luận văn quản trị kinh doanh hoạch định chiến lƣợc kinh doanh công ty trách nhiệm hữu hạn thƣơng mại vận tải và xây dựng phú hƣng

1

TÓM LƯỢC
1. Tên đề tài: “Hoạch định chiến lược kinh doanh công ty Trách nhiệm hữu hạn
Thương mại vận tải và Xây dựng Phú Hưng”
2. Sinh viên thực hiện:

Nguyễn Thị Thu Hồng
Lớp: K50A1
MSV: 14D100016

3. Giảng viên hướng dẫn: TS Đỗ Thị Bình
4. Thời gian nghiên cứu đề tài: 2018
5. Mục tiêu nghiên cứu:
Thứ nhất: Đề tài tóm lược và hệ thống hóa một số cơ sở lý luận về hoạch định
chiến lược kinh doanh, cụ thể trong đề tài đó là các yếu tố cấu thành, nhân tố ảnh
hưởng, mô hình, quy trình và nội dung hoạch định chiến lược kinh doanh.
Thứ hai: Vận dụng cơ sở lý luận, kết hợp với phương pháp nghiên cứu, phỏng vấn
điều tra làm rõ thực trạng công tác hoạch định chiến lược tại công ty Trách nhiệm hữu
hạn Thương mại vận tải và Xây dựng Phú Hưng.
Thứ ba: Trên cơ sở nghiên cứu thực trạng công tác hoạch định chiến lược kinh
doanh, đề tài hướng tới các giải pháp nhằm hoạch định chiến lược kinh doanh cho
công ty Trách nhiệm hữu hạn Thương mại vận tải và Xây dựng Phú Hưng.
6. Nội dung chính:
Chương 1: Một số lý luận cơ bản về hoạch định chiến lược kinh doanh
Chương 2: Một số lý luận thực tiễn về hoạch định chiến lược kinh doanh tại công
ty Trách nhiệm hữu hạn Thương mại vận tải và Xây dựng Phú Hưng
Chương 3: Các kết luận và đề xuất hoạch định chiến lược kinh doanh công ty
Trách nhiệm hữu hạn Thương mại vận tải và Xây dựng Phú Hưng
7. Kết quả đạt được:
STT

Tên sản phẩm

Số lượng

Yêu cầu khoa học

1

Khóa luận tốt nghiệp

1

Logic, khoa học

2

Tổng hợp kết quả phỏng vấn

1

Trung thực, khách quan


2

LỜI CẢM ƠN
Để hồn thành khóa luận với đề tài “Hoạch định chiến lược kinh doanh công ty
Trách nhiệm hữu hạn Thương mại vận tải và Xây dựn Phú Hưng”, ngoài sự nỗ lực cố
gắng của bản thân, em xin cảm ơn các thầy, các cô của khoa Quản trị kinh doanh

trường Đại học Thương Mại đã tận tìn giảng dạy, trang bị những kiến thức quý báu
trong suốt những năm em theo học tại trường và các cô chú, anh chị tại công ty Trách
nhiệm hữu hạn Thương mại vận tải và Thương mại Phú Hưng – nơi em đã được nhận
thực tập. Em xin được gửi lời cảm ơn chân thành nhất đến:
Cơ giáo TS Đỗ Thị Bình, giảng viên bộ môn Quản trị chiến lược đã tận tình hướng
dẫn, giúp đỡ em hồn thiện bài khóa luận này.
Các cô chú, anh chị trong công ty Trách nhiệm hữu hạn Thương mại vận tải và
Xây dựng Phú Hưng, đặc biệt là bà Lê Thị Hằng – giám đốc cơng ty và chị Trần Thị
Liên – kế tốn trưởng của công ty đã hướng dẫn và cũng cấp cho em những thơng tin
bổ ích trong q trình em tham gia thực tập.
Trong quá trình nghiên cứu đề tài, mặc dù đã có cố gắng, song do cịn những hạn
chế về kiến thức cũng như kinh nghiệm trong thực tế và thời gian nên khơng tránh
khỏi những sai xót và hạn chế. Em rất mong nhận được những ý kiến phản hồi từ quý
thầy cô và bạn đọc.
Em xin chân thành cảm ơn!


3

MỤC LỤC


4

DANH MỤC BẢNG BIỂU, HÌNH VẼ
1. Danh mục bảng

2. Danh mục hình

5

PHẦN MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài

Chiến lược kinh doanh đóng vai trị quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của
mỗi doanh nghiệp. Chiến lược kinh doanh đúng đắn sẽ chỉ dẫn doanh nghiệp đi đúng
hướng. Chính vì vậy, hoạch định chiến lược kinh doanh là cơng việc đầu tiên, là nền
tảng đầu tiên hình thành một chiến lược kinh doanh hoàn chỉnh. Hoạch định chiến
lược kinh doanh giúp doanh nghiệp định hướng rõ ràng, thống nhất các hành động
triển khai phía sau. Nhờ cơng tác hoạch định chiến lược kinh doanh hiệu quả, doanh
nghiệp sẽ có một nên tảng quản trị tối ưu, đồng thời tăng khả năng thành công của
doanh nghiệp trên thị trường.
Trên thực tế, Việt Nam đang trên đà bước vào kinh tế hội nhập thông qua các hiệp
định được ký kết như AEC, CPTPP,… áp lực cạnh tranh mà các doanh nghiệp phải
chịu không chỉ dừng lại ở phạm vi trong nước mà đã vượt ra đến tầm quốc tế. Mơi
trường vĩ mơ khơng ngừng biến đổi, nó khơng chỉ mang đến cho doanh nghiệp những
cơ hội lớn, song song với đó cịn là những thách thức có thể trực tiếp ảnh hưởng đến
hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Để tồn tại và phát triển, doanh nghiệp buộc
phải xây dựng chiến lược kinh doanh phù hợp đặc biệt là công tác hoạch định chiến
lược kinh doanh.
Ngành cung cấp dịch vụ vận tải hành khách đường bộ không phải là một ngành
mới. Tuy nhiên, với nhu cầu về việc di chuyển của người dân ngày càng gia tăng,
ngành này vẫn là một miếng bánh ngọt lớn để nhiều công ty cùng muốn lấn sân. Với
lợi nhuận hàng năm mà ngành dịch vụ này mang lại, ngày càng nhiều công ty mới
thành lập muốn tham gia cùng hoạt động, từ đó khiến áp lực cạnh tranh trong ngành
càng thêm lớn.
Công ty Trách nhiệm hữu hạn Thương mại vận tải và Xây dựng Phú Hưng là một
trong số nhưng doanh nghiệp nhỏ đang hoạt động dưới một môi trường khắc nghiệt
như thế. Dù có một số lợi thế nhất nhất định, nhưng tác giả nhận thấy cơng ty hiện tại

chỉ mới có một số định hướng phát triển, chưa có một kế hoạch cụ thể nào về hoạch
định chiến lược kinh doanh. Một chiến lược kinh doanh hiệu quả có thể tạo nên một
bước đột phá, nhưng một vài định hướng có lẽ chưa thể thực sự tạo được một biểu
hiện rất rõ ràng. Với thực trạng như vậy, công ty không thể phát huy được hết tiềm
năng vốn có, cũng khó có thể đương đầu để tồn tại trong mơi trường kinh doanh hiện


6

tại. Do đó, tác giả chọn đề tài “Hoạch định chiến lược kinh doanh công ty Trách nhiệm
hữu hạn Thương mại vận tải và Xây dựng Phú Hưng” làm đề tài khóa luận tốt nghiệp
của mình.
2.

Xác lập vấn đề nghiên cứu
Đề tài: “Hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty Trách nhiệm hữu hạn

Thương mại vận tải và Xây dựng Phú Hưng” tập trung nhằm trả lời các câu hỏi sau:
Hoạch định chiến lược kinh doanh là gì? Nội dung hoạch định chiến lược kinh
doanh của các công ty?
Thực trạng công tác hoạch định chiến lược kinh doanh ở công ty Trách nhiệm hữu
hạn Thương mại vận tải và Xây dựng Phú Hưng diễn ra như thế nào? Môi trường bên
trong và bên ngồi doanh nghiệp có ảnh hưởng như thế nào đến công tác hoạch định
chiến lược của cơng ty?
Cần những giải pháp gì để hoạch định chiến lược kinh doanh cho công ty Trách
nhiệm hữu hạn Thương mại vận tải và Xây dựng Phú Hưng?
3. Mục tiêu nghiên cứu
3.1. Mục tiêu chung

Hoạch định chiến lược kinh doanh cho công ty Trách nhiệm hữu hạn Thương mại

vận tải và Xây dựng Phú Hưng.
3.2. Mục tiêu cụ thể

Đề tài “Hoạch định chiến lược kinh doanh công ty Trách nhiệm hữu hạn Thương
mại vận tải và Xây dựng Phú Hưng” nhằm giải quyết 3 mục tiêu cơ bản:
Hệ thống hóa cơ sở lý luận về hoạch định chiến lược kinh doanh của một công ty
kinh doanh trong ngành cung cấp dịch vụ vận tải hành khách đường bộ.
Phân tích cơ sở thực tiễn tại cơng ty, từ đó rút ra những cơ hội, thách thức của
công ty hiện tại.
Đề xuất bản hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty Trách nhiệm hữu hạn
Thương mại vận tải và Xây dựng Phú Hưng
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu:
Các yếu tố cấu thành, nhân tố ảnh hưởng, mơ hình, quy trình và nội dung hoạch
định chiến lược kinh doanh của công ty Trách nhiệm hữu hạn Thương mại vận tải và
Xây dựng Phú Hưng.


7

Phạm vi nghiên cứu:
Về khơng gian: Khóa luận tập trung nghiên cứu công tác hoạch định chiến lược
kinh doanh cho SBU “dịch vụ vận tải hành khách đường bộ” của công ty Trách nhiệm
hữu hạn Thương Mại vận tải và Xây dựng Phú Hưng trên thị trường Hà Nội.
Về thời gian: Nghiên cứu dữ liệu trong giai đoạn 2014-2017, đề xuất hoạch định
chiến lược kinh doanh cho công ty đến năm 2022, tầm nhìn năm 2030.
5.

Phương pháp nghiên cứu

Phương pháp định tính:
Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp: Sử dụng phương pháp điều tra bảng hỏi,
phỏng vấn trực tiếp thu thập dữ liệu.
Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp: Các dữ liệu từ nhiều nguồn khác nhau, chủ
yếu là từ nội bộ công ty Trách nhiệm hữu hạn Thương mại vận tải và Xây dựng Phú
Hưng, đặc biệt là thơng tin từ phịng kinh doanh và ban giám đốc.
Phương pháp định lượng:
Phương pháp thống kê bảng biểu: Sử dụng các công cụ Word, Excel để hệ thống
và phân tích dữ liệu thu thập.
Phương pháp so sánh tổng hợp: Xác định chỉ tiêu cơ sở làm mốc so sánh với
những dữ liệu đã thu thập được.
6.

Kết cấu đề tài
Ngoài phần mở đầu, kết cấu đề tài khóa luận gồm 03 chương:
Chương 1: Một số lý luận cơ bản về hoạch định chiến lược kinh doanh
Chương 2: Một số lý luận thực tiễn về hoạch định chiến lược kinh doanh tại công

ty Trách nhiệm hữu hạn Thương mại vận tải và Xây dựng Phú Hưng
Chương 3: Các kết luận và đề xuất hoạch định chiến lược kinh doanh công ty
Trách nhiệm hữu hạn Thương mại vận tải và Xây dựng Phú Hưng


8

CHƯƠNG 1: MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN
LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP
1.1. Các khái niệm, các lý luận có liên quan
1.1.1. Các khái niệm cơ bản

1.1.1.1. Khái niệm chiến lược

Theo Alfred Chandler (1962), “Chiến lược bao hàm việc ấn định các mục tiêu cơ
bản, dài hạn của doanh nghiệp, đồng thời áp dụng một chuỗi các hành động cũng như
sự phân bổ các nguồn lực cần thiết thực hiện các mục tiêu này”.
Theo Micheal Porter (1996), “Chiến lược là việc tạo ra một sự hài hịa giữa các hoạt
động của một cơng ty. Sự thành công của một chiến lược chủ yếu dựa vào việc tiến hành
tốt nhiều việc…và kết hợp chúng với nhau…cốt lõi của chiến lược là lựa chọn cái chưa
được làm.”
Theo Johnson & Scholes (1999), “Chiến lược là định hướng và phạm vi của một tổ
chức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định dạng các
nguồn lực của nó trong mơi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị trường và thỏa mãn
mong đợi của các bên liên quan”.
Tóm lại: Chiến lược là hệ thống các quan điểm, các mục đích và các mục tiêu cơ bản
cùng các giải pháp, các chính sách nhằm sử dụng một cách tốt nhất các nguồn lực, lợi thế,
cơ hội của doanh nghiệp để đạt được các mục tiêu đề ra trong một thời hạn nhất định.
1.1.1.2.

Khái niệm chiến lược kinh doanh

Theo quan điểm của Alan Rowe (1998), “Chiến lược kinh doanh là chiến lược
cạnh tranh hay đơn giản là chiến lược định vị, được hiểu là công cụ, giải pháp, nguồn
lực để xác lập vị thế chiến lược nhằm đạt tới mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp”.
Theo quan điểm của D.Aiker, “Chiến lược kinh doanh bao gồm các quyết định về
không gian thị trường mục tiêu, cường độ đầu tư kinh doanh, quy hoạch nguồn lực
cho các SBU, các định hướng chiến lược chức năng (sản xuất, thương mại, hạ tầng
công nghệ, tài chính, hệ thống thơng tin, R&D, tổ chức và nhân lực, hội nhập quốc tế),
các tài sản, khả năng và năng lực cộng sinh được huy động để tạo lập lợi thế cạnh
tranh bền vững”.
Theo quan điểm của Fred David, “Chiến lược kinh doanh có thể bao gồm các

chiến lược tích hợp về phía trước và phía sau, đa dạng hóa, thu hoạch nhanh, phát
triển sản phẩm, thâm nhập thị trường, cắt giảm sản lượng, tiết chế đầu tư, rút khỏi thị
trường, cổ phần hóa”.


9

Tóm lại: Chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp là chiến lược cấp thứ hai,
còn được gọi là chiến lược cạnh tranh.
Nội dung của một chiến lược kinh doanh bao gồm: Phương hướng phát triển của
doanh nghiệp trong dài hạn, thị trường và quy mô của doanh nghiệp, lợi thế cạnh tranh
của doanh nghiệp, các nguồn lực cần thiết để doạnh nghiệp có thể cạnh tranh và những
giá trị kỳ vọng của nhân vật hữu quan.
1.1.1.3.

Khái niệm hoạch định chiến lược kinh doanh

Theo Anthony (1965), “Hoạch định chiến lược là một quá trình quyết định các
mục tiêu của doanh nghiệp, về những thay đổi trong các mục tiêu, về sử dụng các
nguồn lực để đạt được mục tiêu của doanh nghiệp, các chính sách để quản lý các
thành quả hiện tại, sử dụng và sắp xếp các nguồn lực”.
Theo Denning, “Hoạch định chiến lược là xác định tình thế kinh doanh tương lai có
liên quan đặc biệt tới tình trạng sản phẩm - thị trường, khả năng sinh lời, quy mô, tốc độ
đổi mới, mối quan hệ với lãnh đạo, người lao động và cơng việc có kinh doanh”.

Tóm lại: Hoạch định chiến lược kinh doanh được hiểu là q trình dựa trên cơ sở
phân tích và dự báo các nhân tố môi trường kinh doanh, sử dụng các mơ hình thích
hợp để quyết định các vấn đề liên quan đến thị trường mà doanh nghiệp sẽ kinh doanh,
nguồn vận động tài chính cũng như các nguồn lực khác, mối quan hệ của doanh nghiệp
với các đối tượng hữu quan trong môi trường kinh doanh và cách thức mà doanh

nghiệp sẽ sử dụng để đạt được các mục tiêu chiến lược.
1.1.2. Lý thuyết có liên quan hoạch định chiến lược kinh doanh

Để có thể đưa ra một bản hoạch định chiến lược kinh doanh, nhà quản trị thường
dựa vào một số cơng cụ hỗ trợ trong việc phân tích và lựa chọn chiến lược phù hợp.
Có thể kể đến là:
Mô thức EFAS
Mô thức EFAS là công cụ đánh giá những cơ hội và thách thức từ mơi trường bên
ngồi doanh nghiệp. Dựa vào việc đưa ra hàng loạt những cơ hội và đe dọa có thể có
quyết định đến sự thành cơng của doanh nghiệp, sau đó đánh giá theo thang điểm và
nhân với các hệ số đánh giá, ta có thể xác định được mức độ quan trọng của từng nhân
tố đối với sự phát triển của danh nghiệp.
Mô thức IFAS


10

Mô thức IFAS là công cụ đánh giá những điểm mạnh và điểm yếu từ môi trường
bên trong doanh nghiệp. Tương tự như mô thức EFAS, mô thức IFAS dựa vào việc đưa
ra hàng loạt những điểm mạnh và điểm yếu cịn tồn tại của doanh nghiệp, sau đó đánh
giá theo thang điểm và nhân với các hệ số đánh giá, ta có thể xác định được mức độ
quan trọng của từng nhân tố đối với sự phát triển của danh nghiệp.
Mơ thức TOWS
Mục tiêu chính của mơ thức TOWS là thực hiện đánh giá các nhân tố bên trong và
bên ngoài ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp để từ đó
xây dựng các chiến lược phù hợp.
Theo đó, cách thức để thực hiện phân tích bằng mơ thức TOWS gồm 8 bước cơ
bản, cơng việc cần phải thực hiện bao gồm liệt kê những cơ hội, thách thức, điểm
mạnh, điểm yếu của công ty hiện tại, sau đó hoạch định các chiến lược S-O, W-O, S-T,
W-T để có thể sử dụng những điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp tận dụng tối đa

những cơ hội đồng thời né tránh những đe dọa từ môi trường.
Mơ hình các lực lượng điều tiết cạnh tranh của M. Porter
Dựa vào việc phân tích sáu lực lượng điều tiết cạnh tranh, mơ hình các lực lượng điều
tiết cạnh tranh của M. Porter nghiên cứu cường độ cạnh tranh và các rào cản dịch chuyển
trong ngành từ đó tìm ra và đánh giá cơ hội/thách thách đem lại cho doanh nghiệp.
1.2. Tổng quan tình hình nghiên cứu ở Việt Nam và trên thế giới
1.2.1. Ở trong nước

Các tài liệu trong nước hết sức đa dạng gồm cả những tài liệu mang tính lý luận
cũng như mang tính ứng dụng vào thực tế cao:
[1]. GS.TS Nguyễn Bách Khoa (2003), “Chiến lược kinh doanh quốc tế”, NXB Thống
Kê. Tác phẩm này nghiên cứu trực tiếp về lý luận cùng với một số ví dụ thực tiễn liên
quan đến các vấn đề trong Chiến lược kinh doanh quốc tế.
[2]. GS.TS Phạm Vũ Luận (2004), “Quản trị doanh nghiệp thương mại”, NXB Thống
Kê. Tác phẩm tập chung nghiên cứu lý luận về quản trị danh nghiệp và công tác liên
quan đến quản trị doanh nghiệp của doanh nghiệp thương mại.
[3]. PGS.TS Ngô Kim Thanh (2011), “Giáo trình quản trị chiến lược”, Đại Học Kinh
Tế Quốc Dân. Tác phẩm tập chung nghiên cứu các lý luận liên quan đến công tác quản
trị chiến lược của doanh nghiệp.


11

[4]. Bộ môn quản trị chiến lược, “Tập bài giảng quản trị chiến lược”, Trường Đại Học
Thương Mại. Tác phẩm tập chug nghiên cứu các lý luận liên quan đến công tác quản
trị chiến lược trong doanh nghiệp.
[5]. Nguyễn Sỹ Ngọc Hiền (2015), “Hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty cổ
phần may Bắc Ninh”, Trường Đại Học Thương Mại. Khóa luận tập chung nghiên cứu
các lý luận liên quan, yếu tố cấu thành, nhân tố ảnh hưởng đến công tác hoạch định
chiến lược tại công ty cổ phần may Bắc Ninh.

[6]. Đỗ Quốc Khánh (2015), “Hoạch định chiến lược kinh doanh tại công ty cổ phẩn
Nhôm Việt Dũng”, Trường Đại Học Thương Mại. Khóa luận tập chung nghiên cứu các
lý luận liên quan, yếu tố cấu thành, nhân tố ảnh hưởng đến công tác hoạch định chiến
lược tại công ty cổ phần Nhôm Việt Dũng.
[7]. Đỗ Thị Thơ (2011), “Hoạch định chiến lược kinh doanh cho công ty TNHH
VITECHCO”, Trường Đại học Thương Mại. Khóa luận tập chung nghiên cứu các lý
luận liên quan, yếu tố cấu thành, nhân tố ảnh hưởng đến công tác hoạch định chiến
lược tại cơng ty TNHH VITECHCO.
Ngồi ra, một số tài liệu có nguồn gốc từ nước ngồi nhưng được một số nhà xuất
bản Việt Nam dịch sang tiếng việt phải kể đến như:
[1]. Fred R.David (2004), “Khái luận về chiến lược”, NXB Thống Kê.
[2]. Michael E.Porter (2008), “Chiến lược cạnh tranh”, NXB Trẻ.
[3]. Mihael E.Porter (2008), “Lợi thế cạnh tranh”, NXB Trẻ.
1.2.2. Trên thế giới

Những nguyên lý quản trị, những mô hình chiến lược, chiến lược kinh doanh từ
lâu đã được các nhà kinh tế-chính trị học nước ngồi đặc biệt là những nước phát triển
đặt nền móng và khai phá. Chúng được họ phát triển thành những hệ thống toàn diện
và phổ biến trên toàn thế giới. Trên thực tế chúng đã thực sự phát huy vai trò định
hướng cho sự phát triển của doanh nghiệp. Một số tài liệu nước ngồi có thể kể đến:
[1]. J.David Hunger & Thomas L. Wheelen (2000), “Essentials of Strategic
Management”, NXB Prentice Hall.
[2]. Thompsonm & Strickland – Strategic Management (2004), “Concept and Cases”,
NXB Mc Graw – Hill.
[3]. D.Aaker (2004), “Strategic Market Management”, NXB Mc Graw – Hill.


12

Như vậy là đã có một khối lượng lớn các tài liệu nghiên cứu về chiến lược kinh

doanh và hoạch định chiến lược kinh doanh. Tuy nhiên chưa có đề tài nào tập trung
nghiên cứu về hoạch định chiến lược kinh doanh công ty Trách nhiệm hữu hạn
Thương mại vận tải và Xây dựng Phú Hưng. Do vậy, đề tài nghiên cứu “Hoạch định
chiến lược kinh doanh công ty Trách nhiệm hữu hạn Thương mại vận tải và Xây dựng
Phú Hưng” vẫn sẽ là một đề tài mới, đầy thú vị với cả người viết và người đọc.
1.3. Mơ hình nghiên cứu và phân định nội dung nghiên cứu

1.3.1. Mô hình nghiên cứu
Nhằm mục đích nghiên cứu khóa luận một cách khoa học và thuận tiện, tác giả
tổng hợp lại nội dung nghiên cứu thành mơ hình nghiên cứu sau:

Hình 1.1: Mơ hình nghiên cứu
(Nguồn: Tác giả)
1.3.2. Phân định nội dung nghiên cứu
1.3.2.1. Nhận dạng SBU và xem xét tầm nhìn, sứ mạng kinh doanh và mục tiêu chiến lược

Nhận dạng SBU
SBU là một đơn vị kinh doanh riêng lẻ hoặc trên một tập hợp các ngành kinh
doanh có liên quan (cặp sản phẩm/thị trường), có đóng góp quan trọng vào sự thành
cơng của doanh nghiệp.
SBU của doanh nghiệp có thể được xác định dựa vào một số tiêu chí về sự khác
biệt hóa, điển hình là sự khác biệt về công nghệ, về công dụng của sản phẩm/dịch vụ,
khác biệt theo vị thế trong chuỗi giá trị của ngành và khác biệt theo phân loại khách
hàng sử dụng sản phẩm/dịch vụ.
Tầm nhìn chiến lược
Tầm nhìn chiến lược là định hướng cho tương lai, khát vọng của doanh nghiệp về
những điều mà doanh nghiệp muốn đạt tới.


13

Để có thể xây dựng tầm nhìn chiến lược, cơng ty cần chú ý đến những yếu tố như
nội dung chiến lược, thời gian thực thi, nguồn lực của công ty và sự liên kết giữa nhà
quản trị cao cấp. Nơi dung tầm nhìn chiến lược phải đảm bảo tính đơn giản, dễ hiểu,
thêm vào đó là sự rõ ràng để có thể truyền đạt. Ngồi ra, tần nhìn chiến lược được lập
ra phải đảm bảo khoảng cách thời gian để công ty vừa chấp nhận được những thay đổi
lớn có thể xảy ra, vừa có thể tạo được sự tận tâm và dốc sức trong tập thể.
Sứ mạng kinh doanh
Sứ mệnh kinh doanh dùng để chỉ mục đích kinh doanh, những lý do và ý nghĩa của
sự ra đời và tồn tại, thể hiện trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp.
Nội dung của một bản tuyên bố sứ mạng kinh doanh bao gồm: khách hàng, sản
phẩm hay dịch vụ cốt lõi, thị trường, công nghệ, sự quan tâm đối với những vấn đề
quan trong khác, khả năng sinh lời của sản phẩm dịch vụ, triết lý kinh doanh, tự nhận
định, đánh giá của công ty, và các mối quan tâm đến hình ảnh cộng đồng cũng như
nhân viên trong công ty.
Mục tiêu chiến lược
Mục tiêu chiến lược là những trạng thái, những cột mốc, những tiêu thức cụ thể
mà doanh nghiệp muốn đạt được trong khoảng thời gian nhất định.
Mục tiêu chiến lược là các mục tiêu dài hạn (3-5 năm), là các kết quả doanh
nghiệp phải đạt được trong dài hạn
Để đạt được sự thành công trong dài hạn, các nhà quản trị thường thiết lập bảy
nhóm mục tiêu chính. Đó là lợi nhuận, hiệu quả, vị thế cạnh tranh trên thị trường, phát
triển về mặt nhân sự, quan hệ của nhà quản trị với nhân viên, khả năng dẫn đầu về
công nghệ và trách nhiêm đối với xã hội.
1.3.2.2. Phân tích mơi trường bên ngồi để đánh giá cơ hội/thách thức của doanh nghiệp
a) Phân tích mơi trường vĩ mơ

Nhóm lực lượng kinh tế: Các nhân tố chủ yếu mà nhiều doanh nghiệp phân tích là
tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế, lãi suất, tỷ giá hối đoái và vấn đề lạm phát.
Tốc độ tăng trưởng khác nhau của nền kinh tế trong giai đoạn thịnh vượng, suy

thoái, phục hồi sẽ ảnh hưởng đến chỉ tiêu tiêu dùng. Khi nền kinh tế trong giai đoạn có
tốc độ tăng trưởng cao sẽ tạo nhiều cơ hội đầu tư mở rộng hoạt động của các doanh
nghiệp. Ngược lại khi nền kinh tế sa sút, suy thoái dẫn đến giảm chi phí tiêu dùng
đồng thời làm tăng các lực lượng cạnh tranh.


14

Mức lãi suất sẽ quyết định mức cầu cho các sản phẩm của doanh nghiệp. Chính
sách tiền tệ và tỷ giá hối đối cũng có thể tạo ra một vận hội tốt cho doanh nghiệp
nhưng cũng có thể tạo ra nguy cơ cho sự phát triển của chúng. Lạm phát và chống lạm
phát cũng là một trong những nhân tố quan trọng cần phải xem xét và phân tích.
Nhóm lực lượng chính trị-pháp luật: Nhóm lực lượng này tác động đến doanh
nghiệp theo các hướng khác nhau. Chúng có thể tạo thành cơ hội, trở ngại, thậm chí là
rủi ro thật sự cho doanh nghiệp. Chúng thường bao gồm: Sự ổn định chính trị; vai trị
và thái độ của chính phủ về kinh doanh quốc tế; hệ thống luật; hệ thống tịa án.
Nhóm lực lượng văn hóa-xã hội: Nhóm lực lượng có thể coi đây là thay đổi lớn nhất.
Lối sống tự thay đổi nhanh chóng theo hướng du nhập những lối sống mới luôn là cơ hội
nhiều cho nhiều nhà sản xuất. Doanh nghiệp tính đến sự chi phối của những nhân tố sau:
Các tổ chức xã hội; các tiêu chuẩn và giá trị; ngôn ngữ và tôn giáo; dân số và tỷ lệ phát
triển; cơ cấu lứa tuổi; tốc độ thành thị hóa; thực tiễn và hành vi kinh doanh.

Nhóm lực lượng cơng nghệ: Đây là loại nhân tố có ảnh hưởng lớn, trực tiếp cho
chiến lược kinh doanh của các lĩnh vực, ngành cũng như nhiều doanh nghiệp. Sự biến
đổi của công nghệ ảnh hưởng đến mọi doanh nghiệp, tới chu kỳ sống của sản
phẩm/dịch vụ. Do đó doanh nghiệp cần chú ý đặc biệt đến nhóm lực lượng công nghệ
và xem xét chúng thông qua những nhân tố: chi tiêu cho khoa học và công nghệ; nỗ
lực công nghệ; bảo vệ bằng phát minh sáng chế; chuyển giao cơng nghệ; tự động hóa;
quyết định phát triển, quan điểm và điều kiện áp dụng công nghệ mới.
b) Phân tích mơi trường ngành

Năm nhóm lực lượng chính ảnh hưởng đến cường độ cạnh tranh trong ngành là đe
dọa ra nhập mới; đe dọa từ các sản phẩm, dịch vụ thay thế; quyền thương lượng từ
người cung ứng; quyền thương lượng của người mua và quyền lực tương ứng của các
bên liên quan.
Đe dọa mới gia nhập: Lực lượng này là các doanh nghiệp hiện tại chưa cạnh tranh
trong cùng một ngành, những có khả năng cạnh tranh nếu họ lựa chọn và quyết định
gia nhập ngành. Đây là đe dọa cho các doanh nghiệp hiện tại. Các doanh nghiệp cố
gắng ngăn cản các đối thủ tiềm ẩn muốn gia nhập vào ngành. Mức độ thuận lợi hoặc
khó khăn cho sự gia nhập của nhóm lực lượng này phụ thuộc vào các rào cản gia nhập:
tính kinh tế theo quy mơ; chun biệt hóa sản phẩm, nhu cầu vốn đầu tư ban đầu, chi
phí, gia nhập vào các hệ thống phân phối, chính sách của chính phủ…


15

Đe dọa từ sản phẩm/dịch vụ thay thế: Sản phẩm/dịch vụ thay thế là những sản
phẩm từ ngành và lĩnh vực kinh doanh khác nhưng có khả năng thỏa mãn nhu cầu như
nhau của xã hội. Doanh nghiệp phải đối mặt với những nguy cơ thay thế như: chi phí
chuyển đổi trong sử dụng sản phẩm; xu hướng sử dụng hàng hóa thay thế của khách
hàng; tương quan giữa giá cả và chất lượng của các mặt hàng thay thế. Từ sự phân tích
các nguy cơ mà doanh nghiệp dự đoán đe dọa từ sản phẩm/dịch vụ thay thế: nghiên
cứu chức năng sử dụng của mỗi sản phẩm/dịch vụ ở mức độ rộng nhất có thể; kiểm
sốt sự ra đời của công nghệ mới.
Quyền thương lượng của nhà cung ứng và khách hàng: Người cung ứng có thể chi
phối đến doanh nghiệp là do sự thống trị hoặc khả năng độc quyền của một số ít nhà
cung ứng. Nhà cung ứng có thể đe doạ tới nhà sản xuất do tầm quan trọng của sản
phẩm được cung ứng. Người mua có quyền thương lượng với doanh nghiệp (người
bán) thơng qua sức ép giảm giá, giảm khối lượng hàng mua từ doanh nghiệp, hoặc đưa
ra yêu cầu chất lượng phải tốt hơn với cùng một mức giá.

Một số yếu tố ảnh hưởng đến quyền lực thương lượng: mức độ tập trung của
ngành, đặc điểm hàng hóa/dịch vụ; chuyên biệt hóa sản phẩm/dịch vụ; chi phí chuyển
đổi nhà cung ứng; khả năng tích hợp về phía trước hoặc sau.
Cạnh tranh giữa các đối thủ cạnh tranh hiện tại: Cạnh tranh giữa các doanh
nghiệp trong một ngành được xem là vấn đề cốt lõi nhất của phân tích cạnh tranh. Các
doanh nghiệp trong ngành cạnh tranh khốc liệt với nhau về giá cả, sự khác biệt về sản
phẩm, hoặc sự đổi mới sản phẩm giữa các hãng hiện đang cùng tồn tại trong thị
trường. Có một điều thuận lợi và cũng là bất lợi cho các đối thủ trong cùng ngành là
khả năng nắm bắt kịp thời những thay đổi, cải tiến trong sản xuất-kinh doanh, hoặc các
thông tin về thị trường.
Quyền lực tương ứng của các bên liên quan khác: Nhóm lực lượng cuối cùng phải
kể đến là các bên liên quan khác: cổ đơng, cơng đồn, chính phủ, các tổ chức tín dụng,
các hiệp hội thương mại. Chúng tác động đến số lượng đối thủ cạnh trạnh, cường độ
cạnh tranh trong ngành.
Sau khi phân tích các nhân tố ảnh hưởng từ mơi trường bên ngồi dùng mơ thức
EFAS để đánh giá cơ hội/thách thức đem đến cho doanh nghiệp.


16
1.3.2.3. Phân tích mơi trường nội bộ để đánh giá ưu/nhược điểm của doanh nghiệp

Có hai phương pháp để phân tích mơi trường bên trong của doanh nghiệp, đó là
phân tích theo chuỗi giá trị và phân tích theo nguồn lực.
Nguồn nhân lực là yếu tố quan trọng nhất trong sản xuất – kinh doanh. Do đó,
phân tích và dự báo về nhân lực ở cả 3 cấp: Ban giám đốc, cán bộ quản lý và nhân viên
là nội dung quan trọng của phân tích nội bộ doanh nghiệp.
Nguồn lực tài chính của doanh nghiệp được đánh giá qua việc lập, phân tích và
kiểm tra việc thực hiện kế hoạch và tình hình tài chính của doanh nghiệp. Phân tích tài
chính sẽ hiểu được sâu rộng bên trong tồn doanh nghiệp, bởi mọi hoạt động của
doanh nghiệp đều được phản ánh ra bên ngồi thơng qua lăng kính tài chính.

Nguồn lực về cơ sở vật chất được đánh giá qua cơ sở hạ tầng, công nghệ được
doanh nghiệp áp dụng, vị trí về địa lý có thuận lợi cho việc kinh doanh hay khơng.
Tóm lại, doanh nghiệp cần kết hợp một cách thống nhất 3 nguồn lực để tạo ra một
tổng lực từ các nguồn lực hiện có và nguồn lực bổ sung. Chính tổng lực này góp phần
quyết định chất lượng của hoạch định và triển khai thực hiện chiến lược của doanh
nghiệp. Khi phân tích cũng nên chú ý đến mối quan hệ qua lại giữa các nguồn lực,
phân tích chi tiết các thơng tin, các mặt của các yếu tố bên trong doanh nghiệp.
1.3.2.4. Phân tích và lựa chọn chiến lược kinh doanh phù hợp
Để có thể phân tích và lựa chọn được một chiến lược kinh doanh thực sự phù hợp
với doanh nghiệp, ta có thể sử dụng nhiều phương pháp khác nhau. Phần lớn các công
ty nhỏ nhiện tại chỉ sử dụng cảm quan cá nhân của nhà quản trị để thực hiện công tác
này. Tuy nhiên, để đạt được hiệu quả tốt nhất, họ cũng có thể sử dụng những cơng cụ
có sẵn như mơ thức TOWS và ma trận QSPM.
Phân tích TOWS chiến lược


Chiến lược S-O nhằm tận dụng thế mạnh của doanh nghiệp để khai thác cơ hội trong

môi trường kinh doanh bên ngoài.
 Chiến lược W-O nhằm tận dụng các cơ hội bên ngoài để khắc phục điểm yếu bên trong
doanh nghiệp.
 Chiến lược S-T nhằm tận dụng điểm mạnh bên trong doanh nghiệp nhằm giảm bớt tác
động nguy cơ bên ngồi.
 Chiến lược W-T những chiến lược mang tính phịng thủ, cố gắng khắc phục điểm yếu
và giảm tác động hoặc tránh nguy cơ bên ngoài.
Lựa chọn chiến lược
Liên quan đến việc xác định được có những phương án chiến lược nào, sau đó
đánh giá và chọn lựa các phương án phù hợp. Để có thể lựa chọn chiến lược kinh

17

doanh tối ưu, các doanh nghiệp thường sử dụng công cụ hỗ trợ phân tích và lựa chọn,
đó là ma trận QSPM. Qua bước phân tích tình thế chiến lược, các yếu tố mơi trường
bên trong, bên ngồi và các chiến lược khả thi đã đề ra qua ma trận TOWS sẽ được
đưa vào phân tích trong ma trận QSPM nhằm lựa chọn ra chiến lược tối ưu.
Ma trận QSPM được thực hiện bằng cách liệt kê các cơ hội/thách thức và điểm
mạnh/điểm yếu của doanh nghiệp, xác định thang điểm cho mỗi yếu tố cơ bản đó. Đối
với mỗi chiến lược khác nhau, ta xác định được điểm số hấp dẫn khác nhau tương ứng
với mỗi yếu tố đã nêu. Cuối cùng, chiến lược nào có tổng điểm hấp dẫn lớn nhất sẽ là
chiến lược phù hợp nhất với doanh nghiệp trong thời điểm hiện tại.
1.3.2.5. Hoạch định nội dung chiến lược kinh doanh
a. Hoạch định năng lực, lợi thế cạnh tranh và định vị chiến lược

Theo Porter, lợi thế cạnh tranh đến với các cơng ty nào có thể tạo ra giá trị vượt
trội. Và cách thức để tạo ra giá trị vượt trội là hướng đến việc giảm thấp chi phí kinh
doanh hoặc tạo khác biệt sản phẩm, và nhờ thế khách hàng đánh giá nó cao hơn và sẵn
lòng trả một mức giá tăng thêm. Michael Porter đã chỉ ra rằng chi phí thấp và sự khác
biệt là hai chiến lược căn bản để tạo giá trị và giành lợi thế cạnh tranh trong một
ngành. Các lợi thế cạnh tranh được tạo ra từ bốn nhân tố là: hiệu quả, chất lượng, sự
cải tiến và đáp ứng khách hàng.
b. Hoạch định phương án nhân sự

Xây dựng phương án nhân sự thông qua: nghiên cứu, xác định nhu cầu nguồn
nhân lực, đưa ra các chính sách và thực hiện các chương trình, hoạt động, đảm bảo cho
doanh nghiệp có đủ nguồn nhân lực với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp thực hiện
cơng việc có năng suất, chất lượng và hiệu quả cao.
c. Phân bổ nguồn lực triển khai chiến lược kinh doanh

Về phương diện nguồn lực, công tác hoạch định giúp cho doanh nghiệp thấy được

rõ phương hướng, cách thức quản trị nguồn lực của mình, bảo đảm cho doanh nghiệp
có được đúng nhân lực và vật lực cho đúng công việc, vào đúng thời điểm cần thiết và
linh hoạt đối phó với những thay đổi trên thị trường.
Thừa nguồn lực sẽ làm tăng chi phí, thiếu nguồn lực sẽ ảnh hưởng đến chất lượng
thực hiện công việc và bỏ lỡ cơ hội kinh doanh. Đặc biệt trong hoạch định nguồn nhân
lực không chỉ đơn thuần chú ý đến việc dự báo và tuyển đủ số lượng nhân viên cần
thiết cho doanh nghiệp.


18
e. Hoạch định phương án marketing

Xây dựng phương án marketing: được cụ thể hóa bằng chính sách marketing mix4P (Product, Price, Place, Promotions)
Product (Sản phẩm): Một hàng hóa hữu hình hoặc một dịch vụ vơ hình, đó là khối
lượng sản xuất hoặc sản xuất trên quy mô lớn với một khối lượng cụ thể của đơn vị.
Price (Giá cả): Giá bán là chi phí khách hàng phải bỏ ra để đổi lấy sản phẩm hay
dịch vụ của nhà cung cấp.
Place (Phân phối): Các kênh phân phối có thể bao gồm bất kỳ cửa hàng vật lý
cũng như các cửa hàng ảo trên Internet. Việc cung cấp sản phẩm đến nơi và vào thời
điểm mà khách hàng yêu cầu là một trong những khía cạnh quan trọng nhất của bất kỳ
kế hoạch marketing nào.
Promotion (xúc tiến thương mại hoặc hỗ trợ bán hàng): Hỗ trợ bán hàng là tất cả
các hoạt động nhằm đảm bảo rằng khách hàng nhận biết về sản phẩm/dịch vụ, ấn
tượng tốt về chúng và thực hiện giao dịch mua bán thật sự. Những hoạt động này bao
gồm quảng cáo, catalog, quan hệ công chúng và bán lẻ.


19

CHƯƠNG 2: MỘT SỐ CƠ SỞ THỰC TIỄN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC

KINH DOANH TẠI CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN THƯƠNG MẠI
VẬN TẢI VÀ XÂY DỰNG PHÚ HƯNG
2.1. Khái qt về cơng ty
2.1.1. Q trình hình thành và phát triển của công ty
Tên công ty: Công ty Trách nhiệm hữu hạn Thương mại vận tải và Xây dựng Phú Hưng.

Địa chỉ trụ sở chính: Thơn Đồi, Phú Minh, Sóc Sơn, Hà Nội.
Giám đốc: Lê Thị Hằng
Số điện thoại: 04.38849368
Email:
Giấy phép kinh doanh: đăng ký lần đầu ngày 03/05/2013, đăng ký thay đổi lần thứ 1
ngày 03/11/2015 do Sở Kế hoạch và Đầu tư thành phố Hà Nội cấp.
Mã số thuế: 0106167633
Vốn điều lệ: 1.000.000.000 VND (Một tỷ đồng)
Công ty TNHH Thương mại vận tải và xây dựng Phú Hưng được thành lập theo giấy
đăng ký kinh doanh số 0106167633 cấp ngày 03/05/2013 do Sở Kế hoạch và Đầu tư
Thành phố Hà Nội cấp, và được thay đổi thông tin đăng ký doanh nghiệp lần 1 ngày
03/11/2015.
2.1.2. Chức năng, nhiệm vụ của công ty
Cũng như các công ty được thành lập, Công ty Trách nhiệm hữu hạn Thương mại
vận tải và Xây dựng Phú Hưng cũng có chức năng riêng. Tính đến thời điểm hiện tại,
cơng ty cáo hai chức năng chính là cung ứng dịch vụ vận tải hành khách đường bộ và
trung gian bán buôn vật liệu xây dựng.
Nhiệm vụ của công ty được ban giám đốc đặt ra là: Hoạt động kinh doanh đáp ứng
nhu cầu thị trường; thực hiện hiện như cam kết với khách hàng về sản phẩm và dịch vụ
mà công ty cung cấp, giải quyết thỏa đáng các mối quan hệ lợi ích với các chủ thể; bảo
vệ mơi trường, giữ gìn an ninh, trật tự xã hội; chấp hành theo pháp luật, thực hiện chế
độ kế toán theo quy định hiện hành và thực hiện đầy đủ nghĩa vụ với Nhà nước.

20

2.1.3. Sơ đồ cơ cấu tổ chức
Công ty Trách nhiệm hữu hạn Thương mại vận tải và xây dựng Phú Hưng là một
cơng ty với loại hình là doanh nghiệp tư nhân nên bộ máy hoạt động công ty cũng đơn
giản, không rườm rà, phức tạp. Đối với nguồn lực hiện tại của cơng ty, mơ hình cơ cấu
này có thể coi là hợp lý.

Hình 2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức công ty
(Nguồn: Giám đốc công ty)
2.1.4. Ngành nghề kinh doanh
Hiện tại công ty Trách nhiệm hữu hạn Thương mại vận tải và Xây dựng Phú Hưng
đang hoạt động trên hai lĩnh vực chính: Kinh doanh dịch vụ vận tải hành khách đường
bộ trong nội, ngoại thành và bán bn các loại vật liệu xây dựng. Trong đó, hoạt động
kinh doanh dịch vụ vận tải hành khách đường bộ là hoạt động chiếm phần lớn tỷ trọng
trong cơ cấu ngành nghề của công ty.
2.1.5. Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty giai đoạn năm 2014-2017

Bảng 2.1: Kết quả hoạt động kinh doanh giai đoạn 2014-2017
ĐVT: 1000 đồng
STT Chỉ tiêu

Năm 2014

Năm 2015

Năm 2016

Năm 2017

1

Doanh thu thuần

3,136,485

3,093,799

1,279,535

2,268,358

2

Giá vốn hàng bán

2,745,033

2,673,058

1,446,243

1,984,787

3

Lợi nhuận thuần

-348,862

-398,983

-439,755

-365,845

4

Lợi nhuận sau thế

-348,862

-635,294

-816,358

-424,868

(Nguồn: Báo cáo tài chính)


21

Nhận xét:
Doanh thu thuần từ hoạt động kinh doanh cũng cấp dịch vụ vận tải từ năm 20142017 có những biến động mạnh. Năm 2016, doanh thu của công ty giảm mạnh do hoạt
động kinh doanh dịch vụ chưa thực sự hiệu quả, khiến cho chi phí giá vốn hàng bán
độn lên mơt khoản cịn cao hơn so với doanh thu thu được. Tổng kết năm 2016, lợi
nhuận mà công ty thu được còn âm đến hơn 0.8 tỷ đồng. Đến năm 2017, hoạt động
kinh doanh dần đi vào quỹ đạo, doanh thu theo đó cũng tăng lên đáng kể (gần gấp đôi
so với năm 2016), lợi nhuận sau thuế thu được dù vẫn ở con số âm nhưng đã tăng lên

rất nhiều so với năm 2016. Như vậy, sau năm 2018 cơng ty có thể hịa vốn và bắt đầu
thu lợi nhuận.
Tóm lại: Doanh thu chủ yếu của cơng ty là từ các hoạt động sản xuất kinh doanh
chính. Tuy nhiên, giai đoạn 2014-2016 là thời gian công đi mới đi vào hoạt động
khơng lâu, vẫn cịn những khó khăn và hoạt động kinh doanh còn chưa hiệu quả khiến
lợi nhuận công ty liên tục ở mức âm.
2.2. Phương pháp nghiên cứu vấn đề
Phương pháp thu thập dữ liệu:
Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp: Dữ liệu thứ cấp được sử dụng trong quá
trình nghiên cứu được thu thập từ các nguồn tài liệu tham khảo: tập bài giảng Quản trị
chiến lược-bộ môn Quản trị chiến lược trường Đại học Thương Mại; Nguồn từ bên
trong và bên ngoài công ty Trách nhiệm hữu hạn Thương mại vận tải và Xây dựng Phú
Hưng như: báo cáo tài chính, thơng tin từ giám đốc công ty,…
Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp: Sử dụng phỏng vấn trực tiếp đối với giám
đốc cơng ty, kế tốn trưởng và một số nhân viên tại phòng kinh doanh. Phỏng vấn trực
tiếp được thực hiện vào ngày 25-30/3, nhằm làm rõ hơn về công tác hạch định chiến
lược kinh doanh hiện tại của công ty. Mẫu phiếu phỏng vấn và kết quả phỏng vấn được
ghi lại đầy đủ trong phụ lục 1.
Sử dụng phương pháp điều tra đối với 15 cán bộ công nhân viên tại công ty vào
ngày 25-29/3/2018. Danh sách nhân viên và kết quả điều tra được tổng hợp đầy đủ tại
phụ lục 2.
Phương pháp xử lý dữ liệu:
Sử dụng phương pháp tổng hợp dữ liệu: Khi đã có dữ liệu, tiến hành phân tích dữ
liệu thu được từ đó tạo thành cơ sở dữ liệu thực hiện khóa luận.


22

2.3. Phân tích các cơ sở thực tiễn để hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty

2.3.1. Nhận diện và phân tích các SBU hiện tại của cơng ty
Theo kết quả phát phiếu điều tra phỏng vấn Bà Lê Thị Hằng, Giám đốc công ty
Trách nhiệm hữu hạn Thương mại vận tải và Xây dựng Phú Hưng, hiện tại, cơng ty có
hai SBU: “Dịch vụ vận tải hành khách đường bộ và vật liệu xây dựng”. Trong đó,
SBU Dịch vụ vận tải hành khách đường bộ chiếm phần lớn tỷ trong trong doanh thu.
Vì vậy, tại bài khóa luận, tác giả sẽ tập trung đi sâu nghiên cứu hoạch định chiến lược
kinh doanh của SBU này.
Với đặc điểm sản phẩm là dịch vụ, khơng có hình dáng cụ thể, rất khó để có thể
đánh giá chất lương của sản phẩm có thực sự tốt hay khơng. Cách duy nhất là sử dụng
trực tiếp sản phẩn để đánh giá chất lượng của nó. Tuy nhiên, với uy tín trên thị trường
khu vực, dịch vụ xe khách hợp đồng của công ty có thể coi là hàng đầu trên khu vực.
Khách hàng chủ yếu của công ty Trách nhiệm hữu hạn Thương mại vận tải và Xây
dựng Phú Hưng là cả tổ chức và cá nhân. Khách hàng là tổ chức thường là những
doanh nghiệp trên địa bàn huyện Sóc Sơn có nhu cầu thuê xe đưa đón nhân viên. Đối
với khách hàng là cá nhân, cơng ty có các loại xe từ 4 chỗ, 7 chỗ đến cỡ nhỡ 16 chỗ và
29 chỗ phục vụ cả nhu cầu đi lại cá nhân lẫn các đồn du lịch nhỏ lẻ.
Do cơng tác bán buôn vật liệu xây dựng của công ty khơng đáng kể, vì vậy doanh
thu chủ yếu của cơng ty cũng là từ dịch vụ vận tải hành khách.
2.3.2. Mức độ nhận thức về hoạch định chiến lược kinh doanh của cơng ty
Hoạch định chiến lược kinh doanh có vai trò quan trọng trong việc phác thảo ra
chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp ở hiện tại và tương lai. Nó giúp doanh nghiệp
có thể nhận ra được điểm mạnh, điểm yếu của cơng ty, từ đó khai thác tối đa các cơ
hội, đồng thời né tránh những thách thức có thể xảy đến. Tuy nhiên, trên thực tế không
phải cán bộ nhân viên nào trong doanh nghiệp cũng nhận thức được tầm quan trọng
của công tác này.
Tại Công ty Trách nhiệm hữu hạn Thương mại vận tải và Xây dựng Phú Hưng,
nhìn chung ban giám đốc đã nhận thức được tầm quan trọng của hoạch định chiến
lược, tuy nhiên, họ chưa hề có bất cứ một bản hoạch định chiến lược cụ thể nào, chỉ
mới dừng lại ở mức định hướng phát triển, Vì vậy, nếu cơng ty muốn có thể đứng vững
trên thị trường khu vực và tiếp tục phát triển, họ cần phải trong thời gian sớm nhất

hoạch định một chiến lược kinh doanh cụ thể.


23

2.3.3. Thực trạng tầm nhìn và sứ mạng kinh doanh của SBU “dịch vụ vận tải hành
khách đường bộ” của công ty.
Công ty Trách nhiệm hữu hạn Thương mại vận tải và Xây dựng Phú Hưng hoạt
động trên hai lĩnh vực chính, nhưng tầm nhìn, sứ mạng kinh doanh và mục tiêu chiến
lược của công ty hầu hết đều hướng tới SBU dịch vụ vận tải hành khách đường bộ.
Theo kết quả phỏng vấn Bà Lê Thị Hằng, Giám đốc cơng ty, tầm nhìn đến năm 2025
của cơng ty đưa ra từ khi mới thành lập là: “Công ty Trách nhiệm hữu hạn Thương
mại vận tải và Xây dựng Phú Hưng trở thành công ty hàng đầu khu vực huyện Sóc
Sơn trong lĩnh vực cũng cấp dịch vụ vận tại hành khách đường bộ”. Công ty cũng đề
ra những mục tiêu dài hạn như: “Năm 2017-2022, công ty trách nhiệm hữu hạn
thương mại vận tải và xây dựng Phú Hưng khai thác 8% thị trường Hà Nội, mở rộng
thị trường sang khu vực tỉnh lẻ lân cận”.
Theo kết quả điều tra 15 cán bộ nhân viên tại công ty Trách nhiệm hữu hạn
Thương mại vận tải và Xây dựng Phú Hưng, có đến 60% cán bộ nhân viên khơng biết,
hoặc khơng thể trả lời chính xác về mục tiêu chiến lược hiện tại của công ty, 20% đã
biết về mục tiêu chiến lược nhưng cũng không rõ về thực trạng hoạch định chiến lược
kinh doanh của cơng ty, chỉ có 20% còn lại nắm rõ về thực trạng hoạch định chiến
lược của cơng ty, tuy nhiên, trong số đó một người là phó giám đốc, một người là
trưởng phịng kinh doanh, còn lại là đội trưởng đội xe. Điều này cho thấy cơng ty cịn
thực hiện chưa hiệu quả trong việc phổ biến chiến lược kinh doanh đến nhân viên tồn
cơng ty, có thể dẫn đến khơng đạt được những kết quả mong muốn trong hoạch định
chiến lược kinh doanh sau này.
Song, có một thực tế là cơng ty vẫn chưa hề có một bản chiến lược kinh doanh cụ
thể để thực hiện được tầm nhìn cũng như những mục tiêu đó, tồn bộ đều do chỉ đạo
trực tiếp của giám đốc chỉ đạo những công việc hoặc kế hoạch thực hiện.

Bà Hằng cho biết: “Về cơ bản, công ty đã có những định hướng nhất định trong
việc hoạch định chiến lược kinh doanh.” Tuy nhiên, muốn có một bản chiến lược kinh
doanh hồn chỉnh, cơng ty cần có kế hoạch cụ thể để thực hiện một số bước quan
trọng. Hiện tại, cơng ty đã xác định được tầm nhìn, sứ mạng kinh doanh và mục tiêu
chiến lược cho riêng mình. Ngồi ra, giám đốc cơng ty cũng nhận thức được rất rõ
phạm vi thị trường, năng lực cạnh tranh và đối thủ cạnh tranh của mình, từ đó đưa ra
những nội dung kế hoạch phù hợp để đạt hiệu quả cao. Mặt khác, công ty lại chưa thể


24

hoạch định được về những chính sách marketing thúc đẩy và phân bố nhân sự cụ thể,
do vậy ngân sách bỏ ra có khi nhiều hơn so với dự tính, làm giảm hiệu quả của kế
hoạch kinh doanh. Bà Hằng khẳng định: “Những bước còn lại chưa thể thực hiện
trong việc hoạch định chiến lược kinh doanh sẽ được công ty thực hiện và cố gắng
hoàn thành trong năm 2018, đảm bảo tiến độ hoạt động.”
Cho dù đã đưa ra tun bố tầm nhìn và sứ mệnh cụ thể, chính Bà Hằng – giám đốc
công ty cũng khẳng định tuyên bố đó là chưa thực sự phù hợp, vẫn phải có một chút
thay đổi để phù hợp với thực trạng của công ty. Công ty chỉ mới thành lập vào giữa
năm 2013, vẫn đang trong quá trình xây dựng tên tuổi trên địa bàn Hà Nội. Với môi
trường cạnh tranh khốc liệt hiện tại, cơng ty vẫn cần dần hồn thiện tầm nhìn cũng như
sứ mạng kinh doanh, đồng thời đưa ra các mục tiêu thực hiện dài hạn và ngắn hạn để
có thể thực hiện tuyên bố đó.
2.3.4. Phân tích mơi trường bên ngồi của cơng ty Trách nhiệm hữu hạn Thương
mại vận tải và Xây dựng Phú Hưng
Môi trường bên ngồi ln mang đến những cơ hội cũng như thách thức nhất định
đối với công ty trong quá trình hoạt động kinh doanh. Phân tích chính xác được diễn
biến từ mơi trường bên ngồi sẽ giúp cơng ty nắm bắt được những cơ hội, đồng thời
phần nào né trách những thách thức có thể có. Tại cơng ty Trách nhiệm hữu hạn
Thương mại vận tải và Xây dựng Phú Hưng, cơng tác phân tích mơi trường bên ngồi

đã được ban giám đốc quan tâm và thực hiện một cách tích cực.
2.3.4.1. Mơi trường vĩ mơ
a) Kinh tế
Trong năm 2017, kinh tế trong nước có một bước chuyển biến vơ cùng tích cực,
tăng trưởng kinh tế đạt 6,81%, vượt chỉ tiêu 6,7% do Quốc hội đề ra, và là mức tăng
trưởng cao nhất trong 10 năm qua. Theo số liệu mới công bố của Tổng cục thống kê, tỷ
lệ lạm phát trong năm chỉ duy trì ở mức 3,53%, thấp hơn mức trần là 4%. Lãi suất
ngân hàng giữ ở mức ổn định, thuận lợi cho việc huy động vốn đầu tư của công ty.
Thu nhập của người dân ngày càng tăng cao, đời sống dần được cải thiện dẫn đến
nhu cầu di chuyển đi lại bằng các phương tiện như ơ tơ ngày càng tăng lên, đó là một
cơ hội lớn để cơng ty có thể khai thác để phát triển.


25

Ngồi ra, năm 2017 cịn được biết đến là năm khởi nghiệp, hàng loạt cơng ty Startup được hình thành. Đặc biệt tại địa bàn Thành phố Hà Nội nói chung, khu vực sân
bay Nội Bài nói riêng giúp cơng ty có thể nắm bắt được cơ hội nâng cao thị phần.
b)Văn hóa – Xã hội
Tính đến cuối năm 2017, dân số nước ta là xấp xỉ 96 triệu người. Dân số tăng cao,
nhu cầu di chuyển đi lại cũng tăng cao, đặc biệt là tại nơi có nhu cầu di chuyển cực lớn
như Cảng Hàng không Quốc tế Nội Bài.
Dù địa bàn hoạt động chủ yếu của công ty nằm ở phía ngoại thành Hà Nội, nhưng
người dân nơi đây đã được ảnh hưởng ít nhiều từ khu vực phụ cận là Cảng Hàng
không Quốc tế Nội Bài nên nhận thức cũng cao hơn rất nhiều. Việc di chuyển đi lại
thuận tiện khơng cịn phụ thuộc vào điều kiện cá nhân nữa, họ đã nghĩ tới việc thuê
phương tiện di chuyển tới một địa điểm khác. Đó cũng là một cơ hội để cơng ty nắm
bắt do có mức giá thấp hơn so với những tên tuổi cùng ngành tại địa bàn.
c) Chính trị -luật pháp
Nhìn chung, luật pháp Việt Nam không quá khắt khe đối với ngành vận tải hành
khách đường bộ. Đối với lĩnh vực kinh doanh dịch vụ vận tải hành khách theo hợp

đồng như công ty hiện tại đang hoạt động, luật pháp nhà nước cũng khơng có q
nhiều điều lệ, một phần tạo điều kiện cho công ty dễ dàng hơn trong việc thực hiện
hợp đồng.
Tuy không phải là một trong số những ngành được nhà nước ưu tiên phát triển,
kinh doanh dịch vụ vận tải hành khách đường bộ vẫn là một ngành được nhiều công ty
quyết định lựa chọn kinh doanh. Đặc biệt tại địa bàn có nhu cầu di chuyển cao như sân
bay Nội Bài, cường độ và sức ép từ cạnh tranh mà công ty phải chịu là rất lớn
d) Khoa học – công nghệ
Hiện nay, phương tiện di chuyển được cài đặt các thiết bị công nghệ đang dần tràn
lan trên thị trường với tốc độ chóng mặt. Taxi công nghệ hiện tại đã trở nên phổ biến
hơn đối với khách tiêu dùng, vì vậy, việc đưa cơng nghệ vào trong phương tiện vận tải
là vô cùng cần thiết.
Bà Hằng – giám đốc công ty cho biết: “Hiện tại, ngoại trừ những xe hợp đồng do
doanh nghiệp thuê để đưa đón nhân viên, những xe cỡ nhỡ 16 chỗ và 29 chỗ đang dần
được lắp đặt thiết bị chỉ đường. Những xe cỡ nhỏ như 4 chỗ và 7 chỗ thường chỉ di
chuyển trên khoảng cách gần nên công ty chưa có phương án lắp đặt thiết bị cơng