Nhận dạng các yếu tố trong hệ thống quản lý chất lượng toàn diện ảnh hưởng đến hiệu suất của nhân viên : Một nghiên cứu trong lĩnh vực sản xuất thép và xi măng tại Việt Nam
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (1 MB, 74 trang )
ĐẠI HỌC QUỐC GIA THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA
—oOo—
NGÔ QUANG MINH HUÂN
NHẬN DẠNG CÁC YẾU TỐ TRONG HỆ THỐNG QUẢN LÝ CHẤT
LƯỢNG TOÀN DIỆN ẢNH HƯỞNG ĐẾN HIỆU SUẤT CỦA NHÂN
VIÊN
MỘT NGHIÊN CỨU TRONG LĨNH VỰC SẢN
XUẤT THÉP VÀ XI MĂNG TẠI VIỆT NAM
IDENTIFYING FACTORS OF TOTAL QUALITY MANAGEMENT AFFECTS
TO PERFORMANCE OF EMPLOYEE
A CASE STUDY IN STEEL AND CEMENT PRODUCTION IN VIETNAM
Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh
Mã số: 60 34 01 02
LUẬN VĂN THẠC SĨ
ĐÀ LẠT, tháng 09 năm 2019
2
CÔNG TRÌNH ĐƯỢC HOÀN THÀNH TẠI TRƯỜNG ĐẠI HỌC
BÁCH KHOA - ĐẠI HỌC QUỐC GIA TP. HỒ CHÍ MINH
Cán bộ hướng dẫn khoa học: TS. LÊ HOÀNH SỬ
Cán bộ chấm nhận xét 1: TS. TRẦN THỊ KIM LOAN
Cán bộ chấm nhận xét 2: TS. NGUYỄN vũ QUANG
Luận văn thạc sĩ được bảo vệ tại: Trường Cao đẳng kinh tế kỹ thuật Lâm Đồng
Đà Lạt, ngày 6 tháng 8 năm 2019
Thành phần Hội đồng đánh giá luận văn thạc sĩ gồm:
1. PGS.TS Vương Đức Hoàng Quân
2. PGS.TS Nguyễn Mạnh Tuân
3. TS. Trần Thị Kim Loan
4. TS. Nguyễn Vũ Quang
5. TS. Phạm Quốc Trung
Xác nhận của Chủ tịch Hội đồng đánh giá luận văn và Trưởng khoa quản lý chuyên ngành sau khi
luận văn đã được sửa chữa (nếu có).
CHỦ TỊCH HỘI ĐỒNG
TRƯỞNG KHOA
i
CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM
ĐẠI HỌC QUỐC GIA TP.HCM
Độc lập - Tự do - Hạnh phúc
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA
NHIỆM VỤ LUẬN VĂN THẠC SĨ
Họ tên học viên: NGÔ QUANG MINH HUÂN
MSHV: 1770619
Ngày, tháng, năm sinh: 23/10/1992
Nơi sinh: Đà Lạt
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số:
I. TÊN ĐỀ TÀI: Nhận dạng các yếu tố trong hệ thống quản lý chất lượng toàn diện ảnh
hưởng đến hiệu suất của nhân viên.
II. NHIỆM VỤ VÀ NỘI DUNG:
1) Xác định các yếu tố của hệ thống quản lý chất lượng toàn diện ảnh hưởng tới hiệu suất
của nhân viên trong các công ty sản xuất thép và xi măng đạt tiêu chuẩn ISO 9001 tại Việt
Nam.
2) Đo lường mức độ ảnh hường của hệ thống quản lý chất lượng toàn diện ảnh hưởng tới
hiệu suất của nhân viên trong các công ty sản xuất thép và xi măng đạt tiêu chuẩn ISO 9001
tại Việt Nam.
3) Đề xuất một số hàm ý quản trị nhằm tăng hiệu suất của nhân viên trong doanh nghiệp.
III. NGÀY GIAO NHIỆM VỤ: ....
IV. NGÀY HOÀN THÀNH NHIỆM VỤ: ........
V.
CÁN Bộ HƯỚNG DẪN: TS. LÊ HOÀNH sử
Đà Lạt, ngày thắng năm 2016
CÁN BỘ HƯỚNG DẪN
CHỦ NHIỆM BỘ MÔN ĐÀO TẠO
(Họ tên và chữ ký)
(Họ tên và chữ ký)
TRƯỞNG KHOA
(Họ tên và chữ ký)
ii
LỜI CẢM ƠN
Để hoàn thành chương trình cao học và viết luận văn này, em đã nhận được sự hướng dẫn,
giúp đỡ và góp ỷ tận tình của quỷ thầy cô trường Đại học Bách khoa
Tp. HCM, các anh chị khóa trước, gia đình và bạn bè.
Trước tiên, em cũng xin gửi lời biết ơn đến các Thầy Cô khoa QLCN - Trường Đại học Bách
Khoa Tp. Hồ Chí Minh đã tận tình giảng dạy và truyền đạt những kiến thức quỷ báu cho em
trong suốt khóa học.
Em xin chân thành cảm ơn TS. Lê Hoành Sử đã tận tình truyền đạt cho em kiến thức bổ ích
trong suốt quá trình thực hiện luận vãn, cung cap cho em những tư liệu cần thiết và kinh
nghiệm quỷ báu để em nhìn nhận vấn đề một cách sâu sắc, toàn diện và gần gũi với thực tế
hơn. Sự quan tâm, hướng dẫn của Thầy đã giúp em khắc phục được những thiếu sót và hoàn
thành luận vãn tốt nghiệp.
Do thực tế và lỷ thuyết cỏ khoảng cách nhẩt định, hơn nữa thời gian nghiên cứu, học tập còn
hạn chế nên có thể còn tồn tại nhiều thiếu sót. Kỉnh mong sự góp ỷ của Thầy/Cô để em có thể
đúc kết kinh nghiệm cho tương lai
Cuối cùng, em xin cảm ơn gia đình và những người thân là nguồn động viên tỉnh thần rất
lớn cho em trong suốt quá trình thực hiện Luận vãn.
Một lần nữa, em xin được gửi lời tri ân đến TS. Lê Hoành Sử cùng toàn thể thầy/cô, bạn bè
và gia đình.
Đà Lạt, tháng 08 năm 2019
Ngô Quang Minh Huân
3
LỜI CAM ĐOAN
Tôi tên là: Ngô Quang Minh Huân, học viên lớp cao học 2017 chuyên ngành Quản trị
kinh doanh, khoa Quản lý Công nghiệp, Trường Đại học Bách khoa thành phố Hồ Chí Minh.
Tôi xin cam đoan đây là đề tài nghiên cứu do chính tôi thực hiện dưới sự hướng dẫn
của TS. Lê Hoành Sử. Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực và chưa từng
được ai công bố trong bất kỳ công trình nào khác.
Người thực hiện Luận văn
Ngô Quang Minh Huân
4
TÓM TẮT ĐỀ TÀI
Trong quá trình chuyển sang nền kinh tế thị trường, tiến hành công nghiệp hóa, hiện đại hóa,
chất lượng là một yếu tố cơ bản để giành thắng lợi trên thương trường, đặc biệt là trong xu
thế toàn cầu hóa hiện nay. Đảm bảo, cải tiến chất lượng và tăng cường đổi mới quản lý chất
lượng để tăng hiệu suất của nhân viên cũng như sản phẩm được thực hiện ở tất cả các doanh
nghiệp từ sản xuất tới dịch vụ.
Mục đích của nghiên cứu là xem xét các yếu tố trong hệ thống quản lý chất lượng toàn diện
tác động đến hiệu suất của nhân viên, cụ thể là các yếu tố Đào tạo, hệ thống quản lý chất
lượng, sự tham gia của nhân viên và khả năng của nhà lãnh đạo.
Phương pháp nghiên cứu bao gồm nghiên cứu định tính và nghiên cứu định lượng. Mục tiêu
nghiên cứu của đề tài là xác định những yếu tố trong hệ thống quản lý chất lượng toàn diện
ảnh hưởng đến hiệu suất của nhân viên trong các công ty thép và xi măng đạt tiêu chuẩn ISO
9001 tại Việt Nam. Nghiên cứu có hai giai đoạn là nghiên cứu sơ bộ và nghiên cứu chính
thức.
Phân tích EFA, có 05 biến quan sát bị loại do cùng tải lên 02 nhân tố và chênh lệch hệ số tải
nhân tố lớn nhất và hệ số tải nhân tố bất kỳ < 0.3 nên loại. Qua kết quả phân tích Cronbach’s
alpha thang đo đạt độ tin cậy tốt và hệ số tương quan biến tổng của các biến quan sát đều lớn
hơn 0,3 nên đạt yêu cầu., kết quả còn 28 biến quan sát có ý nghĩa. Phân tích tương quan
Pearson thì các thang đo đều có tương quan với nhau và đảm bảo điều kiện Sig. < 0.05.
Kết quả phân tích hồi quỵ bội cho thấy cả 4 biến độc lập đều tác động đến hiệu suất của nhân
viên bao gồm biến khả năng lãnh đạo là (P = 0.348) cao hơn các biến còn lại, biến đào tạo là
yếu tố thứ hai ảnh hưởng tới hiệu suất của nhân viên (P = 0.283). Hai biến sự tham gia của
nhân viên (P = 0.233) và biến hệ thống quản lý chất lượng (P = 0.227) có sự ảnh hưởng
tương đương tới hiệu suất của nhân viên.
Nghiên cứu cũng đã cung cấp được một số kiến nghị cho các doanh nghiệp sản xuất thép và
xi măng đạt tiêu chuẩn ISO 9001 nâng cao hiệu suất làm việc của nhân viên. Ket quả đáp
ứng được mục tiêu nghiên cứu, tuy nhiên nghiên cứu cũng còn nhiều hạn chế do đề tài
nghiên cứu được tiến hành theo phương pháp lấy mẫu thuận tiện, do đó dữ liệu thu thập được
không hoàn toàn đại diện cho tổng thể. Đe tài nghiên cứu tiếp theo nên được mở rộng phạm
vi nghiên cứu tổng thể đối với ngành sản xuất công nghiệp nặng của Việt Nam.
ABSTRACT
In the process of shifting to a market economy, industrialization and modernization, quality is
a fundamental element to win the market, especially in the current globalization trend. Ensure,
improve quality and enhance quality management innovation to increase employee
performance as well as products made in all businesses from production to service.
The purpose of the study is to examine the factors in the comprehensive quality management
system that affect the performance of employees, in particular the factors of Training, quality
management system, and human participation, tablets and leaders' abilities.
Research methods include qualitative research and quantitative research. The research
objective of the thesis is to identify the factors in the comprehensive quality management
system that affect the performance of employees in ISO 9001 steel and cement companies in
Vietnam. The study has two stages: preliminary research and formal research.
Analyzing EFA, there are 05 observed variables excluded due to uploading 2 factors and the
maximum factor load difference and any factor loading <0.3 should be of type. Through the
results of the measurement of Cronbach’s alpha with good reliability and the correlation
coefficient of the total observed variables were greater than 0.3, it was satisfactory. Analyzing
the correlation with Pearson, the scales are correlated and ensure Sig conditions. < 0.05.
The results of multiple regression analysis showed that all 4 independent variables affect the
performance of employees including independent leadership ability is (P = 0.348) higher than
the remaining variables, independent training variables is the second factor affecting employee
performance (P = 0.283). Two independent variables of employee participation (P = 0.233)
and independent quality management system (P = 0.227) have the same effect on employee
performance.
The study has also provided some recommendations for steel and cement producers that meet
ISO 9001 standards to improve employee performance. The results meet the research
objectives, however, the research is still limited because the research topic is conducted
according to the convenient sampling method, so the collected data is not entirely
representative of the overall. Subsequent research should be expanded to the overall scope of
research for Vietnam's heavy industry.
vi
MỤC LỤC
NHIỆM VỤ LUẬN VĂN THẠC sĩ .................................................................................I
LỜI CẢM ƠN ................................................................................................................. H
LỜI CAM ĐOAN ......................................................................................................... IH
TÓM TẮT ĐÈ TÀI .......................................................................................................IV
ABSTRACT .................................................................................................................... V
DANH MỤC BẢNG ......................................................................................................IX
DANH MỤC HÌNH ........................................................................................................ X
CHƯƠNG 1: MỞ ĐẦU ................................................................................................... 1
1.1 LÝ DO HÌNH THÀNH ĐỀ TÀI ............................................................................ 1
1.2 MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU ................................................................................... 3
1.3 ĐỐI TƯỢNG NGHIÊN CỨU ................................................................................ 3
1.4 Ý NGHĨA CỦA NGHIÊN CỨU ............................................................................ 3
1.5 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU .......................................................................... 3
1.6 BỐ CỤC DỰ KIẾN LUẬN VĂN ........................................................................... 4
CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU ......................... 5
2.1 KHÁI NIỆM VÈ CHẤT LƯỢNG ......................................................................... 5
2.2 QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG .................................................................................... 6
2.2.1. Khái quát về quản lý chất lượng ...................................................................... 6
2.2.2. Khái niệm quản lý chất lượng .......................................................................... 6
2.2.3. Hệ thống quản lý chất lượng toàn diện ............................................................ 6
2.2.4. Con người ......................................................................................................... 7
2.2.5. Năng lực ........................................................................................................... 7
2.2.6. Trao đổi thông tin ............................................................................................. 7
2.2.7. Sự lãnh đạo ....................................................................................................... 7
vii
2.2.8. Sự tham gia của mọi người ............................................................................... 8
2.3 TOTAL QUALITY MANAGEMENT (TQM) .................................................... 9
2.3.1. Phương pháp tiếp cận của Deming đến TQM .................................................. 9
2.3.2. Cách tiếp cận của Juran tới TQM ..................................................................... 9
2.3.3. Cách tiếp cận của Crosby với TQM (1979)...................................................... 9
2.4 CÁC NGHIÊN CỨU TRƯỚC CÓ LIÊN QUAN ................................................ 9
2.4.1. Một phân tích sự ảnh hưởng của hệ thống quản lý chất lượng toàn diện lên
hiệu suất nhân viên của Muhamad Zameri Mat Saman ................................................ 9
2.4.2. Hệ thống quản lý chất lượng toàn diện và hiệu suất của tổ chức của những
công ty sản xuất tại Nairobi của Monirei Eunice Milanoi .......................................... 10
2.4.3. Mối liên hệ giữa chất lượng toàn diện và hiệu suất nhân viên tại các trường
đại học công lập ở kenya............................................................................................. 11
2.5 MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU ĐỀ XUẤT ................................................................ 13
2.2.1. Đào tạo ............................................................................................................ 13
2.5.2. Hệ thống quản lý chất lượng........................................................................... 14
2.5.3. Sự tham gia/đóng góp của nhân viên .............................................................. 14
2.5.4. Khả năng lãnh đạo .......................................................................................... 15
2.5.5. Hiệu suất của nhân viên .................................................................................. 16
2.5.6. Mô hình nghiên cứu đề xuất ........................................................................... 17
CHƯƠNG 3 : PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ....................................................... 18
3.1 QUY TRÌNH NGHIÊN CỨU .............................................................................. 18
3.2 XÂY DỤNG THANG ĐO .................................................................................... 19
3.2.1. Thiết kế thang đo sơ bộ................................................................................... 19
3.2.2. Thang đo Biến độc lập .................................................................................... 19
3.2.2.1.
Thang đo đào tạo .................................................................................... 19
3.2.2.2.
Thang đo hệ thống quản lý chất lượng .................................................. 20
3.2.2.3.
Thang đo Sự tham gia của nhân viên .................................................... 20
3.2.2.4.
Thang đo Khả năng lãnh đạo.................................................................. 20
3.2.3. Thang đo Biến phụ thuộc................................................................................ 21
3.3 NGHIÊN CỨU CHÍNH THỨC .......................................................................... 21
3.3.1. Thiết kế mẫu .................................................................................................. 21
3.3.2. Thiết kế bảng câu hỏi ...................................................................................... 22
3.3.3. Nghiên cứu định tính sơ bộ............................................................................. 22
viii
3.3.4. Nghiên cứu chính thức .................................................................................... 22
3.4 KỸ THUẬT PHÂN TÍCH SỐ LIỆU................................................................... 22
3.4.1. Phân tích nhân tố khám phá EFA ................................................................... 22
3.4.2. Đánh giá độ tin cậy thang đo thông qua Cronbach’s Alpha ........................... 23
3.4.3. Phân tích hồi quy bội ...................................................................................... 23
3.5 THANG ĐO ........................................................................................................... 23
CHƯƠNG 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU .................................................................... 38
4.1.
Thống kê mô tả .................................................................................................. 38
4.1.1. Mô tả ngành nghề ........................................................................................... 38
4.1.2. Mô tả về người khảo sát ................................................................................. 39
4.2.
Kiểm Định thang đo .......................................................................................... 39
4.2.1. Đánh giá độ giá trị phân biệt và độ giá trị hội tụ của biến độc lập thông qua
phân tích nhân tố khám phá EFA ................................................................................ 39
4.2.2. Đánh giá độ giá trị phân biệt và độ giá trị hội tụ của biến phụ thuộc thông
qua phân tích nhân tố khám phá EFA ......................................................................... 45
4.2.3. Phân tích độ tin cậy của thang đo ................................................................... 47
4.3.
Kiểm định giả thuyết ........................................................................................ 49
4.3.1. Phân tích tương quan biến (tương quan Pearson) ........................................... 49
4.3.2. Phân tích hồi quy đa biến bội ......................................................................... 50
4.4.
Thảo luận kết quả nghiên cứu ......................................................................... 52
CHƯƠNG 5 : KẾT LUẬN ........................................................................................... 55
5.1.
Tóm tắt kết quả ................................................................................................. 55
5.2.
Các hàm ý quản trị và kiến nghị giải pháp phát triển hiệu suất của
nhân viền ........................................................................................................................ 55
5.3.
hạn chế của đề tài .............................................................................................. 57
TÀI LIỆU THAM KHẢO ............................................................................................ 58
phụ lục 1 : phiếu khảo sát ............................................................................................ 60
phụ lục 2 : bảng kết quản phân tích SPSS ................................................................. 65
ix
DANH MỤC BẢNG
•
Bảng 1 : Thang đo sơ bộ ................................................................................................. 23
Bảng 2 : Danh sách chuyên gia tham gia khảo sát ......................................................... 27
Bảng 3 : Thang đo gốc và thang đo sau nghiên cứu định tính ....................................... 29
Bảng 4 : Thang đo hiệu chỉnh ......................................................................................... 35
Bảng 5 : Thông tin về mẫu nghiên cứu ........................................................................... 38
Bảng 6 : Mô tả về du khách khảo sát trong mẫu........................................................... 39
Bảng 7 : Kết quả phân tích nhân tố chung lần 1 ........................................................... 40
Bảng 8 : Kết quả phân tích nhân tố chung lần 2 ........................................................... 41
Bảng 9 : Kết quả phân tích nhân tố chung lần 3 ........................................................... 42
Bảng 10 : Kết quả phân tích nhân tố chung lần 4 ........................................................... 43
Bảng 11: Kết quả phân tích nhân tố chung lần 5 ............................................................ 44
Bảng 12 : Kết quả phân tích nhân tố phụ thuộc lần
1 ................................................. 45
Bảng 13 : Kết quả phân tích nhân tố phụ thuộc lần
2 ................................................. 46
Bảng 14 : Kết quả phân tích độ tin cậy của thang đo các yếu tố đào tạo, hệ thống quản lý chất
luợng, tham gia nhân viên và khả năng lãnh đạo ............................................................ 47
Bảng 15 : Kết quả phân tích độ tin cậy của thang đo hiệu suất nhân viên ................... 48
Bảng 16 : Kết quả phân tích tương quan Pearson ......................................................... 49
Bảng 17: Kết quả phân tích hồi quy với biến phụ thuộc là hiệu suất nhân viên ........... 51
Bảng 18 : Kết quả kiểm định các giả thuyết HI ->H4 .................................................. 52
X
DANH MỤC HÌNH
•
Hình 1 : Mô hình của Saman và ctg. (2017) ................................................................... 10
Hình 2 : Mô hình của Milanoi và ctg. (2013).................................................................. 11
Hình 3 : Mô hình của Njeru, và ctg ................................................................................. 12
Hình 4 :Quy trình nghiên cứu (Nguồn: Thọ, 2013)......................................................... 18
CHƯƠNG 1: MỞ ĐẦU
1.1 LÝ DO HÌNH THÀNH ĐỀ TÀI
Trong quá trình chuyển sang nền kinh tế thị trường, tiến hành công nghiệp hóa, hiện đại hóa,
chất lượng là một yếu tố cơ bản để giành thắng lợi trên thương trường, đặc biệt là trong xu thế
toàn cầu hóa hiện nay. Đảm bảo, cải tiến chất lượng và tăng cường đổi mới quản lý chất lượng
để tăng hiệu suất của nhân viên cũng như sản phẩm ở tất cả các doanh nghiệp từ sản xuất tới
dịch vụ là rất quan trọng.
Việc áp dụng quản lý chất lượng gắn liền với hiệu suất của nhân viên. Theo Deming (1982),
khi thực hiện chất lượng trong sản xuất phải nhấn mạnh phát triển, giáo dục và đào tạo nhân
viên để cải thiện hiệu suất chất lượng. Các công ty theo đuổi một chiến lược chất lượng cần
phải đầu tư vào các hoạt động 'tăng cường vốn nhân lực' như đào tạo, nhằm tăng cường cải
thiện năng suất và sự hài lòng của khách hàng. Nhân viên cần được đào tạo về kỹ năng để có
thể tham gia vào các hoạt động cải tiến chất lượng để đáp ứng yêu cầu thay đổi của khách hàng
và thị trường.
Hệ thống quản lý chất lượng toàn diện nói chung và hệ thống ISO 9001:2015 nói riêng có thể
giúp các tổ chức nâng cao chất lượng và đạt được thoả mãn của khách hàng. Khách hàng luôn
đòi hỏi sản phẩm có những đặc tính thoả mãn nhu cầu và mong đợi của họ. Khách hàng là
người quyết định cuối cùng về việc chấp nhận sản phẩm. Do nhu cầu và mong đợi của khách
hàng thay đổi nên các tổ chức cũng phải liên tục cải tiến sản phẩm và các quá trình của họ.
Một hệ thống quản lý chất lượng toàn diện có thể cung cấp cơ sở cho việc cải tiến không ngừng
nhằm tăng khả năng thoả mãn khách hàng.
Hiện nay, trong các doanh nghiệp sản xuất tại Việt Nam nói chung và trong ngành thép và xi
măng nói riêng đang áp dụng hệ thống quản lý chất lượng để kiểm soát quá trình, kiểm soát
sản phẩm, nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty. Các doanh nghiệp này có một hệ thống
máy móc lớn cùng với nhiều bộ phận phòng ban và con người, do đó quản lý chất lượng toàn
diện có thể giúp doanh nghiệp vận hành và phát triển một cách tốt nhất. Điển hình như các
công ty đầu ngành sản xuất như Xi măng Insee, Hà Tiên, Thép Posco, Thép Hyosung... đang
triển khai hệ thống quản lý chất lượng toàn diện tại nhà máy sản xuất.
Tháng 8/2004, Xi măng Hà Tiên đã được Trung tâm chứng nhận phù hợp tiêu chuẩn thuộc
Tổng cục tiêu chuẩn đo lường chất lượng cấp Giấy chứng nhận phù hợp tiêu chuầniso 9001.
Tháng 12/2008, Xi măng Fico đã được Trung tâm chứng nhận phù hợp tiêu chuẩn thuộc Tổng
cục tiêu chuẩn đo lường chất lượng cấp Giấy chứng nhận phù hợp tiêu chuầniso 9001.
Trong năm 2005, Xi măng Insee đạt Tiêu chuẩn ISO 9001 về quản lý hệ thống chất lượng.
Năm 1994, công ty Hyosung đạt được chứng nhận tiêu chuẩn ISO 9001
Từ tháng 1/2007, Công ty thép Hòa Phát đã triển khai lộ trình áp dụng hệ thống quản
2
lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001:2000
Ngày 8/10/2010, Thép Posco ssvina đạt Chứng nhận của ISO 9001: 2008
Đe đạt được tiêu chuẩn ISO 9001, các doanh nghiệp phải trải qua các quá trình đánh giá vô
cùng khắt khe từ những công ty tư vấn đánh giá và cấp chứng nhận. Các công ty đánh giá sẽ
kiểm tra từ quy trình sản xuất, hệ thống hồ sơ, hệ thống quản lý chất lượng, thu mua, kiểm
soát nhân lực của doanh nghiệp theo một tiêu chuẩn có sẵn. Các công ty dù khác ngành nghề
nhưng khi đã được công nhận tiêu chuẩn ISO 9001 có nghĩa là đã vào chung một hệ thống
chung. Từ những điểm tương đồng khi được cấp tiêu chuẩn ISO 9001 như: các quá trình vận
hành, lưu trữ tài liệu, hệ thống quản lý chất lượng thì các doanh nghiệp này sẽ có một quy trinh
rõ ràng và kiểm soát giống nhau, việc các công ty thép và xi măng trên đạt được tiêu chuẩn
ISO 9001 là một điều kiện thuận lợi cho nghiên cứu này.
Trong những năm gần đây, trong lĩnh vực sản xuất, chúng ta đã có những tiến bộ rõ rệt như
hàng hóa phong phú, đa dạng và chất lượng cao hơn, ổn định hơn. Tuy nhiên chất lượng hàng
hóa và dịch vụ chưa theo kịp với nhu cầu của thị trường, chưa có sức cạnh tranh cao so với
sản phẩm cùng loại trên khu vực và thế giới. Đây là nhược điểm lớn cần được khắc phục nhanh
chóng để các doanh nghiệp Việt Nam tồn tại và phát triển trong thời đại mới.
Với hơn một triêu chứng chỉ đã được cấp tại 178 quốc gia, hệ thống quản lý chất lượng toàn
diện theo tiêu chuẩn ISO 9001 đã trở thành mô hình quản lý được quan tâm, áp dụng thuộc
hàng bậc nhất trên thế giới. ISO 9001 giúp các tổ chức, doanh nghiệp đảm bảo cung cấp sản
phẩm có chất lượng và thường xuyên nâng cao sự thỏa mãn của khách hàng. Hệ thống quản
lý chất lượng toàn diện còn là cơ sở quan trọng để thực hiện các hoạt động cải tiến trong các
tổ chức, doanh nghiệp. Theo số liệu của Quỹ tiền tệ quốc tế (IMF), chỉ số ISO 9001 và ISO
14001 năm 2017 của Việt Nam đều tăng trưởng mạnh. Cụ thể là ISO 9001 tăng 1,4%. Đây là
điểm nhấn đáng chú ý trong báo cáo của lãnh đạo Tổng cục Tiêu chuẩn Đo lường Chất lượng
(TCĐLCL) tại Hội nghị Tổng kết thực hiện Nghị quyết số 19-2017/NQ-CP của Chính phủ về
chỉ số ĐMST
Để có một hệ thống quản lý chất lượng toàn diện tốt, ngoài việc đầu tư thời gian và nguồn lực
cho việc thiết lập các quy trình và xây dựng hệ thống văn bản, yếu tố con người trong hệ thống
là vấn đề quan trọng trong doanh nghiệp. Một hệ thống dù được thiết kế tốt và xây dựng công
phu nhưng cán bộ, nhân viên không quan tâm và thực hiện nghiêm túc sẽ không mang lại kết
quả như mong muốn. Đe giúp các tổ chức có thể hiểu và kiểm soát hiệu quả yếu tố con người
trong hệ thống quản lý chất lượng, Tổ chức Tiêu chuẩn hóa quốc tế - ISO mới đây đã ban hành
tiêu chuẩn ISO 10018:2012 Quản lý chất lượng - Hướng dẫn về năng lực và sự tham gia của
nhân viên để giúp các tổ chức nâng cao năng lực và sự tham gia của cán bộ, nhân viên trong
quá trình xây dựng và vận hành hệ thống quản lý chất lượng.
Theo tiêu chuẩn ISO 10018:2012, yếu tố con người trong hệ thống quản lý chất lượng toàn
diện được chia thành 3 nhóm: sự lãnh đạo, sự tham gia của mọi người và năng lực.
Từ những vai trò quan trọng của nhân tố con người ảnh hưởng tới chất lượng sản phẩm, đề tài
“Nhận dạng các yếu tố trong hệ thống quản lý chất lượng toàn diện ảnh hưởng đến hiệu
suất của nhân viên" được hình thành để nghiên cứu các mối quan hệ giữa các yếu tố trong
quản lý chất lượng toàn diện tới hiệu suất của nhân viên.
3
1.2 MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU
-Xác định các yếu tố của hệ thống quản lý chất lượng toàn diện ảnh hưởng tới hiệu suất làm
việc của nhân viên trong các công ty sản xuất thép và xi măng đạt tiêu chuẩn ISO 9001 tại
Việt Nam
-Đo lường mức độ ảnh hưởng của các yếu tố trong hệ thống quản lý chất lượng toàn diện ảnh
hưởng tới hiệu suất của nhân viên
-Đề xuất các giải pháp nhằm tăng hiệu suất của nhân viên trong doanh nghiệp.
1.3 ĐỐI TƯỢNG NGHIÊN CỨU
Đối tượng nghiên cứu
- Các yếu tố thuộc hệ thống quản lý chất lượng toàn diện
- Hiệu suất của nhân viên trong các công ty sản xuất thép và xi măng đạt tiêu chuẩn ISO
9001 tại Việt Nam
- Đối tượng khảo sát là những nhà quản lý, kỹ sư ở các phòng ban trong các công ty sản
xuất đạt tiêu chuẩn ISO 9001 tại Việt Nam.
Tác giả chọn đề tài nghiên cứu trong ngành thép và xi măng vì những doanh nghiệp này là
những doanh nghiệp lớn của ngành sản xuất tại Việt Nam, những doanh nghiệp này đều đạt
được những yêu cầu nghiêm ngặt của ISO 9001 vì vậy thuận tiện cho việc khảo sát các yếu
tố trong TQM ảnh hưởng tới hiệu suất nhân viên.
1.4 Ý NGHĨA CỦA NGHIÊN CỨU
Kết quả của nghiên cứu sẽ góp phần xác định vai trò của các yếu tố trong hệ thống quản lý
chất lượng toàn diện ảnh hưởng tới chất lượng và hiệu suất của nhân viên trong các công ty
sản xuất đạt tiêu chuẩn ISO 9001.
Nghiên cứu sẽ là tài liệu tham khảo cho nhà quản lý tại các doanh nghiệp sản xuất có cái
nhìn toàn diện và hiểu rõ vai trò và các yếu tố của hệ thống quản lý chất lượng toàn diện ảnh
hưởng tới hiệu suất nhân viên trong doanh nghiệp.
Bên cạnh đó, từ những kết quả thu được của nghiên cứu này, các doanh nghiệp có thể điều
chỉnh chiến lược của mình cho phù hợp để đạt hiệu suất cao nhất.
1.5 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
Phuong pháp nghiên cứu sử dụng để kiểm định các giả thuyết và mô hình nghiên cứu. Có 2
giai đoạn nghiên cứu: nghiên cứu sơ bộ (định tính) và nghiên cứu chính thức (định lượng).
a. Nghiên cứu sơ bộ
Nghiên cứu sơ bộ được thực hiện bằng phương pháp định tính, kết quả của nghiên cứu định
tính là cơ sở để khám phá, hiệu chỉnh các khái niệm/yếu tố
Giai đoạn nghiên cứu sơ bộ đuợc thực hiện thông qua phỏng vấn tay đôi.
Căn cứ vào kết quả nghiên cứu sơ bộ, quy trình thiết kế bảng câu hỏi được thực hiện, xác
định nhu cầu thông tin cần khảo sát, xây dựng thông tin chi tiết bảng câu hỏi.
4
b. Nghiên cứu chinh thức
Nghiên cứu chính thức được tiến hành bằng phương pháp nghiên cứu định lượng, thông qua
phương pháp khảo sát các nhà quản lý và kỹ sư tại các công ty sản xuất thép và xi măng đạt
tiêu chuẩn ISO 9001. Nghiên cứu này dùng để kiểm định mô hình lý thuyết và các giả thuyết
trong mô hình.
1.6 BỐ CỤC DỰ KIẾN LUẬN VĂN
Luận văn bao gồm 5 chương:
Chương 1: Giới thiệu về đề tài. Nêu tổng quan về nghiên cứu, lý do hình thành đề tài, trình
bày mục tiêu, phạm vi và phương pháp nghiên cứu, ý nghĩa thực tiễn và bố cục của đề tài.
Chương 2: Cơ sở lý thuyết và các nghiên cứu tương tự đã thực hiện trước đây, mô hình
nghiên cứu đề xuất và các giả thuyết trong mô hình.
Chương 3: Phương pháp nghiên cứu. Trình bày phương pháp nghiên cứu để kiểm định
thang đo, sự phù hợp của mô hình nghiên cứu với các giả thuyết đề ra và thông tin về mẫu.
Chương 4: Phân tích dữ liệu và thảo luận kết quả.
Chương 5: Tóm tắt các kết quả chính của nghiên cứu, các kết luận và kiến nghị. Những
đóng góp và hạn chế của đề tài và hướng nghiên cứu tiếp theo.
5
CHƯƠNG 2:CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH
NGHIÊN CỨU
Chương 1 đã giới thiệu tổng quan về đề tài và mục tiêu nghiên cứu. Chương 2 sẽ tiếp
tục trình bày về cơ sở lý thuyết, tập trung vào những khái niệm quan trọng dùng trong
nghiên cứu, phát biểu giả thuyết. Từ đó mô hình nghiên cứu được đề xuất
2.1
KHÁI NIỆM VỀ CHẤT LƯỢNG
Khái niệm chất lượng sản phẩm đã xuất hiện từ lâu, ngày nay được sử dụng phổ biến và rất
thông dụng hằng ngày trong cuộc sống cũng như trong sách báo. Chất lượng sản phẩm là
một phạm trù rất rộng và phức tạp, phản ánh tổng hợp các nội dung kỹ thuật, kinh tế, xã hội.
Do tính phức tạp đó nên hiện nay có rất nhiều quan niệm khác nhau về chất lượng sản phẩm.
Mỗi khái niệm đều có những cơ sở khoa học nhằm giải quyết những mục tiêu, nhiệm vụ nhất
định trong thực tế.
Tuy theo góc độ của người quan sát, có nhiều định nghĩa về chẩt lượng:
Theo Deming (1986) là một trong những chuyên gia hàng đầu của Mỹ về chất lượng thì:
Chất lượng là mức độ dự đoán trước về tính đồng nhất (đồng dạng) và có thể tin cậy được,
tại mức chi phí thấp và được thị trường chấp nhận.
Theo Philip B. Crosby (1979): Chất lượng là sự phù hợp với yêu cầu.
Tầm quan trọng của chẩt lượng đốỉ với doanh nghiệp:
Trong môi trường kinh tế phát triển hiện nay, với xu hướng hội nhập ngày càng cao, cạnh
tranh trở thành một yếu tố mang tính quốc tế đóng vai trò quyết định đến sự tồn tại và phát
triển của mỗi doanh nghiệp.
Theo M.E. Porter (1979) thì khả năng cạnh tranh của mỗi doanh nghiệp được thể hiện thông
qua hai chiến lược cơ bản là khác biệt hóa sản phẩm (chất lượng sản phẩm) và chi phí thấp.
Chất lượng sản phẩm trở thành một trong những chiến lược quan trọng nhất làm tăng năng
lực cạnh tranh của doanh nghiệp.
Việc giải quyết các vẩn đề chất lượng mang lại các lợi ích như sau:
Giảm lãng phí do các sản phẩm sai hỏng gây ra.
Tăng năng suất lao động: Năng suất lao động thường được tính bằng số đơn vị sản phẩm
được sản xuất ra trong một đơn vị thời gian. Khi số sản phẩm lỗi càng lớn thì số sản phẩm
đạt yêu cầu sản xuất ra trong một đơn vị thời gian càng ít, doanh nghiệp còn phải mất thời
gian để sửa chữa hoặc loại bỏ các sản phẩm lỗi này, nếu không có các sản phẩm lỗi thì thời
gian này được sử dụng để sản xuất ra các sản phẩm tốt cho doanh nghiệp.
Tạo ra sức hấp dẫn thu hút người mua: Mỗi sản phẩm có rất nhiều các thuộc tính chất lượng
khác nhau. Các thuộc tính này được coi là một trong những yếu tố cơ bản tạo nên lợi thế
cạnh tranh của mỗi doanh nghiêp. Khách hàng quyết định lựa chọn vào những sản phẩm có
thuộc tính phù hợp với sở thích, nhu cầu và khả năng, điều kiện sử dụng của mình. Họ so
sánh các sản phẩm cùng loại và lựa chọn loại hàng nào có những thuộc tính kinh tế - kỹ thuật
thỏa mãn những mong đợi của họ ở mức cao hơn. Bởi vậy sản phẩm có các thuộc tính chất
lượng cao là một trong những căn cứ quan trọng cho quyết định mua hàng và nâng cao khả
6
năng cạnh tranh của doanh nghiệp.
Nâng cao vị thế, sự phát triển lâu dài cho doanh nghiêp trên thị trường: Khi sản phẩm chất
lượng cao, ổn định đáp ứng được nhu cầu của khách hàng sẽ tạo ra một biểu tượng tốt, tạo ra
niềm tin cho khách hàng vào nhãn mác của sản phẩm. Nhờ đó uy tín và danh tiếng của doanh
nghiệp được nâng cao, có tác động to lớn đến quyết định lựa chọn mua hàng của khách hàng.
2.2
QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG
2.2.1. Khái quát về quản lý chất lượng
Chất lượng không tự sinh ra, chất lượng không phải là một kết quả ngẫu nhiên, nó là kết quả
của sự tác động của hàng loạt yếu tố có liên quan chặt chẽ với nhau. Muốn đạt được chất lượng
mong muốn cần phải quản lý một cách đúng đắn các yếu tố này. Hoạt động quản lý trong lĩnh
vực chất lượng được gọi là quản lý chất lượng. Phải có hiểu biết và kinh nghiệm đúng đắn về
quản lý chất lượng mới giải quyết tốt bài toán chất lượng.
Quản lý chất lượng đã được áp dụng trong mọi công nghiệp, không chỉ trong sản xuất mà trong
mọi lĩnh vực, trong mọi loại hình công ty, qui mô lớn đến qui mô nhỏ, cho dù có tham gia vào
thị trường quốc tế hay không. Quản lý chất lượng đảm bảo cho công ty làm đúng những việc
phải làm và những việc quan trọng. Nếu các công ty muốn cạnh tranh trên thị trường quốc tế,
phải tìm hiểu và áp dụng các khái niệm về quản lý chất lượng có hiệu quả.
2.2.2. Khái niệm quản lý chất lượng
Bộ tiêu chuẩn ISO 9000 định nghĩa “Quản lý chất lượng là tập hợp các hoạt động có chức
năng quản lý chung nhằm xác định và thực hiện chính sách chất lượng” (Chính sách chất lượng
là toàn bộ ý đồ và định hướng của một tổ chức đối với chất lượng do lãnh đạo cao nhất chính
thức công bố)
Quản lý chất lượng bao gồm các hoạt động lập kế hoạch chất lượng kiểm soát chất lượng, đảm
bảo chất lượng và cải tiến chất lượng.
2.2.3. Hệ thống quản lý chất lượng toàn diện
Một hệ thống quản lý chất lượng toàn diện bao gồm các hoạt động bao gồm đào tạo, hệ thống
quản lý chất lượng, sự tham gia của nhân viên, khả năng của lãnh đạo mà theo đó tổ chức nhận
biết các mục tiêu của mình và xác định các quá trình và nguồn lực cần thiết để đạt được kết
quả mong muốn.
Hệ thống quản lý chất lượng toàn diện quản lý các quá trình tương tác và các nguồn lực cần
thiết để mang lại giá trị và thu được các kết quả cho các bên quan tâm liên quan.
Hệ thống quản lý chất lượng toàn diện giúp lãnh đạo cao nhất tối ưu việc sử dụng nguồn lực
có tính đến các hệ quả dài hạn và ngắn hạn của các quyết định của mình.
Hệ thống quản lý chất lượng toàn diện đưa ra phương thức nhận biết các hành động nhằm
giải quyết các hệ quả dự kiến, ngoài dự kiến khi cung cấp sản phẩm và dịch vụ
7
2.2.4. Con người
Con người là nguồn lực quan trọng trong tổ chức. Kết quả thực hiện của tổ chức phụ thuộc
vào cách thức con người hành xử trong hệ thống họ làm việc.
Trong một tổ chức, con người trở nên gắn bó và hòa hợp thông qua cách hiểu chung về chính
sách chất lượng và kết quả mong muốn của tổ chức.
2.2.5. Năng lực
Nhận thức thu được khi mọi người hiểu trách nhiệm của mình và cách thức hành động của
họ góp phần vào việc đạt được các mục tiêu của tổ chức
2.2.6. Trao đổi thông tin
Việc trao đổi thông tin nội bộ (nghĩa là trong toàn tổ chức) và bên ngoài (nghĩa là với các
bên quan tâm liên quan) sẽ thúc đẩy sự tham gia của mọi người và gia tăng hiểu biết về:
-Bối cảnh tổ chức
-Nhu cầu và mong đợi của khách hàng và các bên quan tâm liên quan khác
- Hệ thống quản lý chất lượng.
2.2.7. Sự lãnh đạo
Người lãnh đạo ở tất cả các cấp thiết lập sự thống nhất trong mục đích và định hướng và tạo
ra các điều kiện theo đó mọi người cùng tham gia vào việc đạt được mục tiêu chất lượng của
tổ chức.
Việc tạo được sự thống nhất trong mục đích và định hướng và sự tham gia của mọi người
giúp tổ chức hài hòa chiến lược, chính sách, quá trình và nguồn lực để đạt được các mục tiêu
của mình.
Một số lợi ích tiềm ẩn là:
-Tăng hiệu lực và hiệu quả của việc thực hiện mục tiêu chất lượng của tổ chức;
- Điều phối tốt hơn các quá trình của tổ chức;
- Thúc đẩy trao đổi thông tin giữa các cấp và các bộ phận chức năng trong tổ chức;
- Xây dựng và nâng cao năng lực của tổ chức và nhân sự của tổ chức trong việc đem lại các
kết quả mong muốn
Những hành động có thể thực hiện là:
- Trao đổi thông tin về sứ mệnh, tầm nhìn, chiến lược, chính sách và các quá trình của tổ
chức trong toàn bộ tổ chức;
- Tạo dựng và duy trì các giá trị chung, sự công bằng và mô hình đạo đức trong hành vi ở
tất cả các cấp trong tổ chức;
- Thiết lập văn hóa về lòng tin và sự chính trực;
- Khuyến khích sụ cam kết rộng rãi trong tổ chức về chất lượng
- Đảm bảo những người lãnh đạo ở tất cả các cấp là những tấm gương tích cực cho mọi
8
người trong tổ chức;
- Cung cấp cho mọi người những nguồn lực, sự đào tạo và quyền hạn cần thiết để hành
động có trách nhiệm;
- Truyền cảm hứng, khuyến khích và ghi nhận sự đóng góp của mọi người
2.2.8. Sự tham gia của mọi người
Nhân sự có năng lực, quyền hạn và được tham gia ở tất cả các cấp trong tổ chức là điều thiết
yếu để nâng cao năng lực của tổ chức trong việc tạo dựng và chuyển giao giá trị;
Để quản lý tổ chức một cách hiệu quả và hiệu lực, điều quan trọng là phải lôi kéo và tôn
trọng mọi người ở tất cả các cấp. Việc thừa nhận, trao quyền và phát huy năng lực giúp thúc
đẩy sự tham gia của mọi người vao việc đạt được các mục tiêu chất lượng của tổ chức;
Một số lợi ích tiềm ẩn là:
- Thúc đẩy mọi người trong tổ chức hiểu mục tiêu chất lượng của tổ chức và gia tăng động
lực cho việc dạ được mục tiêu;
- Thúc đẩy sự tham gia của mọi người vào hoạt động cải tiến;
- Nâng cao sự thõa mãn của mọi người;
- Nâng cao lòng tin và sự hợp tác trong toàn tổ chức;
- Tăng sự tập trung vào các giá trị và văn hóa được chia sẻ trong toàn tổ chức;
- Một số hành động có thể thực hiện là:
- Trao đổi thông tin với mọi người để thúc đẩy việc hiểu tầm quan trọng của những đóng
góp riêng của họ;
- Thúc đẩy sự hợp tác trong toàn tổ chức;
- Tạo thuận lợi cho việc thảo luận và chia sẻ một cách cởi mở tri thức và kinh nghiệm;
- Trao quyền cho mọi người trong việc xác định các trở ngại đối với kết quả thực hiện và
thực hiện các sáng kiến mới mà không lo lắng;
- Thừa nhận và ghi nhận đóng góp, việc học hỏi và cải tiến của mọi người;
- Giúp tự đánh giá kết quả thực hiện theo các mục tiêu cá nhân;
- Tiến hành các khảo sát để đánh giá sự thõa mãn của mọi người, trao đổi thông tin về kết
quả và thực hiện hành động thích hợp
2.3
TOTAL QUALITY MANAGEMENT (TQM)
2.3.1. Phương pháp tiếp cận của Deming đến TQM
Bản chất lý thuyết của phương pháp Deming TQM liên quan đến việc thành lập một hệ
thống quản lý chất lượng để thực hiện tốt các quy trình sản xuất trong thực tế, do đó, cải tiến
liên tục các quy trình, sản phẩm, và các dịch vụ cũng như nâng cao trình độ của nhân viên là
hai yếu tố rất quan trọng đối với sự tồn tại vững chắc của công ty.
9
Deming (1986) nhấn mạnh sự lãnh đạo đảm bảo thành công cho hệ thống quản lý chất
lượng. Người quản lý cấp cao chịu trách nhiệm cho hầu hết các vấn đề chất lượng; phổ biến
cho nhân viên tiêu chuẩn rõ ràng và cung cấp các phương pháp để đạt được mục tiêu chất
lượng. Những phương pháp này bao gồm môi trường làm việc thích hợp và điều kiện làm
việc an toàn.
2.3.2. Cách tiếp cận của Juran tói TQM
Juran tin rằng vấn đề chất lượng chính là do quản lý. Sự thành công của chất lượng đòi hỏi
có sự phối hợp của tất cả các hoạt động của các bộ phận chức năng của một công ty. Ông
cũng nhấn mạnh tầm quan trọng của quản lý phải cam kết và trao quyền, tham gia, công
nhận và phần thưởng cho nhân viên.
2.3.3. Cách tiếp cận của Crosby với TQM (1979)
Crosby (1979) tuyên bố rằng những sai lầm được gây ra bởi hai lý do: Thiếu kiến thức và
thiếu sự chú ý. Giáo dục và đào tạo có thể loại bỏ nguyên nhân đầu tiên và cam kết của từng
cá nhân để chú ý đến chi tiết sẽ loại bỏ nguyên nhân thứ hai. Crosby cũng nhấn mạnh tầm
quan trọng của phong cách quản lý để cải thiện chất lượng thành công.
Chìa khóa để cải thiện chất lượng là thay đổi suy nghĩ của các nhà quản lý cấp cao.
Hệ thống quản lý chất lượng toàn diện và chi phí của các biện pháp chất lượng là công cụ
chính để các nhà quản lý đánh giá tình trạng chất lượng của họ.
2.4
CÁC NGHIÊN CỨU TRƯỚC CÓ LIÊN QUAN
2.4.1. Một phân tích sự ảnh hưởng của hệ thống quản lý chất lượng toàn diện lên hiệu
suất nhân viên của Muhamad Zameri Mat Saman
Theo kết quả của nghiên của tác giả, sự hài lòng của nhân viên đối với công việc được xác
định là yếu tố thành công quan trọng trong hoạt động của tổ chức. Hiệu suất công việc sẽ bị
ảnh hưởng trực tiếp bởi TQM khi có sự tham gia của nhân viên. Theo Mat Saman (2017), đã
định nghĩa sự hài lòng của nhân viên là một thái độ chung của cá nhân đối với công việc của
họ.
TQM có liên quan tích cực đến thái độ của nhân viên trong công việc, như tham gia vào
công việc, sự hài lòng trong công việc, sự hài lòng nghề nghiệp và cam kết với tổ chức.
TQM cũng khuyến khích nhân viên tham gia, thúc đẩy trao quyền và nhận ra rằng nhân viên
đóng vai trò quan trọng trong việc đạt được các mục tiêu của tổ chức, mục tiêu của nhân viên
là nguồn lực chính.
Nghiên cứu này đã chỉ ra rằng yếu tố thành công quan trọng nhất đối với thực tiễn TQM là
sự hài lòng của nhân viên trong công việc và môi trường làm việc. Trong đó, sự hài lòng của
nhân viên được xác định là yếu tố thành công quan trọng đối với hiệu suất của nhân viên.
10
Hình 1: Mô hình của Saman và ctg. (2017)
Nguồn: MatSaman (2017)
2.4.2. Hệ thống quản lý chất lượng toàn diện và hiệu suất của tổ chức của những công
ty sản xuất tại Nairobi của Monirei Eunice Miỉanoi
Nghiên cứu này được thực hiện để thiết lập mối quan hệ giữa quản lý chất lượng và hiệu suất
trong các công ty sản xuất ở Nairobi, Kenya.
Từ nghiên cứu cho thấy hầu hết các hoạt động quản lý chất lượng toàn diện được thực hiện ở
nhiều mục như chính sách đào tạo cho nhân viên, cải tiến liên tục hệ thống chất lượng, sự
cam kết của lạnh đạo và việc thực hiện ISO 9000
Việc thực hiện thành công các chương trình chất lượng phụ thuộc vào lực lượng lao động.
Trong ngành công nghiệp sản xuất nếu có nhiều nhân viên được đào tạo, tham gia và trao
quyền hơn thì sẽ thành công trong thực hiện quản lý chất lượng.
Những phát hiện của nghiên cứu này cho thấy rằng trong ngành sản xuất nên tham gia nhiều
hơn vào các chương trình cải tiến chất lượng. Các công ty trong ngành sản xuất nên cải tiến
liên tục tuân theo các tiêu chuẩn chất lượng sẽ giúp hiệu suất tổ chức trở nên tốt hơn.
11
Hệ thắng quăn lý chất Lượng toàn diện
Hình 2 : Mô hình của Mỉlanoỉ và ctg. (2013)
Nguồn: Mỉlanoi (2013)
2.4.3. Mối liên hệ giữa chất lượng toàn diện và hiệu suất nhân viên tạỉ các trường đại
học công lập ở kenya.
Mục đích của nghiên cứu này là điều tra mối quan hệ giữa quản lý chất lượng toàn diện
và hiệu suất của nhân viên trong các trường đại học công lập ờ Kenya. Các mục tiêu cụ
thê của nghiên cứu là: xem xét môi quan hệ giữa đào tạo nhân viên và hiệu suât của nhân
viên trong trường đại học Kỉrinyaga; xác định mối quan hệ giữa hệ thống quản lý chât
lượng và hiệu suất của nhân viên trong trường đại học Kỉrinyaga, thỉêt lập mối quan hệ
giữa sự tham gia của nhân viên và hiệu suất của nhân viên trong trường đại học
Kirinyaga, đánh giá mối quan hệ giữa lãnh đạo và hiệu suất của nhân viên trong trường
đại học Kirỉnyaga.
12
/“>
Đã0 tạo
- Phưongphảp đà ũ ta o
- Chinh sách đao tao
X __________________ J
Z.
N
Hệ thõng quân lỹ chãi
lirợng
-Tiêu chuãn ISO
9001:2008
< ________ — ____________ >
------------------------------- \
Tham gia cũ* nhảm iên Nhản VI en tham aa -Nhân
niên được đông góp V kiên
Ố --------------------
Hiệu 5U3I cũa nhãn viên .
-Nâng suất
-Chất lượng dịch vụ cung cấp
^-Lòng trung thánh _______
V _________________ >
(—
Ngưửi quản lý
-Phong cà ch lành đao
- Hỗ trợ của nhã quản lỹ
X _____ . __
J
Hình 3 : Mô hình của Njeru, và ctg
Nguồn: Njeru, (2016)
a, Mối quan hệ giữa đào tạo nhân viên và hiệu suất nhân
Đào tạo là một quá trình tăng kỹ năng và hiệu quả. Đào tạo rất cần thiết để theo kịp với
công nghệ đang thay đôi nhanh chống. Đào tạo cung câp cho nhân viên các kỹ năng cụ
thể hoặc giúp bổ sung nhũng thiếu sót của họ, cung cấp cho nhân viên những khả năng
mà tổ chức sẽ cần trong tương lai. Nhân viên phải được đào tạo kỹ lưỡng để đạt được
mục đích: giảm doanh thu lao động, tăng sự hài lòng trong công việc, nâng cao hình ảnh
của công ty, giúp quản lý rủi ro, năng suất được cải thiện, giảm sai lầm và tai nạn và cải
thiện chuyên môn nhiệm vụ.
b, Mối quan hệ giữa hệ thống quản lý chất lượng và hiệu suất của nhân viên,
Cảc tỏ chức duy trì hệ thống quản lý chất lượng nhằm tăng sự liên kết trong hệ thống
bằng các hình thức kiểm soát khác nhau. Đổi với hiệu suất của nhân viên, hệ thống quản
lý chất lượng có nhiệm vụ là nền móng vững chắc để cung cấp cho nhân viên những yêu
cầu của một doanh nghiệp cần. Nỏ bao gồm các bộ tiêu chuẩn, các quy trình hoạt động
cũng như phương án xử lý cho từng trường hợp cụ thể.
c, Mối quan hệ giữa sự tham gia của nhân viên và hiệu suất của nhân viên.
Các tổ chức nên đảm bảo có chính sách mở cửa đến nhân viên trong các vấn đề sau; ra quyết
định, khiếu nại và xây dụng kỷ luật, xây dựng chính sách, mục đích để thúc đẩy nhân viên làm
13
việc chăm chỉ. Nhân viên tham gia vào chức năng nhiệm vụ hàng ngày trong tổ chức cảm thấy
có cảm giác thuộc về công ty đó, và do đó sẽ làm việc chăm chỉ để đạt đuợc các mục tiêu và
mục tiêu đã đề ra.
d. Mối quan hệ giữa lãnh đạo và hiệu suất của nhân.
Sụ lãnh đạo của bất kỳ tổ chức nào, đóng một vai trò quan trọng trong thành công của nó. Tổ
chức cần đảm bảo rằng các nhà lãnh đạo của mình có tầm nhìn, mục tiêu và chiến luợc rõ ràng
về mục đích họ muốn đưa tổ chức đi trong vài năm tới. Ngoài ra, phong cách xử lý nhân viên
và nhiệm vụ của người lãnh đạo đóng vai trò then chốt trong việc thúc đẩy, thu hút và giữ chân
nhân viên. Đảm bảo rằng tất cả nhân viên đều thấy được thúc đẩy đó có hiệu suất cho công
việc của họ và hiệu suất của toàn bộ tổ chức.
2.5
MÔ HÌNH NGHIÊN cứu ĐÈ XUẤT
2.2.1. Đào tạo
Theo Njenga (2017) đào tạo liên quan đến cơ hội phát triển nghề nghiệp, sự tự chủ của nhân
viên về việc phát triển kỹ năng của họ, nó giúp giám sát thành tích của nhân viên và ảnh hưởng
rất lớn đến hoạt động của tổ chức. Bên cạnh đó, chính sách đào tạo, sự tiến triển trong nghề
nghiệp và hình thức đào tạo cũng đóng góp một phần rất quan trọng đến tổ chức.
Đào tạo là quá trình thay đổi trong suy nghĩ, hành vi và kết quả là những thay đổi trong kiến
thức, kỹ năng và năng lực. Đào tạo là một quá trình xây dựng kỹ năng, kiến thức và thái độ
của nhân viên để đạt được mục tiêu của tổ chức, để cải thiện hiệu quả của tổ chức. (Maina,
2012)
Các tổ chức ngày nay cần phải đảm bảo rằng họ đào tạo đầy đủ nhân viên của mình, để tăng
mức độ hiệu quả và ngăn chặn tối đa chi phí. Tăng kiến thức, thái độ và kỹ năng của nhân
viên, để có thể hoàn thành nhiệm vụ của mình một cách hiệu quả. Đào tạo nhân viên giúp nâng
cao cảm giác tự tin của họ và cho nhân viên cảm thấy được tổ chức coi trọng khi dành thời
gian và tiền bạc để phát triển kỹ năng của họ. Điều này thúc đẩy một nhân viên làm việc chăm
chỉ hơn và tốt hơn, với hy vọng thăng tiến trong sự nghiệp.
Cơ hội được đào tạo và phát triển là những lý do xquan trọng nhất giải thích tại sao nhân viên
vẫn ở trong tổ chức, đặc biệt là những người trẻ. (Lakhal, 2006)
Đào tạo phải là một quy trình có hệ thống, dựa trên việc đánh giá hiệu quả và được quản lý
hiệu quả, xác định nhu cầu đào tạo và thiết lập năng lực giải quyết các mục tiêu của tổ chức.
Đào tạo để phát triển mở rộng các cơ hội thăng tiến tùy theo khả năng của mỗi người, giúp họ
có thể giải quyết hiệu quả các thách thức mới với một tinh thần trách nhiệm, do đó đây là một
khoản đầu tư vào con người có lợi cho cả cá nhân và tổ chức. (Jain, 2001)
Các công ty nên sử dụng nhiều phương pháp đào tạo, bao gồm cả phương pháp đào tạo tại chỗ,
đào tạo hướng dẫn công việc, luân chuyển công việc, định hướng, huấn luyện và các dự án
công việc. Ngoài ra, phương pháp đào tạo ngoài công việc, bao gồm các khóa học được tài trợ,
bài giảng, hướng dẫn, học tập xa, phân tích nghiên cứu trường hợp, bài tập mô phỏng và đào
tạo tư nhân
Đào tạo là một tài sản rất quan trọng, bởi vì nó có lợi và nó giúp công ty đạt được lợi thế cạnh
tranh và các lợi ích thu được bao gồm: giảm doanh thu lao động, tăng sự hài lòng trong công
việc, động lực của nhân viên, hiệu quả trong các quy trình dẫn đến tăng doanh thu, nâng cao
