luận văn quản trị nhận lực hoàn thiện tuyển dụng nhân lực tại công ty cổ phần dịch vụ di động thế hệ mới

TÓM LƯỢC

1. Tên đề tài: “Hoàn thiện tuyển dụng nhân lực tại Công ty cổ phần dịch vụ
di động Thế Hệ Mới”.
2. Sinh viên thực hiện: Nguyễn Đức Lâm
Lớp: K51U1
Mã SV: 15D210022
3. Giáo viên hướng dẫn: PGS.TS Mai Thanh Lan
4. Thời gian thực hiện: 25/02/2019 – 19/04/2019
5. Mục tiêu nghiên cứu của đề tài
Mục tiêu nghiên cứu nhằm đề xuất các giải pháp hoàn thiện tuyển dụng nhân
lực tại Công ty cổ phần dịch vụ di động Thế Hệ Mới.
Để đạt được mục tiêu nghiên cứu trên, đề tài đã thực hiện ba mục tiêu nghiên
cứu cụ thể sau:
- Một là, hệ thống hóa những vấn đề lý luận về tuyển dụng nhân lực.
- Hai là, phân tích thực trạng tuyển dụng nhân lực tại Công ty cổ phần dịch
vụ di động Thế Hệ Mới nhằm xác định các thành công và hạn chế.
- Ba là, đề xuất các giải pháp và đưa ra các kiến nghị nhằm hoàn thiện tuyển
dụng nhân lực tại Công ty cổ phần dịch vụ di động Thế Hệ Mới.
6. Nội dung chính của khóa luận
Ngoài lời mở đầu, kết luận, mục lục, danh mục tài liệu tham khảo, danh mục
bảng biểu, phụ lục, kết cấu khóa luận gồm 4 chương:
Chương I: Tổng quan nghiên cứu đề tài
Chương II: Tóm lược một số vấn đề lý luận cơ bản về tuyển dụng nhân lực của
doanh nghiệp
Chương III: Phân tích thực trạng tuyển dụng nhân lực tại Công ty cổ phần dịch
vụ di động Thế Hệ Mới
Chương IV: Đề xuất giải pháp hoàn thiện tuyển dụng nhân lực tại Công ty cổ
phần dịch vụ di động Thế Hệ Mới
7. Kết quả thu được

STT
Tên sản phẩm
1
Đề cương khóa luận tốt nghiệp chi tiết
2
Khóa luận tốt nghiệp chính thức

Số lượng
1
2

LỜI CẢM ƠN

i

Yêu cầu
Logic, rõ ràng
Khoa học, logic


Để hoàn thành bài khóa luận này em đã nhận được sự giúp đỡ và góp ý nhiệt tình
của quý thầy cô trường Đại học Thương Mại cùng Ban lãnh đạo Công ty cổ phần dịch
vụ di động Thế Hệ Mới – đơn vị tiếp nhận tôi thực tập.
Trước hết, em xin gửi lời biết ơn sâu sắc đến PGS.TS Mai Thanh Lan – Giảng
viên Khoa Quản trị nhân lực - Trường Đại học Thương Mại đã dành rất nhiều thời
gian, tâm huyết hướng dẫn nghiên cứu và giúp em hoàn thành bài khóa luận này với
kết quả tốt nhất.
Nhân đây, em cũng xin chân thành cảm ơn quý anh, chị Phòng Nhân sự cùng
Ban lãnh đạo Công ty cổ phần dịch vụ di động Thế Hệ Mới đã tận tình chỉ bảo, giúp
đỡ để em hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao trong quá trình thực tập.

Mặc dù đã có rất nhiều cố gắng hoàn thiện bài khóa luận bằng tất cả sự nhiệt
tình, tâm huyết và năng lực của mình nhưng những thiếu sót là không thể tránh
khỏi, em rất mong nhận được sự góp ý, tư vấn của quý thầy cô và các bạn !
Hà Nội, ngày 17 tháng 04 năm 2019
Sinh viên

Nguyễn Đức Lâm

ii


MỤC LỤC
TÓM LƯỢC............................................................................................................... i
LỜI CẢM ƠN...........................................................................................................ii
MỤC LỤC...............................................................................................................iii
DANH MỤC BẢNG BIỂU, BIỂU ĐỒ, HÌNH VẼ...................................................v
CHƯƠNG I: TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU ĐỀ TÀI...............................................1
1.1. Tính cấp thiết nghiên cứu của đề tài...................................................................1
1.2. Xác lập và tuyên bố vấn đề trong đề tài..............................................................2
1.3. Tổng quan tình hình khách thể nghiên cứu của những công trình nghiên cứu
năm trước..................................................................................................................2
1.4. Các mục tiêu nghiên cứu....................................................................................4
1.5. Phạm vi nghiên cứu............................................................................................4
1.6. Phương pháp nghiên cứu....................................................................................4
1.7. Kết cấu khóa luận tốt nghiệp..............................................................................6
CHƯƠNG II: TÓM LƯỢC MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ TUYỂN
DỤNG NHÂN LỰC CỦA DOANH NGHIỆP..........................................................7
2.1. Một số khái niệm cơ bản....................................................................................7
2.1.1. Khái niệm nhân lực..........................................................................................7
2.1.2. Quản trị nhân lực............................................................................................7

2.1.3. Khái niệm tuyển dụng nhân lực.......................................................................8
2.2. Nội dung nghiên cứu về tuyển dụng nhân lực của doanh nghiệp........................8
2.2.1. Xây dựng kế hoạch tuyển dụng nhân lực.........................................................8
2.2.2. Tuyển mộ nhân lực...........................................................................................9
2.2.3. Tuyển chọn nhân lực......................................................................................11
2.2.4. Đánh giá hoạt động tuyển dụng nhân lực......................................................12
2.3. Các nhân tố ảnh hưởng đến tuyển dụng nhân lực của doanh nghiệp................13
2.3.1. Nhân tố môi trường bên trong.......................................................................13
2.3.2. Nhân tố môi trường bên ngoài.......................................................................15
CHƯƠNG III: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC TẠI
CÔNG TY CỔ PHẦN DỊCH VỤ DI ĐỘNG THẾ HỆ MỚI...................................17
3.1. Đánh giá tổng quan tình hình kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty cổ
phần dịch vụ di động Thế Hệ Mới...........................................................................17
3.1.1. Giới thiệu chung về Công ty cổ phần dịch vụ di động Thế Hệ Mới..................17
3.1.2. Khái quát chủ yếu về nguồn lực của Công ty cổ phần dịch vụ di động
Thế Hệ Mới..............................................................................................................20
3.1.3. Một số kết quả hoạt động kinh doanh........................................................21

iii


3.2. Phân tích sự ảnh hưởng của nhân tố môi trường quản trị nhân lực đến quá trình tuyển
dụng nhân lực tại Công ty cổ phần dịch vụ di động Thế Hệ Mới...................................22
3.2.1. Nhân tố môi trường bên trong..........................................................................22
3.2.2. Nhân tố môi trường bên ngoài.......................................................................25
3.3. Kết quả phân tích dữ liệu về thực trạng tuyển dụng nhân lực tại công ty cổ phần
dịch vụ di động Thế Hệ Mới....................................................................................27
3.3.1. Thực trạng xây dựng kế hoạch tuyển dụng nhân lực tại Công ty cổ phần dịch
vụ di động Thế Hệ Mới............................................................................................27
3.3.2. Thực trạng tuyển mộ nhân lực tại Công ty cổ phần dịch vụ di động Thế Hệ

Mới.......................................................................................................................... 29
3.3.3. Thực trạng tuyển chọn nhân lực tại Công ty cổ phần dịch vụ di động Thế Hệ
Mới.......................................................................................................................... 31
3.3.4. Thực trạng đánh giá tuyển dụng nhân lực tại công ty cổ phần dịch vụ di động
Thế Hệ Mới.............................................................................................................. 32
3.4. Đánh giá công tác tuyển dụng nhân lực tại Công ty cổ phần dịch vụ di động Thế
Hệ Mới.................................................................................................................... 33
3.4.1. Thành công....................................................................................................33
3.4.2. Hạn chế.........................................................................................................34
3.4.3. Nguyên nhân..................................................................................................35
CHƯƠNG IV: ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN TUYỂN DỤNG NHÂN
LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DỊCH VỤ DI ĐỘNG THẾ HỆ MỚI..................37
4.1. Định hướng và mục tiêu đối với việc nâng cao chất lượng tuyển dụng nhân lực tại
Công ty cổ phần dịch vụ di động Thế Hệ Mới.............................................................37
4.1.1. Định hướng nâng cao chất lượng tuyển dụng của Công ty cổ phần dịch vụ di động
Thế Hệ Mới...............................................................................................................37
4.1.2. Mục tiêu hoàn thiện tuyển dụng nhân lực của Công ty cổ phần dịch vụ di
động Thế Hệ Mới.....................................................................................................38
4.2. Các giải pháp đề xuất nhằm hoàn thiện tuyển dụng nhân lực tại Công ty cổ phần
dịch vụ di động Thế Hệ Mới....................................................................................39
4.2.1. Hoàn thiện xây dựng kế hoạch tuyển dụng nhân lực.....................................39
4.2.2. Hoàn thiện tuyển mộ nhân lực.......................................................................41
4.2.3. Hoàn thiện tuyển chọn nhân lực....................................................................42
4.2.4. Hoàn thiện đánh giá tuyển dụng nhân lực.....................................................43
4.3. Một số kiến nghị về vấn đề hoàn thiện tuyển dụng tại Công ty cổ phần dịch vụ
di động Thế Hệ Mới................................................................................................44
KẾT LUẬN.............................................................................................................46
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC

iv


DANH MỤC BẢNG BIỂU, BIỂU ĐỒ, HÌNH VẼ
DANH MỤC BẢNG
Bảng 3.1: Cơ cấu lao động của Công ty giai đoạn 2016-2018.................................21
Bảng 3.2: Cơ cấu vốn của Công ty giai đoạn 2016- 2018........................................ 22
Bảng 3.3: Kết quả hoạt dộng kinh doanh của Công ty qua các năm từ 2016-2018..23
Bảng 3.4. Mức tiền thưởng cho người giới thiệu ứng viên từ 01/04/2018 30/06/2018............................................................................................................... 25
Bảng 3.5. Chi phí tuyển dụng của Công ty cổ phần dịch vụ di động Thế Hệ Mới
(NMS) giai đoạn 2016 -2018................................................................................... 26
Bảng 3.6: Phiếu yêu cầu tuyển dụng........................................................................ 28
Bảng 3.7 : Kế hoạch tuyển dụng.............................................................................. 29
Bảng 3.8: Báo cáo tình hình tuyển dụng của Công ty cổ phần dịch vụ động Thế Hệ
Mới giai đoạn 2016- 2018....................................................................................... 34
Bảng 4.1: Đề xuất phiếu yêu cầu tuyển dụng.......................................................... 41
Bảng 4.2: Đề xuất mẫu kế hoạch tuyển dụng nhân lực............................................ 42
Bảng 4.3. Bảng tổng hợp kết quả tuyển dụng nhân lực........................................... 45
DANH MỤC BIỂU
Biểu đồ 3.1. Mức độ tiếp cận của nhân viên với các kênh tuyển dụng....................31
Biểu đồ 3.2. Mức độ quan tâm tới các nội dung trong thông báo tuyển dụng..........31
Biểu đồ 3.3. Mức độ hài lòng của nhân viên về chất lượng tuyển dụng..................32
DANH MỤC HÌNH VẼ

Hình 3.1. Sơ đồ cơ cấu bộ máy tổ chức của Công ty..............................................18
Hình 3.2: Quy trình xác định nhu cầu tuyển dụng tại công ty.................................27

v

CHƯƠNG I: TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU ĐỀ TÀI
1.1. Tính cấp thiết nghiên cứu của đề tài
Nguồn nhân lực là yếu tố không thể thiếu đối với bất kỳ một tổ chức nào và nó
giữ vai trò vô cùng quan trọng, quyết định đến sự thành công hay thất bại của tổ
chức, đặc biệt là trong giai đoạn hiện nay. Trong xu thế cạnh trang ngày càng gay
gắt thì nguồn nhân lực vững mạnh cả về số lượng và chất lượng, cả về thể lực và trí
lực là một lợi thế cạnh tranh hàng đầu giúp doanh nghiệp tồn tại, đứng vững và phát
triển trên thị trường. Tuyển dụng là một trong trong năm hoạt động quản trị nhân
lực của doanh nghiệp, và tuyển dụng được đặt ở vị trì đầu tiên so với các hoạt động
còn lại: Bố trí và sử dụng nhân lực, đào tạo và phát triển nhân lực, đánh giá thực
hiện công việc, đãi ngộ nhân lực. Tuyển dụng giữ vai trò đặc biệt quan trọng trong
hoạt động quản trị nguồn nhân lực. Bởi lẽ, tuyển dụng nhân lực tốt nền tảng cho sự
thành công của đơn vị trong tương lai, Tạo dựng nên lợi thế cạnh tranh cho đơn vị .
Để có được nguồn nhân lực thật sự tốt cả về số lượng và chất lượng, các tổ chức,
doanh nghiệp cần làm tốt ngay từ khâu tuyển dụng nhân lực. Do vậy, ngày nay các
doanh nghiệp càng ngày càng coi trọng hoạt động tuyển dụng nhân lực.
Tuy nhiên không phải doanh nghiệp nào cũng biết tìm kiếm, sử dụng và biết
khai thác nguồn lực này hiệu quả, nhất là đối với các doanh nghiệp Việt Nam. Để
nâng cao hiệu quả trong quá trình hoạt động kinh doanh, để nâng cao chất lượng
trong công tác quản trị nhân lực, công tác tuyển dụng nhân lực – “đầu vào” , để có
một nguồn nhân lực có trình độ chuyên môn cao, có tinh thần trách nhiệm…, tuyển
dụng phải được đặt lên hàng đầu.
Là một công ty có uy tín trong lĩnh vực chăm sóc khách hàng, Công ty cổ
phần dịch vụ di động Thế Hệ Mới đã quan tâm đến hoạt động tuyển dụng nhân lực
nhằm thu hút, lựa chọn được những người có trình độ, đáp ứng được những yêu cầu
công việc và tăng khả năng cạnh tranh của công ty. Trong thời gian thực tập tại
Công ty cổ phần dịch vụ di động Thế Hệ Mới, em nhận thấy công tác tuyển dụng là
tất yếu và đóng vai trò đặc biệt quan trọng trong hoạt động kinh doanh của công ty.
Thực tế công ty cũng đã có quy trình tuyển dụng và cũng đã thu được kết quả nhất
định. Tuy nhiên, công tác tuyển dụng vẫn có nhiều hạn chế. Tuyển dụng chỉ diễn ra

khi phát sinh có nhu cầu. Phía công ty vẫn chưa chủ động trong việc theo dõi biến
động nhân lực. Hoạt động tuyển mộ, tuyển chọn vẫn chưa thực sự khoa học và hiệu
quả, vẫn còn tồn tại nhiều bất cập, nguồn tuyển mộ còn chưa nhiều và tập trung, chi
phí tuyển dụng khai thác chưa thật sự hiệu quả. Để tạo dựng lợi thế cạnh tranh dựa
trên cốt lõi là nguồn nhân lực chất lượng cao thì công ty cần hoàn thiện hơn công
tác tuyển dụng nhân lực. Do vậy, việc nghiên cứu công tác tuyển dụng nhân lực tại
Công ty cổ phần dịch vụ di động Thế Hệ Mới là hết sức cần thiết.

1


1.2. Xác lập và tuyên bố vấn đề trong đề tài
Thông qua việc đánh giá tình hình thực tế, hoạt động tuyển dụng nhân lực
của Công ty cổ phần dịch vụ di động Thế Hệ Mới đang có những thành công và
hạn chế nhất định. Đó chính là lý do tôi quyết định lựa chọn đề tài: “Hoàn thiện
tuyển dụng nhân lực tại Công ty cổ phần dịch vụ di động Thế Hệ Mới” làm đề tài
nghiên cứu trong bài khóa luận tốt nghiệp của mình.
Đề tài tập trung nghiên cứu hoạt động tuyển dụng nhân lực tại Công ty, đưa
ra những đánh giá, nhận xét, những mặt ưu điểm và hạn chế, tìm ra nguyên nhân,
từ đó hướng đến những kiến nghị, giải pháp nhằm hoàn thiện tuyển dụng nhân
lực tại Hoàn thiện tuyển dụng nhân lực tại Công ty cổ phần dịch vụ di động Thế Hệ
Mới.
1.3. Tổng quan tình hình khách thể nghiên cứu của những công trình
nghiên cứu năm trước
Hiên nay, công tác tuyển dụng nhân lực ngày càng được quan tâm. Nó đã và
đang được nghiên cứu khá phổ biến và khai thác dưới nhiều khía cạnh, đặc biệt là
trong quá trình đổi mới nền kinh tế, chuyển đổi từ nền kinh tế kế hoạch hóa tập
trung sang nền kinh tế thị trường. Đã có không ít công trình nghiên cứu trong và
ngoài nước liên quan tới nội dung này. Dưới đây là một số các công trình nghiên
cứu liên quan đến công tác tuyển dụng nhân lực trong các doanh nghiệp.

Sách giáo trình liên quan đến đề tài:
“Giáo trình Quản trị nhân lực” (2009) của Nguyễn Vân Điềm, Nguyễn Ngọc
Quân, nhà xuất bản Đại học kinh tế quốc dân, Hà Nội. Các tác giả biên soạn đã
cung cấp những kiến thức cơ bản về quản trị nguồn nhân lực trong một tổ chức từ
khi người lao động bước vào làm việc đến khi ra khỏi quá trình lao động. Đó là
những kiến thức vừa mang tính lí luận vừa mang tính thực tiễn của Việt Nam. Nội
dung đào tạo nhân lực được đề cập khá đầy đủ và chi tiết giúp người đọc có cái nhìn
tổng quan nhất về nội dung đào tạo nhân lực tại các doanh nghiệp ở Việt Nam.
“Giáo trình Quản trị nhân lực” (2010) của Hoàng Văn Hải và Vũ Thùy
Dương, nhà xuất bản Thống Kê, Hà Nội thực hiện. Đây là tác phẩm có cách tiếp cận
trực diện công tác quản trị nhân lực trong các doanh nghiệp. Theo tác phẩm, tuyển
dụng nhân lực bao gồm hai khâu cơ bản và có mối quan hệ chặt chẽ vói nhau, đó là
thu hút, tìm kiếm và tuyển chọn nhân lực. Bên cạnh đó tác giả cũng chỉ ra, nếu xác
định nguồn cung ứng không đúng sẽ rất khó khăn cho việc thu hút, tiềm kiếm ứng
viên, từ đó hạn chế kết quả tuyển dụng nhân lực. Đồng thời nếu quy trình tuyển
chọn không khoa học thì dù có nỗ lực thu hút, tìm kiếm nhưng ứng viên được chọn

2


chưa hẳn là ứng viên cần thiết chon nhu cầu tuyển dụng, hay nói cách khác kết quả
tuyển chọn khó đạt được kết quả mong muốn.
“Giáo trình tuyển dụng nhân lực” của Mai Thanh Lan (2016), nhà xuất bản
Thống Kê, Hà Nội đã cho thấy tuyển dụng nhân lực là nội dung cơ bản của quản trị
nhân lực, giúp nâng cao năng lực cạnh tranh cốt lõi và bền vững của doanh nghiệp –
canh tranh thông qua yếu tố con người. Cách tiếp cận của giáo trình này là cách tiếp
cân tác nghiệp. Theo đó quá trình tuyển dụng nhân lực gồm hai hoạt động cơ bản là
tìm kiếm, thu hút và lựa chọn nhân lực, còn được gọi là tuyển mộ và tuyển chọn. Để
thực hiện các hoạt động này cần thực hiện mục tiêu tuyển dụng, các biện pháp thực
hiện mục tiêu này và đánh giá kết quả tuyển dụng nhân lực.

“Giáo trình quản trị nhân lực căn bản” (2016) của Mai Thanh Lan và Nguyễn
Thị Minh Nhàn, nhà xuất bản Thống Kê, Hà Nội. Đây là tác phẩm giới thiệu lý
thuyết căn bản nhất về quản trị nhân lực với các chức năng hoạch định nhân lực, tổ
chức nhân lực, tạo động lực làm việc, kiểm soát trong quản trị nhân lực và công cụ
phân tích công việc.
Luận văn, khóa luận tốt nghiệp liên quan đến đề tài:
Khóa luận tốt nghiệp với đề tài: “Hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực
tại Công ty trách nhiệm hữu hạn Dương Quang Việt Nam” (2016) của sinh viên Lê
Thị Khánh Huyền, khoa Quản trị nhân lực, trường Đại học Thương Mại.Tác giả nêu
bật các chỉ tiêu đánh giá quy trình tuyển dụng bằng việc sử dụng các chỉ tiêu định
lượng rõ ràng. Song sử dụng các chỉ tiêu định tính còn chưa thực sự phù hợp với
công ty. Điều đáng nói nữa là việc hệ thống hóa thành các sơ đồ, biểu đồ hình vẽ
logic và dễ hiểu giúp cho bài khóa luận này có sức thuyết phục hơn.
Khóa luận tốt nghiệp với đề tài: “Hoàn thiện tuyển dụng nhân lực tại bệnh
viện Bắc Thăng Long” (2015) của sinh viên Ngọ Hồng Ngọc, khoa Quản trị nhân
lực, trường Đại học Thương Mại. Tác giả nghiên cứu hệ thống hóa những lý luận cơ
bản về tuyển dụng nhân lực đồng thời phân tích thực trạng tuyển dụng nhân lực tại
công ty. Từ đó đưa ra các đề xuất nhằm hoàn thiện quy trình tuyển dụng của bệnh
viện trong thời gian tới.
Khóa luận tốt nghiệp với đề tài: “Đẩy mạnh công tác đào tạo nhân viên tại
Công ty cổ phần đầu tư và thương mại Contrexim” của sinh viên Nguyễn Thị Thùy
Dung, khoa Quản trị doanh nghiệp, trường Đại học Thương Mại. Đề tài của tác giả
đã làm nổi bật được thành công và hạn chế trong công tác đào tạo nhân viên.
Có rất nhiều đề tài nghiên cứu hoàn thiện công tác tuyển dụng tại các công ty
khác nhau. Tuy nhiên cho đến thời điểm hiện tại chưa có đề tài nào nghiên cứu tại
công ty cổ phần dịch vụ di động Thế Hệ Mới. Do vậy, đề tài khóa luận “Hoàn thiện

3

tuyển dụng nhân lực tại công ty cổ phần dịch vụ di động Thế Hệ Mới” đảm bảo tính
mới và không trùng lặp.
1.4. Các mục tiêu nghiên cứu
Đề tài nghiên cứu nhằm đề xuất các giải pháp hoàn thiện tuyển dụng nhân lực
tại Công ty cổ phần dịch vụ di động Thế Hệ Mới. Để thực hiện mục tiêu đó đề tài
thực hiện các nhiệm vụ sau:
Một là, hệ thống hóa những vấn đề lý luận về tuyển dụng nhân lực.
Hai là, phân tích thực trạng tuyển dụng nhân lực tại Công ty cổ phần dịch vụ
di động Thế Hệ Mới nhằm xác định các thành công và hạn chế.
Ba là, đề xuất các giải pháp và đưa ra các kiến nghị nhằm hoàn thiện tuyển
dụng nhân lực tại Công ty cổ phần dịch vụ di động Thế Hệ Mới
1.5. Phạm vi nghiên cứu
- Về không gian:
+ Giới hạn nghiên cứu: toàn bộ cán bộ, công nhân viên tại công ty cổ phần
dịch vụ di động Thế Hệ Mới.
+ Đối tượng nghiên cứu: Tuyển dụng nhân lực tại công ty cổ phần dịch vụ di
động Thế Hệ Mới.
- Về thời gian:
Phạm vi nghiên cứu là công tác tuyển dụng nhân lực tại công ty cổ phần dịch
vụ di động Thế Hệ Mới trong thời gian tử năm 2015 – 2018.
1.6. Phương pháp nghiên cứu
1.6.1. Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp
Có nhiều phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp. Nhìn chung khi tiến hành thu
thập dữ liệu cho một cuộc nghiên cứu, thường sử dụng phối hợp nhiều phương pháp
với nhau để đạt được hiệu quả mong muốn. Một số phương pháp thường dùng:
- Phương pháp quan sát: quan sát là phương pháp ghi lại có kiểm soát các sự
kiện hoặc các hình vi ứng xử của con người. Phương pháp này thường được dùng
kết hợp với các phương pháp khác để kiểm tra chéo độ chính xác của dữ liệu thu
thập. Có các loại quan sát: quan sát trực tiếp hoặc gián tiếp, quan sát ngụy trang
hoặc công khai.

- Phương pháp phỏng vấn:
+ Phương pháp phỏng vấn bằng thư: gửi câu hỏi đã soạn, kèm phong bì đã dán
tem đến người muốn điều tra qua đường bưu điện. Nếu mọi việc trôi chảy, đối
tượng điều tra sẽ trả lời và gửi bảng câu hỏi cho cơ quan điều tra cũng qua đường
bưu điện.

4


+ Phương pháp phỏng vấn bằng điện thoại: Nhân viên điều tra tiến hành cuộc
phỏng vấn đối tượng được điều tra bằng điện thoại theo một bảng câu hỏi được soạn
sẵn. Nên sử dụng kết hợp phỏng vấn bằng điện thoại với phương pháp thu thập dữ
liệu khác để tăng thêm hiệu quả của phương pháp.
+ Phương pháp phỏng vấn cá nhân trực tiếp: Nhân viên điều tra đến gặp trực
tiếp đối tượng điều tra để phỏng vấn theo một bảng câu hỏi đã soạn sẵn. Khi đối
tượng nghiên cứu phức tạp, cần phải thu thập nhiều dữ liệu; khi muốn thăm dò ý
kiến đối tượng qua các câu hỏi ngắn gọn và có thể trả lời nhanh…
- Phương pháp điều tra:
+ Phương pháp điều tra nhóm cố định: Nhóm cố định là một mẫu nghiên cứu
cố định gồm các con người, các hộ gia đình, các doanh nghiệp được thành lập để
định kỳ trả lời các bảng câu hỏi qua hình thức phỏng vấn bằng điện thoại, bằng thư
hay phỏng vấn cá nhân. Nếu thành viên nhóm cố định là các cửa hàng, siêu thị hay
trung tâm thương mại thì sẽ được giao các thiết bị quét đọc điện tử để ghi lại chi
tiết.
+ Phương pháp điều tra nhóm chuyên đề: Nhân viên điều tra tiến hành đặt câu
hỏi phỏng vấn từng nhóm, thông qua thảo luận tự do trong nhóm làm bật lên vấn đề
ở nhiều khía cạnh sâu sắc. Từ đó, giúp nhà nghiên cứu có thể nhận vấn đề một cách
thấu đáo và toàn diện.
Ngoài ra còn một số các phương pháp khác như: phương pháp chọn mẫu ngẫu
nhiên, phương pháp chọn mẫu đơn giản, phương pháp chọn mẫu phi ngẫu nhiên,

phương pháp thiết kế thước đo….
1.6.2. Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp
Dữ liệu thứ cấp là dữ liệu do người khác thu thập, sử dụng cho các mục đích
có thể là khác với mục đích nghiên cứu. Dữ liệu thứ cấp có thể là dữ liệu chưa xử lý
(dữ liệu thô) hoặc dữ liệu đã qua xử lý. Như vậy, dữ liệu thứ cấp không phải do
người nghiên cứu trực tiếp thu thập.
Có nhiều nhà nghiên cứu, sinh viên đánh giá thấp nguồn dữ liệu thứ cấp có
sẵn. Vì vậy, khi tiến hành điều tra về công tác tuyển dụng nhân lực là những nguồn
dữ liệu rất quan trọng và thường là phải bảo mật.
Một số nguồn dữ liệu dưới đây có thể là quan trọng cho quá trình nghiên cứu:
- Dữ liệu của các công ty, doanh nghiệp báo cáo tình hình tuyển dụng nhân
lực các quý, năm,…
- Các báo cáo nghiên cứu của các cơ quan, các trường đại học, cao đẳng…
Các bài báo đăng trên báo hoặc các tạp chí khoa học chuyên ngành và các tạp
chí mang tính hàn lâm có liên quan.

5


- Tài liệu giáo trình hoặc các xuất bản khoa học liên quan đến vấn đề nghiên cứu.
- Các bài báo cáo, đề tài nghiên cứu khoa học hay các luận văn của các sinh
viên kháo trước trong trường hoặc các trường khác.
1.6.3. Phương pháp phân tích và xử lý dữ liệu
Phương pháp thu thập và xử lý dữ liệu sơ cấp: Đề tài sử dụng dữ liệu sơ cấp là
phiếu điều tra và phỏng vấn trực tiếp phục vụ quá trình thực hiện đề tài thông qua
việc vận dụng các phương pháp sau:
- Phương pháp so sánh: Phương pháp này sử dụng để so sánh số liệu thống
kê trong báo cáo về công tác tuyển dụng tại các công ty qua các năm, để từ đó thấy
được sự biến động về nhân sự của công ty trong từng giai đoạn, đồng thời cho thấy
sự biến động đó có ảnh hưởng như thế nào đến hoạt động sán xuất, kinh doanh của

doanh nghiệp.
- Phương pháp phân tích, đánh giá: Sau khi thu thập và hệ thống hóa đầy đủ
các thông tin, tài liệu có liên quan, chúng ta đi tiến hành phân tích và đánh giá về
công tác tuyển dụng tại công ty thực tập. Phân tích và đánh giá các nhân tố cảnh
hưởng đến tiêu chí về hiệu quả hoạt động của công tác tuyển dụng tại các doanh
nghiệp nhằm tìm ra ưu điểm và hạn chế để đưa ra giải pháp khắc phục tối ưu nhất.
Phương pháp thu thập và xử lý dữ liệu thứ cấp: Dữ liệu thứ cấp sử dụng trong
đề tài được thu thập từ phòng Hành chính – nhân sự, các phương pháp được sử
dụng như:
- Phương pháp thống kê: Sau khi thu thập các dữ liệu nội bộ và bên ngoài,
những dữ liệu này sẽ được hệ thống lại một cách khoa học để người nghiên cứu có
khả năng khái quát nhanh những vấn đề liên quan và thuận tiện khi sử dụng thông
tin trong quá trình làm nghiên cứu.
- Phương pháp phân tích, tổng hợp, đánh giá: sau khi thu thập và tổng hợp dữ
liệu thứ cấp có liên quan như: số lượng tuyển dụng, quỹ tiền chi cho tuyển dụng,
các yêu cầu khi tuyển dụng,.... đề tài tiến hành phân tích đánh giá thực trạng và đưa
ra một số giải pháp nhằm hoàn thiện tuyển dụng nhân lực tại công ty.
1.7. Kết cấu khóa luận tốt nghiệp
Khóa luận gồm 4 chương:
Chương I: Tổng quan nghiên cứu đề tài
Chương II: Tóm lược một số vấn đề lý luận cơ bản về tuyển dụng nhân lực của
doanh nghiệp
Chương III: Phân tích thực trạng tuyển dụng nhân lực tại Công ty cổ phần dịch
vụ di động Thế Hệ Mới

6


Chương IV: Đề xuất giải pháp hoàn thiện tuyển dụng nhân lực tại Công ty cổ
phần dịch vụ di động Thế Hệ Mới

7


CHƯƠNG II: TÓM LƯỢC MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ
TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC CỦA DOANH NGHIỆP
2.1. Một số khái niệm cơ bản
2.1.1. Khái niệm nhân lực
Theo Nguyễn Ngọc Quân (2012), Quản trị nhân lực, nhà xuất bản Lao động –
Xã hội, Hà Nội “Bất cứ tổ chức nào cũng được tạo thành bởi các thành viên là con
người hay nguồn nhân lực của nó. Do đó, có thể nói nguồn nhân lực của một tổ
chức bao gồm tất cả những người lao động làm việc trong tổ chức đó, còn nhân lực
được hiểu là nguồn lực của mỗi con người mà nguồn lực này gồm có thể lực và trí
lực”
Theo Mai Thanh Lan, Nguyễn Thị Minh Nhàn (2016), Giáo trình Quản trị
nhân lực căn bản, nhà xuất bản Thống kê, Hà Nội “Nhân lực trong tổ chức, doanh
nghiệp được hiểu là toàn bộ những người làm việc trong tổ chức, doanh nghiệp
được trả công, khai thác và sử dụng có hiệu quả nhằm thực hện mục tiêu của tổ
chức/doanh nghiệp.”
Từ những khái niệm trên, có thể rút ra được khái niệm tổng quát về nhân
sự: Nhân sự hay nhân lực, là bao gồm tất cả các tiềm năng của con người trong một
tổ chức hay một xã hội (kể cả những thành viên trong ban lãnh đạo doanh nghiệp),
tức là tất cả các thành viên trong doanh nghiệp sử dụng sức lực, kiến thức, khả
năng, hành vi ứng xử và giá trị đạo đức để thành lập, duy trì và phát triển doanh
nghiệp
2.1.2. Quản trị nhân lực
Theo Mai Thanh Lan, Nguyễn Thị Minh Nhàn (2016), Giáo trình Quản trị
nhân lực căn bản, nhà xuất bản Thống kê, Hà Nội: “Quản trị nhân lực là tổng hợp
các hoạt động quản trị liên quan đến việc hoạch định, tổ chức quản trị nhân lực,
tạo động lực cho người lao động và kiểm soát hoạt động quản trị nhân lực trong tổ

chức/doanh nghiệp nhằm thực hiện mục tiêu và chiến lược đã xác định”. Theo đó,
quản trị nhân lực là một hoạt động quản trị đặc thù, cũng bao gồm đầy đủ 4 chức
năng của hoạt động quản trị là hoạch định, tổ chức, lãnh đạo, kiểm soát. Mục tiêu
của quản trị nhân lực là hướng tới thực hiện mục tiêu và chiến lược đã xác định của
tổ chức/doanh nghiệp thông qua việc tạo ra, duy trì, phát triển và sử dụng có hiệu
quả yếu tố con người trong tổ chức/doanh nghiệp.
Theo Vũ Thùy Dương và Hoàng Văn Hải (2010) Giáo trình quản trị nhân lực,
nhà xuất bản Thống kê Hà Nội “Quản trị nhân lực là tổng hợp những hoạt động
quản trị liên quan đến việc tạo ra, duy trì, phát triển và sử dụng có hiệu quả yếu tố
con người trong tổ chức nhằm đạt được mục tiêu chung của doanh nghiệp”. Quản

8


trị nhan lực là yếu tố tiên quyết để thực hiện các hoạt động của tổ chức. Việc quản
lý nguồn lực đòi hỏi sự hiểu biết về con người ở nhiều khía cạnh, và quan niệm rằng
con người là yếu tố trung tâm của sự phát triển, với mục đích tạo điều kiện để con
người phát huy hết khả năng tiềm ẩn, giảm lãng phí nguồn lực, tăng hiệu quả của tổ
chức.
2.1.3. Khái niệm tuyển dụng nhân lực
Theo Trần Kim Dung (2006), Giáo trình Quản trị nguồn nhân lực, nhà xuất
bản Giáo dục Hà Nội “Tuyển dụng nhân lực là quá trình tìm kiếm, thu hút ứng cử
viên từ những nguồn khác nhau đến tham gia dự tuyển vào các vị trí còn trống
trong tổ chức và lựa chọn trong số họ những người đáp ứng tốt những yêu cầu công
việc đặt ra. Tuyển dụng bao gồm 2 quá trình: tuyển mộ và tuyển chọn.”
Theo Vũ Thùy Dương, Hoàng Văn Hải (2010), Giáo trình Quản trị nhân lực,
nhà xuất bản Thống kê, Hà Nội, thì tác giả đưa ra khái niệm tuyển dụng nhân lực là:
“ Tuyển dụng nhân lực là quá trình tìm kiếm, thu hút và lựa chọn nhân lực để thỏa
mãn nhu cầu sử dụng và bổ sung lực lượng lao động cần thiết nhằm thực hiện mục
tiêu của doanh nghiệp.”

Theo Mai Thanh Lan (2016), Giáo trình tuyển dụng nhân lực, Trường Đại học
Thương Mại “Tuyển dụng nhân lực là một quá trình tìm kiếm, thu hút và lựa chọn
nhân lực để thỏa mãn nhu cầu sử dụng của doanh nghiệp và bổ sung lực lượng lao
động cần thiết nhằm thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp”
Như vậy, tuyển dụng nhân lực là một quá trình bao gồm hai hoạt động cơ bản
là tìm kiếm, thu hút và lực chọn nhân lực, hay còn được gọi là tuyển mộ và tuyển
chọn nhân lực. Tuyển mộ nhân lực tốt sẽ tạo tiền đề cho tuyển chọn được đúng nhu
cầu đã đề ra. Hai hoạt động này được thực hiện theo kế hoạch định kỳ của doanh
nghiệp hoặc đột xuất khi nhân lực của doanh nghiệp có sự biến động. Hai họat động
này đều hướng tới mục tiêu thỏa mãn nhu cầu sử dụng và bổ sung lực lượng lao
động cần thiết để thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp.
2.2. Nội dung nghiên cứu về tuyển dụng nhân lực của doanh nghiệp
2.2.1. Xây dựng kế hoạch tuyển dụng nhân lực
Theo Mai Thanh Lan (2016), Giáo trình Tuyển dụng nhân lực, nhà xuất bản
Thống Kê, Hà Nội thì “Xây dựng kế hoạch tuyển dụng nhân lực là quá trình xác
định mục tiêu và các biện pháp thực hiện mục tiêu tuyển dụng.”, hiểu theo một cách
cụ thể với tư cách một nội dung của tuyển dụng nhân lực thì “Xây dựng kế hoạch
tuyển dụng nhân lực bao gồm việc xác định nhu cầu, mục tiêu tuyển dụng nhân lực;
xây dựng chính sách tuyển dụng nhân lực và xây dựng kế hoạch tuyển dụng nhân

9


lực chi tiết để chỉ dẫn việc bổ sung nhân lực đáp ứng được nhu cầu tuyển dụng của
doanh nghiệp cả về số lượng, chất lượng, cơ cấu.”
2.2.2. Tuyển mộ nhân lực
2.2.2.1. Khái niệm tuyển mộ nhân lực
Theo Mai Thanh Lan (2016), Giáo trình tuyển dụng nhân lực, Trường Đại học
Thương Mại “Tuyển mộ nhân lực là quá trình tìm kiếm và thu hút ứng viên nhằm
có một lực lượng ứng viên phù hợp với yêu cầu tuyển dụng nộp đơn ứng tuyển để

doanh nghiệp lựa chọn”
Tuyển mộ nhân lực tạo tiền đề quan trọng cho quá trình tuyển chọn nhân lực.
Giúp doanh nghiệp tăng hiệu quả tuyển dụng thông qua việc giảm chi phí không
cần thiết ở các bước sau quá trình tuyển dụng. Thông thường công tác tuyển mộ lao
động có sử dụng phối hợp nhiều công cụ, phương tiện khác nhau để thu hút được
càng nhiều càng tốt các ứng viên đến tham gia dự tuyển vào doanh nghiệp.
2.2.2.2. Nội dung của tuyển mộ nhân lực
- Lập kế hoạch tuyển mộ:
Trong hoạt động tuyển mộ, doanh nghiệp cần xác định nhu cầu tuyển mộ cho
từng vị trí cần tuyển. Dựa vào các tỷ lệ sàng lọc, doanh nghiệp quyết định được bao
nhiêu người cần tuyển mộ cho từng vị trí cần tuyển. Trong kế hoạch tuyển mộ, để
xác định tỷ lệ sàng lọc chính xác và hợp lý ta cần phải căn cứ vào các yếu tố như:
Thị trường lao động (cung - cầu lao động); chất lượng của nguồn lao động; mức độ
phức tạp của công việc; tâm lý chọn nghề của tập thể người lao động và kinh
nghiệm của doanh nghiệp trong công tác tuyển mộ.
Khi đã xác định được số lượng người cụ thể cần tuyển mộ thì vấn đề còn lại là
phải xác định được các nguồn tuyển mộ, thời gian và phương pháp tuyển mộ.
- Xác định nguồn và phương pháp tuyển mộ:
Để tuyển mộ được đủ số lượng và chất lượng người lao động vào các vị trí,
doanh nghiệp cần cân nhắc và lựa chọn xem ở vị trí công việc nào nên lấy người từ
bên trong doanh nghiệp, với vị trí nào nên lấy người từ bên ngoài doanh nghiệp và
đi kèm với nó là phương pháp tuyển mộ phù hợp.
Với nguồn nguồn lực bên trong doanh nghiệp, bao gồm những người đang làm
việc cho doanh nghiệp đó. Khi doanh nghiệp tuyển mộ nhân lực từ nguồn này vào
làm tại các vị trí cao hơn vị trí mà họ đang đảm nhận sẽ tạo ra động cơ tốt cho tất cả
lao động trong doanh nghiệp. Vì khi họ biết sẽ có cơ hội được đề bạt họ sẽ làm việc
với động lực mới và điều này thúc đẩy quá trình làm việc tốt hơn, làm tăng sự thỏa
mãn đối với công việc, sẽ tăng được tình cảm, sự trung thành của người lao động
đối với doanh nghiệp. Bên cạnh đó, cái được lớn nhất khi đề bạt nguồn này là tiết

10


kiệm được thời gian làm quen với công việc, quá trình thực hiện công việc diễn ra
liên tục không bị gián đoạn, hạn chế được một cách tối đa ra các quyết định sai lầm
trong đề bạt và thuyên chuyển. Tuy nhiên, khi đề bạt người lao động đang làm việc
trong doanh nghiệp chúng ta phải đề phòng sự hình thành nhóm “ứng cử viên không
thành công” nhóm này thường có biểu hiện như không phục lãnh đạo, không hợp
tác... Những nhược điểm này thường tạo ra xung đột về tâm lý gây mâu thuẫn nội
bộ. Vì thế, khi xây dựng chính sách đề bạt trong tổ chức cần phải có một chương
trình phát triển lâu dài với cách nhìn tổng quát hơn, toàn diện hơn và phải có quy
hoạch rõ ràng.
Đối với nguồn tuyển mộ từ bên ngoài doanh nghiệp, bao gồm: Những sinh
viên đã tốt nghiệp các trường đại học, cao đẳng, trung học và dạy nghề (trong nước
và ngoài nước); Những người đang trong thời gian thất nghiệp, bỏ việc cũ; Những
người đang làm việc tại các tổ chức khác… Đây là những người được trang bị
những kiến thức tiên tiến và có hệ thống, vì là nguồn bên ngoài nên thường có cách
nhìn mới đối với doanh nghiệp. Họ có khả năng thay đổi cách làm cũ của doanh
nghiệp mà không sợ những người trong doanh nghiệp phản ứng. Tuy nhiên, với
người lao động lấy từ bên ngoài ta sẽ phải mất thời gian để hướng dẫn họ làm quen
với công việc. Nếu doanh nghiệp thường xuyên tuyển người ở bên ngoài doanh
nghiệp (nhất là trong việc đề bạt, thăng chức) thì sẽ gây tâm lý thất vọng cho người
lao động trong doanh nghiệp vì họ nghĩ rằng họ sẽ không có cơ hội được thăng tiến,
và sẽ nảy sinh nhiều vấn đề phức tạp khi thực hiện các mục tiêu của doanh nghiệp.
Ngoài ra, khi doanh nghiệp tuyển mộ những người đã làm việc ở các doanh nghiệp
đối thủ cạnh tranh sẽ có nguy cơ rủi ro khá cao.
- Xác định nơi tuyển mộ và thời gian tuyển mộ:
Các doanh nghiệp cần phải lựa chọn các vùng để tuyển mộ. Ở nước ta hiện
nay, thị trường lao động nông nghiệp là nơi tập trung chủ yếu lao động có chất
lượng rất thấp, do vậy khi tuyển mộ lao động phổ thông với số lượng lớn thì ta nên

chú ý vào thị trường này. Đối với các loại lao động cần chất lượng cao thì chúng ta
tập trung vào các địa chỉ sau: Thị trường lao động đô thị nơi tập trung hầu hết các
loại lao động có chất lượng cao của tất cả các ngành nghề như kỹ thuật, kinh tế quản
lý và nhất là các nghề đặc biệt; Các trường đại học, cao đẳng, trung học, dạy nghề
hoặc các trung tâm công nghiệp và dịch vụ, các khu chế xuất và có vốn đầu tư nước
ngoài.
Khi xác định các địa chỉ tuyển mộ doanh nghiệp cần xác định rõ thị trường lao
động quan trọng nhất của mình, mà ở đó có nhiều đối tượng thích hợp nhất cho
công việc trong tương lai. Kết hợp với phân tích lực lượng lao động hiện có để từ

11


đó xác định nguồn gốc của những người lao động tốt nhất. Nhưng nếu ta lạm dụng
quá nhiều vào một nguồn cụ thể khi tuyển mộ thì sẽ làm tăng khả năng phân biệt
đối xử, làm mất đi tính đa dạng, phong phú của nguồn tuyển mộ.
Khi các địa chỉ tuyển mộ đã được khẳng định thì vấn đề tiếp theo của các
doanh nghiệp là xác định thời gian và thời điểm tuyển mộ. Để xác định thời gian và
thời điểm trong chiến lược tuyển mộ ta cần lập kế hoạch cho thời gian trước mắt và
lâu dài (< 1 năm, 3 năm, 5 năm). Kế hoạch thời gian tuyển mộ phải căn cứ vào mục
tiêu mà doanh nghiệp đã xây dựng tương ứng (quy mô kinh doanh, tốc độ tăng
trưởng, tính chất công nghệ).
2.2.3. Tuyển chọn nhân lực
2.2.3.1. Khái niệm tuyển chọn nhân lực
Theo Mai Thanh Lan (2016), Giáo trình tuyển dụng nhân lực, Trường Đại học
Thương Mại “Tuyển chọn nhân lực là quá trình đánh giá năng lực của các ứng
viên nhằm lựa chọn ứng viên phù hợp với nhu cầu tuyển dụng của doanh nghiệp”.
Quá trình tuyển chọn là khâu quan trọng nhằm giúp cho các nhà quản trị đưa
ra được các quyết định tuyển dụng một cách đúng đắn nhất. Quyết định tuyển chọn
có ý nghĩa rất quan trọng đối với chiến lược kinh doanh và đối với các tổ chức, bởi

vì quá trình tuyển chọn tốt sẽ giúp cho các tổ chức có được những con người có kỹ
năng phù hợp với sức phát triển của tổ chức trong tương lai.
2.2.3.2. Nội dung của tuyển chọn nhân lực
- Thu nhận và xử lý hồ sơ: Thu nhận và xử lý hồ sơ nhằm kiểm tra về sự phù
hợp về các tiêu chuẩn của các ứng viên tham gia tuyển dụng đồng thời cũng loại bỏ
những ứng viên không đủ hoặc không phù hợp để giảm bớt chi phí cho doanh
nghiệp. Tuỳ theo từng doanh nghiệp và từng công việc mà hồ sơ xin việc lại có
những yêu cầu giấy tờ khác nhau nhưng thường thì hồ sơ xin việc bao gồm một số
giấy tờ sau sơ yếu lý lịch, đơn xin việc, giấy chứng nhận sức khoẻ, các chứng chỉ
bằng tốt nghiệp…Bộ phận nhân sự trong doanh nghiệp tiến hành nghiên cứu hồ sơ để
lựa chọn được những ứng viên tốt và loại bỏ những ứng viên không phù hợp.
- Thi tuyển: Mục đích của thi tuyển là để lựa chọn được nhân sự tốt nhất có
thể đảm nhận công việc mà doanh nghiệp có nhu cầu tuyển dụng. Thi tuyển có thể
được tiến hành dưới nhiều hình thức khác nhau tuỳ thuộc từng loại công việc và
chức danh cần tuyển dụng. Thường thì doanh nghiệp thường áp dụng một số hình
thức thi tuyển sau: thi viết, thi trắc nghiệm, thi vấn đáp…..
Hiện nay hình thức thi trắc nghiệm được các doanh nghiệp sử dụng phổ biến
nhất, có rất nhiều loại thi trắc nghiệm do đó việc lựa chọn để sử dụng loại trắc nghiệm
nào là một vấn đề khó khăn. Để đánh giá các khía cạnh của ứng viên, người ta thường

12


sử dụng các bài trắc nghiệm bằng chính công việc mà sau này ứng viên phải làm, hoặc
là bài trắc nghiệm mẫu.
- Phỏng vấn: Phỏng vấn tuyển chọn là quá trình giao tiếp bằng lời (thông qua
các câu hỏi và câu trả lời) giữa những người tuyển chọn và người xin việc, đây là
một trong những phương pháp thu thập thông tin cho việc ra quyết định tuyển chọn.
Phương pháp phỏng vấn trong tuyển chọn giúp chúng ta khắc phục được những
nhược điểm mà quá trình nghiên cứu đơn xin việc không nắm được, hoặc các loại

văn bằng chứng chỉ không nêu hết được.
Qua phỏng vấn cũng giúp cho các nhà tuyển dụng giới thiệu về doanh nghiệp
của mình, đây cũng là hình thức quảng cáo hình ảnh doanh nghiệp tốt nhất. Kết quả
của các cuộc phỏng vấn còn phụ thuộc vào thái độ, tâm trạng, cảm xúc, điều kiện
thể lực của người phỏng vấn và người trả lời. Đồng thời các đánh giá của người
phỏng vấn cũng chịu ảnh hưởng của các tình huống phỏng vấn như người vào
phỏng vấn đầu tiên là người giỏi hoặc người quá kém. Hay người phỏng vấn lý
tưởng hóa một hình mẫu để đánh giá chung cho các ứng viên,…
- Đánh giá ứng viên: Đánh giá ứng viên phải đánh giá trên tất cả các mặt từ
hình dáng, trình độ chuyên môn, các kỹ năng, sức khoẻ, những kinh nghiệm của
họ…Thường thì có một hội đồng tuyển dụng, họ sẽ thực hiện công việc đánh giá
này.
- Ra quyết định tuyển chọn: Sau khi đánh giá các ứng viên thì hội đồng tuyển
dụng ra quyết định tuyển dụng. Thường thì có hai kiểu ra quyết định tuyển dụng đó
là: Ra quyết định kiểu đơn giản và ra quyết định kiểu thông kê cho điểm. Cơ sở của
việc ra quyết định này là dựa vào phương pháp đánh giá chủ quan theo thủ tục loại
trừ dần và theo kết quả đánh giá của phỏng vấn và thi tuyển.
- Hội nhập nhân viên mới: Mục đích của hội nhập nhân viên mới là giúp cho
người được tuyển dụng nhanh chóng tiếp cận với công việc và hoà nhập với tập thể.
Hội nhập với môi trường làm việc: doanh nghiệp sẽ thực hiện hướng dẫn về
công việc và giới thiệu về lịch sử hình thành và quá trình phát triển, các giá trị văn
hoá tinh thần, các truyền thống tốt đẹp, các cơ sở hoạt động, các chính sách và nội
quy chung, các yếu tố về điều kiện làm việc các chế độ khen thưởng kỷ luật của
doanh nghiệp cho nhân viên mới giúp họ nhanh chóng thích nghi và cảm thấy tin
tưởng thoải mái với môi trường làm việc mới.
Hội nhập công việc: việc hội nhập công việc có thể áp dụng cả đối với nhân
viên tuyển từ nguồn bên trong và bên ngoài doanh nghiệp.
2.2.4. Đánh giá hoạt động tuyển dụng nhân lực

13

Đánh giá tuyển dụng nhân lực được hiểu là quá trình thu thập và xử lí thông
tin để lượng định tình hình và kết quả tuyển dụng theo các mục tiêu tuyển dụng
nhân lực đã đề ra của doanh nghiệp từ đó có các điều chỉnh thích hợp.
Qua khái niệm có thể thấy:
 Đánh giá tuyển dụng nhân lực là một quá trình bao gồm các giai đoạn chính
như: Xác định các chỉ tiêu đánh giá tuyển dụng, đo lường kết quả tuyển dụng để từ
đó so sánh kết quả đo lường được với các chỉ tiêu vừa xác định, phát hiện các sai
lệch và cuối cùng là thực hiện các hoạt động điều chỉnh để đảm bảo cho kết quả đạt
được trình độ của mục tiêu mong muốn hoặc cho phép cải tiến những hoạt động
tương tự trong tương lai.
 Hoạt động thu thập và xử lí thông tin trong đánh giá tuyển dụng nhân lực
được thực hiện thông qua việc tính toán, theo dõi các chỉ tiêu định lượng và định
tính bằng các phương pháp khác nhau, nhằm xác định tính hiệu quả của tuyển dụng
nhân lực cũng như mức độ đóng góp của tuyển dụng nhân lực đối với việc đạt được
các mục tiêu chung của doanh nghiệp.
 Mục đích của đánh giá tuyển dụng nhân lực vừa là theo dõi ứng xử của đối
tượng để lượng định tình hình, vừa là kiểm tra các chỉ tiêu. Việc đo lường các kết
quả tuyển dụng nhân lực thông qua việc theo dõi các chỉ tiêu phản ánh các hoạt
động đã diễn ra trong quá khứ. Tuy nhiên, việc phát hiện những sai lệch giữa kết
quả thực hiện với kết quả mong muốn, làm rõ nguyên nhân để có những hành động
điều chỉnh đảm bảo cho việc thực hiện các mục tiêu xác định lại thể hiện sự hướng
về tương lai của hoạt động đánh giá tuyển dụng nhân lực.
 Thời điểm tiến hành đánh giá tuyển dụng nhân lực có thể trước khi quá
trình này kết thúc hoặc sau khi quá trình tuyển dụng nhân lực được hoàn thành.
2.3. Các nhân tố ảnh hưởng đến tuyển dụng nhân lực của doanh nghiệp
2.3.1. Nhân tố môi trường bên trong
Nhân tố môi trường bên trong bao gồm các yếu tố thuộc về nguồn lực bên
trong doanh nghiệp, ảnh hưởng trực tiếp đến kết quả hoạt động của doanh nghiệp.

2.3.1.1. Hình ảnh, uy tín của doanh nghiệp
Người lao động luôn muốn làm việc trong một doanh nghiệp có cơ hội thăng
tiến, ít bị đe dọa bị mất việc, có khả năng phát triển được tài năng của mình. Đây là
điều kiện tốt để một doanh nghiệp thu hút được nhiều ứng viên giỏi. Nếu một doanh
nghiệp có uy tín về chất lượng sản phẩm thì cũng có nghĩa là doanh nghiệp đang sở
hữu nhiều lao động giỏi và có khả năng thu hút các ứng viên có trình độ và năng
lực, đảm bảo chất lượng tuyển dụng nhân lực của doanh nghiệp. Ngược lại, nếu
hình ảnh và uy tín của doanh nghiệp bị đánh giá là thấp thì triển vọng thu hút được

14


ứng viên là thấp và khó có khả năng thu hút được ứng viên chất lượng cao. Hình
ảnh và uy tín của doanh nghiệp được các ứng viên đánh giá bao gồm cả lợi thế theo
giá trị hữu hình và giá trị vô hình. Mặt khác, nguồn ứng viên càng phong phú, số
lượng ứng viên biết đến và ứng tuyển vào doanh nghiệp càng nhiều thì chất lượng
tuyển dụng nhân lực của doanh nghiệp cũng được nâng cao.
2.3.1.2. Chính sách thu hút nguồn nhân lực
Chính sách thu hút nguồn nguồn lực thể hiện quan điểm về mục đích, yêu cầu,
đối tượng và cách thức tuyển chọn lao động, nguồn tuyển dụng mà doanh nghiệp
hướng tới, kênh tuyển dụng mà doanh nghiệp sử dụng nhằm đảm bảo cho doanh
nghiệp có đủ số lượng và chất lượng nguồn nguồn lực với cơ cấu phù hợp để thực
hiện các mục tiêu, nhiệm vụ của mình trong giai đoạn hiện tại hay tương lai. Một
doanh nghiệp có chính sách tuyển mộ, thu hút nguồn nhân lực phù hợp và hấp dẫn,
xuất phát từ việc hoạch định nguồn nhân lực chính xác và khoa học, sẽ thu hút được
nhiều ứng viên đảm bảo chất lượng hơn, tức là nhân lực có chất lượng ban đầu cao
hơn. Điều này góp phần tạo điều kiện thuận lợi cho việc tuyển chọn nguồn nhân lực
tại doanh nghiệp.
2.3.1.3. Quan điểm của nhà tuyển dụng
Quan điểm của nhà quản trị doanh nghiệp và trực tiếp hơn là quan điểm của

cán bộ phụ trách tuyển dụng ảnh hưởng rất lớn đến quá trình hoàn thiện tuyển dụng
nhân lực của doanh nghiệp. Đây là yếu tố quyết định sự thắng lợi của tuyển dụng.
Một nhà tuyển dụng có thái độ coi trọng người tài, tìm nhiều biện pháp để thu hút
nhân tài thì sẽ tìm được những nhân viên tài năng. Ngược lại, những nhà tuyển dụng
có quan điểm chỉ tuyển những nhân viên kém hơn mình thì chất lượng tuyển dụng
nhân lực của doanh nghiệp sẽ thấp. Nhà tuyển dụng phải thấy được vai trò của công
tác tuyển dụng nhân lực trong một tổ chức, từ đó có thái độ đúng đắn trong việc
đánh giá tuyển chọn. Nhà tuyển dụng cũng cần tạo bầu không khí thoải mái, cởi mở
để các ứng viên có thể tự tin, bộc lộ hết năng lực thực tế của cá nhân họ, có như vậy
công tác tuyển dụng mới đạt chất lượng cao.
2.3.1.4. Ngân sách của doanh nghiệp dành cho tuyển dụng
Trong quá trình hoạt động kinh doanh, các doanh nghiệp luôn hướng đến mục
tiêu nhất định và để đạt được mục tiêu đó, doanh nghiệp bắt buộc phải mất chi phí.
Do đó, chất lượng tuyển dụng được thể hiện thông qua việc đạt được mục tiêu tuyển
dụng với sự tiết kiệm chi phí. Tuỳ thuộc vào ngân sách dành cho tuyển dụng mà
doanh nghiệp sẽ bỏ bao nhiêu thời gian và công sức cho tuyển dụng cũng như lựa
chọn kênh tuyển dụng phù hợp, và điều này ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng
tuyển dụng nhân lực của doanh nghiệp. Vì vậy, trước khi đầu tư chi phí cho hoạt

15


động tuyển dụng, Doanh nghiệp cần phải cân nhắc kỹ có nên đầu tư hay không và
đầu tư xong, doanh nghiệp sẽ được gì và mất gì, từ đó mà có phương án đầu tư hiệu
quả nhất.
2.3.2. Nhân tố môi trường bên ngoài
2.3.2.1. Thị trường lao động
Thị trường lao động là nơi cung cấp nhân lực cho hoạt động tuyển dụng. Đặc
điểm thị trường lao động về quan hệ cung cầu và chất lượng người tìm kiếm việc
làm là yếu tố quan trọng tác động đến quyết định lựa chọn kênh tuyển dụng và hoạt

động tuyển dụng của doanh nghiệp. Trong trường hợp cung lớn hơn cầu thì nhà
tuyển dụng có nhiều lựa chọn hơn để tìm ra ứng viên phù hợp. Tuy nhiên, số lượng
ứng viên quá lớn cũng gây ra nhiều khó khăn trong công tác tuyển dụng như nhiễu
thông tin, hồ sơ ảo, tốn thời gian và chi phí hơn. Cũng có khi thị trường lao động có
nguồn lao động dồi dào, mà chất lượng không cao dẫn đến doanh nghiệp không
tuyển dụng được các ứng viên đúng với yêu cầu công việc. Việc lựa chọn được
người phù hợp với yêu cầu công việc là một lợi thế hàng đầu, nó là cơ sở, là tiền đề
giúp doanh nghiệp thực hiện hoạt động tuyển dụng nhân lực của mình một cách
nhanh hơn, hiệu quả cao hơn.
2.3.2.2. Các yếu tố về kinh tế, chính trị
Các yếu tố về kinh tế như tốc độ tăng trưởng và sự ổn định của nền kinh tế,
sức mua, sự ổn định của giá cả, tiền tệ, lạm phát, tỷ giá hối đoái, các chính sách
kinh tế của nhà nước...tất cả các yếu tố này đều tác động trực tiếp tới hoạt động sản
xuất kinh doanh và cung cầu nhân lực của từng doanh nghiệp. Những biến động của
các yếu tố kinh tế có thể tạo ra cơ hội và cả những thách thức với doanh nghiệp.
Một quốc gia khi có tình hình chính trị ổn định nền kinh tế sẽ có điều kiện
phát triển bền vững, thu nhập của người lao động được cải thiện, do vậy đời sống
con người ngày càng được nâng cao cả về vật chất lẫn tinh thần. Đây là điều kiện
thuận lợi cho các doanh nghiệp kinh doanh có hiệu quả, hoàn thiện mục tiêu của
mình và mở rộng quy mô. Điều này đòi hỏi doanh nghiệp phải tuyển dụng thêm lao
động mới. Đồng thời, khi nền kinh tế phát triển, tình hình chính trị ổn định, trình độ
dân trí của người dân sẽ được nâng cao. Đó là dấu hiệu đáng mừng cho công tác
tuyển dụng nhân lực của doanh nghiệp bởi vì với một vị trí công việc còn trống sẽ
có nhiều ứng viên trình độ cao cùng tham gia ứng tuyển. Sự cạnh tranh quyết liệt
giữa các ứng viên sẽ giúp doanh nghiệp có thể chọn lựa được những người phù hợp
nhất. Từ đó, hoàn thiện tuyển dụng nhân lực tại doanh nghiệp.

16

2.3.2.3. Môi trường cạnh tranh của doanh nghiệp
Cạnh tranh là một yếu tố ảnh hưởng đến việc thực hiện hoạt động tuyển dụng
và chất lượng tuyển dụng nhân lực của doanh nghiệp. Khi môi trường cạnh tranh
gay gắt, các doanh nghiệp có khả năng cạnh tranh cao sẽ thu hút được nhiều lao
động chất lượng cao trên thị trường và ngược lại các doanh nghiệp có sức cạnh
tranh kém thì sẽ gặp khó khăn trong công tác tuyển dụng nhân tài. Do đó, cạnh
tranh buộc các doanh nghiệp phải đầu tư nguồn lực, đa dạng hóa và đổi mới các
hình thức và phương pháp tuyển dụng để hoàn thiện tuyển dụng nhân lực cho doanh
nghiệp đạt hiểu quả.

17


CHƯƠNG III: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG TUYỂN DỤNG NHÂN
LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DỊCH VỤ DI ĐỘNG THẾ HỆ MỚI
3.1. Đánh giá tổng quan tình hình kết quả hoạt động kinh doanh của
Công ty cổ phần dịch vụ di động Thế Hệ Mới
3.1.1. Giới thiệu chung về Công ty cổ phần dịch vụ di động Thế Hệ Mới
3.1.1.1. Sự hình thành và phát triển của Công ty cổ phần dịch vụ di động Thế Hệ Mới
Công ty cổ phần dịch vụ di động Thế Hệ Mới ( NMS ) là thành viên của Tập
đoàn Viễn thông Hà Nội (Hanoi Telecom Corporation – HTC) hoạt động trong lĩnh
vực viễn thông – công nghệ thông tin. Trong gần 10 năm xây dựng và trưởng thành,
NMS hiện đã phát triển thành một công ty viễn thông với quy mô hơn 400 CBCNV
và cơ sở hạ tầng viễn thông được thiết lập trên phạm vi toàn quốc.
Tên giao dịch tiếng Anh: Next Generation Mobile Services , JSC
Trụ sở chính: sảnh 3A, tòa Mỹ Đình Plaza, số 138 Trần Bình, Mai Dịch, Cầu
Giấy, Hà Nội.
Chi nhánh 2: Tầng 8, tòa nhà HTC Khu Công nghệ cao Láng - Hòa Lạc,
Thạch Thất, Hà Nội.
Chi nhánh 3: Tầng 3, số 385C, Nguyễn Trãi, Quận 1, Thành phố Hồ Chí Minh.

Chi nhánh 4: Tại Tokyo, Nhật Bản.
Ngày thành lập: 20/05/2009
Vốn điều lệ: 6.000.000.000 VNĐ
Mã số thuế: 0103841974
Tổng giám đốc (Người đại diện): Nguyễn Công Toàn
Số điện thoại: 024.73.008.555
Email:
Website: http//nms.com.vn
Quá trình hình thành và phát triển
20/05/2009 – Thành lập Công ty cố phần dịch vụ di động Thế Hệ Mới – NMS
với mô hình Trung tâm Chăm sóc khách hàng, qui mô 50 nhân sự.
26/10/2011 – Thành lập chi nhánh 2 tại Láng – Hòa Lạc, Thạch Thất, Hà Nội.
03/11/2014 – Thành lập chi nhánh 3 tại Quận 1, Thành phố Hồ Chí Minh.
25/12/2015 – Thành lập chi nhánh 4 tại Tokyo, Nhật Bản, cung cấp dịch vụ
nhập liệu trên phần mềm quản lý kinh doanh.
Năm 2016: Bắt đầu hợp tác với công ty Tata Ấn Độ, cung cấp dịch vụ kỹ
thuật, phần mềm điện tử.

18


Từ năm 2017 – nay: Dự án Chăm sóc khách hàng của đối tác Vietnamobile;
Dự án phát triển phần mềm với đối tác Tata Ấn Độ; Dự án tư vấn khóa học tiếng
Anh với đối tác Topica Native,...
3.1.1.2. Chức năng, nhiệm vụ, cơ cấu tổ chức bộ máy của Công ty cổ phần dịch
vụ di động Thế Hệ Mới
Hội đồng quản trị

Tổng Giám đốc
Phó tổng Giám đốc

Phòng
Kinh
doanh –
Dự án

Phòng
Kỹ thuật
– Phần
mềm

Phòng
Vận
hành

Phòng
Tài
chính –
Kế toán

Phòng
Hành
chính
nhân sự

Hình 3.1. Sơ đồ cơ cấu bộ máy tổ chức của Công ty
( Nguồn : Phòng Hành chính nhân sự )
Chức năng nhiệm vụ các phòng ban tại công ty cổ phần dịch vụ di động Thế Hệ Mới :
Ban Quản Trị: Gồm Hội đồng quản trị, 1 Tổng Giám đốc, 1 Phó tổng Giám
đốc. Tổng Giám đốc là người đại diện pháp nhân của công ty, trực tiếp quản lý toàn

diện mọi mặt hoạt động của công ty, Phó tổng Giám đốc chỉ được ký duyệt, điều
hành hoặc quyết định các công việc do Tổng Giám đốc phân công hoặc ủy quyền.
Khối chức năng bao gồm:
+ Phòng Hành chính nhân sự (HCNS): là đơn vị tham mưu, giúp việc cho Ban
Quản trị thực hiện chức năng tổ chức, quản lý và điều hành các hoạt động liên quan đến
nhân sự của công ty. Đồng thời, tổ chức và điều phối nhân sự giữa các phòng ban, chịu
trách nhiệm trước Công ty về các hoạt động đó trong nhiệm vụ, thẩm quyền được giao.

19


+ Phòng Tài chính- Kế toán: Quản lý ngân sách công ty, tổ chức hệ thống kế toán,
tài chính doanh nghiệp. Hạch toán các nghiệp vụ kế toán phát sinh, theo dõi thực hiện
chỉ tiêu sử dụng hiệu quả các nguồn vốn, theo dõi sử dụng tài sản doanh nghiệp.
+ Phòng vận hành: Tổ chức, quản lý chăm sóc, xử lý các yêu cầu và chịu trách
nhiệm toàn bộ các hoạt động của Công ty.
+ Phòng Kỹ thuật – Phần mềm: Chịu trách nhiệm về toàn bộ thiết bị, kỹ thuật,
phần mềm phục vụ cho quá trình kinh doanh của Công ty
+ Phòng Kinh doanh – Dự án: Lập các kế hoạch trung và dài hạn, kinh
doanh các sản phẩm dịch vụ của công ty, lập đầu tư kế hoạch chiều sâu và mở rộng
quy mô tổ chức kinh doanh. Tổng hợp kế hoạch kinh doanh hàng tuần, quý, năm.
Điều tra nghiên cứu thị trường, tìm các đối tác trong và ngoài nước để mở rộng thị
trường kinh doanh của công ty.
3.1.1.3. Lĩnh vực và đặc điểm hoạt động của Công ty cổ phần dịch vụ di động Thế
Hệ Mới
Công ty Cổ phần dịch vụ di động Thế Hệ Mới (NMS) hoạt động chủ yếu trong
lĩnh vực cung cấp dịch vụ BPO – dịch vụ gián tiếp cho các doanh nghiệp hoàn thiện
quy trình kinh doanh. Hiện nay NMS đang cung cấp các dịch vụ sau:
- Dịch vụ thuê ngoài giải đáp khách hàng qua điện thoại.
- Dịch vụ thuê ngoài quản lý mạng viễn thông, tin học (ITO)

- Giải pháp phần mềm OSS, BSS cho mạng viễn thông
- Dịch vụ giá trị gia tăng trên mạng di động.
- Tích hợp hệ thống.

20