Lecture An introduction to collective bargaining and industrial relations (4e) – Chapter 1: A framework for analyzing collective bargaining and industrial relations

Chapter

1

A Framework for Analyzing 
Collective Bargaining and 
Industrial Relations

McGraw­Hill/Irwin
An Introduction to Collective Bargaining & Industrial Relations, 4e 

Copyright © 2008  The McGraw­Hill Companies, Inc. All rights reserved.


1 ­ 3

1 ­3

The Participants

• Management
• Labor
• Government


1 ­ 4

1 ­4

Management

­ Responsible for promoting the goals of employers 
and their organizations
­ Composed of at least three groups:
• Owners and shareholders
• Top executives and line managers
• Industrial relations and human resource staff 
professionals


1 ­ 5

1 ­5

Labor
• Encompasses both employees and the unions that 
represent them
• Employees influence whether the firm meets its 
objectives
• Shapes the growth and demands of unions


1 ­ 6

Assumptions About Labor and 
Conflict
• Labor is more than just a commodity
­ Some acquired skills are of unique value to the 
employer
­ Skills may not be easily marketable
­ Not always easy to change jobs

• A Multiple Interest Perspective
­ Industrial relations policies must consider both 
employer and employee interests

1 ­6


1 ­ 7

1 ­7

The Inherent Nature of Conflict
­ There is an inherent conflict of interest between 
employer and employees
­ It is economic, not pathological
­ Arises from a clash of economic interests
• Workers seek higher pay and job security
• Employers pursue profits
­ Society has an interest in limiting the intensity of 
work conflicts


1 ­ 8

1 ­8

Common as Well as Conflicting Interests
• Both management and labor can benefit from 
increasing productivity
­ It can produce both higher wages and higher 

profits
• No single best objective satisfies all parties
­ Successful relationships occur when both parties 
resolve issues and pursue joint gains


1 ­ 9

1 ­9

Trade­Offs among Conflicting Goals
• Focusing on any single goal is inappropriate
­ It would destroy collective bargaining as an 
instrument for accommodating the multiple 
interests of workers and employers 
• Unions would not survive if suppressed
• Management could not compete in the global 
market with excessive labor costs


1 ­ 10

1 ­10

The Three Levels of Industrial Relations 
Activity
• Strategic Level
­ Strategies and structures of long­term influence
• Functional Level
­ The process and outcomes of collective 

bargaining
• Workplace
­ The daily union/employer interaction and 
contract administration


1 ­ 11

Conceptual framework for the study of 
collective bargaining

1 ­11


1 ­ 12

1 ­12

  The Institutional Perspective
• Developed by “institutional” economist John 
Commons ­ the father of industrial relations
• Described as “a shift from commodities, individuals, 
and exchanges to transactions and working rules of 
collective action”
• Placed great value on negotiation and  compromise 
among the divergent interests


1 ­ 13

1 ­13

Sidney and Beatrice Webb
• Institutionalists in the U.S. were influenced by these 
two British economists & reformists
• They rejected Marx’s theory that exploitation of 
workers would lead to the overthrow of the system
• They shared Marx’s belief that workers have unequal 
bargaining power and needed protection
• Institutionalists advocated legislation for the right to 
join unions, and workplace issues such as safety, 
health, child labor laws,  and minimum wages


1 ­ 14

The Performance of Collective 
Bargaining

1 ­14

• Measured by how well it serves the parties and the 
public
­ Labor’s Goals: Wages, benefits, safety conditions, 
and employee satisfaction, and quality of life
­ Management’s Goals: Costs, productivity, profit, 
quality, managerial control, employee motivation 
and turnover
­ Public’s Goals: Industrial peace & union 
democracy; balance and fairness. Security without 

corruption


1 ­ 15

1 ­15

The Environment
• The external environment sets the context for 
collective bargaining & influences outcomes
• It includes five key dimensions – 
­ The economic environment
­ Law & public policy
­ The demographic context
­ Social attitudes
­ The technological context
• Laws and macroeconomic conditions can alter the 
balance of bargaining power 


1 ­ 16

1 ­16

The Strategic (Top) Tier
• Involves strategies and structures that guide the long­
term direction of industrial relations
• Management: Committed to working with the union, 
or seeking non­union alternatives?
• Labor: Is leadership adversarial or flexible? 

1 ­ 17

1 ­17

The Functional (Middle) Tier
• The process of contract negotiations takes place 
here & the terms and conditions of the labor 
agreement are established
• In the middle tier we find:
­ Union organizing & bargaining structure
­ The negotiations process
­ Impasse resolution
­ Bargaining outcomes


1 ­ 18

1 ­18

The Workplace Tier
• The workplace tier involves issues such as:
­ management of conflict
­ delivery of due process
­ motivation, participation, supervision of workers, 
and the structuring of jobs
• Administration of the bargaining agreement is an 
important part of this tier

1 ­ 19

1 ­19

Public Sector Collective Bargaining
­ Chapter 13 addresses the rules and procedures 
of public sector collective bargaining
• The chapter identifies the differences from the 
private sector
• For example, public employees are not covered by 
the National Labor Relations Act (NLRA)


1 ­ 20

International and Comparative 
Industrial Relations 

1 ­20

• The changes occurring globally warrant the special attention 
given in Chapter 14
• The labor movement has been at the forefront of the sweeping 
political changes in the former Communist bloc nations and 
newly­industrialized countries such as South Korea
• International trade and competitiveness have moved to the 
forefront of economic policy in the U.S. 
­ In particular, there is much discussion about whether 
globalization has fundamentally increased management's power 

and advantage


1 ­ 21

1 ­21

Labor Policy 
­ Chapter 15 assesses the broad public and social 
issues and their impact on industrial relations
­ Reviews the many changes emerging in U.S. 
collective bargaining
­ Considers the various policy options
­ Addresses the merits and implications of the 
alternative policies


1 ­ 22

1 ­22

Summary
• There have been many changes in the workplace in 
recent years, including:
­ The expansion of the participatory process
­ The team form of work organizations
­ Globalization has increased management’s 
advantage
• A shift in American industrial relations from the middle 
level to both the strategic and workplace levels

• Concern for job security, union decline, and 
participation programs are all part of a  transformation 
in industrial relations