Lecture Project management: A managerial approach – Chapter 2: Strategic management and project selection

Part I

Project Initiation

Copyright 2015 John Wiley & Sons, Inc.


Project Management

2­2


Chapter 2
Strategic 
Management and 
Project Selection

Copyright 2015 John Wiley & Sons, Inc.


Problems With Multiple Projects




Delays in one project delays others
Inefficient use of resources
Bottlenecks in resource availability

2­4

Project Results
 30% canceled midstream
 Over half of completed projects came in 

up to
–
–

190% over budget
220% late

 <50% of strategic projects successful

2­5


Challenges
 Making sure projects are closely tied to 

goals and strategy.
 How to handle the growing number of 
projects?
 How to make these projects successful?

2­6


Project Management Maturity
 Project management maturity refers to 

the mastery of skills required to manage 
projects competently
 Number of ways to measure
 Most organizations do not do well
 Maturity can be rated in levels
Initial  Repeatable  Defined  Managed  Optimizing 

2­7


Project Selection and Criteria of Choice
 Project selection…
–
–
–

Evaluating
Choosing
Implementing

 Same process as other business 

decisions

2­8


Types of Companies


Companies considering projects fall into two 
broad categories:
–
–



Companies whose core business is completing 
projects
Companies whose core business is something else

They can also be broken down as:
–
–

Companies looking at projects to do for others
Companies looking at projects to do for themselves

2­9


Model Criteria







Realism
Capability
Flexibility
Ease of use
Cost
Easy computerization

2­10


The Nature of Project Selection Models
 Models turn inputs into outputs
 Managers decide on the values for the inputs 

and evaluate the outputs
 The inputs never fully describe the situation
 The outputs never fully describe the expected 
results
 Models are tools
 Managers are the decision makers

2­11


Types of Project Selection Models
 Nonnumeric models
 Numeric models

2­12

Nonnumeric Models
 Models that do not return a numeric value 

for a project to be compared with other 
projects
 These are really not “models” but rather 
justifications for projects
 Just because they are not true models 
does not make them all “bad”

2­13


Types of Nonnumeric Models
 Sacred Cow
–

A project, often suggested by the top management, 
that has taken on a life of its own

 Operating Necessity
–

A project that is required in order to protect lives or 
property or to keep the company in operation

 Competitive Necessity
–

A project that is required in order to maintain the 
company’s position in the marketplace

2­14


Types of Nonnumeric Models Continued
 Product Line Extension
–

Often, projects to expand a product line are 
evaluated on how well the new product meshes with 
the existing product line rather than on overall 
benefits

 Comparative Benefit
–

Projects are subjectively rank ordered based on their 
perceived benefit to the company

 Sustainability
–

Focusing on long­term profitability rather than short­
run payoff
2­15


Q­Sort Method

2­16


Numeric Models
Models that return a numeric value for a 
project that can be easily compared with 
other projects
Major types




–
–
–
–
–

Profit/profitability
Real Options 
Scoring
Window­of­opportunity analysis
Discovery­driven planning
2­17


Numeric Models: Profit/Profitability
 Models that look at costs and revenues
–

–
–
–

Payback period
Discounted cash flow (NPV)
Internal rate of return (IRR)
Profitability index

 NPV and IRR are the more common 

methods

2­18


Payback Period
 The length of time until the original 

investment has been recouped by the 
project
 A shorter payback period is better

2­19


Payback Period Example

Payback Period

Project Cost
Annual Cash Flow

Payback Period

$100,000
$25,000

4

2­20


Payback Period Drawbacks





Does not consider time value of money
More difficult to use when cash flows 
change over time
Less meaningful for longer periods of 
time (due to time value of money)

2­21


Discounted Cash Flow
 The value of a stream of cash inflows and 

outflows in today’s dollars
 Also know as discounted cash flow or just 
discounting
 Widely used to evaluate projects
 Includes the time value of money
 Includes all inflows and outflows, not just 
the ones through payback point
2­22


Discounted Cash Flow Continued
 Requires a percentage to use to reduce 

future cash flows
–

This is known as the discount rate

 The discount rate may also be known as 

a hurdle rate or cutoff rate
 There will usually be one overall discount 
rate for the company

2­23


NPV Formula

NPV (project) = A0 +

n
t =1

Ft

( 1+ k )

t

2­24


NPV Formula Terms
A0

Initial cash investment

Ft

Cash flow in time period t (negative for
outflows)
k
The discount rate
t
The number of years of life
 A higher NPV is better
 Higher the discount rate lower the NPV
2­25