luận văn quản trị nhân lực tạo động lực cho người lao động tại văn phòng đại diện công ty cổ phần misa tại hà nội

TÓM LƯỢC
1. Tên đề tài: “Tạo động lực cho người lao động tại văn phòng đại diện công ty cổ
2.

3.
4.
5.

6.

7.

phần Misa tại Hà Nội ”
Sinh viên thực hiện: Hoàng Thị Trang
Lớp: K50U3
Mã sinh viên: 14D210188
Điện thoại: 01667345785
Email:
Giáo viên hướng dẫn: Th.S Tạ Huy Hùng
Thời gian thực hiện: Từ ngày 28/02/2018 đến ngày 24/04/2018
Mục tiêu nghiên cứu của đề tài:
Đề xuất giải pháp đẩy mạnh tạo động cho người lao động tại văn phòng đại
diện công ty cổ phần Misa tại Hà Nội, đề tài thực hiện 3 nhiệm vụ cụ thể:
Một là, hệ thống hóa một số vấn đề lý luận cơ bản về tạo động lực cho người lao
động trong doanh nghiệp.
Hai là, tìm hiểu, phân tích và đánh giá thực trạng tạo động lực cho người lao
động tại văn phòng đại diện công ty cổ phần Misa tại Hà Nội trong thời gian qua, từ
đó làm rõ những thành công cũng như những hạn chế của công tác này tại công ty.
Ba là, trên cơ sở thực trạng và nguyên nhân của những hạn chế đề xuất giải pháp
nhằm hoàn thiện tạo động lực cho người lao động tại văn phòng đại diện công ty cổ
phần Misa tại Hà Nội.

Nội dung chính của khóa luận
Chương 1: Tổng quan nghiên cứu đề tài
Chương 2: Tóm lược một số vấn đề lý luận cơ bản về tạo động lực cho người lao
động tại văn phòng đại diện công ty cổ phần Misa tại Hà Nội .
Chương 3: Phân tích thực trạng tạo động cho người lao động tại văn phòng đại
diện công ty cổ phần Misa tại Hà Nội.
Chương 4: Đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện tạo động lực cho người lao
động tại văn phòng đại diện công ty cổ phần Misa tại Hà Nội.
Kết quả đạt được
STT

Tên sản phẩm

Số
lượng

Yêu cầu

1

Báo cáo chính thức khoá luận tốt nghiệp

1

Đảm bảo tính khoa học,
logic

2

Bộ số liệu tổng hợp kết quả nghiên cứu

điều tra

1

Trung thực, khách quan

3

Tổng hợp ghi chép phỏng vấn

1

Trung thực, khách quan

1


LỜI CẢM ƠN
Lời đầu tiên em xin gửi lời cảm ơn đến toàn thể Ban Giám Hiệu nhà trường
Đại học Thương Mại nói chung và Khoa Quản trị nhân lực nói riêng đã tạo điều kiện
để em được làm khóa luận tốt nghiệp. Đây là một cơ hội tốt để em có thể thực hành
các kỹ năng được học trên lớp và cũng giúp kiến thức của bản thân em được hoàn
thiện hơn. Được sự đồng ý của Cô giáo hướng dẫn Th.s Tạ Huy Hùng, em đã thực
hiện đề tài “Tạo động lực cho người lao động tại văn phòng đại diện công ty cổ
phần Misa tại Hà Nội”.
Để hoàn thành khóa luận này. Em xin chân thành cảm ơn các thầy cô giáo đã tận
tình hướng dẫn, giảng dạy trong suốt quá trình học tập, nghiên cứu và rèn luyện ở
Trường Đại học Thương mại. Đặc biệt em xin gửi lời cám ơn chân thành đến Giáo
viên hướng dẫn Th.S Tạ Huy Hùng trong suốt thời gian qua đã không quản khó khăn
dìu dắt, hướng dẫn và nhiệt tình chỉ dậy, giúp đỡ để em có thể hoàn thành tốt bài khóa

luận tốt nghiệp này.
Mặc dù đã có nhiều cố gắng để thực hiện đề tài một cách hoàn chỉnh nhất. Song
do với thực tế kinh doanh cũng như hạn chế về kiến thức và kinh nghiệm nên không
thể tránh khỏi những thiếu sót nhất định mà bản thân chưa thấy được. Em rất mong
được sự góp ý của quý thầy, cô giáo để khóa luận được hoàn chỉnh hơn.
Em xin chân thành cảm ơn!
Hà Nội, ngày 23 tháng 4 năm 2018
Sinh viên

Hoàng Thị Trang

2


MỤC LỤC

3


DANH MỤC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ, HÌNH VẼ
BẢNG
SƠ ĐỒ

HÌNH

4


DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
STT

1
2
3
4
5
6
7
8
9
10

5

Chữ viết tắt
NLĐ
QTNL
HĐQT
VPĐ D
GĐ/PGĐ VP
GĐ/PGĐ TTKD
CBNV
QLBH
NVKD
HCTH

Nguyên nghĩa
Người lao động
Quản trị nhân lực
Hội đồng quản trị
Văn phòng đại diện

Giám đốc/ Phó giám đốc văn phòng
Giám đốc/ Phó giám đốc trung tâm kinh doanh
Cán bộ nhân viên
Quản lý bán hàng
Nhân viên kinh doanh
Hành chính tổng hợp


CHƯƠNG 1:
TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU ĐỀ TÀI
1.1. Tính cấp thiết nghiên cứu của đề tài

Quá trình toàn cầu hóa và hội nhập kinh tế quốc tế đã và đang diễn ra nhanh
chóng, quyết liệt và trở thành xu thế phát triển không thể đảo ngược của nền kinh tế
thế giới hiện nay và con người đã trở thành nguồn lực để phát triển kinh tế- xã hội, là
tài sản quý nhất ở mọi lĩnh vực, mọi tổ chức. Con người có vai trò tiên quyết đến sự
hình thành và phát triển của tổ chức. Chính vì vậy công tác quản trị nguồn nhân lực
ngày càng được quan tâm và chú trọng hơn.
Trong công tác quản trị nguồn nhân lực, tạo động lực lao động là một trong
những vấn đề được các nhà quản trị chú trọng vì tầm quan trọng của nó. Một tổ chức
chỉ có thể đạt được năng suất cao khi có những vân viên làm việc tích cực và sáng tạo.
Điều đó phụ thuộc vào cách thức và phương pháp những nhà quản lý sử dụng để tạo
động lực cho người lao động.
Đối với công ty cổ phần Misa tại Hà Nội, để góp phần nâng cao năng suất lao
động thì hoạt động tạo động lực làm việc cho cán bộ công nhân viên trong công ty
đóng vai trò vô cùng quan trọng. Động lực làm việc là đòn bẩy mạnh mẽ thúc đẩy
người lao động tích cực làm việc, chính vì thế hoạt động tạo động lực phi tài chính
đóng một vai trò quan trọng trong công tác quản trị nhân lực, thực hiện tốt yếu tố này
sẽ là tiền đề tạo nên sự gắn kết mạnh mẽ của đội ngũ công nhân viên với các nhà quản
trị, sự trung thành và tâm huyết của đội ngũ nhân viên với doanh nghiệp.

Nhận thức được vấn đề đó, văn phòng đại diện công ty cổ phần Misa tại Hà Nội
luôn coi trọng hoạt động tạo động lực cho công nhân viên toàn công ty. Hoạt động tạo
động lực đã có những thành công khi tạo lòng tin đối với NLĐ tại công ty nhưng vẫn
còn thiếu sót. Chính vì vậy, việc nghiên cứu tình trạng hiện tại và đề xuất giải pháp
hoàn thiện tạo động lực cho NLĐ tại văn phòng đại diện công ty cổ phần Misa tại Hà
Nội mang tính cấp thiết cả về mặt lý luận và thực tiễn.
Xác lập và tuyên bố vấn đề trong đề tài

1.2.

Nhận thức được tầm quan trọng của hoạt động tạo động tại doanh nghiệp trong
giai đoạn hiện nay và đặc biệt là thực trạng công tác này tại văn phòng đại diện công
ty cổ phần Misa tại Hà Nội còn những hạn chế nhất định, tôi xin mạnh dạn lựa chọn
nghiên cứu đề tài: “Tạo động lực cho người lao động tại văn phòng đại diện công ty
cổ phần Misa tại Hà Nội” cho khóa luận tốt nghiệp của mình.
1.3. Tổng quan tình hình khách thể nghiên cứu của những công trình năm trước
Nhân lực là nguồn lực quan trọng nhất của doanh nghiệp nên việc tạo động lực
giữ chân cũng như thu hút các nguồn nhân lực chất lượng là vô cùng quan trọng, có
6


ảnh hưởng lớn tới hoạt động sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp. Nhận thức
được tầm quan trọng của công tác này, hiện nay có khá nhiều công trình nghiên cứu về
tạo động lực cho người lao động. Một số công trình nghiên cứu về tạo động lực cho
người lao động:
Về vấn đề tạo động lực , trên thế giới cũng đã tốn không ít giấy mực của các nhà
nghiên cứu để bàn luận và đưa ra các giải pháp phù hợp cho doanh nghiệp. Tiêu biểu
như nghiên cứu của Ahmad Al-Rfou andK. Traweh (2009) nhằm tạo lợi thế cạnh tranh
thông qua việc tạo động lực cho người lao động. Nghiên cứu này đã chỉ ra rằng trong
bối cảnh cạnh tranh hiện nay thì nguồn nhân lực đóng vai trò rất quan trọng, chính vì

vậy tạo động lực lao động sẽ làm tăng năng suất góp phần nâng cao năng lực cạnh
tranh của doanh nghiệp.
Nghiên cứu của N. Nohria, Boris Groysberg & Linda. E.Lee (2008) nhằm chỉ ra
một định hướng mới nhằm mục tiêu tạo động lực cho nhân viên. Nghiên cứu tiến hành
khảo sát 385 nhân viên các tập đoàn toàn cầu thông qua 4 yếu tố chính gồm cam kết
của công ty, sự hài lòng trong công việc, mức độ tham gia công việc và ý định từ bỏ.
Kết quả cho thấy các yếu tố trên có ảnh hưởng một cách nhất định đến quá trình tạo
động lực làm việc cho nhân viên
Viết về đề tài này, đã có rất nhiều các chương trình nghiên cứu của các trường,
các cơ quan. Tuy đề tài này không mới nhưng lại được nhiều nhà nghiên cứu tìm hiểu,
bởi vấn đề tạo động lực tại các doanh nghiệp là rất quan trọng, ảnh hưởng trực tiếp tới
hiệu quả sản xuất kinh doanh. Không chỉ các nhà nghiên cứu, các sinh viên, các cơ
quan, tìm hiểu mà cả các báo, tạp chí, cũng rất quan tâm. Đã có không ít các chương
trình nghiên cứu đạt được những kết quả tốt. Tiêu biểu như:
“ Tạo động lực cho người lao động tại công ty cổ phần đầu tư và xây dựng
HUD3” Khóa luận- Bùi Thu Trang- K49U- ĐHTM. Luận văn đã hệ thống hóa phần lý
thuyết cơ bản về tạo động lực phi tài chính cho NLĐ, từ đó nêu ra thực trạng của công
ty một cách tương đối khách quan và đã chỉ ra những ưu nhược điểm nguyên nhân tồn
tại đối với công tác này của doanh nghiệp và đưa ra một số giải pháp cụ thể. Tuy
nghiên, khóa luận chưa nêu rõ được ảnh hưởng của các nhân tố bên ngoài đến những
hoạt động này của doanh nghiệp, cần bổ sung thêm phần xem xét đánh giá kết quả
công việc của NLĐ.
“Tạo động lực cho người lao động tại công ty cổ phần may II Hải Dương”
Khóa luận- Đinh Thị Diệu Hà- K49U- ĐHTM. Luận văn đã hệ thống hóa được lý
thuyết cơ bản về tạo động lực cho người lao động, tìm hiểu và phân tích thực trạng
công tác tạo động lực cho người lao động tại công ty một cách khách quan từ đó chỉ ra
những ưu điểm, nhược điểm và nguyên nhân tồn tại công ty và đưa ra những giải pháp
cụ thể. Tuy nhiên, về phần thực trạng nên bổ sung thêm nhiều hình ảnh, số liệu thực tế
7

để tăng tính thuyết phục cho bài luận văn.
“ Tạo động lực cho người lao động tại công ty TNHH Ngọc Sơn” . Khóa luậnVũ Thị Trinh- K49U-ĐHTM. Tác giả đã nghiên cứu chỉ ra những hạn chế, bất cấp còn tồn
tại tại công ty từ đó đưa ra những đề xuất, kiến nghị song còn chưa thực sự đi sâu vào phân
tích những số liệu thứ cấp, chưa chỉ ra ý nghĩa của những con số trong bài luận án.
“Hoàn thiện tạo động lực cho người lao động tại công ty TNHH Tư vấn đầu tư
và xây dựng Long Việt”. Khóa luận- Phạm Thị Hà- K49U- ĐHTM. Đề tài trên đã hệ
thống hóa lý luận về tạo động lực phi tài chính. Tuy nhiên, phần thực trạng chưa phân
tích cụ thể ảnh hưởng của các nhân tố đến công tác tạo động lực phi tài chính cho
NLĐ trong công ty, bên cạnh đó còn thiếu số liệu chi tiết đánh giá mức độ hài lòng của
NLĐ về hoạt động tạo động lực phi tài chính tại công ty.
Như vậy, đã có nhiều công trình nghiên cứu về hoạt động tạo động lực trong các
doanh nghiệp ở nước ta. Tuy nhiên lại chưa có đề tài nào từng nghiên cứu hoạt động
tạo động lực tại văn phòng đại diện công ty cổ phần Misa tại Hà Nội. Với mong muốn
đóng góp một phần nhỏ vào hoạt động quản trị nhân lực của công ty nên tôi chọn đề
tài về nghiên cứu thực trạng hoạt động tạo động lực tại công ty. Đề tài nghiên cứu
được thực hiện với mục tiêu cụ thể, phạm vi nghiên cứu rõ ràng và phương pháp
nghiên cứu phù hợp, là một công trình nghiên cứu độc lập không trùng lặp với những
đề tài nghiên cứu trước đây.
1.4.

Mục tiêu nghiên cứu đề tài

Mục tiêu nghiên cứu của đề tài là đề xuất một số giải pháp hoàn thiện tạo động
lực cho người lao động tại văn phòng đại diện công ty cổ phần Misa tại Hà Nội. Để đạt
được mục tiêu nghiên cứu đề tài thực hiện ba nhiệm vụ:
Một là, hệ thống hóa một số lý luận cơ bản về tạo động lực cho NLĐ trong doanh
nghiệp để làm cơ sở lý luận cho đề tài
Hai là, phân tích, đánh giá thực trạng hoạt động tạo động lực cho NLĐ tại văn
phòng đại diện công ty cổ phần Misa tại Hà Nội qua điều tra, thu thập, xử lý số liệu sơ

cấp và thứ cấp trong 3 năm 2015-2017.
Ba là, đề xuất một số giải pháp tạo động lực và kiến nghị nhằm hoàn thiện tạo
động lực cho NLĐ tại văn phòng đại diện công ty cổ phần Misa tại Hà Nội.
Phạm vi nghiên cứu

1.5.

- Về không gian: giới hạn nghiên cứu tại văn phòng đại diện công ty cổ phần
Misa tại Hà Nội (tại quận Cầu Giấy -Hà Nội )
8


- Về thời gian: Đề tài tiến hành nghiên cứu, thu thập dữ liệu về hoạt động tạo
động lực tại văn phòng đại diện công ty cổ phần Misa tại Hà Nội trong thời gian 3 năm
từ 2015 đến năm 2017.
- Về nội dung nghiên cứu: Đề tài tập trung nghiên cứu hoạt động tạo động tại văn
phòng đại diện công ty cổ phần Misa tại Hà Nội trên các khía cạnh: xác định nhu cầu
và phân loại nhu cầu của người lao động, thiết kế chương trình tạo động lực, triên khai
chương trình tạo động lực và đánh giá quá trình tạo động lực cho người lao động tại
doanh nghiệp và các nhân tố ảnh hưởng đến tạo động lực cho người lao động.
Phương pháp nghiên cứu

1.6.

1.6.1. Phương pháp thu thập thông tin
 Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp

Phương pháp bảng hỏi: Là cách phổ biến được sử dụng để thu thập thông tin cần
thiết cho việc nghiên cứu tạo động lực tại công ty.
Đối tượng điều tra: Cán bộ, nhân viên tại Văn phòng MISA Hà Nội

Nội dung bảng hỏi: Các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc, mức độ hài
lòng với công việc của cán bộ, nhân viên về công tác tạo động lực của doanh
nghiệp.
Hình thức bảng hỏi: bảng câu hỏi được thiết kế bao gồm các câu hỏi lựa chọn các
phương án với mức độ khác nhau và một số câu hỏi cụ thể.
Địa điểm khảo sát: Trụ sở Văn phòng MISA Hà Nội bao gồm:
- Trung tâm Kinh doanh Hành chính sự nghiệp
- Trung tâm Kinh doanh Doanh nghiệp
- Trung tâm Kinh doanh Cloud Doanh nghiệp
- Trung tâm Kinh doanh Hộ cá thể
Số lượng phiếu khảo sát: Số phiếu phát ra 370 phiếu, thu về 300 phiếu hợp lệ.
Kết cấu của mẫu điều tra trình bày ở Phụ lục 1.
Phương pháp phỏng vấn: Là phương pháp mà người thu thập thông tin sắp xếp
các cuộc gặp gỡ với đối tượng điều tra để thực hiện nói chuyện trực tiếp thông qua các
câu hỏi mở để thu thập thông tin.
-Đối tượng phỏng vấn là ban lãnh đạo văn phòng Misa Hà Nội
-Nội dung chính trong cuộc phỏng vấn: Cuộc phỏng vấn xoay quanh nội dung
quan điểm của cán bộ quản lý về tạo động lực cho NLĐ, quy trình tạo động lực, các
công cụ tạo động lực mà công ty đang áp dụng, quá trình đó diễn ra như thế nào? Có
9


thường xuyên không? Đã hiệu quả chưa? Cán bộ quản lý nhận thấy công ty nên đưa ra
những chính sách mới gì để khuyến khích nhân viên làm việc hiệu quả. (Phụ lục 2- câu
hỏi phỏng vấn)
 Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp

Các tài liệu, báo cáo của bộ phận Nhân sự và các phòng ban chức năng khác
để phân tích thực trạng nguồn nhân lực và các chính sách quản trị nhân lực đối với
cán bộ, nhân viên Văn phòng MISA Hà Nội.

Đồng thời, từ những số liệu thu thập được, tác giả đã xử lý số liệu bằng phương
pháp tổng hợp. Sau đó sử dụng phương pháp so sánh để đối chiếu với các chính sách,
kế hoạch mà công ty đặt ra, qua đó tìm ra được những thành công, hạn chế và nguyên
nhân tồn tại. Qua đó đưa ra các biện pháp, hướng giải quyết những hạn chế đó góp
phần hoàn thiện hơn công tác tạo động lực tại văn phòng đại diện công ty cổ phần
Misa tại Hà Nội.
1.6.2. Phương pháp nghiên cứu xử lý số liệu
Từ những số liệu thu thập được, tác giả đã xử lý số liệu bằng phương pháp tổng
hợp. Sau đó sử dụng phương pháp so sánh để đối chiếu với các chính sách, kế hoạch
mà công ty đặt ra, qua đó tìm ra được những thành công, hạn chế và nguyên nhân tồn
tại. Qua đó đưa ra các biện pháp, hướng giải quyết những hạn chế đó góp phần hoàn
thiện hơn công tác tạo động lực văn phòng đại diện công ty cổ phần Misa tại Hà Nội.
Kết cấu khóa luận tốt nghiệp

1.7.

Ngoài phần tóm lược, lời cảm ơn, danh mục tài liệu tham khảo và phụ lục
bảng biểu thì khóa luận được kết cấu thành 4 chương:
Chương 1: Tổng quan nghiên cứu đề tài
Chương 2: Tóm lược một số vấn đề lý luận cơ bản về tạo động lực cho người
lao động trong doanh nghiệp
Chương 3: Phân tích thực trạng tạo động lực cho người lao động trong doanh
nghiệp.
Chương 4: Đề xuất giải pháp nhằm hoàn thiện tạo động lực cho người lao
động trong doanh nghiệp.

10


CHƯƠNG I

TÓM LƯỢC MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC
CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI DOANH NGHIỆP
2.1. Một số khái niệm cơ bản
2.1.1. Quản trị nhân lực
Theo PGS.TS. Nguyễn Thị Minh Nhàn và TS. Mai Thanh Lan( 2016), giáo trình
Quản trị nhân lực căn bản thì nhìn chung có 2 cách tiếp cận về quản trị nhân lực, tiếp
cận quá trình quản trị và tiếp cận tác nghiệp như sau:
Theo tiếp cận quá trình quản trị: Quản trị nhân lực được hiểu là tổng hợp các
hoạt động quản trị liên quan đến việc hoạch định nhân lực, tổ chức quản trị nhân lực,
tạo động lực cho người lao động và kiểm soát hoạt động quản trị nhân lực trong tổ
chức nhằm thực hiện mục tiêu và chiến lược kinh doanh đã xác định. [4, tr25]
Theo tiếp cận tác nghiệp: Quản trị nhân lực được hiểu là tổng hợp các hoạt
động quản trị liên quan đến việc tạo ra, duy trì, phát triển và sử dụng có hiệu quả yếu
tố con người trong tổ chức nhằm đạt được mục tiêu của doanh nghiệp.[4,tr25]
Từ hai cách tiếp cận trên ta có thể thấy:
Một là, QTNL là một hoạt động quản trị đặc thù bao gồm đầy đủ 4 yếu tố hoạch
định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm soát.
Hai là, QTNL là hoạt động là hoạt động quản trị gắn với việc tạo ra, duy trì, phát
triển và sử dụng có hiệu quả yếu tố con người, được thực hiện thông qua các hoạt động
tuyển dụng, bố trí sử dụng, đào tạo và phát triển, đánh giá và đãi ngộ nhân lực.
Ba là, QTNL phải được thực hiện một cách chặt chẽ với các lĩnh vực quản trị
khác như QT chiến lược, QT bán hàng, mua hàng, QT tài chính…
Bốn là, Các nhà quản trị, trong phạm vi bộ phận mình đều phải triển khai công
tác quản trị nhân lực. Không nên quan niệm rằng QTNL là trách nhiệm của người
đứng đâu doanh nghiệp và phòng tổ chức nhân lực.
Năm là, QTNL đòi hỏi tính nghệ thuật cao, rất đa dạng và có thể biến đổi theo
hoàn cảnh, vì vậy nhà quản trị cần phải sang tạo và quyền biến trong trong thực tiễn
hoạt động QTNL
2.1.2 Động lực lao động
Theo PGS.TS. Nguyễn Thị Minh Nhàn & TS. Mai Thanh Lan (2016), Giáo trình

Quản trị nhân lực, NXB Thống kê “ Động lực làm việc là những mong muốn, khao
khát của người lao động được kích thích để họ nỗ lực hoạt động nhằm đạt được
những mục tiêu nhất định của cá nhân và tổ chức”.[4,tr232] Có thể thấy khi con người
ở những vị trí khác nhau, với những đặc điểm tâm lý khác nhau sẽ có những mục tiêu
mong muốn khác nhau. Chính vì những đặc điểm này nên động lực của mỗi con người
là khác nhau vì vậy mà nhà quản lý cần có những các tạo động lực khác nhau đến mỗi
người lao động.
11


Theo PGS.TS. Phạm Thúy Hương & TS. Phạm Thị Bích Ngọc (2016), Hành vi
tổ chức, NXB Đại học kinh tế Quốc Dân“ Động lực là sự khao khát và tự nguyện của
mỗi cá nhân nhằm phát huy mọi nỗ lực để hướng bản thân đạt được mục tiêu của cá
nhân và mục tiêu của tổ chức”. [6, tr96]
Như vậy, động lực là yếu tố thúc đẩy tất cả các hành động của con người. Đây là
một trạng thái nội tại, cung cấp sinh lực và hướng con người vào những hành vi có
mục đích. Nền tảng của động lực là các cảm xúc, mà cụ thể, nó dựa trên sự né tránh,
những trải nghiệm cảm xúc tiêu cực và tìm kiếm những cảm xúc tích cực. Quan điểm
về tích cực hay tiêu cực của mỗi người rất khác nhau và phụ thuộc vào các quy tắc xã
hội. Động lực có vai trò rất quan trọng bởi nó tham gia vào tất cả các khía cạnh của
đời sống. Động lực có tác động rất lớn đến thực hiện công việc của mỗi cá nhân .
Động lực càng lớn thì kết quả thực hiện công việc càng cao và ngược lại, nó giải thích
vì sao có những cá nhân có trình độ chuyên môn, năng lực làm việc cao nhưng kết quả
công việc lại thấp hơn kỳ vọng của tổ chức, bởi người đó không có động lực làm việc,
hoặc động lực làm việc yếu. Động lực trả lời cho câu hỏi:” Tại sao con người lao động
làm việc cho tổ chức, doanh nghiệp có hiệu quả đến vậy?” Động lực làm việc có thể
được ví như chất xúc tác để biến động cơ thành hành động có ích m song nếu chất xúc
tác không đủ mạnh thì không thể chuyển hóa thành động cơ. Chất xúc tác động lực
làm việc phải là sự kết hợp của những mong muốn cá nhân và những công cụ kích
thích được sử dụng phù hợp.

2.1.3. Tạo động lực làm việc với người lao động
Tạo động lực là những hoạt động có tính chất khuyến khích, động viên nhằm tác
động vào nhu cầu của người lao động để tạo nên sự chuyển biến trong hành vi của họ
hướng theo những mục tiêu mà tổ chức mong muốn.
Theo PGS.TS. Nguyễn Thị Minh Nhàn & TS. Mai Thanh Lan (2016), Giáo trình
Quản trị nhân lực, NXB Thống kê “ tạo động lực làm việc là quá trình xây dựng,
triển khai thực hiện và đánh giá các chương trình, biện pháp tác động vào những
mong muốn, khát khao của người lao động nhằm thúc đẩy họ làm việc để đạt được
những mục tiêu của cá nhân và tổ chức, doanh nghiệp.”[4, tr234]
Qua đó ta có thể thấy tạo động lực là quá trình vận dụng các chính sách biện
pháp, công cụ giúp NLĐ duy trì và phát huy động lực làm việc, thúc đẩy sự hài lòng
của họ với công việc, hướng bản thân đạt được mục tiêu cá nhân và mục tiêu của
doanh nghiệp.
2.2. Nội dung nghiên cứu về tạo động lực cho người lao động tại doanh
nghiệp.
12


Xác định nhu cầu của người lao động

Phân loại nhu cầu của người lao động

Thiết kế chương trình tạo động lực làm việc cho người lao động

Triển khai chương trình tạo động lực làm việc cho người lao động

Đánh giá tạo động lực làm việc cho người lao động

Sơ đồ 2.1: Quy trình tạo động lực cho người lao động
Nguồn: [4, tr73]

2.2.1. Xác định nhu cầu của người lao động
Xác định nhu cầu của người lao động có nghĩa là cần phải chỉ ra được những nhu
cầu nào của người lao động đã được thoả mãn, đang được thoả mãn, chưa được thoả
mãn? Cho loại lao động nào? Bộ phận nào?
• Nhà quản trị cần dựa trên các căn cứ xác định nhu cầu của người lao động như: phân
tích công việc và kết quả đánh giá thực hiện công việc thực hiện công việc qua đó tìm
hiểu những mong muốn, nguyện vọng, đề xuất của người lao động.
Năng lực chuyên môn người lao động: Nếu người lao động thể hiện là người có
năng lực chuyên môn thì họ thường có nhu cầu thăng tiến, mong muốn được đào tạo
để nâng cao trình độ, thể hiện bản thân.
Thái độ của người lao động: Thể hiện ở việc người lao động có thỏa mãn hay
không đối với công việc, đối với tổ chức, doanh nghiệp nơi hội làm việc.
• Phương pháp thu thập thông tin xác định nhu cầu của người lao động thường được sử
dụng là phương pháp phỏng vấn và phương pháp bản hỏi. Ngoài ra, còn có các
phương pháp như: phương pháp thảo luận nhóm, quan sát, phân tích thông tin sẵn
có…
- Phương pháp bản hỏi: Người lao động được yêu cầu trả lời những câu hỏi có
liên quan đến công việc, mức độ hài lòng của người lao động đối với công việc, đối
với những chính sách nhân lực của doanh nghiệp, những nguyện vọng cụ thể của nhân
viên, khó khăn gặp phải trong quá trình làm việc,… Với phương pháp này, người
nghiên cứu xây dựng mẫu phiếu điều tra trắc nghiệm dành cho người lao động về các
nguyện vọng, mong muốn của họ để tìm ra các nhu cầu của người lao động, từ đó có
thể xây chương trình sách tạo động lực phù hợp nhất.
13


- Phương pháp phỏng vấn: Người phỏng vấn hỏi nhân viên về những khó khăn,
thuận lợi khi thực hiện công việc, nguyện vọng, tâm tư, tình cảm, nhu cầu hỗ trợ từ
phía doanh nghiệp của nhân viên trong quá trình làm việc.
- Thảo luận nhóm: Là phương pháp mà các nhóm nhân viên từ 6-8 người được tổ

chức/ doanh nghiệp mời vào tham gia thảo luận để tìm hiểu về nhu cầu của người lao
động khi làm việc tại tổ chức.
- Phân tích thông tin sẵn có: Quá trình thu thập thông tin phục vụ việc tìm hiểu
nhu cầu của người lao động, tổ chức/ doanh nghiệp có thể sử dụng những tài liệu, văn
bản sẵn có như: Bảng thành tích cá nhân của người lao động, hồ sơ nhân sự, báo cáo
tổng kết của các bộ phận, báo cáo kết quả đánh giá thực hiện công việc,… Những tài
liệu này sẽ được phân tích, xử lý làm cơ sở để xác định nhu cầu của người lao động
theo các đối tượng lao động khác nhau và theo các bộ phận, phòng ban khác nhau.
2.2.2. Phân loại nhu cầu người lao động
Phân loại nhu cầu của người lao động nhằm xác định thứ tự nhu cầu ưu tiên cho
các nhóm đối tượng lao động khác nhau trong tổ chức, doanh nghiệp. Việc phân loại
nhu cầu của người lao động là khác nhau theo từng cá nhân và khác nhau theo những
khía cạnh như : nhóm nhu cầu ở bậc cao lại quan trọng hơn nhóm nhu cầu ở bậc thấp
do cá nhân phấn đấu để đạt địa vị trên các nấc thang của danh vọng, hoặc nhu cầu cá
nhân còn khác nhau theo các giai đoạn của nghề nghiệp, quy mô doanh nghiệp, khu
vực địa lý của mỗi doanh nghiệp...khác nhau cũng dẫn đến sự khác nhau về nhu cầu cá
nhân của họ.
Trong doanh nghiệp thường có một số tiêu chí phân loại nhu cầu như:
 Phân loại nhu cầu của người lao động theo thâm niên hoặc theo đặc điểm công việc
trong tổ chức, doanh nghiệp : mới vào nghề 1-2 năm, > 2 năm, > 4 năm và > 6
năm .
 Phân loại nhu cầu của người lao động theo năng lực
- Nhóm lao động đơn giản
- Nhóm lao động có năng lực chuyên môn nghiệp vụ
- Nhóm lao động có năng lực về quản lý
Sau khi xác định phân loại nhu cầu của người lao động, doanh nghiệp cần sắp
xếp các nhu cầu của người lao động theo thứ tự ưu tiên bằng cách sử dụng những
phương pháp như : bản hỏi, phỏng vấn, thảo luận nhóm, phân tích thông tin có sẵn....
2.2.3. Thiết kế chương trình tạo động lực làm việc cho người lao động
Thiết kế chương trình tạo động lực làm việc cho người lao động nhằm giúp

doanh nghiệp chủ động trong lựa chọn các biện pháp tạo động lực phù hợp cho một
đối tượng lao động cụ thể gắn với mục tiêu cụ thể. Việc thiết kế chương trình có những
nội dung sau:
2.2.3.1. Xác định mục tiêu chương trình tạo động lực cho người lao động
Xác định mục tiêu chương trình tạo động lực cho người lao động trong từng giai
đoạn, thời kỳ: các mục tiêu chủ yếu mà thiết kế chương trình tạo động lực làm việc
cho người lao động hướng tới là:
14


+ Tăng năng suất lao động
+ Khuyến khích người lao động làm việc
+ Thu hút, giữ chân người lao động
+ Xây dựng hình ảnh, thương hiệu cho doanh nghiệp
+ Hình thành và phát triển văn hoá của doanh nghiệp
2.2.3.2. Xác định đối tượng của chương trình tạo động lực cho người lao động
Tùy vào mục tiêu của chương trình tạo động lực, chiến lược kinh doanh và chiến
lược phát triển bền vững của tổ chức/ doanh nghiệp, năng lực và mức độ khan hiếm của
nhân lực trên thị trường lao động mà tổ chức/ doanh nghiệp xác định các đối tượng cần
tạo động lực tương ứng với các hình thức tạo động lực trong mỗi giai đoạn, thời kỳ đó.
2.2.3.3. Lựa chọn các biện pháp tạo động lực cho người lao động
Tương ứng với từng đối tượng nhân lực cần tạo động lực với cá cấp độ ưu tiên
khác nhau ở mỗi giai đoạn, thời kỳ mà mỗi tổ chức/ doanh nghiệp lựa chọn các biện
pháp tạo động lực cho phù hợp.
• Tạo động lực thông qua các khoản thu nhập (tiền lương, tiền thưởng, trợ cấp, phụ
cấp…)
Tiền lương: Tiền lương trở thành động lực khi nó đáp ứng đủ nhu cầu vật chất
cho người lao động, tạo cho họ sự yên tâm về khoản thu nhập của mình, việc chi trả
lương cũng phải đảm bảo tuân thủ đún nguyên tắc trong chi trả tiền lương.
Tiền thưởng: Tiền thưởng là một trong những biện pháp tạo động lực có hiệu

quả nhất đối với người lao động, nhất là những người còn tiềm ẩn nhiều năng lực làm
việc. Tiền thưởng có nhiều loại: thưởng năng suất, chất lượng tốt, thưởng tiết kiệm
vật tư, thưởng sang kiến cái tiến kỹ thuật, thưởng do hoàn thành tiến độ sớm so với
quy định…
Phụ cấp: Tạo động lực thông qua phụ cấp có tác dụng tạo ra sự công bằng trong
đãi ngộ, cũng là một biện pháp ghi nhận sự đóng góp của người lao động đối với
doanh nghiệp. Doanh nghiệp có thể có các loại phụ cấp như: phụ cấp trách nhiệm công
nghiệp, phụ cấp độc hại, phụ cấp nguy hiểm, phụ cấp khu vực,…
Trợ cấp: Trợ cấp được thực hiện nhằm giúp nhân lực khắc phục được các khó khan
phát sinh do hoàn cảnh cụ thể. Vì vậy, nếu có nhu cầu trợ cấp thì các doanh nghiệp mới
chi trả. Trợ cấp có nhiều loại khác nhau như là: trợ cấp y tế bảo hiểm, trợ cấp đi lại, trợ
cấp nhà ở…
Phúc lợi: Phúc lợi được cung cấp cho người lao động để họ có them động lực làm
việc, để họ có điều kiện nâng cao chất lượng cuộc sống và sinh hoạt của gia đình. Phúc lợi
có hai loại chính: phúc lợi theo quy định của pháp luật và phúc lợi do các doanh nghiệp tự
nguyện áp dụng.
Cổ phần: Các doanh nghiệp thưởng sử dụng biện pháp tạo động lực này dưới
dạng quyền ưu tiên mua cổ phần và chia cổ phần cho người lao động. Trong nhiều
trường hợp tổ chức/ doanh nghiệp mong muốn xây dựng hình ảnh điệp, uy tín thì việc
xây dựng chương trình tạo động lực bằng cổ phiếu tỏ ra khá hữu hiệu.
15


•

Tạo động lực thông qua công việc
- Công việc phù hợp với trình độ chuyên môn, tay nghề và kinh nghiệm của người lao
động
- Phân công công việc công bằng, rõ ràng
- Làm phong phú công việc/ Mở rộng công việc

- Tạo động lực thông qua cơ hội học tập, thăng tiến
- Tạo động lực thông qua sự tham gia của người lao động
- Tạo độnglực thông qua môi trường làm việc thuận lợi
2.2.3.4. Xác định chi phí triển khai chương trình tạo động lực
Dự trì toàn bộ chi phí và các loại chi phí để thực hiện chương trình, bao gồm chi
phí cơ sở vật chất, chi phí thưởng, trợ cấp, phụ cấp, phúc lợi, chi phí đào tạo và phát
triển…
Đây là căn cứ để lựa chọn các chương trình tạo động lực cho người lao động và
đảm bảo cho chương trình mang lại hiệu quả kinh tế. Chi phí được xác định sẽ tùy
thuộc vào mục tiêu chương trình, đối tượng tạo động lực, các biện pháp tạo động lực
và ngân sách cho tạo động lực của tổ chức, doanh nghiệp.
2.2.4. Triển khai chương trình tạo động lực cho người lao động
Việc triển khai chương trình tạo động lực làm việc cho người lao động cần thực
hiện đúng lịch trình đã xác định. Thông thường bộ phận nhân sự sẽ là đầu mối xây
dựng và ban hành các văn bản hướng dẫn, thực hiện phân công công việc và tổ chức
các chương trình tạo động lực. Bộ phận kế toán chịu trách nhiệm cung cấp tài chính
theo phê duyệt của các bộ phận có đối tượng tạo động lực chịu trách nhiệm cung cấp
thông tin. Bao gồm:
- Lập danh sách và thông báo đến các bộ phận, các đối tượng đã xác định trong
chương trình tạo động lực
- Chuẩn bị các điều kiện vật chất phục vụ chương trình tạo động lực như địa
điểm, trang thiết bị, in ấn, photo...
-Chuẩn bị kinh phí cho các đối tượng tham gia chương trình tạo động lực
2.2.5. Đánh giá quá trình tạo động lực cho người lao động
Đây là khâu cuối cùng ảnh hưởng đến công tác tạo động lực cho người lao động,
giúp doanh nghiệp phát hiện những sai lệch trong quá trình tạo động lực cho người lao
động từ đó có thể điều chỉnh kịp thời để hoàn thiện hơn và có bài học kinh nghiệm
trong các chính sách tạo động lực. Để đánh giá hiệu quả tạo động lực cho người lao
động cần tạo dựng một bộ phận chuyên trách, có nhiệm vụ lấy ý kiến của người lao
động, thông qua đó để đưa ra điều chỉnh phù hợp, thúc đẩy sự phát triển doanh nghiệp.

Chương trình tạo động lực có thể đánh giá theo các tiêu thức: chương trình tạo
động lực có đạt được mục tiêu không? Những thành công và hạn chế của chương trình,
chi phí và hiệu quả sử dụng chi phí.
Đánh giá kết quả tạo động lực thông qua các tiêu chí: sự hài lòng của người lao
động đối với công viêc, tỷ lệ nghỉ việc, …
- Năng suất lao động: Từ kết quả việc thực hiện các chương trình tạo động lực,
16


xác định năng suất lao động của người lao động sau chương trình có được cải thiện
hay không, hiệu quả thực hiện công việc có thay đổi hay không?
- Mức độ hài lòng của người lao động: việc đánh giá mức độ hài lòng của người
lao động xuất phát từ việc đánh giá kết quả thực hiện chương trình, xác định người lao
động có cảm thấy hài lòng, thỏa mãn về công việc và môi trường làm việc hay không
thông qua các yếu tố: tinh thần làm việc, sức khỏe, tỷ lệ thăng chức, luân chuyển công
việc, …
- Tỷ lệ vắng mặt xin nghỉ việc: người lao động có mức độ thỏa mãn công việc sẽ
vắng mặt ít hơn và có xu hướng gắn bó, cống hiến cho sự phát triển của doanh nghiệp.
Tạo động lực cho người lao động có liên quan đến toàn bộ quá trình làm việc họ
do vậy mà việc đánh giá kết quả tạo động lực phải được tiến hành thường xuyên theo
tháng, quý, năm xuyên suốt quá trình từ khi xây dựng chương trình đến đánh giá mức
độ thỏa mãn của người lao động.
2.3. Một số nhân tố ảnh hưởng đến tạo động lực cho người lao động tại doanh
nghiệp
Tạo động lực cho người lao động bị ảnh hưởng, chi phối bởi rất nhiều nhân tố: tình
hình kinh tế, đối thủ cạnh tranh,văn hóa- pháp luật, chiến lược kinh doanh của doanh
nghiệp, quan điểm nhà quản trị…. trong bài nghiên cứu này, tác giả tập trung phân tích
vào các nhân tố sau.
2.3.1. Nhân tố bên ngoài
2.3.1.1. Thị trường lao động

Tỷ lệ dân số phát triển nhanh và lớn hơn tỷ lệ phát triển kinh tế, lực lượng lao
động hàng năm cần việc làm cao thì doanh nghiệp có nhiều cơ hội lựa chọn lao động
có chất lượng. Song, tuyển được người phù hợp và giữ chân nhân tài lại là vấn đề đặt
ra cho mỗi doanh nghiệp. Để giữ chân lao động giỏi, doanh nghiệp cần có những chính
sách tạo động lực cho người lao động nhằm mang lại môi trường làm việc tốt, đáp ứng
những nhu cầu.
2.3.1.2. Đối thủ cạnh tranh
Đối thủ cạnh tranh có ảnh hưởng rất lớn đến các chính sách tạo động cho người
lao động của doanh nghiệp. Nếu mức độ cạnh tranh trong ngành cao thì những chương
trình tạo động lực hiệu quả sẽ giúp giữ chân những lao động giỏi ở lại doanh nghiệp
cũng như thu hút được các nguồn nhân lực chất lượng ở bên ngoài thị trường hay trong
chính những đối thủ cạnh tranh. Còn nếu không chú trọng tới tạo động lực cho người
lao động thì doanh nghiệp sẽ có nguy cơ bị mất nguồn nhân lực chất lượng và kéo theo
hoạt động kinh doanh sẽ đi xuống.
2.3.2. Nhân tố bên trong
2.3.2.1. Chiến lược kinh doanh của daonh nghiệp
Tùy vào từng hoàn cảnh, thời gian, và mục tiêu phát triển mà mỗi công ty lại có
chiến lược phát triển khác nhau. Khi tình hình kinh tế phát triển, doanh nghiệp muốn
17


mở rộng sản xuất, đưa ra các chính sách tạo động lực làm việc cho NLĐ để thúc đẩy
thực hiện công việc một cách hiệu quả, nhanh chóng. Nếu hoạt động tạo động lực cho
NLĐ diễn ra tốt thì NLĐ sẽ yên tâm công tác, phấn đấu hết mình trong công việc góp
phần thực thi các mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp. Hay vào những lúc công ty
gặp khó khăn, hoạt động tạo động lực phi tài chính cho NLĐ tại doanh nghiệp lại càng
quan trọng, giúp doanh nghiệp giữ chân các nhân tài, tránh trường hợp chảy máu chất
xám cũng như ổn định tâm lý cho các cán bộ công nhân viên trong công ty, tạo điều
kiện giúp cho việc sản xuất diễn ra suôn sẻ giúp doanh nghiệp vượt qua khó khăn.
2.3.2.2. Văn hóa doanh nghiệp

Văn hóa doanh nghiệp được hiểu là những giá trị, những niềm tin, những quy
phạm được chia sẻ bởi các thành viên trong tổ chức và hướng dẫn hành vi của người
lao động theo hướng nào đó. Bất kỳ một tổ chức nào cũng đều muốn tạo ra cho mình
một nét riêng, một phong cách riêng. Việc tạo ra một văn hóa riêng, một bầu không khí
vui vẻ, tinh thần đoàn kết giúp đỡ lẫn nhau trong công việc sẽ tạo cho người lao động
trạng thái tâm lý tốt gây hứng thú lôi cuốn mọi người tới làm việc.
Có thể thấy rằng tổ chức nào mà có được văn hóa doanh nghiệp lành mạnh, ở đó
các mối quan hệ rất thân thiết và tôn trọng lẫn nhau thì NLĐ sẽ có động lực làm việc
hơn so với những nơi văn hóa doanh nghiệp không lành mạnh, cho dù tiền lương ở đó
có trả cao hơn đi nữa.
2.3.2.3. Phong cách của nhà quản trị
Trong quá trình làm việc phong cách quản lý của người lãnh đạo sẽ ảnh hưởng
rất lớn đến nhân viên của họ. Một người lãnh đạo cởi mở, gần gũi,quan tâm đến nhân
viên, biết động viên khuyến khích kịp thời sẽ giúp nhân viện hoàn thành tốt nhiệm vụ
từ đó giúp tổ chức đạt được mục tiêu đề ra và ngược lại.
Động lực làm việc chịu tác động của rất nhiều yếu tố khác nhau. Trong quá trình
tạo động lực cho người lao động đòi hỏi nhà quản lý phải hiểu rõ từng nhân tố và các
hướng tác động của chúng từ đó kết hợp với điều kiện doanh nghiệp mình mà tìm ra
các biện pháp hợp lý để thúc đẩy người lao động làm việc nâng cao năng suất lao động
cũng như đạt được mục tiêu của tổ chức.

18


CHƯƠNG 3
PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI
VĂN PHÒNG ĐẠI DIỆN CÔNG TY CỔ PHẦN MISA HÀ NỘI
3.1. Đánh giá tổng quan tình hình kết quả hoạt động kinh doanh của Văn
phòng đại diện công ty cổ phần Misa tại Hà Nội
3.1.1. Sự hình thành và phát triển của công ty và Văn phòng đại diện công ty

cổ phần Misa tại Hà Nội
Tên đơn vị: Công ty Cổ phần MISA (Tên giao dịch: MISA Joint Stock Company,
tên viết tắt MISA JSC), thành lập vào ngày 25 tháng 12 năm 1994 theo giấy phép đăng
ký kinh doanh số 0103000971 do Sở kế hoạch đầu tư Thành phố Hà Nội cấp . Địa chỉ
trụ sở chính: Tầng 9, Tòa nhà Technosoft, 15 Duy Tân, Cầu Giấy, Hà Nội.
Tổng giám đốc : Lữ Thành Long.
MISA là thương hiệu nổi tiếng trong lĩnh vực phần mềm.. Hiện MISA có Trụ sở
chính tại Hà Nội, 01 Trung tâm Phát triển phần mềm, 01 Trung tâm tư vấn và hỗ trợ
khách hàng, 05 Văn phòng đại diện tại Hà Nội, Tp.HCM, Tp.Đà Nẵng, Tp.Buôn Ma
Thuột, Tp Cần Thơ và hệ thống các đại lý, cộng tác viên tại 63 tỉnh thành. Địa chỉ
trang web của công ty là : www.misa.com.vn
* Giới thiệu về Văn Phòng MISA Hà Nội
Tên đơn vị: Văn phòng MISA Hà Nội, được thành lập vào ngày 25 tháng 12 năm
2002. Địa chỉ trụ sở chính: Tầng 9, Tòa nhà Technosoft, 15 Duy Tân, Cầu Giấy, Hà Nội.
Văn phòng đại diện Hà Nội được coi là lá cờ đầu, tiên phong đưa các sản phẩm
của MISA đến với người tiêu dùng. Hiện Văn phòng MISA Hà Nội có 04 Trung tâm
kinh doanh bao gồm: Trung tâm kinh doanh Hành chính Sự nghiệp, Trung tâm kinh
doanh Doanh nghiệp, Trung tâm kinh doanh Cloud Doanh nghiệp, Trung tâm kinh
doanh Hộ cá thể.
3.1.2. Chức năng, nhiệm vụ, cơ cấu tổ chức bộ máy của Văn phòng đại diện
công ty cổ phần Misa tại Hà Nội
 Chức năng chung
Công ty cổ phần MISA cung cấp sản phẩm, dịch vụ và thỏa mãn nhu cầu khách
hàng về lĩnh vực công nghệ thông tin .Bằng việc không ngừng đổi mới hướng đến sự
hoàn thiện chúng tôi sẽ hỗ trợ và cung cấp những phần mềm tốt nhất, giải pháp tối ưu
nhất với giá thành hợp lý nhất nhằm đóng góp vào quá trình tin học hóa toàn cầu nói
chung và sự phổ biến của phần mềm MISA nói riêng.
 Nhiệm vụ chung
- Cung cấp dịch vụ nghiên cứu, triển khai ứng dụng công nghệ thông tin
- Cung cấp dịch vụ tư vấn đầu tư, tư vấn quản lý, tư vấn chuyển giao công nghệ thông

tin.
- Hỗ trợ khách hàng quản lý doanh nghiệp, tổ chức qua phần mềm
 Cơ cấu bộ máy tổ chức
19


Sơ đồ 3.1: Cơ cấu tổ chức Công ty Cổ phần MISA
Nguồn: Phòng Hành chính tổng hợp – Công ty cổ phần MISA
Chức năng nhiệm vụ của các phòng ban :
-Cán bộ quản lý:
+ Cán bộ quản lý cấp 1 gồm: Chủ tịch HĐQT, Ban giám đốc Công ty, Giám đốc
Văn phòng MISA Hà Nội, Giám đốc Trung tâm kinh doanh
+ Cán bộ quản lý cấp 2 gồm: Trưởng phòng Hành chính tổng hợp, Trưởng phòng
kinh doanh, Trưởng phòng Dịch vụ - Đào tạo
- Phòng hành chính – tổng hợp: Phụ trách công tác Kế toán, Hành chính – Nhân
sự và Truyền thông cho văn phòng. Phòng hành chính – tổng hơp tham mưu giúp việc
cho Ban giám đốc Văn phòng MISA Hà Nội.
- Phòng kinh doanh: Trực tiếp bán các sản phẩm của công ty, triển khai các
chiến lược, kế hoạch đưa sản phẩm ra ngoài thị trường.
- Phòng Dịch vụ - Đào tạo: Giải quyết thắc mắc của khách hàng khi tham khảo
và sử dụng sản phẩm của MISA. Ngoài ra, phòng Dịch vu - Đào tạo tổ chức đào tạo,
tập huấn cho các tổ chức cá nhân, có nhu cầu tìm hiểu về sản phẩm MISA.
3.1.3. Lĩnh vực và kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Văn phòng đại
diện công ty cổ phần Misa tại Hà Nội
Ngành nghề kinh doanh chính: Sản xuất và kinh doanh phần mềm phần mềm
máy tính : phần mềm kế toán, phần mềm quản lý nhân sự, phần mềm quản lý khách
hàng, Phần mềm quản lý hành chính nhà nước cho các cơ quan quản lý nhà nước.
Các sản phẩm chính của MISA:
MISA SME.NET – Phần mềm Kế toán doanh nghiệp vừa và nhỏ
MISA CRM.NET – Phần mềm quản trị quan hệ khách hàng

MISA Mimosa.NET – Phần mềm kế toán hành chính sự nghiệp
MISA Mimosa.NET X1- Phần mềm tổng hợp báo cáo tài chính HCSN
MISA HRM.NET – Phần mềm quản trị nguồn nhân lực
20


MISA Bamboo.NET – Phần mềm kế toán xã
MISA Amis.vn – Phần mềm quản trị doanh nghiệp hợp nhất
MISA Cukcuk.vn – Phần mềm quản lý nhà hàng, quán cafe….
Kết quả hoạt động kinh doanh; hơn 80.000 khách hàng trên toàn quốc đang ứng
dụng giải pháp công nghệ thông tin của MISA trong công tác quản lý tài chính kế toán;
Đóng góp của MISA trong việc cập nhật kiến thức và nâng cao chất lượng đội ngũ kế
toán trên toàn quốc.
Bảng 3.1. Một số kết quả kinh doanh chủ yếu của công ty – văn phòng MISA Hà
Nội giai đoạn 2015-2017
Đơn vị: Tỷ đồng
S
T
T
1
2
3
4
5
6
7

Năm

So sánh

Chỉ tiêu

2015

2016

2017

Doanh thu
Tổng tài sản
Nợ phải trả
Vốn chủ sở hữu
Chi phí
Lợi nhuận trước
thuế
Lợi nhuận sau thuế

180
78
40
38
150
30

230
147
79
68
191

39

360
207
113
94
306
54

27

35

48

2016/2015
Chênh Tỷ lệ %
lệch
50
287,5%
69
188,4%
39
197,5%
30
178,9%
41
127, 3%
9
130%

8

129,6%

2017/2016
Chênh Tỷ lệ %
lệch
156,5%
130
60
140,8%
34
143,03%
26
138,2%
115
160,2%
15
138,46%
13

137,1%

(Nguồn: Phòng quản trị nguồn nhân lực Văn phòng MISA Hà Nội)
Qua bảng số liệu trên ta thấy, hoạt động kinh doanh trong những năm qua của
MISA Hà Nội đã bộc sự ổn định rõ rệt và tăng dần qua các năm. Tổng doanh thu của
công ty tăng liên tục qua các năm, tốc độ tăng trưởng giai đoạn 2015 – 2016 là 287,5%
và giai đoạn 2015 – 2016 tăng lên là 156,5%. Đây được xem là sự ổn định nhờ vào
chiến lược kinh doanh sáng suốt và sự chuẩn bị về chất lượng nguồn lực tốt nhất của
công ty. Công ty đã đưa ra và cung cấp được những sản phẩm mà hầu như doanh

nghiệp nào cũng cần và chất lượng vượt trội của các sản phẩm, tạo dựng được lòng tin
trong lòng mỗi khách hàng .
3.1.4. Tình hình nhân lực của văn phòng đại diện công ty cổ phần Misa tại
Hà Nội
Ngay từ những ngày đầu thành lập, đội ngũ lãnh đạo của MISA đã nhận thức
được tầm quan trọng của nguồn nhân lực và luôn đặt ra câu hỏi làm thế nào để nguồn
nhân lực ngày càng tốt lên, đời sống của nhân viên tại MISA ngày càng được cải
thiện. Bằng những chính sách và hành động cụ thể, công ty đã tạo lập được nguồn
nhân lực trẻ, nhiệt huyết, năng động, sẵn sàng gắn bó với MISA. Nguồn nhân lực tại
Văn phòng MISA Hà Nội chủ yếu là nhân lực trẻ. Đặc biệt là đội ngũ nhân viên kinh
doanh của văn phòng trẻ trung và đầy sáng tạo
Cơ cấu nguồn nhân lực của công ty cổ phần MISA- Văn phòng MISA Hà Nội
được thể hiện qua bảng sau :
21


Bảng 3.2: Cơ cấu nhân lực của MISA Hà Nội trong ba năm 2015, 2016, 2017
Đơn vị: Người

Giới
tính
Tính
chất
công
viêc

So Sánh
2015/2016
2016/2017
Chệnh

Tỷ lệ %
Chênh
Tỷ lệ
lệch
lệch
%
45
165,2%
32
128%
59
147,2%
47
125,5%

Chỉ tiêu

201
5

2016

2017

Nam
Nữ

69
125

114
184

146
231

Gián tiếp
Trực tiếp

16
168

24
274

30
347

8
106

150%
163,09%

6
73

125%
126,6%

4
136
36
8
184

5
240
45
8
298

5
319
46
7
377

1
104
9
0
114

125%
176,4%
125%
100%
161,9%

0
79
1
1
79

100%
132,9%
102,2%
87,5%
126,5%

Trên Đại học
Trình Đại học
Cao đẳng
độ
Trung cấp
Tổng số lao động

(Nguồn: Phòng quản trị nguồn nhân lực Văn phòng MISA Hà Nội)
Phân tích số liệu ở bảng 3.2 cho thấy :
- Số lượng cán bộ nhân viên liên tục tăng hàng năm. Vì đây là đơn vị sản xuất
nhưng sản phẩm mang tính vô hình nên số lao động trực tiếp chiếm tỷ lệ thấp. Và
nhằm thực hiện mục tiêu doanh số theo kế hoạch hàng năm và kế hoạch 5 năm giai
đoạn 2016 – 2021, chính vị vậy số lượng nhân sự tại Văn phòng MISA Hà Nội ngày
càng gia tăng. Dự kiến năm 2018, quy mô nhân sự tại Văn phòng MISA Hà Nội tăng
lên 500 người.
- Dựa vào kết quả báo cáo đã trình bày phần trên về trình độ học vấn ta thấy rằng
tại Văn phòng MISA Hà Nội đội ngũ cán bộ làm việc chuyên môn nghiệp vụ có tỷ lệ
tốt nghiệp đại học cao. Tỷ lệ trình độ đại học chiếm tới 73,91% ( 2015) tăng lên

80,63% ( 2016) và chiếm tới 84.62 (2017). Kết hợp giữa trình độ học vấn và tính trẻ
hoá của nguồn nhân lực. Văn phòng đã thực sự quan tâm tới việc nâng cao chất lượng
nguồn nhân lực nhằm tạo động lực phát triển đội ngũ nguồn nhân lực ngày càng chất
lương hơn.
- Xét theo cơ cấu giới tính cho thấy số lượng lao động nữ tại Văn phòng MISA
Hà Nội chiếm tỷ lệ cao. Nhưng đang có xu hướng giảm về tỷ trọng đến năm 2017 tỷ
trọng nữ giảm xuống còn 61,27% trong khi đó tỷ trọng nam có xu hướng tăng lên
38.72% năm 2017. Đối với đặc thù công việc liên quan chủ yếu chuyên môn kế toán,
chính vị vậy nguồn lao động giới tính nữ khá dồi dào, ngược lại nguồn nhân lực giới
tính nam không nhiều. Chính vị vậy cơ cấu giới nhân lực theo giới tính ở Văn phòng
MISA Hà Nội đang mất cân bằng.
3.2. Phân tích ảnh hưởng của nhân tố môi trường quản trị nhân lực đến tạo
động lực cho người lao động tại văn phòng đại diện công ty cổ phần Misa Hà Nội
22


3.2.1. Nhân tố bên ngoài
3.2.1.1. Thị trường lao động
Hiện nay,Việt nam nói chung và miền Bắc nói riêng vẫn là nguồn lao động dồi
dào khi hầu hết các trường đại học đều tập trung ở đây. Điều này đã tạo cơ hội để
Công ty cổ phần MISA – Văn phòng Hà Nội tiến hành các hoạt động tuyển mộ một
cách hiệu quả nhất khi công ty sử dụng đa phần là lực lượng lao động trẻ, có độ tuổi từ
22 – 35. Với nguồn tuyển mộ phong phú, bộ phận nhân sự của công ty dễ dàng thu hút
được những lao động có chất lượng cao, đáp ứng tốt nhất nhu cầu đề ra của công ty.
Đây là một cơ hội cũng như thách thức, công ty muốn thu hút và duy trì nhân lực có
trình độ thì phải chú ý tới các chính sách, kế hoạch tạo động lực, giữ chân lao động
giỏi. Do tính chất công việc nên đội ngũ nhân lực của công ty là lao động trẻ, năng
động và có trình độ. Hiện nay, thị trường lao động đang đáp ứng được nhu cầu về nhân
lực cho công ty, song việc giữ chân được người lao động không lại do các chính sách
tạo động lực cho người lao động tại công ty. Công ty cần có những chính sách, kế

hoạch tạo động lực cho người lao động nhằm kích thích, giữ chân lao động giỏi, tay
nghề cao.
3.2.1.2. Đối thủ cạnh tranh
Trên địa bàn Hà Nội có rất nhiều công ty đang hoạt động trong lĩnh vực kinh
doanh phần mềm... như công ty cổ phần MISA. Đơn cử đó là Fast Software , Công ty
TNHH EZSOFT... đều là những đối thủ cạnh tranh lớn mà MISA đang phải đối mặt.
Với tình hình cạnh tranh như hiện nay, các tổ chức đều cần nhân tài, cần những lao
động có chất lượng cao, trong khi đó, lao động có trình độ cao trên thị trường lại là
nguồn lực khan hiếm. Chính vì vậy , hơn bao giờ hết , Misa cần đẩy mạnh việc tạo
động lực cho đối tượng nhân viên và cả tạo dựng hình ảnh thương hiệu để thu hút ứng
viên mới . Ngoài ra, cần có các chính sách tạo động lực mạnh mẽ về cả tài chính và
phi tài chính để nhằm mục đích giữ chân được những nhân tài và thu hút được những
người giỏi .
3.2.2. Nhân tố bên trong
3.2.2.1. Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp
Tùy từng thời điểm, mục tiêu chiến lược khác nhau mà Văn phòng đại diện công
ty cổ phần Misa tại Hà Nội áp dụng các chính sách tạo động lực cho NLĐ khác nhau.
Định hướng hiện nay của công ty là đẩy nhanh tốc độ tăng trưởng, giữ vững thương
hiệu của công ty đứng đầu trong ngành công nghệ thông tin và đặc biệt là lĩnh vực
phần mềm . Để đạt được điều này công ty phải không ngừng đổi mới và phát triển,
nâng cao năng lực cạnh tranh, nhất là năng lực cạnh tranh về nhân lực. Công ty cần lập
kế hoạch chiến lược và quy hoạch nguồn nhân lực để đáp ứng kịp thời nhu cầu của
công việc, sử dụng các hình thức tạo động lực phù hợp để thu hút nhân tài và giữ chân
họ tạo điều kiện cho tạo động lực cho NLĐ tại Văn phòng đại diện công ty cổ phần
Misa tại Hà Nội đảm bảo điều kiện nhân sự ổn định và chất lượng góp phần thực hiện
23


tốt các mục tiêu mà công ty đặt ra.
3.2.2.2. Văn hóa doanh nghiệp

Văn hóa doanh nghiệp MISA bao gồm các nội quy, quy định, văn hóa ứng xử
(hòa đồng, giúp đỡ lẫn nhau, từ những hành động nhỏ nhất như giữ cửa cho người đi
sau, không nói tục chửi bậy,…), dường như tất cả mọi nhân viên trong công ty đều tự
hào vì đang mặc trên mình chiếc áo đồng phục gắn với tên MISA; Văn hóa doanh
nghiệp giúp gắn bó nhân lực và giảm gánh nặng cho việc tuyển cũng như hội nhập. Ở
MISA, điểm nổi bật dễ thấy nhất đó là tính kết nối cộng đồng cao, đây chính là điểm
mà không chỉ những người đã là thành viên của Misa mà có thể là những con người
chưa và chuẩn bị và thành viên cũng nhận thấy rõ và cảm thấy hấp dẫn bởi một văn
hóa doanh nghiệp năng động, minh bạch và sáng tạo, chuyên nghiệp. Điều này giúp
tạo nền tảng cho việc tạo động lực nói chung, tạo động lực phi tài chính nói riêng cho
người lao động tại công ty.
3.2.2.3. Quan điểm của nhà quản trị
Trong quá trình làm việc phong cách quản lý của người lãnh đạo sẽ ảnh hưởng
rất lớn đến nhân viên của họ. Một người lãnh đạo cởi mở, gần gũi, quan tâm đến nhân
viên, biết động viên khuyến khích kịp thời sẽ giúp nhân viện hoàn thành tốt nhiệm vụ
từ đó giúp tổ chức đạt được mục tiêu đề ra và ngược lại. Chủ tich Lữ Thành Long đã
cho rằng : “Đừng bao giờ bắt đầu bằng cách liệt kê tất cả những mặt tiêu cực và nghi
ngờ tính tích cực của những ý tưởng mới. Ý tưởng mới rất dễ bị xóa bỏ. Bất cứ sự khắt
khe nào đối với ý tưởng mới sẽ là vũ khí giết chết nó ngay từ trong trứng nước”. Chính
vì vậy, Misa luôn là nơi có nhiều ý kiến sáng tạo và mới mẻ. Quan điểm của người
đứng đầu công ty có ảnh hưởng rất lớn đến các chính sách tạo động lực cho người lao
động, bởi ông là người quyết định có thực hiện hay không những chính sách, kế hoạch đề
xuất. Tại công ty cổ phần Misa- văn phòng Misa Hà Nội, với quan điểm về nhân lực của
ông Lữ Thành Long, người lao động khá hài lòng và có thiện chí gắn bó với công việc.
3.3. Phân tích thực trạng tạo động lực cho người lao động tại Văn phòng đại
diện công ty cô phần Misa tại Hà Nội
3.3.1. Thực trạng xác định nhu cầu của người lao động
Nhu cầu của con người là rất đa dạng, mỗi một người đều có nhu cầu khác nhau,
do đó đòi hỏi nhà quản trị cần phải có kiến thức, kinh nghiệm và kỹ năng để làm sao
tạo động lực lao động qua nhu cầu của người lao động, từ đó có định hướng vào sự

thỏa mãn nhu cầu đó của họ để chính sách tạo động lực đạt hiệu quả cao.
Hiện nay, chưa có hoạt động chính thức nào xác định nhu cầu của người lao động
nói chung và cán bộ, nhân viên khối Kinh doanh nói riêng tại Công ty và Văn phòng
MISA Hà Nội. Những mong muốn của người lao động chủ yếu thông qua việc phản
hồi thông tin qua các cuộc họp hoặc qua phiếu phỏng vấn nghỉ việc.
Để có thể đánh giá chính xác nhu cầu cho đội ngũ CBNV tại Công ty Cổ phần
MISA – Văn phòng Hà Nội, tác giả đã tiến hành điều tra để nghiên cứu hệ thống nhu
cầu của đối tượng chiếm 90% của công ty thông qua số phiếu phát ra 346 phiếu, thu
24


về 300 phiếu hợp lệ. ( Phụ lục 4- Bảng thống kê khảo sát nhu cầu tạo động lực Văn
phòng Misa Hà Nội)
Qua khảo sát, tác giả cũng nhận thấy được nhu cầu quan tâm của lực lượng cán bộ
tới công tác tạo động lực lao động. Tất cả mọi đối tượng đều có nhu cầu được tạo động
lực làm việc tuy nhiên xét theo bản chất hoạt động của công ty là về kinh doanh, và chủ
yếu nhân lực là đối tượng trẻ nên tập đối tượng cần tập trung tạo động lực trên hết chính là
bộ phận nhân viên kinh doanh trẻ tuổi hiện nay, vì nhu cầu là thứ luôn có sự biến đổi liên
tục , đòi hỏi người quản lý phải nắm bắt được để điều chỉnh cho phù hợp.
Bảng 3.3 : Nhu cầu của người lao động Khối Kinh doanh đối với công việc
Mức độ quan trọng
STT
1
2

Yếu tố
Công việc thú vị
Công việc phù hợp với
khả năng, sở trường

3

Công việc ổn định

4

Được chủ động trong
công viêc

5

Môi trường làm việc tốt

6

Có cơ hội học tập nâng
cao trình độ

7

Quan hệ đồng nghiệp tốt

8

Thu nhập cao

9

Có cơ hội thăng

10

tiến
Các chính sách
đãi ngộ tốt

GĐVP/
P.GĐVP

GĐTT/
P.GĐTT

QLBH

NVKD

4

5

7

10

3

2

6

9

5

1

10

4

1

6

5

6

7

10

8

5

9

8

4

7

2

9

9

8

6

3

1

1

10

4

2

3

8

7

3

2

(Nguồn: Phòng quản trị nguồn nhân lực Văn phòng MISA Hà Nội)
Nhìn vào bảng 3.4 ta thấy có sự khác biệt khá lớn theo chức danh công việc. Đối
với lãnh đạo và QLBH nhu cầu về mức thu nhập cao và được họ đánh giá là quan trọng
nhất, tiếp theo là nhu cầu về chính sách đãi ngộ, công việc ổn định và điều kiện làm việc
Đây đều là những nhu cầu bậc thấp trong hệ thống nhu cầu của Maslow là nhu
cầu sinh lý và an toàn. Vậy có thể thấy đối với nhân viên kinh doanh và Quản lý bán
hàng lao động những nhu cầu bậc thấp vẫn chưa được thỏa mãn do mức thu nhập của
họ còn chưa cao. Hơn nữa, với đặc thù là làm Kinh doanh nên áp lực công việc cực kỳ
25