sản phẩm công nghệ  của VTC, FPT 
và VDC đến từ Anh, Mỹ (đối với hệ thống máy chủ, đường truyền dữ liệu, 
đầu thu phát…), Hàn quốc, Trung Quốc (đối với các sản phẩm trực tuyến).
Dù có hơn 10.000 doanh nghiệp đang hoạt động trong lĩnh vực CNTT, tuy 
nhiên các sản phẩm của VTC tập trung vào cuộc sống số phổ  biến đối với  
mọi công dân như truyền thông, truyền hình kỹ  thuật số, các giải pháp trực 
tuyến, giải trí trực tuyến… đây là mảng lĩnh vực liên quan đến truyền thông  
nhiều hơn và không phải doanh nghiệp nào cũng được cấp phép trong lĩnh 
vực truyền thông nên có áp lực từ  các sản phẩm thay  thế tương tự, nhưng  
truyền thông, truyền hình không có nhiều đối thủ.
KSF/ Số đo sức cạnh 

VTC

FPT

VDC

tranh
Chất   lượng/   Hiệu 

10

8

6

quả   hoạt   động   của 
Danh   tiếng/   Hình 

10

10

7

ảnh
Khả năng sản xuất

4

5

2

Các   kỹ   năng   công 

7

10

8

nghệ


Mạng   lưới   trung 

10

9

3

gian   mua   bán/   Phân 
Sáng   tạo   sản   phẩm 

10

9

5

mới
Nguồn lực tài chính

7

5

4

Vị  thế  chi phí tương 

3

5

4

đối
Năng   lực   dịch   vụ 

10

5

4

khách hàng
Điểm   số   sức   cạnh  

72

67

37

tranh tổng quát

Định mức thang điểm: 1 = rất yếu; 5 = trung bình; 10 = rất  

mạnh
1.4.2. Áp lực cạnh tranh từ phía khách hàng
VTC là tập đoàn có một hệ thống đại lý phân phối rộng tại thị  trường VN nên 
xét về  áp lực từ  phía khách hàng là không đáng kể. Tuy nhiên, trong lĩnh vực viễn  
thông, sản phẩm online VTC phần nào cũng chịu áp lực từ  phía khách hàng do gặp 
phải sự canh tranh trực tiếp từ các đối thủ nặng ký FPT, VDC …
1.4.3. Áp lực cạnh tranh từ đối thủ tiềm ẩn
Việc gia nhập WTO, vừa mang lại những cơ hội l ớn cho VTC trong vi ệc xâm 
nhập vào các thị trường nước ngoài nhưng đồng thời cũng tạo ra nhiều thách thức 
khi các cam kết gia nhập WTO dần được gỡ  bỏ. Khi đó, các doanh nghiệp nước  
ngoài với tiềm lực tài chính mạnh và công nghệ cao sẽ tham gia vào thị trường VN. 
Tuy nhiên, áp lực từ  các doanh nghiệp nước ngoài là không lớn, do khi đầu tư  vào  
Việt Nam, các doanh nghiệp nước ngoài thường liên kết với một doanh nghiệp  
trong nước và số lượng  tương đối khiêm tốn.
Bên cạnh sự cạnh tranh khốc liệt từ các doanh nghiệp nước ngoài thì các doanh 
nghiệp trong nước cũng là một áp lực lớn đối với VTC bởi có hơn 6000 doanh  
nghiệp đang hoạt động trong lĩnh vực này và mức gia tăng nhanh chóng. Hai đối thủ 
xác định trực tiếp cạnh tranh trong lĩnh vực công nghệ phần mềm và sản phẩm trực  
tuyến là  FPT và VDC đều là các doanh nghiệp lớn và có thị trường lâu năm.

1.4.4. Áp lực cạnh tranh từ sản phẩm thay thế
Các sản phẩm Công nghệ truyền thông là các sản phẩm dễ bị thay thế bởi nhu  
cầu khách hàng trong lĩnh vực này rất chóng thay đổi. Hơn nữa, sự khác biệt về sản  
phẩm, dịch vụ  không lớn, vòng đời của sản phẩm ngắn nên đòi hỏi doanh nghiệp 
phải luôn sáng tạo.
Mặc dù, luật sở hữu trí tuệ đã ra đời nhưng tại VN luật này vẫn chưa đầy đủ và  
hiệu quả. Vì thế, các sản phẩm công nghệ rất dễ bị sao chép.
. Ma trận SWOT
Ma trận SWOT

Cơ hội (O)

­

Đe

Ngành CNTT và TT đang phát triển rất  ­

mạnh.

­

Thị   trường   trong   và   ngoài   nước   còn  ­
nhiều tiềm năng (do quá trình quốc tế hóa  các
­

và quá trình hội nhập).

AF

Kinh   tế   xã   hội   phát   triển,   thu   nhập  ­
tăng, sức mua tăng
do
­

­

Cuộc sống trong nước ngày một hiện  nư

đại


Mặt mạnh (S)

­

Ứng dụng KHKT cho các lĩnh vực  truyền  ­

thông đã đạt được hiệu quả.
­

Nguồn lao động dồi dào

Xây dựng các  dự   án về   công  nghiệp  vớ

đầu tư.

trường lân cận

Khả năng vay vốn cao.

­

Sản phẩm ngày  càng có uy tín và  được  ­ Nâng cao chất   lượng   sản phẩm, cải 

Các đơn vị thành viên phân bố dàn trải và 

liên tục phát triển.
­

Các chỉ tiêu của VTC luôn đạt mức cao

sản

Đẩy   mạnh   xuất   khẩu   giành   giật   thị  ­

­

­

phí

mới, về  máy móc thiết bị  .. thu hút vốn   ­

­

các tổ chức quốc tế thừa nhận

Ph

Tận dụng tối đa các thành tựu KHKT  ­

mới vào sản phẩm.

Nghiên cứu thành công một số phần mềm  ­

và công nghệ thay thế nhập khẩu
­

Phối hợp S/O

tiến các chức năng để cạnh tranh trong 
nước.

cứ


Mặt yếu (W)

­

Công nghệ  thiết bị  đa phần  ở  mức trung  ­

bình khu vực
­

mớ

Lựa chọn những dự án đầu tư  có hiệu  ­

quả..

Chưa có nhiều sản phẩm mới so với thị 

trường nước ngoài
­

Ph

Đầu tư cơ sở hạ tầng, máy móc nhằm  ­

nâng cao chất lượng sản phẩm.

Giá cả  cao, khả  năng cạnh tranh của SP  ­

thấp.
­

Phối hợp W/O

Tay   nghề,   trình   độ   người   lao   động   còn 

thấp so với khu vực
1.6. Chức năng nhiệm vụ và mục tiêu kinh doanh
1.6.1.Mục  tiêu  chiến  lược  dài  hạn  của  Tập  đoàn  Truyền  thông  Đa 
phƣơng tiện VTC 2015 – 2025
Là Tập đoàn thí điểm trong lĩnh vực CNTT phát triển mạnh lĩnh vực truyền 
thông,   cung  cấp   đa   dịch  vụ   trên   mạng   truyền   hình,   mạng   viễn   thông   và   mạng 
internet, đưa VTC thành thương hiệu có uy tín lớn trong lĩnh vực truyền thông  ở 

trong nước và quốc tế, chuẩn bị cho hội nhập quốc tế khi Việt Nam ra nhập WTO.
Phát triển mạng truyền hình kỹ  thuật số  mặt đất theo tiêu chuẩn DVB­T2  để 
tiến đến phủ sóng trên phạm vi toàn quốc. Mở rộng, nâng cấp mạng truyền hình số 
mặt đất theo hướng tích hợp tính năng phát sóng truyền hình di động cho thiết bị 
cầm tay theo tiêu chuẩn DVB­H, đồng thời đáp  ứng được nhu cầu cung cấp các 
dịch vụ hiện đại như: truyền hình độ  phân dải cao (HDTV), truyền hình tương tác 
và các dịch vụ  gia tăng trên truyền hình như  dịch vụ  truyền số  liệu, thông tin trợ 
giúp điện tử…
Đẩy mạnh công nghiệp nội dung trên cơ  sở  phối hợp  ưu thế  của các phương 
tiện truyền thông, bao gồm báo hình, báo viết, báo điện tử. Phát triển các kênh 
truyền hình tiếng Việt trên cơ sở tự sản xuất, hợp tác, liên kết... Tăng thêm chuyên 

vớ

nư


mục và đa dạng hóa chuyên mục trên các kênh VTC3 (thể thao), VTC4 (thời trang,  
mua sắm) và VTC5 (công nghệ thông tin và truyền thông.
Ngoài ra,VTC sẽ  đẩy mạnh việc xây dựng nội dung thông tin phong phú, đa 
dạng cho dịch vụ truyền hình di động, phát triển các dịch vụ giải trí giá trị  gia tăng  
trên truyền hình và trên mạng viễn thông, phát triển các dịch vụ mua bán từ  xa trên 
truyền hình, trên internet, và trên điện thoại di động…
Tiến hành mở  rộng và nâng cao chất lượng truyền hình Internet vừa phục vụ 
nhiệm vụ thông tin đối ngoại vừa từng bước tiến tới tạo nguồn thu từ các dịch vụ 
gia tăng khác. Triển khai các server phân tán  ở  một số  khu vực trên thế  giới, tập 
trung cộng đồng người Việt Nam sinh sống để  đảm bảo chất lượng truyền hình 
Internet khi truy cập ở nước ngoài. Thiết lập mạng Internet băng thông rộng trên cở 
sở  sử  dụng công nghệ  mới. Đặc biệt chú trọng khai thác tính năng kỹ  thuật của 
công nghệ truy cập băng thông rộng không dây WIMAX. Từ thử nghiệm tại Hà Nội 

và TP.Hồ Chí Minh sẽ mở rộng phủ sóng tạo nên mạng vô tuyến băng rộng không 
dây trên toàn quốc. Về  nguyên tắc VTC được thủ  tướng chấp thuận cho thiết lập 
mạng để cung cấp dịch vụ Internet băng thông rộng và các dịch vụ truyền thông đa 
phương tiện (truyền hình, phát thanh, thoại…).
Phát triển đa dịch vụ  trên cơ  sở  hội tụ  công nghệ  truyền hình, viễn thông và  
công nghệ thông tin theo các hướng sau:
Thực hiện các dịch vụ công ích phục vụ thông tin tuyên truyền đường lối, chính  
sách của Đảng và pháp luật của Nhà nước.
Phát triển đồng thời dịch vụ truyền hình quảng bá, dịch vụ truyền hình có quản  
lý thuê bao và dịch vụ  quảng cáo trên truyền hình. Phát triển dịch vụ  truyền hình  
trên  điện thoại di động (Mobile­TV), dịch vụ truyền hình độ phân giải cao (HDTV). 
Phát triển các dịch vụ truy cập Internet băng thông rộng, các dịch vụ ứng dụng trên  
mạng Internet, chú trọng các  ứng dụng truy cập băng rộng không dây WiMAX để 
cung cấp


đa dịch vụ, đặc biệt là các dịch vụ  trực tuyến như  truyền hình, thoại… Phát triển  
dịch vụ  game trực tuyến, các dịch vụ giá trị  gia tăng trên truyền hình và trên mạng  
viễn thông.
Truyền hình cầm tay hay truyền hình di động VTC đã chuẩn bị từ  hơn hai năm  
qua. Khi thành công trong việc phát triển truyền hình số mặt đất, VTC đã triển khai 
truyền hình di động để  đáp  ứng nhu cầu của người dân có thể  xem được truyền 
hình trong khi di chuyển như trên đường đi làm, chờ tàu xe, trên đường đi công tác…
Tóm lại, mục tiêu dài hạn của tâp đoàn VTC là trở  thành tổ  chức dẫn đầu về 
truyền thông và công nghệ kỹ thuật số tại Việt Nam.
1.6.2. Chức năng nhiệm vụ 
Đi tắt đón đầu nhưng phải chính xác và hiệu quả” chính là phương châm phát 
triển của Tổng VTC VTC. Thực tế  đã chứng minh cho sự  thành công của chiến 
lược này khi VTC luôn là đơn vị  đi đầu trong sự  phát triển công nghệ  cũng như 
những dịch vụ kinh doanh đa dạng mới mẻ tại Việt Nam. .

Nhân sự trẻ với đội ngũ nhân sự ở độ tuổi 20­35 chiếm 80% cho thấy độ  năng  
động ­ một trong những  ưu thế của VTC vì VTC hoạt động trong môi trường luôn  
thay đổi như  CNTT và truyền thông. Ngoài ra, việc liên kết giữa các VTC và các 
trường đại học về CNTT và TT đã được chú trọng. Hầu hết các sinh viên trong lĩnh 
vực đều có cơ hội làm việc và học tập tại VTC qua các triển lãm, hội chợ việc làm. 
Kết hợp giữa giáo dục và doanh nghiệp là xu hướng phát triển bền vững trên thế 
giới đã được VTC áp dụng và áp dụng thành công tại Việt Nam.
Cũng trong lĩnh vực giáo dục, VTC chủ  động phát triển các dịch vụ  giáo dục 
trực tuyến, thậm chí các dịch vụ  giải trí trực tuyến (gameonline) cũng được lồng 
các kiến thức văn hoá xã hội Việt Nam. Đây là điểm mới chưa doanh nghiệp CNTT 
nào tiến hành.
Các sản phẩm của VTC gồm có: “Băng thông rộng, Hội tụ  giữa Viễn thông, 
Truyền hình và Internet; Hội tụ  giữa cố định và di động”, “Quản lý dịch vụ, chăm 
sóc khách hàng và quản lý hệ thống”, “Truyền thông qua cáp quang/quang tử/ quang  


điện tử”,  “Trò  chơi  điện  tử,  giải  trí  kỹ  thuật  số  và  đa  phương  tiện”,  “Truyền 
hình  và  số
hóa”, “Phần mềm  ứng dụng cho DN”, “Web 2.0 và mạng xã hội”, “Thương mại 
điện tử”, “An ninh cho mạng Internet”,… được phát triển đồng đều giữa cơ  sở hạ 
tầng  kỹ  thuật và phần mềm. Các sản phẩm của Tập đoàn đều là các sản phẩm  
chất lượng, có uy tín tại thị  trường trong nước. Đặc biệt, thay vì nhập khẩu công 
nghệ  phần mềm từ  nước ngoài, tập đoàn chủ  trương “nội địa” hoá các công nghệ 
này, và đưa các sản phẩm Việt Nam ra nước ngoài. Đây là điểm khác biệt và là ưu 
thế giữa VTC và các VTC  CNTT khác.

1.7.

Lựa chọn chiến lược cho tập đoàn VTC

Là doanh nghiệp có mũi nhọn tập trung vào công nghiệp phần mềm nội dung số,  
thông tin và truyền thông, VTC có nhiệm vụ đa dạng đa sản phẩm, nhưng lại chưa  
có chiến lược thống nhất. Điều đó làm các sản phẩm giảm tính độc đáo, sức cạnh  
tranh trên thị trường.
Các lựa chọn mà VTC đang hướng tới:
Tập trung vào nội dung số và thanh toán cho xã hội số
Một nội dung, nhiều kênh dùng, đa ngôn ngữ
Trí thức Nhật – Hàn, nguồn lực Trung Quốc, Thị trường Asean
Hiệu quả từ Quy mô Toà cầu hoá, công dân thế giới
Tầm nhìn 2025
Cung cấp nội dung số và cuộc sống số
Trở thành nhà cung cấp dịch vụ CNTT và nội dung số 1 Asean
Mục tiêu chiến lược
Xây dựng 10 triệu ngôi nhà số tại Việt Nam
2000 Triệu phú đô la/ 10.000 nhân viên
Đưa việt nam lọt top 10 quốc gia trên thế giới về nội dung số


Các điểm mốc :
Bẳng 1.3: Các điểm mốc của VTC
2006

100 tỷ

2007

300 tỷ

2008

1000 tỷ

2009

3000 tỷ

2010

9000 tỷ

2013

16.000 tỷ

2014

23.000 tỷ

(Nguồn: Profile VTC)
1.7.1. Sự gắn kết giữa sứ mệnh và chiến lược của VTC
Như đã trình bày ở trên, ta có thể thấy sứ mệnh của VTC là tập đoàn đầu ngành  
trong lĩnh vực CNTT và truyền thông để góp phần thúc đẩy sự phát triển sự nghiệp  
CNTT và Truyền thông của đất nước.
Chiến lược của tập đoàn VTC tập trung vào các sản phẩm công nghệ  phần 
mềm, sản phẩm trực tuyến là hoàn toàn phù hợp với sứ mệnh của mình. Tuy nhiên,  
chiến lược của VTC được xây dựng với từng mảng riêng biệt, mạnh VTC con nào 
phát triển mà chưa có sự tương tác giữa các VTC con trong tập đoàn.
Dù đã có sự  gắn kết giữa sứ  mệnh và chiến lược, nhưng chưa có chiến lược  
tổng thể, đây là điểm yếu của VTC vì không huy động được nguồn lực tổng thể 
giữa các đơn vị thành viên như mạng lưới phân phối, thông tin, hạ tầng…

1.7.2. Tính hiệu quả của chiến lược phát triển của tập đoàn
Đây là bản kế hoạch mang tính khả thi bởi nó được xây dựng trên một quy trình 
mang tính thực tiễn cao được lượng hoá đến từng con số, cụ thể bản kế hoạch  chiến  
lược của VTC đi từ phân tích môi trường kinh doanh cụ thể nó quan tâm tới các yếu tố 


như  Chính trị  , luật pháp, khách hàng và nội bộ  doanh nghiệp sau đó xác định được 
mục tiêu rồi đưa những giải pháp để thực hiện mục tiêu đề ra. Như vậy, từ khi còn là 
bản phác thảo, kế hoạt của VTC cũng hoàn toàn phù hợp với môi trường kinh doanh 
và xu thế phát triển kinh tế.
Kế hoạch mang tính hiệu quả cao vì nó căn cứ trên các số liệu doanh thu thành  
công của các năm trước. Căn cứ  vào tình hình hoạt động thực tiễn của VTC và  thị 
trường hiện tại. Qua việc xây dựng chiến lược ban lãnh đạo VTC đã xác định được 
mục tiêu cũng như định hướng lâu dài cho sự phát triển lâu dài của VTC trong 10 năm  
tới cụ  thể  là xây dựng và phát triển tập đoàn, chuyển đổi trở  thành tập đoàn vững 
mạnh đi đầu trong ngành CNTT và lấy hiệu quả  kinh tế  xã hội làm  thước đo chủ 
yếu cho sự phát triển bền vững. Thực hiện chuyên môn hoá các lĩnh vực hoạt động  
trong ngành CNTT.
Chiến lược đã xác định được các chỉ tiêu kinh tế cụ thể và xây dựng được các  
kế  hoạch bộ  phận nằm trong kế  hoạch chiến lược tổng th ể.  Việc xác định được 
các  chỉ tiêu kinh tế cụ thể như là một động lực giúp cho mọi thành viên trong VTC  
thấu hiểu và cam kết thực hiện, phát huy được hết những phẩm chất và năng lực cá 
nhân của mình để hoàn thành các chỉ tiêu nhằm mục đích phục vụ cho lơị ích cá nhân  
cũng như lợi ích của doanh nghiệp. Việc xây dựng được các kế hoạch bộ   phận sẽ 
giúp cho ban lãnh đạo VTC biết những vấn đề  mà họ  cần đặc biệt qua tâm để  dẫn 
dắt doanh nghiệp hoàn thành được kế  hoạch chiến lược đề  ra, những vấn đề  cần 
quan tâm chính ở đây là :
Quan tâm đến việc mở  rộng thị  trường, tìm kiếm việc làm, xác định các công 
trình xây dựng chủ yếu sẽ tham gia xây dựng và trong thực tế đã có những biện pháp  
để giành và giữ vững thị trường.

Quan tâm đến tăng cường sức cạnh tranh của VTC thông qua đổi mới cơ  chế 
hoạt động, cơ  chế  dịch vụ, liên kết với các doanh nghiệp trong và ngoài nước như 
EVN telecom, VIB bank, Asiasat…
1.7.3.

Khó khăn và tồn tại


Hệ thống các mục tiêu của VTC tuy đã xác định nhưng chưa được hoàn thiện 
đầy đủ, chưa thể hiện được khát vọng của VTC. Mục tiêu tăng trưởng có đề  cập  
đến nhưng chưa được chú trọng thực hiện; mặt khác mục tiêu đảm bảo duy trì mối  
quan hệ giữa các đơn vị thành viên vẫn chưa được đặt ra. Hình ảnh chung của tập 
đoàn đối với dư  luận không rõ nét, thường biết tới các VTC thành viên hơn là tập 
đoàn. Do VTC đang chuyển đổi mô hình tập đoàn nên chưa đầu tư  vào hình  ảnh  
chung.
Việc hình thành các quyết định có tính chiến lược còn mờ nhạt chưa thực sự căn 
cứ vào kết quả phân tích môi trường. Môi trường vĩ mô chưa được đề cập một cách 
đầy  đủ,   các   yếu  tố   như   công  nghệ,   môi  trường  tự   nhiên,   lạm  phát,   tỷ   lệ   thất 
nghiệp, lãi suất chưa được đề cập đến. Môi trường nội bộ trong doanh nghiệp cũng 
không được phân tích một cách đầy đủ, VTC chưa đi sâu phân tích các khả năng tài  
chính, tổ chức, cạnh tranh để thấy được điểm mạnh và điểm yếu của mình.
­

Chưa quan tâm đến sự  phân bổ  nguồn lực, vốn, nhân lực, công nghệ  một 
cách tối ưu để thực hiện mục tiêu cụ thể.

­

Chưa đề  ra được các chiến lược dự  phòng trong các tình huống diễn biến 
theo môi trường.

­

Việc tổ  chức thu thập xử  lý thông tin môi trường kinh doanh còn hạn chế,  
đánh giá các điều kiện môi trường ở trạng thái tĩnh, tính dự báo còn thấp.

­

Trình độ đội ngũ cán bộ xây dựng chiến lược còn thấp, những kiến thức về 
chiến lược còn chưa được nhận thức một cách đầy đủ. Chính điều này đã 
dẫn đến tình trạng là trong VTC hiện nay chưa xuất hiện khái niệm kế 
hoạch chiến lược mà vẫn sử dụng khái niệm kế hoạch năm.


PHẦN 2: PHÂN TÍCH CÁC NGUỒN LỰC CỦA TẬP ĐOÀN VTC
2.1.  Nguồn nhân lực
Hiện nay, VTC có tổng số  cán bộ  công nhân viên là 12200 người trong đó số 
người có trình độ  đại học và cao đẳng chiếm khoảng 83,9% lao động toàn VTC. 
Với đội ngũ cán bộ công nhân viên như trên, VTC có một nguồn nhân lực mạnh và 
có một bề  dày trong công tác quản trị  kinh doanh. Họ gắn bó với VTC, nhiệt tình  
công tác, am hiểu về tình hình thị trường, có kinh nghiệm về mặt hàng kinh doanh.  
Đây là điểm mạnh về  nhân lực, tạo thế  vững mạnh cho sự  phát triển của VTC  
trong tương lai. Từ khi chuyển sang hạch toán kinh tế theo cơ chế mới, VTC đã đổi  
mối tổ  chức và cơ  cấu quản lý nhằm có được một bộ  máy quản lý gọn nhẹ, linh  
hoạt và hiệu quả.
Cơ cấu lao động của VTC
Bảng 2.1:Cơ cấu lao động của VTC
2
0

2
Số 

2003

0

Số 

Số 

Số lao động

lượn
9000

100

lượn
10790

100

lượn
12200

100

Lao động trực tiếp

7270

80,7

8190

76

8990

74

Lao động gián tiếp

1730

19,3

2600

24

3170

26

Nhân viên quản lý

700

7,8

790

7

9000

7

(Nguồn: Báo cáo tài chính năm VTC)
Hiện   nay   có   1420   cán   bộ   công   nhân 
viên. Trong đó,  Nam  : 4570 người
Nữ

: 7830 người

Tuổi : Dưới 25 tuổi : 4570 người

Từ 25 – 35 tuổi

: 3090 người


Từ 35 – 45 tuổi : 3680 người

Từ   45   tuổi   trở   lên   :  660 

người Trình độ nghề nghiệp :
Đại học : 7250 người ; Cao đẳng : 4500 người ; Trung cấp :500 người

Do tính chất cơ động của ngành CNTT, và chiến lược phát triển mạng lưới thị 
trường, tập đoàn thường tuyển thêm công nhân xây dựng tại các địa phương nên  
chi  phí tiền lương cho những công nhân này được chi trả thông qua hợp đồng giữa  
Công   ty với người lao động theo thỏa thuận. Đối với công nhân viên biên chế 
thường xuyên, thu nhập hàng tháng được hưởng mức cố  định theo quy định của  
VTC ngoài ra còn được hưởng thêm nếu VTC kinh doanh tốt theo   tỷ  lệ  với thu 
nhập cụ thể được thể hiện qua bảng sau đây:
2.2. Cơ sở vật chất kỹ thuật
Máy móc trang thiết bị  là yếu tố  lao động không thể  thiếu trong bất cứ  một  
doanh nghiệp sản xuất nào. Tiền thân là một doanh nghiệp nhà nước nhưng VTC 
đã sớm có một cơ  sở vật chất tốt đáp  ứng được nhu cầu hoạt động. Khi chuyển  
sang nền kinh tế thị trường, nhận thức được tầm quan trọng của yếu tố này,VTC  
đã mạnh dạn đầu tư cơ sở hạ tầng và cơ sở kỹ thuật.
Bảng 2.1: Biểu tài sản cố định của Tập đoàn VTC năm 2008(Đv: tr.đồng)
Giá   trị   còn   lại 
1

Nhà cửa vật kiến trúc

4.001.743.95

31/12/2008
3.332,180

6%

2

Máy móc thiết bị

36.674.203.13

33.321,830

60%

3

Phương tiện vận tải

19.222.592.2

17.771,620

32%

4

Thiết bị văn phòng

1.868.700

1.110.720

2%

Tổng
(Nguồn: Báo cáo tài chính năm VTC)

55.536,380

Nhận xét: Thiết bị  máy móc chiếm 60% tổng giá trị  tài sản cố  định của VTC 
phương tiện vận tải chiếm 32% trong khi thiết bị văn phòng chiếm 2%. Điều  
này  chứng tỏ VTC đã chú trọng vào mua sắm máy móc trang thiết bị của VTC  
để  phục vụ  cho sản xuất kinh doanh của VTC. Thiết bị  văn phòng chỉ  chiếm 
2% tổng giá trị  tài sản cố  định, như  vậy là chưa phù hợp so với vị  trí và khối 
lượng công việc của VTC. Trong tương lai VTC cần chú ý đầu tư  vào trang 
thiết bị văn phòng nhằm nâng cao trình độ, năng lực quản lý của VTC để  nâng 
cao hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp.
2.3.Tiềm lực Tài chính
Cơ cấu nguồn vốn của VTC từ năm 2006­2009
Bảng 2.2:Cơ cấu nguồn vốn của VTC từ năm 2006­2009
Năm 

Năm 

Năm 

2012

2013

2014

Năm 2015

Tỷ 

Theo nguồn:

32.453

trọn 

Tỷ 

Tỷ 

Tỷ 

g 

trọng 

trọng 

trọng 

29,13

35360 18,57

33,4

1.Ngân sách

2

2.Vay   ngân  51.860

53,4

hàng

1
12.785

3. Tự có

31,08

34.165

58.247

53,97

64.873 55,32

100,
00

129.8

68,21

73
16.138

14,95

18.237

15,55

5
97.098

Tổng

13,1

33.541

25.14

13,22

2
107.926

100,0

117.27

100,0

190.3

0

5

0

5

100,00

(Nguồn: Báo cáo tài chính năm VTC)


Qua số  liệu trên cho ta thấy nguồn vốn của VTC tăng qua các năm chứng tỏ 
hiệu quả sử dụng vốn của VTC cao.
Về  chỉ  tiêu nguồn vốn năm 2015  đạt 130% so với 2014 hay vượt mức 30%  
( tương ứng gần 14.850,94 triệu đồng ). Trong năm này cơ cấu nguồn vốn đã có sự 
thay đổi; vốn của VTC tăng lên chủ yếu là do nguồn vốn chủ sở hữu tăng. Điều này  
xuất phát từ lợi nhuận của VTC năm 2015 cao hơn so với năm 2014 do đó phần lợi 
nhuận bổ sung vào vốn chủ sở hữu tăng.
Ngoài cơ  cấu vốn kinh doanh,VTC còn đầu tư  vốn để  nâng cấp cải tạo mua  
sắm trang thiết bị, công nghệ, từng bước chuyể  hướng hoạt động kinh doanh với  
quy mô  lớn hơn để đáp ứng đầy đủ nhu cầu tiêu dùng của thị trường, cải tạo nâng 
cấp kinh doanh.
2.4. Hoạt động Marketing của VTC
Chính sách 4p và & 7P của VTC đã áp dụng và triển qua trong các năm qua có nhiều  
những thay đổi đáng kể để phù hợp với sự biến đổi của môi trường kinh doanh.
2.4.1. Chính sách sản phẩm  
Trong những năm qua, mặt hàng truyền thống và có uy tín của VTC là các sản 
phầm dịch vụ về truyền thông giải trí. Trong thời gian tới, VTC vẫn đi sâu nghiên cứu  

và sản xuất mặt hàng này cả  về công nghệ, chất lượng và kiểu dáng. VTC vẫn luôn  
chú trọng vào việc đi sâu, mở rộng nhiều loại sản phẩm khác nhau.
Với chiến lược đa dạng hoá sản phẩm VTC tăng thêm được doanh thu từ  VTC  
đang hướng đến việc xuất khẩu các mặt hàng này sang thị  trường ASEAN và các  
nước trong khu vực Châu Á.
2.4.2.Chính sách giá của VTC 
Để xâm nhập vào thị trường các tỉnh phía nam cũng như sang các nước trong khu  
vực ASEAN VTC đã thực hiện một chính sách giá thấp và tăng lợi nhuận nhờ tăng qui  
mô sản xuất. Số lượng hàng hoá bán thị  trường phía nam ngày một tăng. Chính sách  
giá thấp đó cũng giúp VTC cạnh tranh được với VTC khác như VDC, K+...


Nhờ  chính sách như  vậy nên những năm qua, các bạn hàng đến với VTC ngày 
càng nhiều hơn, doanh thu tăng lên tạo nhiều công ăn việc làm cho lao động. Tuy 
nhiên, chính sách giá này chỉ áp dụng được khi VTC xâm nhập vào thị  trường nhưng  
khi thị  trường cạnh tranh càng gay gắt đòi hỏi  ở  chất lượng dịch vụ sản phẩm càng 
cao khi đó chi phí cho sản phẩm cao, với chính sách giá thấp như vậy VTC có thể sẽ 
dẫn đến kinh doanh thua lỗ hay không cạnh tranh được trên thị trường nếu không thay 
đổi sản phẩm phù hợp với biến đổi của thị trường.
2.4.3.Mạng lưới phân phối của VTC
Mạng lưới phân phối khá dài, phức tạp làm cho chi phí vận chuyển, phân phối 
tăng lên, giá sản phẩm tăng lên, VTC không kiểm soát được giá sản phẩm khi tới tay 
người tiêu dùng.
VTC có:
­ Trên 1.000 cửa hàng, showroom trưng bày giới thiệu sản phẩm.
­ Hơn 6.000 đại lý lớn nhỏ.
2.4.4. Xúc tiến hỗn hợp.
Là một đơn vị  kinh doanh VTC hiểu rằng không chỉ  chuẩn bị  hàng hoá chất 
lượng cao và ngồi trông chờ sự xuất hiện của khách hàng mà phải thông tin cho khách 
hàng hiện tại, tiềm năng và khuyến khích họ  đến với VTC. Xúc tiến hỗn hợp giúp 

VTC thực hiện điều này.
Quảng cáo: VTC áp dụng các  hình thức quảng cáo chính là:
Quảng cáo với mục đích nhắc lại thông tin qua việ  in  ấn, giới thiệu tên nhãn 
mác, địa chỉ, sản phẩm trên một số ấn phẩm như lịch, túi đựng hàng, in ấn một số tờ 
rơi … Bên cạnh đó VTC còn thuê viết bài trên một số bài báo, đài, tạp chí. 
Quảng cáo Marketing online:  là hình thức mà VTC đã và đang sử  dụng một 
cách hiệu quả  để  quảng bá về  thương hiệu cũng như  giới thiệu khếch trương hình 
ảnh VTC. Đây là công việc cực kỳ quan trọng để đạt được mục tiêu khách hàng biết 
đến thương hiệu của VTC, mà kênh truyền thông chính là Internet, bên cạnh đó là các  
hình thức quảng bá không sử dụng internet.