Lecture Business: A changing world - Chapter 10: Motivating the work force

Chapter Ten
Motivating
the Work Force
 

 

© 2003 McGraw­Hill Ryerson Limited


Human Relations
10-1

 

The study of the behaviour of 
individuals and groups in organizational 
settings.

 

© 2003 McGraw­Hill Ryerson Limited


The Motivation Process
Need
10-2

More money for
unexpected medical expenses
Goal­directed behaviour

Ask for a raise
Work harder to gain a promotion
Look for a higher­paying job
Steal
Need Satisfaction
More money

 

 

© 2003 McGraw­Hill Ryerson Limited


Worker Satisfaction
10-3

 

More Older Workers Are Satisfied with 
Their Current Employers
Age
 % Satisfied
 under age 35
 58%
 35 ­ 54
 70%
 55 and older
 93%
 

© 2003 McGraw­Hill Ryerson Limited

Source: CDB Research & Consulting from
USA Today Snapshot, October 7, 1998.


Historical Perspectives
on Employee Motivation
• Classical Theory of Motivation
(Frederick W. Taylor)
• The Hawthorne Studies
(Elton Mayo)

10-4

 

 

© 2003 McGraw­Hill Ryerson Limited


Maslow’s Hierarchy of Needs
Self­
Actualization
Needs

10-5

Esteem Needs
Social Needs
Security Needs
Physiological Needs

 

 

© 2003 McGraw­Hill Ryerson Limited

Source: adapted from Abraham H. Maslow, “A Theory
of Human Motivation,” Psychology Review 50 (1943): 370­396.


Herzberg’s Two­Factor Theory
10-6

 

Hygiene Factors
• Company policies
• Supervision
• Working conditions
• Salary
• Security
 

© 2003 McGraw­Hill Ryerson Limited

Motivational Factors
• Achievement
• Recognition
• The work itself
• Responsibility
• Advancement


Theory X and Theory Y
10-7

Theory X
Management view that assumes workers generally 
dislike work and must be forced to do their jobs.

Theory Y
Management view that assumes workers like to 
work and under proper conditions, employees will 
seek responsibility to satisfy social, esteem, and 
self­actualization needs.
 

 

© 2003 McGraw­Hill Ryerson Limited


Comparison of North American, 
Japanese, and Theory Z Management 
Styles

 
10-8a

Duration of 
employment 

Rate of  
promotion 

North 
American 

Japanese 

Relatively short  Lifelong; no 
term; workers 
layoffs 
subject to layoffs 
when business 
slows  

Long term; layoffs 
rare 

Rapid 

Slow 

Slow 

Considerable; 
Amount of  
specialization  worker develops 
expertise in one 
area only 

 

Theory Z 

Minimal; worker  Moderate; worker 
develops expertise  learns all aspects 
in all aspects of the  of the organization 
organization 

 

 

 

© 2003 McGraw­Hill Ryerson Limited

Source: Adapted from William Ouchi, Theory Z How American Business Can Meet the
Japanese Challenge, p. 58. © 1981 by Addison­Wesley Publishing Company, Inc.
Reprinted by permission of Addison­Wesley Publishing Company, Inc.


Comparison of North American, 
Japanese, and Theory Z Management 

Styles
North 
American 

 

10-8b

Decision 
making 

 

 

 

Individual 

Japanese 

Theory Z 

Consensual; input  Consensual; emphasis 
from all concerned  on quality 
parties is 
considered 

Responsibility  Assigned to the 
individual 

Shared by the 
group 

Assigned to the 
individual 

Control 

Explicit and 
formal 

Less explicit and 
less formal 

Informal but with 
explicit performance 
measures 

Concern for 
workers 

Focus is on work  Focus extends to 
Focus includes worker's 
only 
worker's whole life  life and family 

 

© 2003 McGraw­Hill Ryerson Limited

Source: Adapted from William Ouchi, Theory Z How American Business Can Meet the
Japanese Challenge, p. 58. © 1981 by Addison­Wesley Publishing Company, Inc.
Reprinted by permission of Addison­Wesley Publishing Company, Inc.


Other Theories of Motivation
10-9

What I
get back

What I
put in

Equity Theory
 

 

© 2003 McGraw­Hill Ryerson Limited

Can I get it?
Do I want it?

Expectancy Theory


Job Design Strategies
10-10a

Job Rotation

Job enlargement
Job enrichment

 

 

© 2003 McGraw­Hill Ryerson Limited

Exposes employees to a variety 
of tasks as they move from one 
job to another.
Teaches employees new tasks 
in their present job.
Gives employees more control 
and authority in their present 
job, along with additional tasks.


Job Design Strategies
10-10b

 

Flexible
scheduling 
strategies 

Allow employees to work schedules 
other than the traditional 40­hour­per­ 
week 9­to­5 job to accommodate
their personal needs. 

Management
by objectives

Involves employees in their own goal­
setting process; they set their own 
objectives, are evaluated, and receive 
rewards based on their achievement of 
those objectives.
 

© 2003 McGraw­Hill Ryerson Limited


Flextime, Showing Core 
and Flexible Hours
10-11

Core
Time
Possible
Start
Times

 

Possible
End
Times

 

© 2003 McGraw­Hill Ryerson Limited


Steps in Management
by Objectives
10-12

Individuals negotiate
or are assigned a set
of objectives to achieve
within a specified
period of time.

 

Individuals are
evaluated periodically
to see how they are
doing.

 

© 2003 McGraw­Hill Ryerson Limited

Individuals are
rewarded on the basis
of how close they
come to achieving
their stated goals.


Favorite Techniques by CEOs 
for Staying Motivated
10-13

 

Finding a new challenge inside
the business
Exercising
Finding a new challenge outside
the business
Taking time off
Praying
Listening to a motivational audiotape
Attending a motivational speech
 

© 2003 McGraw­Hill Ryerson Limited

63.9%
8.5%
6.0%

3.9%
3.2%
2.8%
1.8%

Source: “How Entrepreneurs Stay Motivated,”
Inc., March 1998, p. 94.


Why Workers Don’t
Show Up
10-14

Stress

Reasons For
Absence

Entitlement Mentality

1995

Family Issues

1998

Personal Needs
Personal Illness

0

 

10

 

© 2003 McGraw­Hill Ryerson Limited

20
Percent

30

40

Source: “Why Workers Don’t Show Up,”
Business Week, November 16, 1998, p. 8.


Road Warrior Stress
10-15

One in four business professionals say their stress is 
raised by business travel. Travelers who say these 
cause stress on the road:

Time away from family

75%

63%

Work piling up
Keeping up with email, faxes,
voice mail
Arranging personal business

46%
46%
38%

Travel logistics

20%

Preparing expense report

 

 

© 2003 McGraw­Hill Ryerson Limited

Source: USA Today, September 21, 1998, B­1.


Solve the Dilemma
10-16

 

a. Which motivational theories are in use at St. 
Lawrence?
b.

What is the value of getting employees to 
compete against a goal instead of against one 
another?

c.

Put yourself in the shoes of one of the four 
regional sales managers and argue against 
potential cutbacks to the motivational program.
 

© 2003 McGraw­Hill Ryerson Limited


Explore Your Career Options
10-17

 

What are some of the considerations that 
you will evaluate in deciding where to 
take your first job? How would you go 
about assessing offers in Victoria, 
British Columbia versus Winnipeg, 
Manitoba?

 

© 2003 McGraw­Hill Ryerson Limited


Ethics & Diversity
10­18

1.
2.
3.
4.
5.

 

Is DaSilva warranted in requiring only English 
being spoken?
Is the B.C. crew defensible in their insistence on 
using their language on and off the job?
What could happen if this matter is not resolved 
quickly?
What basis does DaSilva have to demand the use 
of English?
What are the goals of the company and how does 
this matter help or hinder the attainment of these 
goals?
 

© 2003 McGraw­Hill Ryerson Limited

Additional Discussion 
Questions and Exercises
10-19

1. What is meant by the equity theory? How can the equity 
theory guide managers in dealing with subordinates?
2. In what areas are the typical North American management 
style and the typical Japanese style different?
3. What is the main purpose of offering flexible scheduling 
strategies for employees?
4. What was the importance of Frederick W. Taylor’s and 
Elton Mayo’s studies to human relations?

 

 

© 2003 McGraw­Hill Ryerson Limited


Chapter 10 Quiz
10-20a

1. Which of the following employee­motivation theories is most similar to 
Japanese management styles?
a. Theory X
b. Theory Y 
c. Theory Z 

d. Frederick Taylor’s theory
2. Which of the following is most likely to result in less than 40 hours of 
employment?
a. compressed workweek
b. management by objectives
c. flextime
d. job sharing

 

 

© 2003 McGraw­Hill Ryerson Limited


Chapter 10 Quiz
10-20b

3. Which of Maslow’s hierarchy of basic needs is first to be satisfied?
a. physiological needs
b. security needs
c. esteem needs
d. self­actualization needs
4. The inner drive that directs behavior toward goals is known as
a. motivation.
b. need.
c. objective.
d. morale.

 

 

© 2003 McGraw­Hill Ryerson Limited