Hoàn thiện tổ chức đãi ngộ nhân lực tại công ty cổ phần thương mại và du lịch hưng anh, hà nội

1
LỜI CẢM ƠN
Để hoàn thành bài khóa luận tốt nghiệp, em đã nhận được sự giúp đỡ tận tình
của các thầy, cô giáo trong Trường Đại học Thương mại và cán bộ, nhân viên trong
Công ty Cổ phần Thương mại và Du lịch Hưng Anh, Hà Nội đã hướng dẫn tạo điều
kiện thuận lợi giúp đỡ em hoàn thành bài khóa luận này.
Em xin trân trọng gửi lời cảm ơn tới quý thầy, cô giáo trong khoa Khách sạn –
Du lịch, Trường Đại học Thương mại đã cung cấp những kiến thức cơ bản để em có cơ
sở làm đề tài khóa luận. Đặc biệt, em xin gửi lời cảm ơn chân thành nhất tới ThS. Đỗ
Thị Thu Huyền – người đã tận tình hướng dẫn, giúp đỡ em trong suốt quá trình thực
hiện và hoàn thành bài khóa luận tốt nghiệp.
Em xin gửi lời cảm ơn đến Ban lãnh đạo và toàn thể nhân viên trong Công ty
Cổ phần Thương mại và Du lịch Hưng Anh, Hà Nội đã giúp đỡ, cung cấp những thông
tin hữu ích và tạo điều kiện thuận lợi cho em trong quá trình thực tập để em có thể
hoàn thành bài khóa luận.
Trong quá trình tiếp cận thực tế, nghiên cứu vấn đề và trình bày khóa luận
không thể tránh khỏi những sai sót và hạn chế. Em rất mong nhận được sự góp ý của
các thầy, cô giáo để đề tài được hoàn thiện hơn.
Em xin chân thành cảm ơn!

Hà Nội, ngày 24 tháng 4 năm 2018
Sinh viên thực hiện

Hoàng Thị Cúc


2
MỤC LỤC
LỜI CẢM ƠN................................................................................................................. i
MỤC LỤC..................................................................................................................... ii
DANH MỤC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ, HÌNH VẼ..........................................................iv

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT.........................................................................................v
PHẦN MỞ ĐẦU...........................................................................................................1
1. Tính cấp thiết nghiên cứu đề tài.................................................................................1
2. Tổng quan tình hình nghiên cứu đề tài.......................................................................2
3. Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu đề tài....................................................................3
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu đề tài....................................................................3
5. Phương pháp nghiên cứu đề tài..................................................................................4
6. Kết cấu khóa luận tốt nghiệp......................................................................................4
CHƯƠNG 1: MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ TỔ CHỨC ĐÃI NGỘ
NHÂN LỰC TẠI DOANH NGHIỆP LỮ HÀNH..........................................................6
1.1. Khái luận về quản trị nhân lực tại doanh nghiệp lữ hành........................................6
1.1.1. Lữ hành, kinh doanh lữ hành và doanh nghiệp lữ hành.......................................6
1.1.2. Đặc điểm nhân lực tại doanh nghiệp lữ hành.......................................................7
1.1.3. Nội dung cơ bản về quản trị nhân lực tại doanh nghiệp lữ hành..........................8
1.2. Nội dung tổ chức đãi ngộ nhân lực tại doanh nghiệp lữ hành...............................10
1.2.1. Hình thức đãi ngộ nhân lực tại doanh nghiệp lữ hành........................................10
1.2.2. Nội dung tổ chức đãi ngộ nhân lực tại doanh nghiệp lữ hành............................11
1.3. Các nhân tố môi trường ảnh hưởng đến tổ chức đãi ngộ nhân lực tại doanh nghiệp
lữ hành......................................................................................................................... 15
1.3.1. Các nhân tố môi trường khách quan...................................................................15
1.3.2. Các nhân tố môi trường chủ quan......................................................................17
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG TỔ CHỨC ĐÃI NGỘ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ
PHẨN THƯƠNG MẠI VÀ DU LỊCH HƯNG ANH, HÀ NỘI...................................18
2.1. Tổng quan tình hình và ảnh hưởng của các nhân tố môi trường đến tổ chức đãi ngộ
nhân lực tại Công ty Cổ phần Thương mại và Du lịch Hưng Anh, Hà Nội..................18
2.1.1. Tổng quan tình hình về Công ty Cổ phần Thương mại và Du lịch Hưng Anh, Hà
Nội............................................................................................................................... 18
2.1.2. Phân tích ảnh hưởng của các nhân tố môi trường tới tổ chức đãi ngộ nhân lực tại
Công ty Cổ phần Thương mại và Du lịch Hưng Anh, Hà Nội.....................................19
2.2. Kết quả nghiên cứu thực trạng tổ chức đãi ngộ nhân lực tại Công ty Cổ phần

Thương mại và Du lịch Hưng Anh, Hà Nội.................................................................21
2.2.1. Đặc điểm tình hình nhân lực tại Công ty Cổ phần Thương mại và Du lịch Hưng


3
Anh, Hà Nội................................................................................................................. 21
2.2.2. Phân tích thực trạng tổ chức đãi ngộ nhân lực tại Công ty Cổ phần Thương mại
và Du lịch Hưng Anh, Hà Nội......................................................................................23
2.3. Đánh giá chung về tổ chức đãi ngộ nhân lực tại Công ty Cổ phần Thương mại và
Du lịch Hưng Anh, Hà Nội..........................................................................................30
2.3.1. Thành công và nguyên nhân..............................................................................30
2.3.2. Hạn chế và nguyên nhân....................................................................................31
CHƯƠNG 3: ĐỀ XUẤT MỘT SỐ GIẢI PHÁP VÀ KIẾN NGHỊ NHẰM HOÀN
THIỆN TỔ CHỨC ĐÃI NGỘ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN THƯƠNG
MẠI VÀ DU LỊCH HƯNG ANH, HÀ NỘI................................................................33
3.1. Dự báo triển vọng và quan điểm tổ chức đãi ngộ nhân lực tại Công ty Cổ phần
Thương mại và Du lịch Hưng Anh, Hà Nội.................................................................33
3.1.1. Phương hướng, mục tiêu hoạt động kinh doanh của Công ty Cổ phần Thương
mại và Du lịch Hưng Anh, Hà Nội...............................................................................33
3.1.2. Phương hướng và quan điểm tổ chức đãi ngộ nhân lực của Công ty Cổ phần
Thương mại và Du lịch Hưng Anh, Hà Nội.................................................................34
3.2. Một số giải pháp nhằm hoàn thiện tổ chức đãi ngộ nhân lực tại Công ty Cổ phần
Thương mại và Du lịch Hưng Anh, Hà Nội.................................................................35
3.2.1. Đa dạng chính sách đãi ngộ tài chính.................................................................35
3.2.2. Tăng cường đãi ngộ phi tài chính.......................................................................37
3.2.3. Hoàn thiện hệ thống đánh giá nhân lực..............................................................38
3.2.4. Hoàn thiện các nguyên tắc xây dựng chính sách đãi ngộ...................................39
3.2.5. Một số giải pháp khác........................................................................................40
3.3. Kiến nghị nhằm hoàn thiện tổ chức đãi ngộ nhân lực tại Công ty Cổ phần Thương
mại và Du lịch Hưng Anh, Hà Nội...............................................................................41

3.3.1. Kiến nghị với Nhà nước.....................................................................................41
3.3.2. Kiến nghị với Bộ Văn hóa Thể thao và Du lịch, Tổng cục Du lịch....................41
3.3.3. Kiến nghị với Sở du lịch Hà Nội........................................................................41
KẾT LUẬN.................................................................................................................43
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC


4
DANH MỤC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ, HÌNH VẼ
ST
T
1

Tên bảng biểu, hình vẽ

Trang

Hình 2.1. Cơ cấu bộ máy tổ chức của Công ty CP Thương mại và
Du lịch Hưng Anh

Phụ lục 1

2

Bảng 2.1. Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty CP Thương
mại và Du lịch Hưng Anh năm 2016 – 2017

Phụ lục 2

3

Bảng 2.2. Cơ cấu lao động của Công ty CP Thương mại và Du lịch
Hưng Anh

23

4

Bảng 2.3. Tình hình tiền lương của Công ty CP Thương mại và Du
lịch Hưng Anh năm 2016 – 2017

26

5

Bảng 2.4. Thu nhập bình quân tháng của các vị trí, chức vụ tại
Công ty CP Thương mại và Du lịch Hưng Anh năm 2017

26

6

Bảng 2.5. Tiền thưởng của Công ty Hưng Anh năm 2017

27

7

Bảng 3.1. Kế hoạch hoạt động kinh doanh của Công ty Cổ phần

Thương mại và Du lịch Hưng Anh, Hà Nội năm 2018

34


5
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
STT

Từ viết tắt

Nghĩa đầy đủ

1

CP

Cổ phần

2

VNĐ

Việt Nam đồng

3

ĐVT

Đơn vị tính

4

LĐBQ

Lao động bình quân

5

BQ

Bình quân

6
7
8
9
10
11

Trđ
TH
KH
DT
GTGT
TNDN

Triệu đồng
Thực hiện
Kế hoạch

Doanh thu
Giá trị gia tăng
Thu nhập doanh nghiệp


1
PHẦN MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết nghiên cứu đề tài
Trong thời kỳ công nghiệp hóa – hiện đại hóa đất nước, con người luôn giữ vị
trí quan trọng số một. Doanh nghiệp được coi là một xã hội thu nhỏ trong đó con
người là nguồn lực quan trọng nhất, quý giá nhất. Con người là yếu tố trung tâm quyết
định sự thành bại của doanh nghiệp. Không một hoạt động nào của tổ chức mang lại
hiệu quả nếu thiếu công tác quản trị, mọi quản trị suy cho cùng là quản trị con người.
Vì vậy thành công của doanh nghiệp không thể tách rời với yếu tố con người.
Với Việt Nam – một nước đang phát triển, đời sống của người lao động còn ở
mức trung bình, thấp thì đãi ngộ nhân lực được xem là một công cụ quan trọng kích
thích tinh thần, là động cơ thúc đẩy nhân viên làm việc với hiệu quả cao. Không chỉ có
ý nghĩa về mặt vật chất, nâng cao chất lượng cuộc sống của người lao động mà còn có
ý nghĩa về mặt tinh thần: thể hiện giá trị, địa vị, uy tín của người lao động đối với gia
đình, đồng nghiệp và xã hội. Đãi ngộ nhân lực thực sự là một công cụ đắc lực giúp nhà
quản trị thu hút nhân tài trong và ngoài nước, duy trì đội ngũ lao động có tay nghề,
trình độ cao, làm cho người lao động ngày càng gắn bó hơn đối với doanh nghiệp, giúp
nhà quản trị thực hiện được mục tiêu đặt ra.
Đãi ngộ nhân lực quan trọng là vậy nhưng thực tế cho thấy ở Việt Nam hiện nay
dù các doanh nghiệp chú trọng rất nhiều vào việc thu hút nhân tài, đầu tư cho chất
xám, nhưng chưa có nhiều doanh nghiệp dành sự quan tâm thoả đáng cho vấn đề này.
Có chăng chỉ là một số ít doanh nghiệp quan tâm, chú trọng thực hiện nhưng hiệu quả
đem lại không cao do thiếu cơ sở khoa học về lý luận cũng như thực tiễn, về khả năng
nguồn lực của doanh nghiệp cũng như năng lực, trình độ của nhà quản trị.
Trong thời gian thực tập tại Công ty cổ phần Thương mại và Du Lịch Hưng

Anh, tôi thấy chính sách đãi ngộ nhân sự của công ty còn nhiều hạn chế. Ví dụ như
mức lương bình quân của người lao động còn thấp, các khoản phụ cấp, phúc lợi còn
hạn chế. Nhân viên cảm thấy các nhu cầu về vật chất và cả tinh thần của mình còn
chưa được lãnh đạo công ty quan tâm và đáp ứng đúng mực. Điều này dẫn đến tình
trạng như: các nhân viên ko tập trung làm việc, không tận lực với công việc, có tâm lý
không muốn gắn bó với công ty lâu dài. Vì vậy để phát triển doanh nghiệp nói chung
và hiệu quả công việc nói riêng thì công tác đãi ngộ nhân lực cực kỳ quan trọng.
Chính vì thế, tôi đã lựa chọn đề tài khóa luận: “Hoàn thiện tổ chức đãi ngộ
nhân lực tại Công ty cổ phần Thương mại và Du Lịch Hưng Anh, Hà Nội” nhằm
tìm ra được nguyên nhân của những tồn tại và tìm hướng giải quyết để góp phần hoàn
thiện tổ chức đãi ngộ nhân lực của công ty.


2
2. Tổng quan tình hình nghiên cứu đề tài
Nhân lực là đề tài thường xuyên được các nhà quản trị chú trọng và quan tâm
bởi nhân ực là một tài sản vô cùng quý giá của mỗi doanh nghiệp. Trong đó, tổ chức
đãi ngộ nhân lực là một nội dung hết sức quan trọng trong công tác quản trị nhân lực
vì nó ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động. Nhận thức được tầm quan
trọng ấy, có rất nhiều nhà khoa học, tác giả đã đi sâu tìm hiểu và nghiên cứu đề tài này.
a) Tình hình nghiên cứu ở nước ngoài
Một số tài liệu, sách và luận văn nước ngoài về vấn đề quản trị nhân lực như:
Jerry R. Baker and Madeleine S. Doran (2007), Human Resource Management,
.
Brian E. Becker Markv A. Huselid (2010), Sổ tay người quản lý – Quản lý nhân
sự, NXB Thanh niên.
Các tài liệu này đề cập đến vấn đề quản trị nguồn nhân lực, đưa ra được tầm
quan trọng của quản trị nhân lực, sự cần thiết và các biện pháp quản lý nhân lực hiệu
quả, trong đó đề cập đến vấn đề đãi ngộ nhân lực trong doanh nghiệp, một phần của
quá trình quản lý nhân lực.

b) Tình hình nghiên cứu trong nước
Trong những năm gần đây, có khá nhiều sách và giáo trình nghiên cứu về vấn
đề nguồn nhân lực và hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực trong doanh nghiệp kinh
doanh như:
Vũ Thùy Dương, Hoàng Văn Hải (2008), Giáo trình Quản trị nhân lực, NXB
Thống kê. Cuốn sách nêu lên những lý luận cơ bản về công tác quản trị nhân lực tại
doanh nghiệp hiện nay.
Nguyễn Doãn Thị Liễu, Trần Thị Phùng, Nguyễn Thị Nguyên Hồng, Vũ Đức
Minh, Trần Thị Bích Hằng (2011), Giáo trình Quản trị tác nghiệp doanh nghiệp du
lịch, NXB Thống kê. Giáo trình không đi sâu nghiên cứu những vấn đề lý luận chung
về quản trị doanh nghiệp mà nghiên cứu sâu những nội dung, phương pháp, kỹ năng
quản trị tác nghiệp hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp du lịch.
Những giáo trình trên đã nêu ra những lý luận cơ bản về đặc điểm nguồn nhân
lực, quản trị nhân lực, nội dung các yếu tố ảnh hưởng đến đãi ngộ nhân lực. Những cơ
sở lý luận này sẽ là nền tảng giúp định hướng, hoàn thiện đề tài khóa luận.
Bên cạnh đó, có không ít các đề tài nghiên cứu khoa học, luận văn tốt nghiệp đã
nghiên cứu về vấn đề nhân lực như:
Lê Thị Thanh, Hoàn thiện chính sách đãi ngộ đối với nhân viên các bộ phận
chức năng tại doanh nghiệp du lịch Sunrise Hoi an Beach Resort, Quảng Nam, Khóa
luận tốt nghiệp Đại học Thương mại, 2014.
Trịnh Văn Quốc Dũng, Hoàn thiện tổ chức đãi ngộ nhân lực của Công ty Cổ
phần đầu tư du lịch Hà Nội, Hà Nội, Khóa luận tốt nghiệp Đại học Thương mại, 2017.


3
Những khóa luận trên đã nghiên cứu và đưa ra giải pháp về đãi ngộ nhân lực tại
doanh nghiệp du lịch Sunrise Hoi an Beach Resort, Quảng Nam và Công ty Cổ phần
đầu tư du lịch Hà Nội, Hà Nội. Tuy nhiên, chưa có khóa luận nào nghiên cứu chuyên
sâu về tổ chức công tác đãi ngộ nhân lực tại Công ty Cổ phần Thương mại và Du lịch
Hưng Anh, Hà Nội. Vì vậy, đề tài khóa luận kế thừa các nghiên cứu trước nhưng

không trùng với các công trình nghiên cứu đã được công bố.
3. Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu đề tài
Mục tiêu nghiên cứu của đề tài là đề xuất được một số giải pháp nhằm hoàn
thiện tổ chức đãi ngộ nhân lực, góp phần tạo động lực khuyến khích người lao động
cống hiến sức lực và gắn bó với công ty để đưa Công ty Cổ phần Thương mại và Du
lịch Hưng Anh, Hà Nội phát triển bền vững.
Để thực hiện được mục tiêu đề ra, đề tài phải giải quyết ba nhiệm vụ nghiên
cứu cơ bản:
- Thứ nhất, hệ thống hóa một số vấn đề lý luận cơ bản về tổ chức đãi ngộ nhân
lực trong doanh nghiệp lữ hành.
- Thứ hai, tìm hiểu và phân tích thực trạng tổ chức đãi ngộ nhân lực trong Công
ty Cổ phần Thương mại và Du lịch Hưng Anh, Hà Nội; đánh giá thành công và nguyên
nhân cũng như hạn chế và nguyên nhân về tổ chức đãi ngộ nhân lực trong công ty.
- Thứ ba, đề xuất một số giải pháp và kiến nghị nhằm hoàn thiện tổ chức đãi
ngộ nhân lực trong Công ty Cổ phần Thương mại và Du lịch Hưng Anh, Hà Nội.
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu đề tài
Đối tượng nghiên cứu: Hoàn thiện tổ chức đãi ngộ nhân lực tại Công ty Cổ
phần Thương mại và Du lịch Hưng Anh, Hà Nội.
Phạm vi nghiên cứu đề tài:
- Về nội dung: Tập trung nghiên cứu các vấn đề lý luận liên quan đến tổ chức công
tác đãi ngộ nhân lực, các nhân tố ảnh hưởng đến đãi ngộ nhân lực. Quá trình thực hiện đãi
ngộ nhân lực tại Công ty Cổ phần Thương mại và Du lịch Hưng Anh, Hà Nội cụ thể từ
việc xây dựng chính sách đãi ngộ, tổ chức thực hiện đến đánh giá tổ chức đãi ngộ.
- Về không gian: Nghiên cứu tổ chức đãi ngộ nhân lực tại Công ty Cổ phần
Thương mại và Du lịch Hưng Anh, Hà Nội.
- Về thời gian: Tập trung nghiên cứu thực trạng tổ chức đãi ngộ nhân lực tại công
ty trong 2 năm 2016, 2017 và đề xuất giải pháp cho năm 2018 và các năm tiếp theo.
5. Phương pháp nghiên cứu đề tài
a) Phương pháp thu thập dữ liệu
Các dữ liệu sử dụng chủ yếu là dữ liệu thứ cấp và được thu thập bằng những

cách thức, phương pháp chủ yếu sau:


4
Nguồn bên trong công ty: Bảng kết quả hoạt động kinh doanh của công ty từ
năm 2016 – 2017 được thu thập từ phòng kế toán của công ty. Sơ đồ bộ máy tổ chức
cũng như các thông tin về chức năng làm việc của các bộ phận trong công ty được thu
thập thông qua phòng nhân sự của công ty. Các thông tin về chính sách đãi ngộ, căn cứ
để xây dựng chính sách đãi ngộ, điều kiện áp dụng… đối với người lao động đều được
thu thập từ phòng nhân sự của công ty.
Nguồn bên ngoài công ty: Các dữ liệu liên quan đến vấn đề lý luận về đãi ngộ
nhân lực, lao động… được thu thập từ các sách, giáo trình và các luận văn cùng hướng
nghiên cứu với đề tài. Trên website của công ty thu thập dữ liệu về thông tin chung
liên quan đến công ty và truy cập một số website khác thu thập thông tin liên quan về
đối thủ cạnh tranh,…
b) Phương pháp phân tích dữ liệu
Sau khi thu thập dữ liệu, dữ liệu được tiến hành phân tích để nghiên cứu đề tài.
Các phương pháp phân tích dữ liệu được sử dụng gồm:
Phương pháp tổng hợp: Tổng hợp tình hình sử dụng lao động, chi phí tiền
lương kết hợp với tổng hợp kết quả kinh doanh chung của toàn công ty để từ đó rút ra
được mức độ sử dụng lao động với các mức lương là phù hợp hay chưa.
Phương pháp phân tích: Nghiên cứu các báo cáo về thực trạng sử dụng và đãi
ngộ lao động trong doanh nghiệp du lịch, phân tích tình hình để nhận ra những ưu
điểm cũng như hạn chế thiếu sót còn tồn tại trong công tác đãi ngộ nhân lực để đưa ra
các hướng đề xuất.
Phương pháp so sánh: So sánh các số liệu thu thập được của năm 2017 so với
năm 2016 để đánh giá các mặt được và hạn chế còn gặp phải để từ đó rút kinh nghiệm
và đưa ra giải pháp cho các năm sau. Ngoài ra cũng tiến hành so sánh với những doanh
nghiệp trong ngành du lịch để đưa ra mức đãi ngộ hợp lý, cạnh tranh.
6. Kết cấu khóa luận tốt nghiệp

Ngoài Lời cảm ơn, Danh mục bảng biểu, Danh mục từ viết tắt, Phần mở đầu,
Kết luận, Danh mục tài liệu tham khảo, Phụ lục, nội dung chính của đề tài được kết
cấu làm 3 chương:
Chương 1: Một số vấn đề lý luận cơ bản về tổ chức đãi ngộ nhân lực tại doanh
nghiệp lữ hành.
Chương 2: Thực trạng tổ chức đãi ngộ nhân lực tại Công ty Cổ phần Thương
mại và Du lịch Hưng Anh, Hà Nội.
Chương 3: Đề xuất một số giải pháp và kiến nghị nhằm hoàn thiện tổ chức đãi
ngộ nhân lực tại Công ty Cổ phần Thương mại và Du lịch Hưng Anh, Hà Nội.


5
CHƯƠNG 1: MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ TỔ CHỨC ĐÃI NGỘ
NHÂN LỰC TẠI DOANH NGHIỆP LỮ HÀNH
1.1. Khái luận về quản trị nhân lực tại doanh nghiệp lữ hành
1.1.1. Lữ hành, kinh doanh lữ hành và doanh nghiệp lữ hành
1.1.1.1. Khái niệm lữ hành và kinh doanh lữ hành
Lữ hành là một hoạt động nhằm thực hiện một chuyến đi từ nơi này đến nơi
khác bằng nhiều loại phương tiện khác nhau với nhiều lý do và mục đích khác nhau,
nhưng không nhất thiết phải quay trở lại điểm xuất phát.
Kinh doanh lữ hành (Tour operators business) là “việc thực hiện các hoạt động
nghiên cứu thị trường, thiết lập các chương trình du lịch trọn gói hay từng phần,
quảng cáo và bán các chương trình này trực tiếp hay gián tiếp qua các trung gian
hoặc văn phòng đại diện tổ chức các chương trình và hướng dẫn du lịch.”
1.1.1.2. Khái niệm và phân loại doanh nghiệp lữ hành
Có thể hiểu “Doanh nghiệp lữ hành là đơn vị có tư cách pháp nhân, hạch toán
độc lập được thành lập nhằm mục đích sinh lời bằng việc giao dịch ký kết các hợp
đồng du lịch và tổ chức thực hiện các chương trình du lịch đã bán cho khách du lịch.”
Theo Tổng cục Du lịch, doanh nghiệp lữ hành bao gồm hai loại: Doanh nghiệp
lữ hành quốc tế và Doanh nghiệp lữ hành nội địa.

Doanh nghiệp lữ hành quốc tế: Là doanh nghiệp có trách nhiệm xây dựng, bán
các chương trình du lịch trọn gói hoặc từng phần theo yêu cầu của khách để trực tiếp
thu hút khách đến Việt Nam và đưa công dân Việt Nam, người nước ngoài cư trú ở
Việt Nam đi du lịch. Thực hiện các chương trình du lịch đã bán hoặc ký hợp đồng ủy
thác từng phần, trọn gói cho các doanh nghiệp lữ hành nội địa.
Doanh nghiệp lữ hành nội địa: Là doanh nghiệp có trách nhiệm xây dựng, bán
và tổ chức thực hiện các chương trình du lịch nội địa, nhận ủy thác để thực hiện dịch
vụ, chương trình du lịch cho khách nước ngoài đã được các doanh nghiệp lữ hành quốc
tế đưa vào Việt Nam.
Tuy nhiên, trong thực tế các doanh nghiệp lữ hành không chỉ ghép nối, liên kết
các dịch vụ của các nhà cung cấp đơn lẻ thành chương trình du lịch chào bán mà còn
làm trung gian bán các sản phẩm du lịch để hưởng hoa hồng.
Từ đó, doanh nghiệp lữ hành được định nghĩa đầy đủ như sau: “Doanh nghiệp
lữ hành là một loại hình doanh nghiệp đặc biệt kinh doanh chủ yếu trong lĩnh vực xây
dựng, bán và thực hiện các chương trình du lịch trọn gói cho khách du lịch. Ngoài ra,
doanh nghiệp lữ hành còn có thể tiến hành các hoạt động trung gian bán sản phẩm
của các nhà cung cấp du lịch hoặc thực hiện các hoạt động kinh doanh tổng hợp khác
đảm bảo phục vụ các nhu cầu du lịch của khách từ khâu đầu tiên đến khâu cuối
cùng”.


6
1.1.2. Đặc điểm nhân lực tại doanh nghiệp lữ hành
Lao động trong doanh nghiệp lữ hành là bộ phận lao động xã hội cần thiết
được phân công để thực hiện sản xuất và cung ứng các sản phẩm, dịch vụ du lịch cho
khách hàng.
Lao động trong doanh nghiệp lữ hành là một bộ phận của lao động xã hội nên
ngoài những đặc điểm chung của lao động xã hội, lao động trong doanh nghiệp lữ
hành có một số đặc điểm riêng:
Thứ nhất, lao động trong doanh nghiệp lữ hành mang tính chất phi sản xuất vật

chất: Kinh doanh doanh nghiệp lữ hành chủ yếu là cung cấp các dịch vụ cho khách du
lịch, do vậy lao động trong doanh nghiệp lữ hành không tạo ra các sản phẩm vật chất,
các sản phẩm hàng hóa mà tạo ra các sản phẩm vô hình, các chương trình du lịch. Họ
cần tìm kiếm, nghiên cứu và sáng tạo ra các sản phẩm độc đáo, hấp dẫn, kích thích nhu
cầu đi du lịch trong khách hàng. Việc bù đắp sức lao động trong ngành lữ hành so với
các ngành sản xuất là khó khăn hơn, tuy nhiên, mức bù đắp thường cao hơn.
Thứ hai, lao động trong doanh nghiệp lữ hành có tính đa dạng và chuyên môn
hóa cao: Các chức danh, vị trí trong công ty du lịch rất đa dạng. Có thể kể đến như:
nhân viên kinh doanh, nhân viên tư vấn, nhân viên điều hành, nhân viên chăm sóc
khách hàng, nhân viên thị trường quốc tế, nhân viên thị trường nội địa… Sự đa dạng
cũng như mức độ chuyên môn hóa phụ thuộc vào quy mô, chiến lược và nguồn lực của
doanh nghiệp lữ hành.
Thứ ba, lao động trong doanh nghiệp lữ hành có tính chất thời điểm, thời vụ:
Do kinh doanh lữ hành mang tính thời vụ, thời điểm, phụ thuộc nhiều vào tài nguyên
du lịch tại điểm đến, thời tiết, khí hậu, thị trường khách,… nên lao động trong doanh
nghiệp lữ hành cũng mang tính thời vụ, thời điểm. Doanh nghiệp lữ hành thường sẽ
sắp xếp thuê lao động thời vụ để tiết kiệm chi phí, đồng thời đáp ứng kịp thời nhu cầu
của khách hàng. Cũng chính bởi đặc điểm này, lao động du lịch cảm thấy được sự
không ổn định về thời gian, về lương, về sự đãi ngộ… nên xu hướng gắn bó với nghề
không cao, thường chuyển đổi công việc khi có cơ hội.
Thứ tư, lao động trong doanh nghiệp lữ hành mang tính chất phức tạp, áp lực
tâm lý lớn: Do phải làm việc trong môi trường phức tạp với nhiều mối quan hệ giữa
nhân lực với nhân lực, nhân lực với giám đốc, đặc biệt là mối quan hệ giữa nhân lực
và khách hàng. Khách hàng đến từ các quốc gia khác nhau với ngôn ngữ, nền văn hóa,
phong tục tập quán,… khác nhau nhưng đều mong muốn được đón tiếp nhiệt tình,
cung cấp các dịch vụ chất lượng. Điều này đòi hỏi lao động trong doanh nghiệp lữ
hành cần trau dồi kỹ năng giao tiếp, nắm bắt nhu cầu khách hàng, lắng nghe, thấu hiểu
tâm lý khách hàng và một số kỹ năng mềm khác.

7
Thứ năm, lao động trong doanh nghiệp lữ hành có khả năng cơ giới hóa, tự
động hóa thấp: Do đặc điểm của kinh doanh lữ hành chủ yếu sử dụng lao động sống,
các máy móc, trang thiết bị kỹ thuật chỉ có tác dụng hỗ trợ trong khi cung cấp dịch vụ
chứ không thể thay thế con người nên phải sử dụng lao động sống.
Thứ sáu, lao động nữ chiếm tỷ trọng cao: Ngành lữ hành không hấp dẫn nam
giới do nhiều nguyên nhân. Có thể do tâm lý nam giới không thích làm công việc phục
vụ người khác; có thể do tính chất của đa phần các công việc du lịch đòi hỏi phải tiếp
xúc với khách hàng nên cần có sự khéo léo, mềm mại, duyên dáng, tế nhị của người
phụ nữ; có thể do thu nhập từ lao động lữ hành không cao và không ổn định nên nam
giới không thích làm,…
Thứ bảy, lao động trong doanh nghiệp lữ hành có tính sẵn sàng đón tiếp, phục
vụ khách: Do yêu cầu của hoạt động lữ hành, lao động trong doanh nghiệp lữ hành
phải luôn luôn trong trạng thái sẵn sàng để đáp ứng, phục vụ nhu cầu của khách hàng
24/24h/ngày, 7 ngày/tuần… một cách nhanh nhất, giảm thời gian chờ đợi cho khách
hàng, từ đó tránh những tác động tâm lý tiêu cực đến khách hàng. Do đó, trong thời
gian phục vụ, doanh nghiệp cần bố trí, sắp xếp lao động một cách hợp lý để đảm bảo
nhu cầu của khách hàng sẽ được đáp ứng một cách nhanh chóng, kịp thời nhất.
1.1.3. Nội dung cơ bản về quản trị nhân lực tại doanh nghiệp lữ hành
Cho đến nay có nhiều khái niệm và cách hiểu khác nhau về quản trị nhân lực.
Về mặt tổng quát, có thể hiểu: “Quản trị nhân lực bao gồm việc hoạch định, tổ chức,
lãnh đạo và kiểm soát các hoạt động của con người trong doanh nghiệp nhằm đạt
được các mục tiêu đã đề ra của tổ chức”.
Quản trị nhân lực trong doanh nghiệp lữ hành bao gồm các nội dung sau:
1.1.3.1. Hoạch định nhân lực
Hoạch định nhân lực là việc phác thảo kế hoạch tổng thể về nhu cầu nhân lực
cho công ty trong tương lai. Do đặc điểm của kinh doanh du lịch mang tính thời vụ,
thời điểm rõ nét nên nhu cầu sử dụng lao động trong doanh nghiệp lữ hành có tính co
giãn cao. Do đó, công tác hoạch định nhân lực đóng vai trò quan trọng đối với việc
đáp ứng kịp thời nhu cầu nhân lực trong từng thời kỳ kinh doanh, nâng cao hiệu quả sử

dụng lao động trong công ty.
Hoạch định nhân lực có nhiệm vụ xác định nhu cầu về lao động của doanh
nghiệp lữ hành trong từng thời kỳ kinh doanh, đề ra các chính sách và kế hoạch nhằm
đáp ứng nhu cầu nhân lực dự kiến, xây dựng các biện pháp nhằm khắc phục tình trạng
thừa, thiếu lao động trong doanh nghiệp.
1.1.3.2. Tuyển dụng nhân lực
Tuyển dụng nhân lực trong doanh nghiệp lữ hành là một quá trình tìm kiếm thu
hút và lựa chọn nhân lực để thỏa mãn nhu cầu sử dụng của doanh nghiệp lữ hành và bổ


8
sung lực lượng lao động cần thiết nhằm thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp lữ hành.
Để thực hiện tốt công tác tuyển dụng nhân lực, các nhà quản trị cần căn cứ vào nhu
cầu nhân lực đã hoạch định, đặc điểm từng công việc, từng chức danh, động cơ và tâm
lý của ứng viên, luật lao động và các văn bản khác có liên quan.
Quy trình tuyển dụng nhân lực trong doanh nghiệp lữ hành bao gồm: Chuẩn bị
tuyển dụng, thông báo tuyển dụng, thu nhận và chọn lọc hồ sơ, phỏng vấn trực tiếp và
kiểm tra tay nghề, kiểm tra sức khỏe, tập sự thử việc, ra quyết định tuyển dụng.
1.1.3.3. Bố trí, sử dụng nhân lực
Bố trí và sử dụng nhân lực trong doanh nghiệp lữ hành là quá trình sắp đặt nhân
lực vào các vị trí, khai thác và phát huy tối đa năng lực làm việc của nhân lực nhằm
đạt hiệu quả cao trong công việc. Sau khi tuyển dụng nhân lực cần tiến hành bố trí
nhân lực vào vị trí thích hợp. Nguyên tắc bố trí và sử dụng nhân lực là đảm bảo “đúng
người, đúng việc” nhằm đạt mục đích nâng cao năng suất lao động, chất lượng phục
vụ, phát huy năng lực sở trường của nhân lực, tạo động cơ và tâm lý hưng phấn cho họ
trong quá trình làm việc.
Nội dung bố trí và sử dụng nhân lực bao gồm hai nội dung: Xác định định mức
lao động; tổ chức lao động và công việc: phân công lao động, xác định quy chế làm
việc, tổ chức chỗ làm việc.
1.1.3.4. Đào tạo và phát triển nhân lực

Đào tạo và phát triển nhân lực là quá trình cung cấp các kiến thức, hoàn thiện
các kỹ năng, phẩm chất nghề nghiệp cho người lao động để họ có khả năng hoàn thành
tốt công việc hiện tại cũng như phục vụ tốt cho sự phát triển của doanh nghiệp trong
tương lai. Nội dung của đào tạo, phát triển nhân lực bao gồm đào tạo, phát triển
chuyên môn nghề nghiệp; đào tạo, phát triển kỹ năng giao tiếp ứng xử, trình độ ngoại
ngữ, tin học, kiến thức xã hội,…
Có hai hình thức đào tạo nhân lực là đào tạo bên trong: tổ chức các lớp học tại
doanh nghiệp, tổ chức các buổi nói chuyện chuyên đề, tổ chức hội thi tay nghề… và
đào tạo bên ngoài doanh nghiệp như gửi nhân viên tham gia các khóa học ngắn ngày,
dài ngày ở các trường, trung tâm đào tạo chính quy. Hình thức đào tạo cần đa dạng để
phù hợp với các đối tượng và các nội dung khác nhau, đồng thời không làm gián đoạn
hoạt động của doanh nghiệp.
1.1.3.5. Đánh giá nhân lực
Đánh giá nhân lực là thực hiện một hệ thống các xét duyệt mức độ hoàn thành
công việc của từng nhân lực trong một thời gian nhất định. Đánh giá nhân lực nhằm
xác định sự nỗ lực của người lao động đối với từng công việc được giao. Kết quả đánh
giá nhân lực là cơ sở để nhà quản trị nhân lực đưa ra quyết định khen thưởng, kỷ luật,
đề bạt, áp dụng đãi ngộ nhân lực hợp lý. Do vậy, đánh giá nhân lực phải chính xác,
khách quan, công bằng, dựa vào ý kiến của chính người lao động, đồng nghiệp, quản


9
lý cấp trên và của khách hàng.
Một số phương pháp đánh giá nhân lực như: Phương pháp đánh giá bằng cách
cho điểm, phương pháp đánh giá dựa vào “Phiếu góp ý của khách hàng”, phương pháp
so sánh cặp, phương pháp phê bình lưu giữ, phương pháp mẫu tường thuật, phương
pháp phối hợp, phương pháp quan sát hành vi, phỏng vấn đánh giá,…
1.1.3.6. Đãi ngộ nhân lực
Đãi ngộ nhân lực là quá trình chăm lo đời sống vật chất và tinh thần của người
lao động để họ có thể hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao, qua đó góp phần hoàn thành

mục tiêu của doanh nghiệp. Quá trình này được thực hiện trên cơ sở tính chất công
việc và kết quả thực hiện công việc của người lao động. Đây là vấn đề quan trọng, thúc
đẩy năng suất lao động của nhân viên, giữ chân và thu hút nhân tài, từ đó nâng cao
hiệu quả hoạt động kinh doanh.
Đãi ngộ nhân lực có hai hình thức là: Đãi ngộ tài chính gồm tiền lương, tiền
thưởng, trợ cấp, phụ cấp,… và đãi ngộ phi tài chính thể hiện qua công việc và môi
trường làm việc. Các hình thức đãi ngộ nhân lực cần phải đa dạng và phù hợp với
chính sách của doanh nghiệp, pháp luật của Nhà nước cũng như thể hiện tính công
bằng, công khai, dân chủ và được sự đồng thuận rộng rãi của tập thể người lao động.
1.2. Nội dung tổ chức đãi ngộ nhân lực tại doanh nghiệp lữ hành
Đãi ngộ nhân lực là quá trình mà trong đó thể hiện mối quan hệ nhân sự cơ bản
nhất trong doanh nghiệp: Quan hệ giữa người sử dụng lao động và người lao động,
quan hệ giữa nhà quản trị và nhân viên dưới quyền.
1.2.1. Hình thức đãi ngộ nhân lực tại doanh nghiệp lữ hành
1.2.1.1. Đãi ngộ tài chính
Đãi ngộ tài chính là hình thức đãi ngộ thực hiện bằng các công cụ tài chính bao
gồm nhiều loại khác nhau: tiền lương, tiền thưởng, phụ cấp, trợ cấp, phúc lợi, cổ phần
tạo động lực kích thích người lao động làm việc tốt hơn, tạo điều kiện để người lao
động không ngừng nâng cao đời sống vật chất, tinh thần.
a) Đãi ngộ thông qua tiền lương
Tiền lương là công cụ đãi ngộ quan trọng nhất. Lương là số tiền doanh nghiệp
trả công cho người lao động tương ứng với số lượng và chất lượng lao động mà họ đã
hao phí trong quá trình thực hiện những công việc được giao.
Trong thực tế hiện nay, các công ty du lịch đang áp dụng một hoặc hai hình
thức trả lương: trả lương theo thời gian và trả lương theo sản phẩm.
Hình thức trả lương theo thời gian: Là tiền lương thanh toán cho người lao động
căn cứ vào thời gian làm việc và trình độ chuyên môn của họ. Để trả lương theo thời
gian, công ty căn cứ vào ngày công thực tế của người lao động, đơn giá tiền lương tính
theo thời gian, hệ số tiền lương.

10
Hình thức trả lương theo sản phẩm: Là hình thức trả lương căn cứ vào số lượng
và chất lượng sản phẩm mà người lao động tạo ra và đơn giá tiền lương theo sản phẩm.
Có hai hình thức trả lương theo sản phẩm: khoán theo sản phẩm và khoán theo khối
lượng công việc.
b) Đãi ngộ thông qua tiền thưởng
Tiền thưởng là một yếu tố hấp dẫn người lao động. Tiền thưởng là một trong
những phương pháp động viên người lao động phát huy tính tích cực, sáng tạo trong
sản xuất, nâng cao năng suất lao động và chất lượng sản phẩm, dịch vụ. Hình thức
khen thưởng chủ yếu thông qua việc thưởng cho nhân viên thực hiện tốt công việc
được giao, nâng cao năng suất lao động,…
c) Đãi ngộ thông qua phụ cấp, trợ cấp
Phụ cấp là một khoản tiền được trả thêm cho người lao động do họ đảm bảo
nhận thêm trách nhiệm hoặc làm thêm trong điều kiện không bình thường. Phụ cấp có
tác dụng tạo sự công bằng về đãi ngộ thực tế.
Trợ cấp được thực hiện nhằm giúp nhân sự khắc phục được các khó khăn phát
sinh do hoàn cảnh cụ thể. Vì vậy, nếu có nhu cầu trợ cấp thì công ty mới chi trả. Trợ
cấp có nhiều loại khác nhau như: trợ cấp y tế, trợ cấp đi lại, trợ cấp nhà ở…
d) Đãi ngộ thông qua phúc lợi, cổ phần
Phúc lợi được cung cấp cho người lao động để họ có thêm điều kiện nâng cao
chất lượng cuộc sống và sinh hoạt gia đình. Phúc lợi có hai phần chính: phúc lợi theo
quy định của pháp luật và phúc lợi do các doanh nghiệp tự nguyện áp dụng. Phúc lợi
theo quy định của pháp luật do Nhà nước quy định nhằm đảm bảo quyền lợi cho người
lao động ở mức tối thiểu do họ ở vào thế yếu so với người sử dụng lao động. Phúc lợi
tự nguyện được các doanh nghiệp áp dụng nhằm kích thích nhân viên gắn bó với
doanh nghiệp cũng như thu hút nhân tài về làm việc.
Cổ phần là công cụ đãi ngộ nhằm làm cho người lao động gắn bó lâu dài với
doanh nghiệp cũng như nâng cao tinh thần trách nhiệm của họ đối với doanh nghiệp.
1.2.1.2. Đãi ngộ phi tài chính

Đãi ngộ phi tài chính thực chất là quá trình chăm lo cuộc sống tinh thần của
người lao động thông qua các công cụ không phải tiền bạc. Có thể đãi ngộ thông
qua công việc hoặc tạo điều kiện, môi trường làm việc tốt nhất, phù hợp nhất cho
người lao động.
a) Đãi ngộ thông qua công việc
Đối với người lao động trong doanh nghiệp, công việc được hiểu là những hoạt
động cần thiết mà họ được tổ chức giao cho và họ có nghĩa vụ phải hoàn thành. Tùy
theo tính chất, đặc điểm, nội dung công việc có ảnh hưởng mạnh mẽ đến kết quả thực
hiện công việc của người lao động. Nếu người lao động được phân công thực hiện


11
công việc phù hợp với chuyên môn, trình độ, phẩm chất cá nhân và sở thích của họ sẽ
làm cho họ có hứng thú trong công việc và trách nhiệm với kết quả công việc.
Một công việc có tác dụng đãi ngộ đối với người lao động phải đảm bảo yêu
cầu sau: mang lại thu nhập xứng đáng với công sức họ bỏ ra để thực hiện, phù hợp với
trình độ chuyên môn, kinh nghiệm của người lao động, có cơ hội thăng tiến, không
nhàm chán, kích thích khả năng làm việc, không ảnh hưởng đến sức khỏe, đảm bảo an
toàn tính mạng trong công việc, kết quả công việc được xem xét, đánh giá theo tiêu
chuẩn rõ ràng, thực tiễn.
b) Đãi ngộ thông qua môi trường làm việc
Đãi ngộ thông qua môi trường làm việc là hình thức đãi ngộ bằng cách tạo lập
môi trường làm việc thuận lợi với đầy đủ điều kiện vật chất, điều kiện làm việc thoải
mái. Để đảm bảo môi trường làm việc tốt cần đầy đủ các yếu tố sau: điều kiện làm việc
và an toàn vệ sinh lao động, tạo dựng bầu không khí làm việc, đẩy mạnh và tổ chức
các phong trào văn hóa, văn nghệ, thể dục thể thao, quy định thời gian làm việc linh
hoạt, thiết lập mối quan hệ ứng xử giữa các thành viên trong nhóm làm việc.
1.2.2. Nội dung tổ chức đãi ngộ nhân lực tại doanh nghiệp lữ hành
Để góp phần thực hiện chính sách đãi ngộ nhân lực một cách chính xác đối với
từng người lao động, doanh nghiệp lữ hành phải tiến hành tổ chức công tác đãi ngộ

nhân lực cho thật tốt. Việc tổ chức công tác đãi ngộ tại doanh nghiệp lữ hành được
thực hiện như sau:
1.2.2.1. Xây dựng chính sách đãi ngộ nhân lực
a) Nguyên tắc xây dựng chính sách đãi ngộ nhân lực
Khi xây dựng chính sách đãi ngộ nhân lực, các nhà quản trị cần đảm bảo một số
nguyên tắc cơ bản như:
Nguyên tắc tập trung dân chủ: Quá trình xây dựng chính sách đãi ngộ phải có sự
tham gia của người lao động và các đối tượng liên quan như công đoàn. Mặt khác việc xây
dựng chính sách đãi ngộ nhân lực phải mang tính tập trung, thống nhất trong toàn bộ doanh
nghiệp do lãnh đạo quyết định trên việc đảm bảo thực hiện mục tiêu chung.
Nguyên tắc khoa học – thực tiễn: Trong quá trình xây dựng chính sách đãi ngộ
nhân lực cần vận dụng các kiến thức khoa học và quy luật khách quan vào quá trình
xây dựng chính sách để đảm bảo tính khả thi áp dụng chính sách.
Nguyên tắc cân đối, hài hòa: Chính sách đãi ngộ phải đảm bảo quyền lợi cho tất
cả các đối tượng có liên quan.
Cả ba nguyên tắc trên cần phải được thực hiện một cách đồng bộ vì chúng có
mối liên quan chặt chẽ, quy định và bổ sung cho nhau.
b) Căn cứ xây dựng chính sách đãi ngộ nhân lực
Để xây dựng chính sách đãi ngộ nhân lực cần dựa trên một số căn cứ như:


12
Quy định của Nhà nước, pháp luật về lao động: chính sách đãi ngộ nhân lực trước
hết phải đáp ứng quy định của Nhà nước về đảm bảo quyền lợi cho người lao động.
Hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp: chính sách đãi ngộ gắn chặt với hiệu
quả kinh doanh của doanh nghiệp, hiệu quả kinh doanh càng cao thì mới có điều kiện
thực thi đầy đủ chính sách đãi ngộ với nhân viên.
Văn hóa của doanh nghiệp: xây dựng chính sách đãi ngộ vừa phù hợp với văn
hóa vốn có của doanh nghiệp vừa thúc đẩy các yếu tố mới, tích cực nhằm góp phần
phát huy truyền thống văn hóa.

Thị trường lao động: chính sách đãi ngộ nhân lực phải gắn với đặc điểm của thị
trường lao động cụ thể.
c) Yêu cầu đối với chính sách đãi ngộ nhân lực
Chính sách đãi ngộ nhân lực mà doanh nghiệp xây dựng phải đảm bảo công
bằng, công khai, kịp thời, có lý có tình, rõ ràng, dễ hiểu,…
d) Các chính sách đãi ngộ nhân lực
Các doanh nghiệp kinh doanh, doanh nghiệp lữ hành thường áp dụng một số
chính sách cơ bản sau:
Chính sách tiền lương: Tiền lương là số tiền người sử dụng lao động trả cho
người lao động ứng với số lượng, chất lượng lao động mà người lao động đã hao phí
trong quá trình thực hiện những công việc do người sử dụng lao động giao, bao gồm:
mức lương tối thiểu, thang bảng lương, quy chế trả lương.
Mức lương tối thiểu: Đây là mức lương thấp nhất được tính cho lao động đơn
giản nhất của doanh nghiệp. Các doanh nghiệp tự xác định mức lương này nhưng
không được thấp hơn mức lương tối thiểu chung do Nhà nước quy định.
Thang bảng lương: Là bảng xác định quan hệ tỷ lệ về tiền lương giữa những người
lao động cùng một nghề hoặc một nhóm nghề giống nhau, theo trình độ tay nghề.
Quy chế trả lương: Là các quy định liên quan đến việc xếp lương, tăng lương,
trả lương,… cho các đối tượng người lao động khác nhau trong doanh nghiệp.
Chính sách khác có liên quan đến quyền lợi người lao động: gồm một số chính
sách như:
Tiền thưởng là khoản tiền mà doanh nghiệp trả cho người lao động do họ có những
thành tích đóng góp vượt trên mức độ mà chức trách quy định. Các hình thức thưởng như:
thưởng theo kết quả hoạt động kinh doanh, thưởng do đảm bảo ngày công…
Phụ cấp là khoản tiền mà doanh nghiệp trả thêm cho người lao động do họ đảm
nhận thêm trách nhiệm hoặc làm việc trong điều kiện không bình thường. Phụ cấp có
tác dụng tạo ra sự công bằng về đãi ngộ thực tế.


13

Trợ cấp là khoản tiền mà người lao động được nhận để khắc phục những khó
khăn phát sinh trong hoàn cảnh cụ thể. Trợ cấp có nhiều loại: bảo hiểm, trợ cấp y tế,
trợ cấp đi lại, trợ cấp nhà ở, trợ cấp sinh hoạt,…
Phúc lợi là khoản tiền mà doanh nghiệp dành cho người lao động để họ có thêm
điều kiện nâng cao chất lượng cuộc sống bao gồm các khoản: tiền hưu trí, quà hay tiền
thưởng lễ tết, kỳ nghỉ, các ngày nghỉ được trả lương,…
Chính sách đãi ngộ phi tài chính là quá trình chăm lo cuộc sống tinh thần của
người lao động thông qua các công cụ không phải là tiền bạc. Có thể đãi ngộ thông
qua công việc hoặc tạo điều kiện, môi trường làm việc tốt nhất, phù hợp nhất cho
người lao động.
1.2.2.2. Triển khai thực hiện đãi ngộ nhân lực
Để góp phần thực hiện chính sách đãi ngộ nhân lực một cách chính xác đối với
từng lao động, doanh nghiệp lữ hành cần thiết lập và thực hiện hệ thống đánh giá kết
quả làm việc của mỗi nhân lực. Khi đánh giá kết quả làm việc thì phải dựa trên: kết
quả hoàn thành công việc được giao, những đóng góp ngoài trách nhiệm được giao,
các năng lực nổi trội.
Để có được kết quả đánh giá nhân lực một cách chính xác, các nhà quản trị
nhân lực cần thu thập thông tin từ các nguồn như: cấp trên trực tiếp, đồng nghiệp, cá
nhân nhân lực được đánh giá, người dưới quyền (nếu có), khách hàng. Đồng thời áp
dụng một số phương pháp như: phương pháp mức thang điểm, phương pháp xếp hạng,
phương pháp quan sát hành vi…
Để áp dụng chính sách đãi ngộ nhân lực trong doanh nghiệp lữ hành một cách
thuận lợi thì các nhà quản trị nhân lực cần đề ra các quy định hỗ trợ thực hiện chính
sách như:
Thủ tục lập bản chấm công: bản chấm công phải có đầy đủ thông tin cá nhân,
chữ ký xác nhận của người lao động về ngày, giờ làm việc, thời gian làm thêm và dấu
xác nhận của phòng nhân sự.
Báo cáo thay đổi nhân lực trong tháng: báo cáo người nghỉ ốm, nghỉ thai sản,
thôi việc, người mới tuyển dụng, người kết thúc thời gian thử việc, người chuyển vị trí
công tác.

Báo cáo nghỉ chế độ Bảo hiểm xã hội: báo cáo này được xây dựng nhằm mục
đích kiểm tra chéo với bản chấm công về ngày nghỉ hưởng Bảo hiểm xã hội của người
lao động.
Thời điểm và cách thức trả lương theo quy định của từng doanh nghiệp lữ hành:
thưởng kinh doanh, các ngày nghỉ trong năm, chế độ làm việc, khám sức khỏe định kỳ,
quy định điều chuyển công việc, thăng chức, thôi việc, quy định về việc xử lý các mâu
thuẫn, khiếu nại,…


14
1.2.2.3. Kiểm tra và đánh giá thực hiện đãi ngộ nhân lực
a) Nội dung kiểm tra
Các phòng ban bộ phận chức năng có liên quan cần kiểm tra công tác thực hiện
đãi ngộ nhân lực cụ thể như sau: phòng nhân sự hoàn thành bảng lương, bảng kiểm tra
lương cho người lao động kiểm tra đối chiếu, tổng hợp thông tin từ người lao động lập
báo cáo thay đổi nhân sự, báo cáo nghỉ chế độ Bảo hiểm xã hội, báo cáo bù trừ lương.
b) Nội dung đánh giá
Sau khi thực hiện công tác đãi ngộ nhân lực, nhà quản trị cần tiến hành đánh
giá, kiểm soát việc thực hiện đãi ngộ để đảm bảo công tác đãi ngộ đạt yêu cầu đề ra.
Để đánh giá, nhà quản trị cần trả lời các câu hỏi sau:
Chính sách đãi ngộ nhân lực có phù hợp với tình hình hiện tại của doanh nghiệp
lữ hành, có sức cạnh tranh đối với các đối thủ cạnh tranh, đáp ứng mong đợi của người
lao động hay không?
Các chính sách đãi ngộ có được thông báo, giải thích rõ ràng với người lao
động hay không?
Có các phàn nàn, kiến nghị nào của người lao động về đãi ngộ nhân lực của
doanh nghiệp du lịch hay không?
Các bộ phận liên quan có hoàn thành nhiệm vụ của mình hay không?
c) Phương pháp đánh giá
Doanh nghiệp có thể sử dụng một số phương pháp như: phương pháp mức

thang điểm, phương pháp so sánh, phương pháp phỏng vấn trực tiếp, phương pháp
quan sát hành vi.
1.3. Các nhân tố môi trường ảnh hưởng đến tổ chức đãi ngộ nhân lực tại doanh
nghiệp lữ hành
1.3.1. Các nhân tố môi trường khách quan
Kinh tế: Tình trạng nền kinh tế quốc dân tăng trưởng hay suy thoái tác động
trực tiếp tới hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, qua đó ảnh hưởng tới công tác
đãi ngộ nhân lực của doanh nghiệp. Khi nền kinh tế suy thoái thì hoạt động kinh doanh
của doanh nghiệp không được thuận lợi, các nhà quản trị sẽ tập trung nguồn lực cũng
như tâm trí vào việc làm sao đưa công ty qua được thời kỳ khó khăn. Họ không thể
đầu tư, chú ý nhiều tới công tác đãi ngộ vì khi đó ngay cả việc trả lương cho người lao
động cũng khó. Ngược lại, khi nền kinh tế phát triển sẽ là môi trường tốt cho doanh
nghiệp kinh doanh phát triển mạnh mẽ. Khi đó, doanh nghiệp có đầy đủ nguồn lực đầu
tư chú trọng tới công tác đãi ngộ.
Chính trị, pháp luật: Chính trị ổn định tạo điều kiện thuận lợi để các doanh
nghiệp thực hiện các chính sách đãi ngộ. Pháp luật có những quy định cụ thể để bảo vệ
quyền lợi của người lao động: thời gian làm việc, thời gian nghỉ ngơi, các chính sách


15
bảo hộ người lao động, chế độ phụ cấp, trợ cấp, phúc lợi bảo hiểm xã hội với người lao
động. Các doanh nghiệp khi xây dựng chính sách đãi ngộ nhân lực phải tuân thủ theo
những quy định của hệ thống pháp luật để đảm bảo quyền lợi cho người lao động: chế
độ lương, thưởng… Nếu vi phạm sẽ chịu trách nhiệm trước pháp luật.
Thị trường lao động: Tình hình cung cầu lao động, thất nghiệp trên thị trường
lao động là yếu tố bên ngoài khá quan trọng ảnh hưởng tới công tác đãi ngộ mà người
sử dụng lao động sẽ đưa ra để duy trì thu hút người lao động có trình độ cao. Sự thay
đổi cơ cấu đội ngũ lao động, định chế về giáo dục đào tạo cũng ảnh hưởng tới mức đãi
ngộ của doanh nghiệp.
Công nghệ: Kỹ thuật hiện đại, công nghệ sản xuất mới có thể tạo ra các ngành

nghề kinh doanh mới và lấy đi nguồn lao động của doanh nghiệp du lịch. Công nghệ
thông tin ngày càng phát triển, nhân lực có thể dễ dàng tìm kiếm những thông tin
tuyển dụng với chế độ đãi ngộ tốt từ các đối thủ cạnh tranh trong ngành doanh nghiệp
du lịch và các ngành nghề khác.
Đối thủ cạnh tranh: Không chỉ cạnh tranh về khách hàng, thị trường kinh
doanh, lợi nhuận mà các đối thủ này còn cạnh tranh về cả nguồn nhân lực. Trong cùng
một ngành nghề lĩnh vực kinh doanh thì doanh nghiệp cần chú ý tới mức lương, mức
thưởng, phụ cấp… thịnh hành trên thị trường để đưa ra chính sách đãi ngộ hợp lý, đảm
bảo tính cạnh tranh nhằm thu hút, duy trì, đãi ngộ nhân lực tốt để không mất nhân tài
vào tay đối thủ cạnh tranh.
Tính thời vụ, thời điểm trong kinh doanh lữ hành: Ngành lữ hành là ngành có
tính thời vụ, thời điểm trong kinh doanh rất nhiều. Vào chính thời vụ, thời điểm thì
người lao động phải làm việc hết khả năng của mình để tận dụng tối đa mọi thời cơ.
Tuy nhiên, khi hoạt động hết công suất làm việc thì người lao động cần có chế độ đãi
ngộ để đảm bảo tái sản xuất sức lao động. Điều này sẽ ảnh hưởng tới chất lượng cũng
như năng suất lao động, do đó nhà quản trị phải xem xét tầm ảnh hưởng của nó để có
hướng cân bằng giữa chính vụ và trái vụ trong hoạt động kinh doanh.


16
1.3.2. Các nhân tố môi trường chủ quan
Chính sách của doanh nghiệp: Doanh nghiệp muốn thu hút nhân tài thường có
chính sách đãi ngộ tài chính cao hơn, đầy đủ hơn, nhiều chế độ dành cho người lao
động hơn các doanh nghiệp khác. Một số doanh nghiệp khác lại duy trì đãi ngộ tài
chính ở mức trung bình vì họ cho rằng như vậy vừa thu hút nhân tài vừa đảm bảo vị trí
cạnh tranh, không gây tốn kém chi phí. Một số doanh nghiệp lại cho rằng đãi ngộ tài
chính là không cần thiết và gây tốn kém chi phí nên họ chỉ thực hiện những chính sách
mà pháp luật bắt buộc, thậm chí còn cắt giảm những khoản đãi ngộ tối thiểu theo quy
định của pháp luật.
Tổ chức công đoàn trong doanh nghiệp: Công đoàn là một tổ chức có tác động

đến chính sách đãi ngộ của doanh nghiệp du lịch về chế độ lao động, giải quyết các
khiếu nại và tranh chấp, thực hiện bảo hiểm xã hội,… Hiện nay, hầu hết các doanh
nghiệp đều có mặt của tổ chức công đoàn. Đây là tổ chức đại diện và bảo vệ cho người
lao động. Nhà quản trị cần thảo luận với công đoàn các tiêu chuẩn được sử dụng trong
các chế độ đãi ngộ. Có sự ủng hộ của công đoàn thì việc kích thích nhân viên làm việc
diễn ra dễ dàng và thành công hơn.
Văn hóa doanh nghiệp: Là hệ thống các giá trị, niềm tin, các chuẩn mực, thống
nhất các thành viên trong tổ chức. Tại công ty có bề dày truyền thống văn hóa thì cán
bộ công nhân viên thực sự quan tâm các chế độ đãi ngộ công bằng, thỏa đáng và hợp
lý. Ngược lại, công ty mới thành lập, chưa có nhiều lịch sử truyền thống văn hóa thì sẽ
ít được chú trọng hơn.
Hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp: Doanh nghiệp có nguồn lực lớn, tình
hình kinh doanh tốt sẽ có điều kiện thực hiện tốt công tác đãi ngộ. Doanh nghiệp sẽ
không thể thực hiện tốt đãi ngộ khi không có nguồn lực, đặc biệt là nguồn lực tài
chính. Doanh nghiệp kinh doanh thành công thường chú trọng đến chính sách đãi ngộ
tài chính hơn, trả lương, thưởng cao hơn mức trung bình trong xã hội.
Bản thân nhân viên: Mỗi nhân viên là một cá thể khác nhau, họ có sở thích,
nguyện vọng, nhu cầu, mục đích trong công việc khác nhau. Do vậy, nhiệm vụ của nhà
quản trị nhân lực là phải nắm bắt những đặc điểm này để làm cho người lao động cảm
thấy thỏa mãn, hài lòng, tự hào và gắn bó với doanh nghiệp lữ hành, đem hết sức mình
cống hiến cho sự phát triển của doanh nghiệp.
Nhà quản trị: Là người có nhiệm vụ đề ra đường lối, phương hướng cho sự phát
triển của doanh nghiệp lữ hành. Điều này đòi hỏi nhà quản trị phải có trình độ chuyên
môn cao, biết nhìn xa trông rộng để đưa ra các quyết định đúng đắn. Ngoài ra, nhà
quản trị cũng phải tạo ra được bầu không khí thân mật, cởi mở, tạo mối quan hệ tốt với
nhân viên để họ thấy thoải mái, không cảm thấy khó chịu, áp lực khi làm việc.


17
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG TỔ CHỨC ĐÃI NGỘ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY

CỔ PHẨN THƯƠNG MẠI VÀ DU LỊCH HƯNG ANH, HÀ NỘI
2.1. Tổng quan tình hình và ảnh hưởng của các nhân tố môi trường đến tổ chức
đãi ngộ nhân lực tại Công ty Cổ phần Thương mại và Du lịch Hưng Anh, Hà Nội
2.1.1. Tổng quan tình hình về Công ty Cổ phần Thương mại và Du lịch Hưng Anh,
Hà Nội
2.1.1.1. Quá trình hình thành và phát triển
Công ty Cổ phần Thương mại và Du lịch Hưng Anh là một trong những công ty
hàng đầu về du lịch tại Việt Nam. Chính thức hoạt động từ năm 2006, Công ty CP
Thương mại và Du lịch Hưng Anh tự hào là đơn vị cung cấp dịch vụ chất lượng cao
phục vụ khách du lịch trong và ngoài nước. Công ty tổ chức chuyên nghiệp các sự
kiện, hội nghị, hội thảo và các tour kết hợp giữa du lịch truyền thống với hình thức
team – building đa dạng nhằm xây dựng tinh thần tập thể và văn hóa gắn kết giữa nhân
viên với doanh nghiệp qua đó nâng cao hiệu quả làm việc tối ưu.
Trong những ngày đầu mới thành lập, khi mà các dịch vụ như đặt vé máy bay
hay đặt phòng khách sạn chưa phát triển, nhiệm vụ chính của các thành viên Công ty
CP Thương mại và Du lịch Hưng Anh là phát triển thị trường du lịch trong nước,
khách hàng mục tiêu là khách du lịch nội địa. Sau đó, công ty phát triển thêm dịch vụ
đặt phòng khách sạn tại các điểm đến du lịch hấp dẫn tại thời điểm đó như Mộc Châu,
Hà Giang,…
Sau một chặng đường phát triển, trong những năm qua cùng với xu hướng phát
triển ngày càng cao nhu cầu đi du lịch của khách hàng, Công ty Hưng Anh ngày càng
mở rộng thị trường mục tiêu đồng thời mở rộng nguồn lực với đội ngũ nhân viên năng
động, giàu kinh nghiệm. Công ty tiếp tục phát triển những sản phẩm du lịch phong phú
chất lượng cao cho khách hàng thích nghỉ dưỡng hay mong muốn khám phá những
miền đất mới. Lĩnh vực kinh doanh lữ hành Outbound của công ty cũng bắt kịp xu
hướng du lịch của du khách và đã được công ty đưa vào triển khai hoạt động kinh
doanh bắt đầu từ năm 2014. Trong năm 2017, lượt khách Outbound của Công ty Hưng
Anh đạt 1.086 lượt khách và đạt doanh thu 1.978.000.000 VNĐ. Hiện tại, công ty đã
có số lượng nhân viên khá lớn, gồm 89 nhân viên phân bổ ở các phòng ban khác nhau.
2.1.1.2. Cơ cấu tổ chức của Công ty Cổ phần Thương mại và Du lịch Hưng Anh, Hà

Nội
Cơ cấu tổ chức của Công ty CP Thương mại và Du lịch Hưng Anh theo mô hình
quản trị trực tuyến – chức năng (xem hình 2.1, phụ lục 1).
Trong mô hình này, Giám đốc là người quản lý trực tiếp hoạt động của các
phòng ban, phụ trách về các vấn đề chung của công ty. Hỗ trợ, giúp đỡ cho giám đốc là
các trưởng phòng ban và phòng Kế toán – Tài chính. Để quản lý một cách có hiệu quả


18
các mối quan hệ trên đòi hỏi công ty phải có kế hoạch và chương trình hoạt động cụ
thể thống nhất giữa các bộ phận.
Bộ máy tổ chức, quản lý của công ty khá đơn giản, dễ hiểu, phù hợp với nhu
cầu và chức năng đã đề ra. Bên cạnh đó, các phòng, ban chức năng cũng góp phần
không nhỏ trong công tác tổ chức – quản lý, duy trì, tạo điều kiện cho toàn bộ đội ngũ
nhân viên trong công ty hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao. Bộ máy tổ chức dựa theo
nguyên tắc thống nhất chỉ huy, mối quan hệ được thiết lập theo chiều dọc, từ ban lãnh
đạo đến các phòng, ban trong công ty. Mọi hoạt động được tuân thủ theo nguyên tắc
trên tạo nên sự thống nhất trong toàn công ty.
Tuy nhiên, với việc tổ chức như vậy trách nhiệm giám sát, quản lý đặt nặng lên
Giám đốc và các trưởng phòng ban, đòi hỏi người lãnh đạo cần có kiến thức toàn diện,
tổng hợp về giải quyết mối quan hệ giữa các phòng, ban.
2.1.1.3. Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty Cổ phần Thương mại và Du lịch
Hưng Anh, Hà Nội
Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty CP Thương mại và Du lịch Hưng
Anh được thể hiện qua bảng 2.1 (xem phụ lục 2).
Về doanh thu: Tổng doanh thu của công ty năm 2017 là 14.689 triệu đồng, tăng
so với năm 2016 là 3.036 triệu đồng, tương ứng tăng 26,05%. Sự tăng của tổng doanh
thu là do sự tăng lên của doanh thu lữ hành nội địa, doanh thu lữ hành quốc tế và
doanh thu dịch vụ khác. Doanh thu lữ hành nội địa năm 2017 là 8.215 triệu đồng, tăng
so với năm 2016 là 1.876 triệu đồng, tương ứng tăng 29,59%. Doanh thu lữ hành

Outbound năm 2016 là 1.638 triệu đồng, năm 2017 tăng lên 1.978 triệu đồng, tương
ứng tăng 20,76%. Doanh thu lữ hành Inbound năm 2017 là 3.303 triệu đồng, tăng 342
triệu đồng so với năm 2016, tương ứng tăng 11,55%. Doanh thu dịch vụ khác năm
2017 tăng so với năm 2016 là 478 triệu đồng, tương ứng 66,85%. Ta nhận thấy, dịch
vụ lữ hành nội địa và dịch vụ khác tăng cả về doanh thu và tỷ trọng, trong đó doanh
thu dịch vụ lữ hành nội địa chiếm tỷ trọng cao 55,93% trong năm 2017. Doanh thu lữ
hành Outbound và doanh thu lữ hành Inbound tăng nhưng tỷ trọng giảm.
Về chi phí: Tổng chi phí của công ty năm 2017 tăng so với năm 2016 là 646
triệu đồng, tương ứng tăng 8,5%. Trong đó, chi phí lữ hành nội địa tăng 203 triệu
đồng, tương ứng tăng 5,34%; chi phí lữ hành Outbound tăng 67 triệu đồng, tương ứng
tăng 5,8%; chi phí lữ hành Inbound tăng 250 triệu đồng, tương ứng tăng 18,5%; chi
phí dịch vụ khác tăng 126 triệu đồng, tương ứng tăng 18,5%. Ta nhận thấy rằng, tình
hình chi phí của công ty tăng. Tỷ trọng chi phí lữ hành Inbound và chi phí dịch vụ
khác tăng trong khi tỷ trọng chi phí lữ hành Outbound và chi phí lữ hành nội địa giảm.
Tuy nhiên, chi phí lữ hành nội địa chiếm tỷ trọng cao (48,6% năm 2017) nên tỷ suất
chi phí năm 2017 giảm so với năm 2016 là 9,09%.


19
Về lợi nhuận: Ta thấy năm 2017 doanh thu, chi phí và thuế đều tăng so với năm
2016. Lợi nhuận trước thuế của công ty năm 2017 tăng so với năm 2016 là 2.241 triệu
đồng, tương ứng tăng 71,21%. Thuế thu nhập doanh nghiệp cũng tăng theo doanh thu
lên 448,2 triệu đồng tương đương 71,21%. Lợi nhuận sau thuế của công ty năm 2016
là 2.517,6 triệu đồng, năm 2017 tăng lên là 4.310,4 triệu đồng, tương ứng tăng
71,21%. Cả lợi nhuận sau thuế và tổng doanh thu của công ty đều tăng trong hai năm.
Tuy nhiên tốc độ tăng của lợi nhuận sau thuế lớn hơn tốc độ tăng của tổng doanh thu
nên tỷ suất lợi nhuận sau thuế năm 2017 tăng so với năm 2016 là 7,74%.
Từ đây có thể nhận thấy rằng tình hình kinh doanh của công ty đang theo chiều
hướng tốt, có hiệu quả và mang về lợi nhuận cho công ty.
2.1.2. Phân tích ảnh hưởng của các nhân tố môi trường tới tổ chức đãi ngộ nhân

lực tại Công ty Cổ phần Thương mại và Du lịch Hưng Anh, Hà Nội
2.1.2.1. Ảnh hưởng của các nhân tố môi trường khách quan
Kinh tế: Cũng như các doanh nghiệp khác, hoạt động kinh doanh của công ty
chịu ảnh hưởng bởi các yếu tố của nền kinh tế quốc gia. Các chỉ số cung – cầu, cán cân
thương mại, chỉ số giá tiêu dùng, chỉ số lạm phát, tốc độ tăng trưởng kinh tế, mức thu
nhập bình quân theo đầu người,… ảnh hưởng đến việc quyết định kế hoạch kinh
doanh, tác động trực tiếp đến doanh thu, lợi nhuận của công ty. Kinh tế tăng trưởng
hay suy thoái sẽ tác động tới hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp, tới việc xây dựng
chính sách đãi ngộ, lương thưởng cho nhân viên.
Chính trị, pháp luật: Chính sách đãi ngộ nhân lực trước hết phải đáp ứng quy
định của Nhà nước về đảm bảo quyền lợi cho người lao động. Ở nước ta Luật Lao
động đưa ra những quy định bảo vệ lợi ích và nghĩa vụ mà người lao động phải thực
hiện. Bởi vậy, các chính sách đãi ngộ nhân lực của công ty không thể tùy tiện, chủ
quan mà luôn tuân thủ theo những quy định của hệ thống luật pháp cụ thể là bộ Luật
Lao động để đảm bảo quyền lợi của người lao động.
Thị trường lao động: Dân số Việt Nam vào khoảng hơn 95 triệu người, cơ cấu
dân số trẻ, nguồn lao động dồi dào. Đây là cơ hội lớn, tạo ra nguồn lực dồi dào cho các
doanh nghiệp kinh doanh. Cơ cấu lao động bao gồm nhiều ngành nghề khác nhau với
những đặc thù riêng biệt. Bởi vậy cần có thêm các chính sách đào tạo, đãi ngộ nhân
lực hợp lý để có thể thu hút nhân lực và tạo ra đội ngũ lao động có chất lượng phục vụ
trong doanh nghiệp du lịch.
Công nghệ: Kỹ thuật hiện đại, công nghệ sản xuất mới có thể tạo ra các ngành
nghề kinh doanh mới và lấy đi nguồn lao động của công ty. Bên cạnh đó, kỹ thuật hiện
đại có thể khiến nhân viên gặp khó khăn trong việc sử dụng dẫn đến việc chán nản
trong công việc. Công nghệ thông tin ngày càng phát triển, nhân lực có thể dễ dàng


20
tìm kiếm thông tin tuyển dụng với chế độ đãi ngộ tốt từ các đối thủ cạnh tranh trong
ngành.

Đối thủ cạnh tranh: Một số đối thủ cạnh tranh của công ty có những chính sách
và điều kiện đãi ngộ cũng như điều kiện cơ sở vật chất tốt hơn. Chính vì vậy, khi xây
dựng chính sách đãi ngộ nhân lực, Công ty Hưng Anh phải căn cứ vào chính sách đãi
ngộ nhân lực của doanh nghiệp du lịch khác như Transviet, Hanoi Tourism,
Viettravel… để có thể thu hút, bảo vệ nguồn nhân lực chất lượng trước những lời mời
gọi của các doanh nghiệp đối thủ. Các chính sách đãi ngộ đưa ra phải có sự tương
đồng hoặc tốt hơn các doanh nghiệp khác, từ đó mới thúc đẩy, tạo được động lực cho
nhân viên làm việc.
2.1.2.2. Ảnh hưởng của các nhân tố môi trường chủ quan
Chính sách của công ty: Lãnh đạo công ty nhận thấy nhân lực là yếu tố quan
trọng nhất góp phần vào sự phát triển của doanh nghiệp. Doanh nghiệp luôn cố gắng
tạo mọi điều kiện để có những chính sách đãi ngộ tốt nhất cho người lao động. Tuy
nhiên vào từng thời kỳ và giai đoạn khác nhau công ty có những chính sách đãi ngộ
khác nhau, phù hợp với mục tiêu và phương hướng kinh doanh lúc bấy giờ. Trong thời
gian chính vụ du lịch, công ty nâng cao chính sách đãi ngộ tài chính như tiền thưởng,
phụ cấp… để tạo động lực cho nhân viên. Trong thời gian trái vụ du lịch, công ty áp
dụng chính sách đào tạo kỹ năng chuyên môn cho nhân viên.
Văn hóa công ty: Công ty hướng tới xây dựng đội ngũ nhân viên làm việc
chuyên nghiệp, nhiệt tình khi phục vụ khách, đối với đồng nghiệp thì thân thiết, hòa
đồng coi nhau như một gia đình. Đây chính là một yếu tố đãi ngộ phi tài chính cho
nhân viên, giúp nhân viên có môi trường làm việc tốt nhất, phát huy năng lực của bản
thân, giảm áp lực trong công việc. Ngoài ra, công ty cũng sắp xếp vị trí đặt cơ sở vật
chất trong văn phòng phù hợp để nuôi dưỡng, khuyến khích sự năng động, sáng tạo
trong nhân viên.
Tổ chức công đoàn của công ty: Công đoàn là tổ chức đứng ra bảo vệ quyền lợi
cho người lao động, ảnh hưởng đến các quyết định quản lý, kể cả quyết định về nhân
sự. Vào những ngày lễ, Tết, kỳ nghỉ hè hay thăm hỏi, chúc mừng người lao động, tổ
chức công đoàn của công ty cũng trích ra một khoản tiền để tổ chức cho nhân viên
công ty,… Nếu được tổ chức này ủng hộ thì các chính sách đưa ra sẽ đơn giản, thuận
lợi hơn.

Bản thân nhân viên: Nhân viên là yếu tố quan trọng để góp phần vào sự thành
công hay thất bại của mỗi doanh nghiệp, đặc biệt là trong ngành kinh doanh dịch vụ.
Tuy nhiên mỗi người lại có những sở thích, nguyện vọng, nhu cầu, mục tiêu trong
công việc khác nhau. Do đó cần phải nắm bắt được những đặc điểm đó để có thể xây
dựng chính sách đãi ngộ hợp lý, đáp ứng thỏa đáng, kịp thời nhu cầu nguyện vọng của