Lecture Project management in practice (Fifth Edition) – Chapter 2: The manager, the organization, and the team

Project Management in Practice 
Fifth Edition

Chapter 2
The Manager, the 
Organization,
and the Team
Copyright © 2014 John Wiley & Sons, Inc.

1­1


Introduction
•

•

•

•

Project manager usually selected after project is 
selected
It is job of project manager to make sure that the 
project is properly planned, implemented, and 
completed
Project manager then recruits qualified people for 
the project
Learning project tools and techniques is easy, 
succeeding as a project manager is hard
1­2

The Project Manager’s Roles
•

Facilitator
–

Facilitator versus supervisor
•

–

Systems approach
•

•

Must ensure that those working on project have the 
appropriate knowledge, resources, and time to accomplish 
their responsibilities
Must understand how everything impacts the overall project

Communicator
–

Must communicate effectively with the various 
stakeholders of the project
1­3

Communication Paths for a Project 
Manager

Figure 2­1
1­4


Virtual Project Manager
•

More and more often, project teams are 
geographically dispersed
–
–

•

Often referred to as “virtual projects
Much of the communication is conducted via 
email, through websites, by telephone, or video 
conferencing

To succeed, communication between 
project manager and project team must be 
frequent, open, and two­way
1­5


Responsibility to Senior 

Management
•

•

Must keep senior management up to date on 
the state of the project
Particularly important to keep management 
informed of any problems
–

•

Or any likely to affect the project in the future

Never let the boss be surprised

1­6


Responsibility to the Client
•

•

The project manager is also responsible to the 
client
Clients often want changes to the project
–
–

•

Cost, schedule, scope change
Cost of changes often exceed client’s expectations

Project manager must be certain the client 
understands the impact of the changes on the 
project’s goals of delivery time, cost, and scope
1­7


Responsibility to Project Team
•
•
•

Facilitate the work of the team
Help the team succeed
Serve as advisor, counselor, confessor, and 
interested friend

1­8


The Project Manager’s 
Responsibilities to the Project
•

Acquiring resources

–

–
•

It is the project manager’s responsibility to ensure the 
project has the appropriate level of resources
This is especially difficult with human resources

Fighting fires and obstacles
–
–

Early obstacles linked to need for resources
Later fires associated with technical problems, supplier 
problems, and client problems

1­9


The Project Manager’s 
Responsibilities to the Project Continued
•

Leadership and making trade­offs
–
–
–

•

Trade­offs are between cost, schedule, scope, and risk
Scope is usually the most important
Another type of trade­off occurs between projects

Negotiation, conflict resolution, and persuasion
–
–

Cannot meet these responsibilities without being a 
skilled negotiator and resolver of conflict
Success depends on the project manager’s skill at 
persuading others to accept the project
•

As well as changes in its methods and scope once it has been 
accepted

1­10


Skills of Persuasion
•

•

•

•

Effective persuaders must be credible to those 
they are trying to persuade
Effective persuaders must find goals held in 
common with those being persuaded
Effective persuaders must use “vivid” language 
and compelling evidence
Effective persuaders must connect with the 
emotions of those they are trying to persuade
1­11


Selection of a Project Manager
•

Credibility
1.
2.

•

•

Technical credibility
Administrative credibility

Sensitivity to political issues and interpersonal 
conflict
Leadership, style, and ethics
–.
–.

–.

Only project manager has the view of the entire 
project to provide the necessary leadership
Most effective overall style is participative
Another aspect of leadership is a strong sense of 
ethics

1­12


Growing Importance of 
Multicultural Projects

•

•

•

•

Project managers have to be aware of 
cultural differences between counties
Common practice in one country may be 
illegal in another
Discovering another culture’s ethical 
standards is difficult
Project managers have to be trained to the 
highest ethical standards

1­13


Project Management As A 
Profession

•
•

•

•

Project management is a demanding job
Mastering the use of project management 
tools requires specialized knowledge
Project Management Institute (PMI) is a 
project­oriented organization with more 
than 300,000 members worldwide 
PMI publishes The Project Management 
Body of Knowledge (PMBOK)
1­14


Career Path for the Project Manager
•

•
•

•
•
•

Starts with work (not as manager) on a 
small project
Moves on to larger projects
Moves on to a project engineer or deputy 
project manager
Project manager for a small project
Moves on to larger projects
May manage a “megaproject”
1­15


Fitting Projects into the Parent 
Organization
•

•
•

•

Project managers rarely have any influence 
over the interface between the project and 
the parent organization
This is a matter of company policy
As such, it is decided by senior 
management

However, it has a major impact on the 
project manger
1­16


More on “Why Projects?”
•
•

•
•
•

Emphasis on time­to­market
Need for specialized knowledge from a 
variety of areas
Explosive rate of technological change
Need for accountability and control
Rapid growth of globalized industry

1­17


Pure Project Organization

Figure 2­2
1­18


Pure Project Advantages

•
•
•
•

Effective and efficient for large projects
Resources available as needed
Broad range of specialists
Short lines of communication

1­19


Pure Project Disadvantages
•
•

•

•

Expensive for small projects
Specialists may have limited technological 
depth
May require high levels of duplication for 
certain specialties
The project begins to take on a life of its 
own
1­20

Functional Project Organization

Figure 2­3
1­21


Functional Project Advantages
•

•
•

Has immediate, direct, and complete 
contact with the most important 
technologies it may need
Fractional resource problem is minimized
Projectitis will be minimal

1­22


Functional Project Disadvantages
•

•
•

Lines of communication outside functional 
department can be slow

Technological breadth can be missing
Project rarely given high priority

1­23


Matrix Project Organization

Figure 2­4
1­24


Matrix Project Advantages
•

•
•

•

Flexibility in way it can interface with 
parent organization
Strong focus on the project itself
Contact with functional groups minimizes 
projectitis
Ability to manage fundamental trade­offs 
across several projects
1­25