Lecture A systems approach to small group interaction (8/e): Chapter 8 - Stewart L. Tubbs

CCHH AAPP TT EE RR

8
Consequences
Stewart L. Tubbs
McGraw­Hill

© 2004 The McGraw­Hill Companies, Inc. All rights reserved.


Slide 2

Consequences
•
•
•
•
•
•
•

McGraw­Hill

Glossary
Case Study
Solutions to Problems
Changes in Interpersonal Relations
Improved Information Flow
Organizational Change
The Systems Approach

© 2004 The McGraw­Hill Companies, Inc. All rights reserved.


Slide 3

Glossary
• Acceptance of Solutions—there are three different 
types of solutions for problems: (1) high quality, low 
acceptance, (2) high acceptance, high quality, and (3) high 
acceptance, low quality.

• Quality of Solutions—groups have the potential to 

make better­quality decisions than the same individuals in 
those groups would make if working alone.

McGraw­Hill

© 2004 The McGraw­Hill Companies, Inc. All rights reserved.


Slide 4

Case Study
North West Aerospace
1. What would you do if you were Robert?
2. What would you do first?
3. Whom would you talk to to get things started?
4. What will be the consequences if you are not 
successful?

5. What lessons from this case can you apply to your own 
work experience?

McGraw­Hill

© 2004 The McGraw­Hill Companies, Inc. All rights reserved.


Slide 5

Solutions to Problems
• Quality of Solutions
– Groups have the potential to make better­quality 
decisions than the same individuals would make 
if working alone.
• In those instances when group performance does not 
surpass individual performance, the group process 
has been counterproductive.

McGraw­Hill

© 2004 The McGraw­Hill Companies, Inc. All rights reserved.


Slide 6

Solutions to Problems
• Quality of Solutions (continued)
– Teams can help increase value:
• By performing the same function at a lower cost.

• By increasing function while reducing costs.
• By increasing function while increasing costs by a 
proportionally smaller amount.
• By decreasing function while decreasing cost by a 
proportionally greater amount.

– It has been found that groups are better at 
solving complicated tasks requiring reasoning 
and elimination of poor solutions.
McGraw­Hill

© 2004 The McGraw­Hill Companies, Inc. All rights reserved.


Slide 7

Solutions to Problems
• Acceptance of Solutions
– For solutions to be effective, they must be of 
high quality and they must be accepted by those 
who must carry them out.
• Three types of problem situations can be identified:
– Problems requiring high quality but low acceptance are 
best solved by persons with a high level of technical 
knowledge and expertise.
– Problems requiring high acceptance but low quality may 
include all individuals who may be affected by the results 
of the decision.
– Problems requiring high quality and high acceptance 
should utilize problem­solving groups.

McGraw­Hill

© 2004 The McGraw­Hill Companies, Inc. All rights reserved.


Slide 8

Solutions to Problems
• Acceptance of Solutions (continued)
– People generally are resistant to changes that 
affect their lives, especially if these changes are 
initiated by others.
– Group decision making and “people 
involvement” can be powerful assets in 
increasing satisfaction and overcoming 
resistance to change.

McGraw­Hill

© 2004 The McGraw­Hill Companies, Inc. All rights reserved.


Slide 9

Solutions to Problems
• Acceptance of Solutions (continued)
– There are several factors to remember in 
overcoming resistance to change.

• People will accept changes that they have a part in 
planning.
• Changes will be accepted if they do not threaten our 
security.
• Changes will be more readily accepted when people 
are involved in gathering the facts that indicate the 
need for change.
• Greater acceptance and commitment will result when 
the changes are kept open to further revision based 
on the success or failure of the new procedures.

McGraw­Hill

© 2004 The McGraw­Hill Companies, Inc. All rights reserved.


Slide 10

Solutions to Problems
• Acceptance of Solutions (continued)
– For long­term success, teams must function in a 
responsible manner, and management must 
possess a high degree of trust and confidence in 
the system.

McGraw­Hill

© 2004 The McGraw­Hill Companies, Inc. All rights reserved.

Slide 11

Changes in Interpersonal Relations
• Meetings designed to share perceptions of 
one another to inform each other of 
particular problems can potentially clear up 
and reduce areas of misperception and 
misunderstanding.
• Cohesion is a result of group interaction, but 
it in turn influences other things
• Small group interaction has the potential of 
increasing interpersonal relations and 
cohesiveness.
McGraw­Hill

© 2004 The McGraw­Hill Companies, Inc. All rights reserved.


Slide 12

Changes in Interpersonal Relations
• Team Building
– Larson and LaFasto (1989) identified eight 
dimensions of team excellence:
1. Clear, evaluating goal
2. Results­driven structure
3. Competent team members
4. Unified commitment
5. Collaborative climate
6. Standards of excellence

7. External support and recognition
8. Principled leadership
McGraw­Hill

© 2004 The McGraw­Hill Companies, Inc. All rights reserved.


Slide 13

Changes in Interpersonal Relations
• Team Building
– A group’s performance is a function of its 
collective abilities, motivations, and 
opportunities.
• Group members will have an understanding of the 
group’s role in the organization and learn to 
recognize threats from the larger system and the 
opportunities it affords.

McGraw­Hill

© 2004 The McGraw­Hill Companies, Inc. All rights reserved.


Slide 14

Improved Information Flow
• Communication in small groups can result 
in an increased knowledge level and 
increased coordination among group 

members based on the sharing of 
information.
• Rogers (1995) finds that some people by 
nature are earlier adopters of new ideas 
whereas others are more resistant to change.

McGraw­Hill

© 2004 The McGraw­Hill Companies, Inc. All rights reserved.


Slide 15

Improved Information Flow
• Another factor is the tendency for subgroups 
to form so that information that passes 
between groups is restricted.
– Lawrence and Lorsch (1969) have referred to 
problems of this nature as differentiation­
integration problems.

McGraw­Hill

© 2004 The McGraw­Hill Companies, Inc. All rights reserved.


Slide 16

Improved Information Flow
• Adopter Categorization on the Basis of 

Innovativeness

McGraw­Hill

© 2004 The McGraw­Hill Companies, Inc. All rights reserved.


Slide 17

Organizational Change
• The Ten Commandments of Implementing 
Changes:
1. Analyze the organization and its need for 
change.
2. Create a shared vision and common direction.
3. Separate from the past.
4. Create a sense of urgency.
5. Support a strong leader role.

McGraw­Hill

© 2004 The McGraw­Hill Companies, Inc. All rights reserved.


Slide 18

Organizational Change
• The Ten Commandments . . . (continued)
  6. Line up political sponsorship.
  7. Craft an implementation plan.

  8. Develop enabling structures.
  9. Communicate, involve people, and be honest.
10. Reinforce and institutionalize change.        

McGraw­Hill

© 2004 The McGraw­Hill Companies, Inc. All rights reserved.
Source: Jick, 1993, p. 195.


Slide 19

Organizational Change
• Peter Drucker (1999) has offered the 
following advice for leaders on managing 
change:
1. Introduce change on a small scale.
2. Budget for change.
3. Balance change and continuity.

McGraw­Hill

© 2004 The McGraw­Hill Companies, Inc. All rights reserved.


Slide 20

Organizational Change

McGraw­Hill

© 2004 The McGraw­Hill Companies, Inc. All rights reserved.


Slide 21

Organizational Change
• The Strategic Doom Cycle

McGraw­Hill

© 2004 The McGraw­Hill Companies, Inc. All rights reserved.


Slide 22

Organizational Change—
Practical Tips
Hitchcock and Willard (1995) offer the following 
practical tips for using teams to help create 
organizational change.
– The business concept must be viable.
– Recognize that the right to make a decision is separate 
from the competency to implement it.
– Clarify what decisions should be made at certain levels, 
and establish a mechanism to move decisions among 
these levels.

McGraw­Hill

© 2004 The McGraw­Hill Companies, Inc. All rights reserved.


Slide 23

Organizational Change—
Practical Tips
• Hitchcock and Willard . . . (continued)
– Codify the principles that will guide you, and establish a 
mechanism to hold everyone accountable for carrying 
out those principles.
– Devise a system for resolving conflicts and differences.
– Establish an equitable way for distributing profits or 
rewards that is consistent with the egalitarian nature of 
democracy.

McGraw­Hill

© 2004 The McGraw­Hill Companies, Inc. All rights reserved.


Slide 24

Organizational Change
• Rogers (1995) and his colleagues found that 
people accept change along a distribution 
that is a bell­shaped curve.
–
–
–

–
–

McGraw­Hill

Innovators
Early adopters
Early majority
Late majority
Laggards

© 2004 The McGraw­Hill Companies, Inc. All rights reserved.


Slide 25

The Systems Approach
• Four potential consequences of group 
interaction are: (1) solutions to problems,   
(2) changes in interpersonal relations,         
(3) improved information flow, and            
(4) organizational change.
• Small group interaction must be viewed as a 
system of interrelated variables in which a 
change in any one variable creates changes 
in the other variables in the system.
McGraw­Hill

© 2004 The McGraw­Hill Companies, Inc. All rights reserved.