Lecture International marketing (15/e): Chapter 17 - Philip R. Cateora, Mary C. Gilly, John L. Graham

International Marketing
15th edition 

Philip R. Cateora, Mary C. Gilly, and John L. Graham


Overview
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Designing the sales force
Recruiting marketing and sales personnel
Selecting sales and marketing personnel
Training for international marketing
Motivating sales personnel
Designing compensation systems
Evaluating and controlling sales representatives
Preparing U.S. personnel for foreign assignments
Developing cultural awareness
The changing profile of the global manager
Foreign­language skills
Roy Philip

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Recruiting Marketing 
and Sales Personnel (1 of 2)
• The largest personnel requirement abroad for most 
companies is the sales force
• Expatriates
–
–
–
–
–

Numbers are declining
Important for highly technical or involved products
High cost
Cultural and legal barriers
Limited number of high­caliber personnel willing to 
live abroad

• Virtual expatriates
– Manage operations in other countries but don’t live 
there
Roy Philip

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Recruiting Marketing 
and Sales Personnel (2 of 2)
• Local nationals
– Transcend both cultural and legal barriers
– Familiar with distribution systems and referral 
networks
– Headquarters personnel may ignore their advice
– Lack of availability
– Sales positions viewed negatively

• Third­country nationals
– Expatriates working for a foreign company

• Host­country nationals
– Work restrictions
Roy Philip

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Selecting Sales 
and Marketing Personnel
• Management must define precisely what is expected of 
people
• Prime requisites
–
–
–
–
–

–
–

Maturity
Emotional stability
Breadth of knowledge
Positive outlook
Flexibility
Cultural empathy
Energetic and enjoy travel

• Mistakes can be costly
• A manager’s culture affects personnel decisions
Roy Philip

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Training for 
International Marketing
• The nature of the training program depends on:
– The home culture of the sales person
– The culture of the business system and foreign 
market

• Continual training is important in foreign 
markets
• Companies should provide home­office personnel 
with cross­cultural training
• The Internet now makes some kinds of sales 

training much more efficient
Roy Philip

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Salespeople’s Distribution 
of 100 Points among Rewards 
in Terms of Their Importance
Exhibit 17.3

Roy Philip

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Designing Compensation 
Systems for Expatriates
• Fringe benefits
• Compensations comparisons between the home 
office and abroad
• Short­term assignment compensation
• Using a compensation program to recruit, 
develop, motivate, or retain personnel

Roy Philip

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Evaluating and Controlling 
Sales Representatives
• In the U.S., emphasis is placed on individual 
performance; it can easily be measured by sales 
revenues generated 
• In many countries evaluation is more complex 
where teamwork is favored over individual effort
• In the U.S., the primary tool used by sales 
managers is the incentive system
• In other countries, corporate control and 
frequent interactions with peers and supervisors 
are the means of motivation and control
Roy Philip


Preparing U.S. Personnel 
for Foreign Assignments
• Cost of foreign assignments 
– Typically from 150­400 percent of the annual base 
salary
– Cost increases if the expatriate returns home 
before completing the scheduled assignment

• The planning process 
– Must begin prior to the selection of those going 
abroad 
– Must extend to their specific assignments after 
returning home
Roy Philip

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Overcoming Reluctance 
to Accept a Foreign Assignment
• Concerns for career
– An absence will adversely affect opportunities for 
advancement

• Concerns for family
–
–
–
–

Education of the children
Isolation from family and friends
Proper health care
The potential for violence

• Special compensations packages deal with 
concerns 
Roy Philip

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Reducing the 
Rate of Early Returns
• Evaluation of an employee’s family

– 75 percent of families sent abroad experience 
adjustment problems with children or marital 
discord

• Cross­cultural training for families as well as the 
employee
• Local ombudsmen

Roy Philip

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Successful 
Expatriate Repatriation
• Commit to reassigning expatriates to meaningful 
positions
• Create a mentor program
• Offer a written job guarantee stating what 
company is obligated to do for returning  
expatriate
• Keep the expatriate in touch with headquarters 
through periodic briefings and headquarter visits
• Prepare the expatriate and family for repatriation 
once a return date is set
Roy Philip

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The Changing Profile 
of the Global Manager
• Fewer companies today limit their search 
for senior­level executive talent to their home 
countries
• Some companies believe 
– It is important to have international assignments early 
in 
a person’s career 
– International training is an integral part of their entry­
level development programs

• Many companies are active in making the foreign 
experience an integrated part of a successful 
corporate career
Roy Philip

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Foreign­Language Skills
• Many believe: 
– Learning a language improves cultural 
understanding and business relationships
– To be taken seriously in the business community, 
the expatriate must be at least conversational in 
the host language

• Many companies are making stronger efforts to 
recruit people who are bilingual or multilingual

Roy Philip

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