Lecture A systems approach to small group interaction (8/e): Chapter 7 - Stewart L. Tubbs

CCHH AAPP TT EE RR

7

Conflict Management

Stewart L. Tubbs
McGraw­Hill

© 2004 The McGraw­Hill Companies, Inc. All rights reserved.


Slide 2

Conflict Management
•
•
•
•
•
•
•
•
•
McGraw­Hill

Glossary
Case Study
Sources of Conflict
Desirability of Conflict
Types of Conflict

Undesirability of Conflict
Game Theory
Toward Conflict Management
The Systems Approach
© 2004 The McGraw­Hill Companies, Inc. All rights reserved.


Slide 3

Glossary
• Conflict of Feelings—when people’s ideas come 

into conflict, the participants often begin to have negative 
feelings toward one another. These conflicts of feelings can 
damage the group’s functioning.

• Conflict Grid—a model of conflict management 

developed by Robert Blake and Jane Srygley Mouton. It is 
a framework for developing conflict management skills.

McGraw­Hill

© 2004 The McGraw­Hill Companies, Inc. All rights reserved.


Slide 4

Glossary
• Conflict of Ideas—many ideas are generated in group 

discussions. Sometimes different people’s ideas may 
conflict. It is important to remember that a variety and 
diversity of ideas is usually desirable in the process of 
problem solving.

• Conflict Management—the ability to manage 

conflict so that there is a healthy conflict of ideas without 
the unhealthy conflict of feelings.

McGraw­Hill

© 2004 The McGraw­Hill Companies, Inc. All rights reserved.


Slide 5

Case Study
Conflict in the Shipping Department
1. What would you have done if you had been Beth in this 
case?
2. How realistic does this case seem based on your 
experience?
3. What would you have done differently if you had been 
Beth’s supervisor?
4. Are there any other suggestions or recommendations 
that you have for instances like this that happen at 
work?
5. What material in this chapter can help prepare you for 
dealing with such instances?

McGraw­Hill

© 2004 The McGraw­Hill Companies, Inc. All rights reserved.


Slide 6

Sources of Conflict
• Conflict exists whenever incompatible 
activities occur.
– Conflicts may originate from a number of 
different sources, including:
• Differences in information, beliefs, values, interests, 
or desires.
• A scarcity of some resource.
• Rivalries in which one person or group competes 
with another.

McGraw­Hill

© 2004 The McGraw­Hill Companies, Inc. All rights reserved.


Slide 7

Desirability of Conflict
• Many writers believe that conflict in a group 
is desirable.

McGraw­Hill

© 2004 The McGraw­Hill Companies, Inc. All rights reserved.


Slide 8

Types of Conflict
• Conflict of ideas
– Dooley and Fryxell (1999) found that conflict of 
ideas at the early stage of decision making (idea 
formulation) was desirable.
– That same conflict sometimes caused problems 
at a later stage when the ideas actually had to 
implemented.

• Conflict of feelings (often called personality 
conflict)
McGraw­Hill

© 2004 The McGraw­Hill Companies, Inc. All rights reserved.


Slide 9

Types of Conflict
• Opposition and Support

McGraw­Hill

© 2004 The McGraw­Hill Companies, Inc. All rights reserved.

Slide 10

Undesirability of Conflict
• Conflicts are often hard to keep under 
control once they have begun.
– There is a definite trend toward escalation and 
polarization.
– Once conflict escalates to a point at which it is 
no longer under control, it almost always yields 
negative results.

McGraw­Hill

© 2004 The McGraw­Hill Companies, Inc. All rights reserved.


Slide 11

Game Theory
• Game theory puts people into the mixed­
motive situation.
– Covey (1990) in The Seven Habits of Highly 
Successful People refers to the scarcity 
mentality versus the abundance mentality.
• The scarcity mentality leads us to resent the success 
of others.
• The abundance mentality allows us to think of 
situations in which everybody can win.

McGraw­Hill

© 2004 The McGraw­Hill Companies, Inc. All rights reserved.


Slide 12

Toward Conflict Management
• Blake and Mouton (1970) have proposed a 
scheme whereby we can try to avoid       
win­lose situations and, when possible, 
apply a win­win approach.
– The 1,1 style is the hands­off approach, also 
called avoidance.
– The 1,9 position, also called accommodation, is 
excessively person­oriented.

McGraw­Hill

© 2004 The McGraw­Hill Companies, Inc. All rights reserved.


Slide 13

Toward Conflict Management
• Blake and Mouton (1970) . . . (continued)
– The 5,5 position represents a willingness to 
compromise.
– The 9,1 is the bullheaded approach, also called 

competing.
– The optimum style for reducing conflict is the 
9,9 approach, also called collaboration.

McGraw­Hill

© 2004 The McGraw­Hill Companies, Inc. All rights reserved.


Slide 14

Toward Conflict Management
• Borisoff and Victor (1998) argue that the 
best strategy for conflict management 
(negotiation) depends on the desired 
outcome.
– Unilateral negotiation strategies
• They include:
–
–
–
–

McGraw­Hill

The trusting collaboration strategy.
The open subordination strategy.
The firm competition strategy.
The active avoidance strategy.

© 2004 The McGraw­Hill Companies, Inc. All rights reserved.


Slide 15

Toward Conflict Management
• Borisoff and Victor (1998) . . . (continued)
– Interactive negotiation strategies
•
•
•
•
•
•
•
•
•
McGraw­Hill

Trusting collaboration
Principled negotiation
Firm competition
Soft competition
Open subordination
Focused subordination
Active avoidance
Passive avoidance
Responsive avoidance
© 2004 The McGraw­Hill Companies, Inc. All rights reserved.

Slide 16

Toward Conflict Management
• Fisher, Ury, and Patton (1991) outline four 
principles that compose principled 
negotiation.
–
–
–
–

McGraw­Hill

Separate the people from the problem.
Focus on interests, not positions.
Invent options for mutual gain.
Seek objective criteria.

© 2004 The McGraw­Hill Companies, Inc. All rights reserved.


Slide 17

Toward Conflict Management
• Tubbs, Kryska, and Cooper (1997) propose 
that one frequent source of conflict is the 
leadership struggle between superior and 
subordinate in decision making.
– The Continuum of Decision­Making Behavior 

has been described as including four styles of 
decision making:
•
•
•
•
McGraw­Hill

Tells
Sells
Consults
Joins
© 2004 The McGraw­Hill Companies, Inc. All rights reserved.


Slide 18

Toward Conflict Management
• Conflict resolution seems to improve as we 
engage in certain behaviors.
– Set the stage for dialogue.
– Disengage your flight­fight response.
– State clearly and without anger, your needs and 
self­interests, and listen carefully to those 
expressed by others.
– Look below the surface of what is being said.
– Separate the person from the problem.
McGraw­Hill

© 2004 The McGraw­Hill Companies, Inc. All rights reserved.

Slide 19

Toward Conflict Management
• Conflict resolution . . . (continued)
– Brainstorm all potential solutions to your 
conflict.
– Discuss collaboratively rather than aggressively.
– Use informal problem solving, mediation, and 
other conflict resolution techniques.
– Let go of your judgments about the others and 
focus instead on improving your own skills at 
handling their difficult behaviors.
McGraw­Hill

© 2004 The McGraw­Hill Companies, Inc. All rights reserved.


Slide 20

Toward Conflict Management
• Conflict resolution . . . (continued)
– Don’t surrender just so the conflict will go 
away.
– Recognize the larger organizational and social 
issues that express themselves through conflict.
– Search for completion.
– Modify the agreement if necessary. 
(adapted from Cloke and Goldsmith, 2000, pp. 14­18).

McGraw­Hill

© 2004 The McGraw­Hill Companies, Inc. All rights reserved.
Source: Adapted from Cloke and Goldsmith, 2000, pp. 14­18).


Slide 21

Toward Conflict Management
• Diane Yale (1988) outlines three approaches 
to conflict that occur in the form of 
metaphor.
– The competitive, adversarial metaphor

• Often results in a winner and loser in the resolution 
process.

– The problem­solving metaphor

• If your [conflict] is focused on problem­solving, 
everything that comes at you . . . is seen as a  
problem or a solution.

– The creative orientation metaphor

• Brings an innovative quality to group conflict 
resolution.

McGraw­Hill

© 2004 The McGraw­Hill Companies, Inc. All rights reserved.


Slide 22

Toward Conflict Management
• Blake and Mouton’s Conflict Grid

McGraw­Hill

Source: Reproduced by permission from Robert R. Blake and Jane Syngley Mouton. “The Fifth Achievement.” 
© 2004 The McGraw­Hill Companies, Inc. All rights reserved.
Journal of Applied Behavioral Science 6(4), 1970..


Slide 23

Toward Conflict Management—
Practical Tips
Walker and Harris (1995) offer the following 
practical tips for implementing the 9,9 style. 
Encouraging behavior occurs when a team 
member:
1. Avoids feelings or perceptions that imply the other 
person is wrong or needs to change.
2. Communicates a desire to work together to explore a 
problem or seek a solution.
3. Exhibits behavior that is spontaneous and destruction­
free.

McGraw­Hill

© 2004 The McGraw­Hill Companies, Inc. All rights reserved.


Slide 24

Toward Conflict Management—
Practical Tips
Walker and Harris . . . (continued)
4. Identifies with another team member’s problems, shares 
feelings, and accepts the team member’s reaction.
5. Treats other team members with respect and trust.
6. Investigates issues rather than taking sides on them.
– The same principles can be applied to negotiating with 
others outside your team, or with a supplier or 
customer (p. 102).

McGraw­Hill

© 2004 The McGraw­Hill Companies, Inc. All rights reserved.


Slide 25

Toward Conflict Management
• A Continuum of Decision­Making Behavior

McGraw­Hill

Source: From Stewart L. Tubbs. Empowerment (Ann Arbor, Mich.: U­Train, Inc., 1993), pp 5­9. Adapted from R. Tannenbaum and 
© 2004 The McGraw­Hill Companies, Inc. All rights reserved.
H.W. Schmidt. “How to Choose a Leadership Pattern,” Harvard Business Review March­April, 1958.