Lecture An introduction to collective bargaining and industrial relations (4e) – Chapter 14: International and comparative industrial relations

Chapter

14

International and 
Comparative Industrial 
Relations

McGraw­Hill/Irwin
An Introduction to Collective Bargaining & Industrial Relations, 4e 

Copyright © 2008  The McGraw­Hill Companies, Inc. All rights reserved.


1 ­ 3

14 ­3

International and Comparative Industrial 
Relations
• The U.S. has one of the lowest rates of unionization of any 
advanced economy, and the rate of unionization has fallen 
faster in the past 30 years than any other industrialized country
• American management opposes unionism more than most 
other countries 
• U.S. unions are less tied to politics than other western nations
• The trade deficit has emerged as a critical policy issue in light 
of regional trade pacts in recent years

1 ­ 4

14 ­4

Industrial Relations in Germany
­ The distinguishing feature is codetermination
• Mandated by German law and applies to all enterprises 
whether or not they are union

­ Two key parts to codetermination:
• Employee representation on company boards and work 
councils
• Provides a parallel form of representation to employees 
that is in addition to the union representation


1 ­ 5

14 ­5

Board Representation
• German law mandates employee representation on supervisory boards
• The number of representatives varies by the size of the firm 
and industry, with special provisions for coal and steel 
industries
• German firms have a two­tiered board structure
­ The supervisory board (Aufsichtsrat) is the higher ranked board
• It has the responsibility to control managerial performance and 
appoint top managers 
­ The lower managing board (Vorstund) runs the firm on a day­to­

day basis
­ Employee representatives to the supervisory board are elected 
proportionately from the blue and white collar workforce
• The law reserves two or three seats for unions


1 ­ 6

14 ­6

Work Councils
• Work councils are the second major component of the 
German codetermination structure
• Mandated by law for private firms with five or more 
employees
• Work councils have rights to information, consultation, and 
codetermination
• The law requires negotiation with work councils for major 
operational changes
• Works councilors are elected by all employees in a firm 
regardless of union affiliation 
• Works councilors cannot call a strike, but can sue 
management in case of a breach of contractual rights


1 ­ 7

14 ­7

Union Representation and Structure

• Unions play an important role in the German industrial 
relations system
­ Unions represented 25% of the German work force in 2004
­ Union membership as a percentage of the workforce has been 
steady since 1960
­ After unification, unions extended their jurisdiction to the former 
East Germany
• Unions played a role in the restructuring of the East
• German unions are also active in political and social issues
• The largest federation of German unions, The Deutsche 
Gewerkschaftsbund (DGB), is closely aligned to the SPD


1 ­ 8

14 ­8

Collective Bargaining in Germany
­ Collective bargaining in Germany is highly centralized
• Most agreements are reached at the regional or industry level
• The most important unions in the private sector represent 
workers in one or more industries
­ IG Metall represents metal working industries
­ Recently, a super union, Verdi, representing workers in the 
service sector, was formed by amalgamation with a number 
of private and public sector unions 
­ German law does not give exclusive representation rights
• More than one union commonly represents workers
­ Employers commonly represented by associations in regional 
bargaining

• Once an agreement is reached, the terms are extended by law to 
other employees and firms in that industry


1 ­ 9

14 ­9

Strike Rates in Germany
­ Over the post­World War II period, Germany has had 
a lower strike rate than other major industrialized 
countries 
• Some analysts argue that the low strike rate is a product 
of the conflict mediation accomplished with 
codetermination
• Others say the stability is due to the fear of returning to 
the social instability that occurred before the rise to 
power of Adolf Hitler
• The low strike rate could also be a product of 
Germany’s huge economic success


1 ­ 10

14 ­
10

Vocational and Apprenticeship Training
­ Supporting German labor­management relations is a very strong 
vocational and apprenticeship training system

­ High school­aged youth must choose among three educational 
tracks at age 16:
• A college­bound program
• An apprenticeship vocational school program
• A general education program
­ Over 70% of high school graduates who don’t go to college 
enter the vocational programs
• Overseen by joint business­labor groups that set 
qualifications for each program
• Provides highly skilled workers and cited for Germany’s 
economic success


1 ­ 11

Industrial Relations in Japan

14 ­
11

• Enterprise Unionism
­ The distinguishing feature of Japanese industrial relations is the 
central role of enterprise unions
­ They represent both white and blue collar employees regardless of 
occupation and include management staff
­ Only high level managers do not belong
­ New employees automatically become union members and pay 
dues through a dues check­off system
• Union and Employer Federations
­ Enterprise unions are commonly associated with federations, which 

are affiliated with confederations
­ Employers commonly belong to counterpart federations
­ Bargaining is between the enterprise union and management of the 
firm, but some industry level bargaining does occur 


1 ­ 12

The Lifetime Employment Principle

14 ­
12

• Japanese firms, particularly large ones, tend to hire new 
employees upon graduation from either high school or college 

­ Employees tend to stay until retirement
­ If a firm faces a financial crisis, it may try to shift workers to 
other firms in their trading group, which are firms linked by 
common ownership or business ties 
­ Extensive cross training of workers facilitates these shifts 
­ In addition, workers retire relatively early in Japan at the average 
age 64 
­ The use of many part­time workers help firms to keep the 
lifetime promise
­ Wages are 15­30% lower in smaller firms, and there is less 
employment security


1 ­ 13

Pay Determination in Japan

14 ­
13

­ Most pay agreements are set in annual negotiations 
between a firm and the enterprise union 
­ Many negotiations occur in spring offensive, or “Shunto”
­ Workers are typically paid a salary, plus a bonus of up to 
five months pay
­ Seniority impacts pay (and thus age is a factor)
­ Performance appraisals up to twice per year with perhaps 
a 10% annual bonus for good appraisals
­ Job definitions are broad and flexible in Japan


1 ­ 14

The Role of Consultation in Japanese 
Industrial Relations
• The labor relations system in Japan relies heavily on 
consultation between labor and management to settle disputes
­ Grievance procedures are rarely used
­ Union membership (density) is falling in Japan
• 35% of the labor force from the 1950s­1973
• 19.2% in 2004
­ Critics see enterprise unionism as the co­option of independent 
unionism
­ Others see its success in conflict resolution, employee 

commitment, and economic security

14 ­
14


1 ­ 15

Industrial Relations in Multinational 
Firms

14 ­
15

• A multinational firm engages in economic activity in more 
than one country
­ Multinational firms expanded greatly in the past 50 years

• Problems Created by Multinationals for Management and 
Labor

­ The most important factors are cultural, legal, and institutional 
differences, and the bargaining power gained by multinational 
managements

• The Pressure of Diversity

­ The management of a multinational enterprise confronts cultural, 
legal, and institutional diversity
­ Workers in different countries view work differently and place 

different demands on their unions
­ European unions are often affiliated with political parties


1 ­ 16

The Degree of Industrial Relations 
Centralization
• The extensive diversity in culture, law, and institutions poses 
coordination problems for the multinational firm
• Management’s problem is how to pursue company wide 
objectives through industrial relations policies in the face of 
this diversity
­ Response of multinational firms has been 
decentralization of industrial relations
­ The expansion of globalization in recent years has 
reversed that trend as firms sought global integration of 
policies
• The challenge is that culture and law retain international 
diversity while globalization increased the premium for 
coordination

14 ­
16


1 ­ 17

14 ­
The Power Advantage Provided to Management 17

by Multinational Operations

­ The expansion of economic activity across national 
boundaries reduces the bargaining power of unions
­ Management can shift production and capital across borders 
and raise competitive pressures
­ If faced with a strike, management can use alternative 
production facilities
• Similar to the “competitive menaces” noted by John 
Commons that occurred after the expansion of markets in 
early industrialization and thence weakened the unions
• Management can move production to countries with weak 
environmental and social rules; called “social dumping”


1 ­ 18

Multinational Unionism

14 ­
18

­ In the United States at the start of the 20th century, unions 
expanded their jurisdiction by shifting from local or regional to 
national unions
­ Globalization has created strong incentives for unions to expand 
beyond their boundaries
• But this has been infrequent
­ The Difficulties Unions Face

• Diversity, law and culture also make it difficult for unions to 
expand their reach
• Diversity also reduces group cohesion
• Workers in low wage countries may not support demands for 
higher wages for their global brethren
• Communications are difficult, and mergers are immensely 
complex


1 ­ 19

Examples of Multinational Unionism

14 ­
19

• Despite the impediments to international solidarity, some multinational 
unionism has followed the multinational expansion of firms
• International trade secretariats provide information to member unions 
and coordinate across national borders 

­ These are autonomous agencies that cover particular 
industries 

• For example, the International Metalworkers Federation includes 
members from less developed as well as highly industrialized nations 
• The International Federation of Free Trade Unions (ICFTU) included 
affiliated unions that represent 48 million workers, while the World 
Federation of Trade Unions (WRTU) once represented 134 million 
workers in Communist unions; coordination between the two was 

impeded by politics

• The global expansion of trade is leading unions to communicate more 
extensively with unions in other countries


1 ­ 20

The Expansion of Intentional Trade 
Through Trade Pacts

14 ­
20

­ The European Union (EU) and the North American Free Trade 
Agreement (NAFTA) are examples of efforts to increase trade
­ NAFTA took effect in 1994, and removes tariffs and trade 
barriers among the U.S., Mexico, and Canada over a 15­year 
period
• NAFTA is criticized by labor unions, claiming Mexico’s low 
wages cause U.S. job loss
• NAFTA includes “Transitional Adjustment Assistance” to train 
workers who lose jobs
• In 2005, the U.S. Department of Labor certified $165 million 
for NAFTA­TAA worker benefits


1 ­ 21

14 ­

21

The International Labor Rights Movement
• A variety of organizations seeking to protect international 
labor rights have been energized by the effects of 
globalization
• Activists worry that globalization will create a downward 
spiral in labor and social conditions
• Fair trade initiatives on coffee and other consumer goods 
are increasing in order to support decent working 
conditions, limiting child labor, and strengthening 
unionism in developing countries
• Some U.S. unions are using political channels to reduce 
outsourcing


1 ­ 22

The European Union

14 ­
22

­ Formerly referred to as the European Economic Community

• Goals of Integration

• Eliminate trade barriers in the 25 member countries

­ The number rose to 27 in 2007 with the entry of Romania and 

Bulgaria

• Allow free movement of workers, products, and investments 
across national borders
• Labor relations are to be “harmonized”
• A single currency in most states

• Pre­Integration Structure of Industrial Relations

• Unionization rates varied from about 10% in France to 79% in 
Sweden
• Hourly labor rates range from about $29.91 in Germany to 
$4.71 in the Czech Republic


1 ­ 23

EU Regulation of the “Social Dimension”

14 ­
23

• The social dimension includes the regulations, directives, and 
and laws that govern employment in the EU
­ The Social Charter was issued in 1989
• Gives workers the right to form and join unions and to strike
• Provides for freedom of movement and equal treatment for men 
and women
• Member countries make specific policies
• Avoids full harmonization of labor regulations

­ Other directives were also adopted that address layoffs, 
bankruptcies, and mergers
­ EU wide work council rule adopted in 1994
• But it does not provide for formal council power


1 ­ 24

Labor’s Concerns about Integration

14 ­
24

­ Unions are concerned that harmonization of labor 
standards will lower those standards
• Similar to what happened to American trade unionists as 
they confronted the expansion of markets, transportation, 
and communications systems across the U.S. at the start 
of the 20th century
• As Commons noted, fears of competition from expanding 
markets are well founded

­ At the same time, raising the standards of low wage 
countries could help unions 
• Even the U.K. unions want integration, to meet German 
standards of representation


1 ­ 25

Management Concerns over European 
Integration

14 ­
25

• Managements tend to benefit from a reduction in trade 
restrictions 
­ Market integration can simplify the many regulations 
and practices in different countries
• Integration could also ease industrial relations and 
enhance management discretion
­ However, integration has simultaneously created a 
centralized regulatory process that might give unions 
more bargaining leverage to counter management’s 
moves
• Management prefers that labor regulation be left to 
member nations rather than the EU