Lecture An introduction to collective bargaining and industrial relations (4e) – Chapter 5: Management strategies and structures for collective bargaining

Chapter

5

Management Strategies and 
Structures for Collective 
Bargaining

McGraw­Hill/Irwin
An Introduction to Collective Bargaining & Industrial Relations, 4e 

Copyright © 2008  The McGraw­Hill Companies, Inc. All rights reserved.


1 ­ 3

Management's Strategic Choices – 
Theoretical Considerations
• Management considers the linkages between 
human resource issues and business strategies

­ If labor becomes organized, management will 
attempt to shape the bargaining process within the 
context of its bilateral relationship with the union
­ Management may alter the product mix or operate 
nonunion plants

5 ­3

1 ­ 4

5 ­4

Alternative Industrial Relations Systems
• Nonunion Industrial Relations Patterns
­ Nonunion industrial relations systems exhibit three 
basic patterns
• The common element across the three nonunion 
patterns is that management policy is influenced by 
a desire to stay nonunion
• Policies are also guided by the firm’s desire to 
pursue objectives that have little to do with union 
status
• Many firms’ policies contain elements of one of 
more of these patterns


1 ­ 5

5 ­5

The Paternalistic Pattern
• Personnel policies tend to be informally administered 
and involve substantial discretion by operating 
managers
­ For example, they may not have a formal leave 
policy, but grant leaves on a case­by­case basis 
­ Mangers would exercise a high degree of discretion 
over discipline and pay policies 

­ This pattern is common among small retail stores 
and small manufacturing plants
­ The firms are often family­owned, and do not want 
to lose control and union avoidance is a key reason 
for paternalism


1 ­ 6

5 ­6

The Bureaucratic Pattern
• Larger firms may find the diversity in personnel 
practices of paternalistic firms too unsettling and 
costly

­ They find it necessary to standardize and bureaucratize 
policies
­ They realize that variation of policy can cause 
unionization if some employees feel disadvantaged
­ The bureaucratic pattern is characterized by highly 
formalized procedures on policies such as pay, leaves, 
promotion, and discipline
­ It uses detailed job classification and evaluation


1 ­ 7

The Human Resource Management 
Pattern

­ The human resource pattern is an outgrowth of efforts to 
increase flexibility and cost competitiveness while 
maintaining nonunion status
­ Companies began to adopt this new pattern in the 1970s
­ Relies on formal policies, but policies that are different 
from the bureaucratic pattern
­ Policies such as team forms of work, skill or knowledge 
based pay, elaborate communications and complaint 
procedures
­ Until the late 1980s, firms practiced employment 
stabilization; downsizing ended this practice

5 ­7


1 ­ 8

5 ­8

The Role of Business Strategy in Shaping 
Nonunion Patterns
• Many firms in high technology follow the HRM pattern for 
flexibility
­ Steel mills show how practices are linked to strategies
­ Nonunion minimills producing a variety of products 
tend to follow the HRM model, while low­cost and 
high­volume mills tend to follow the bureaucratic 
pattern
­ Companies with sophisticated personnel systems are 
likely in high growth areas with skilled employees

1 ­ 9

5 ­9

Union Pattern of Industrial Relations
• The New Deal Pattern
­ Dominated until the 1980s
­ Characterized by highly detailed and formal contracts
­ Includes grievance arbitration, seniority­based layoff 
procedures, detailed job classifications, and 
standardization of pay
­ The advantage of this pattern is stable labor relations


1 ­ 10

5 ­10

The Conflict Pattern
­ Labor and management engage in a struggle over basic 
rights
­ Often the dispute is over union representation
­ Typically involved in long strikes
­ Imposes high cost through low productivity
­ Caterpillar Corporation is an example
­ Major league baseball also followed the conflict 
pattern
• A strike or lockout occurred in each of the eight 

contract negotiations between the 1970s and 2002


1 ­ 11

5 ­11

The Participatory Pattern
• Characterized by contingent compensation linking 
work group pay to economic performance
• Also may include team forms of organization, 
employment security programs, and more direct 
involvement by workers and unions in business 
decision making
­ Creates mechanisms for workers to directly solve 
production and personnel problems
­ Quality circle or team meetings may be used
­ Not all firms succeed, due to employee or 
supervisory resistance to change


1 ­ 12

Management Attitudes Toward 
Unionization
• The Historical Evolution of Two Union Avoidance 
Strategies

­ As early as the 1920s, two strategies were used 
to avoid unions:

• Direct union suppression (actively resisting 
organizing drives)
• Indirect union substitution (removing the 
incentives for unions)

­ In recent years, some firms have instituted peer 
review complaint procedures as part of a union 
substitution strategy

5 ­12


1 ­ 13

5 ­13

Increased Union Suppression
• There is evidence that union suppression tactics have 
increased in the past 30 years
­ Employees illegally discharged by employers during 
organizing campaigns increased tenfold from 1960 to 
1975 and remained high during the 1980s and 1990s
­ Management’s use of suppressive tactics against union 
activists is not merely an artifact of the pre­New Deal 
labor history, but a significant feature of contemporary 
industrial relations


1 ­ 14

The Influence of Union Structure on 
Management's Unionization Policies
­ The degree of centralization of bargaining is a 
factor in whether a union avoidance strategy will be 
used by management
­ A firm with a single union across the whole 
company is less likely to resist unions in newly 
opened facilities
• In such cases, the dominant union has the 
leverage to engage top management decision 
makers at the strategic level of the firm

5 ­14


1 ­ 15

5 ­15

General Motors Tries and Then Abandons 
a Southern Strategy
The GM/UAW relationship is an example of top level 
management access and engagement
­ GM abandoned its strategy of opening nonunion plants 
in the south and resisting union organizing attempts
­ In return for GM neutrality, the UAW agreed to 
continue union commitment to quality of working life 
and other workplace innovations in the existing union 
facilities
­ The UAW had the strength to induce GM to make this 

change


1 ­ 16

5 ­16

The Expansion of Double Breasting
• Where unions lacked the strength to engage top 
management, double breasting could take place
• After becoming dissatisfied with the current union, 
managements would build new, nonunion plants or 
work with different unions in a new plant
­ In a typical double­breasted construction company, the 
commercial end would be unionized while the 
residential side would be nonunion


1 ­ 17

The Influence of Attitudes Held by Top 
Executives
• The personal views and philosophy of top executives 
influences a company’s union avoidance propensities
­ Although their decisions are based upon costs and 
competitiveness, deeply held personal philosophy 
may be a powerful influence on corporate behavior 
regarding unions
­ The attitudes of European mangers may be different 
from their U.S. counterparts – as work councils, 

codetermination, and the extension of employment 
laws to eastern Germany seem to demonstrate

5 ­17


1 ­ 18

Overview of Trends in Management 
Policies toward Unionization
• In the majority of nonunion or weakly unionized firms, 
avoiding unions is a top priority
­ Highly organized firms tend to be less strongly 
opposed to unionization of new plants, provided 
their economic and labor relations experience with 
their present unions have been relatively favorable
­ Firms are strongly opposed to organization of white 
collar employees, regardless of their experience 
with blue­collar workers

5 ­18


1 ­ 19

Management Structures for Collective 
Bargaining

5 ­19

• There are three basic characteristics of management’s 
collective bargaining structure: 
­ The size of the labor relations staff  (those with 
responsibility for handling union organizing attempts, 
negotiations, contract administration, and litigation 
with unions) in relation to the number of employees in 
the organization
­ The degree of centralization in decision making on 
labor relations issues
­ The degree of specialization in decision making on 
labor relations


1 ­ 20

5 ­20

Centralization in Decision Making
• In general, there is a high degree of centralization of 
responsibility for labor relations policy inside firms
­ Most firms place primary responsibility for overall 
union policy at the corporate level
­ In most firms, the corporate labor relations executive 
has primary responsibility for developing union 
avoidance activities, responding to union organizing 
campaigns, conducting contract negotiations, advising 
negotiators, and costing contracts


1 ­ 21

5 ­21

Specialization of the Labor Relations 
Function

• In recent years, labor relations specialists have 
been losing power to line managers and, to a 
lesser degree, human resource specialists
­ Some firms seem to feel that they have less 
need for traditional labor relations specialists 
and greater need for union avoidance and cost 
controls


1 ­ 22

5 ­22

Summary
­ Historically, management has generally 
accepted the value that unions provide to 
American society, yet have aggressively 
avoided the expansion of unionism
­ Management remains pragmatic; if the costs 
of union avoidance are too high, 
management will work with union leaders
­ Firms either follow paternalistic, 
bureaucratic, human resource, conflict, New 
Deal, or the participatory industrial relations 

pattern