Giải pháp hoàn thiện thực hành quản trị nhân sự nhằm nâng cao hiệu quả làm việc của nhân viên tại ngân hàng nông nghiệp và phát triển nông thôn việt nam chi nhánh khu công nghiệp sóng thần

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

---------------

VÕ THỊ THANH TRÚC

GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN THỰC HÀNH QUẢN TRỊ
NHÂN SỰ NHẰM NÂNG CAO HIỆU QUẢ LÀM VIỆC
CỦA NHÂN VIÊN TẠI NGÂN HÀNG NÔNG NGHIỆP
VÀ PHÁT TRIỂN NÔNG THÔN VIỆT NAM
CHI NHÁNH KHU CÔNG NGHIỆP SÓNG THẦN
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP. Hồ Chí Minh – Năm 2019


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

---------------

VÕ THỊ THANH TRÚC

GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN THỰC HÀNH QUẢN TRỊ
NHÂN SỰ NHẰM NÂNG CAO HIỆU QUẢ LÀM VIỆC
CỦA NHÂN VIÊN TẠI NGÂN HÀNG NÔNG NGHIỆP
VÀ PHÁT TRIỂN NÔNG THÔN VIỆT NAM
CHI NHÁNH KHU CÔNG NGHIỆP SÓNG THẦN

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh (Hướng ứng dụng)

Mã số: 8340101
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
TS. TRƯƠNG QUANG DŨNG

TP. Hồ Chí Minh – Năm 2019


LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan luận văn Thạc sĩ kinh tế “Giải pháp hoàn thiện thực hành
quản trị nhân sự nhằm nâng cao hiệu quả làm việc của nhân viên tại Ngân hàng
Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam chi nhánh Khu công nghiệp
Sóng Thần” là công trình nghiên cứu của riêng tôi.
Những số liệu được sử dụng trong luận văn đều được thu thập từ thực tế khảo
sát và có nguồn gốc minh bạch, xử lý khách quan, không sao chép từ bất cứ công
trình nghiên cứu được công bố nào khác trước đây.
TP. Hồ Chí Minh, ngày 14 tháng 10 năm 2019
Người thực hiện luận văn

Võ Thị Thanh Trúc


MỤC LỤC
TRANG PHỤ BÌA
LỜI CAM ĐOAN
MỤC LỤC
DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT
DANH MỤC BẢNG
DANH MỤC HÌNH

TÓM TẮT
ABSTRACT
PHẦN MỞ ĐẦU .........................................................................................................1
1.

Lý do chọn đề tài .................................................................................................1

2.

Mục tiêu nghiên cứu ............................................................................................4

3.

Phương pháp nghiên cứu .....................................................................................5

4.

Ý nghĩa thực tiễn của nghiên cứu........................................................................6

5.

Kết cấu của luận văn ...........................................................................................6

CHƯƠNG 1.

CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ THỰC HÀNH QUẢN TRỊ NHÂN

SỰ VÀ HIỆU QUẢ LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN................................................7
1.1.

Thực hành quản trị nhân sự...............................................................................7
Khái niệm ......................................................................................................7
Các thành phần của thực hành quản trị nhân sự ............................................8

1.2.

Hiệu quả làm việc của nhân viên ......................................................................9
Khái niệm hiệu quả làm việc .........................................................................9
Tầm quan trọng của thực hành quản trị nhân sự đối với hiệu quả làm việc
của nhân viên .....................................................................................................10

1.3.

Mối quan hệ giữa thực hành quản trị nhân sự và hiệu quả làm việc

của nhân viên.............................................................................................................11
1.4.

Những nghiên cứu có liên quan ......................................................................13
Nghiên cứu của Munjuri (2011) ..................................................................13
Nghiên cứu của Shaukat, H., Ashraf, M., Ghafoor (2015)..........................13
Nghiên cứu của Jouda et al.(2016) ..............................................................14


Nghiên cứu Hassan (2016) ..........................................................................14
Nghiên cứu của Singh & Kassa (2016) .......................................................14
Nghiên cứu của Lâm Anh Đức (2018) ........................................................14
Nghiên cứu của Nguyễn Thị Ngọc Huyền (2019) .......................................15
1.5.

Mô hình thực hành quản trị nhân sự ảnh hưởng đến hiệu quả làm

việc .........................................................................................................................16
Tuyển dụng ..................................................................................................18
Đào tạo & phát triển ....................................................................................19
Đánh giá hiệu quả làm việc .........................................................................20
Thiết kế công việc........................................................................................21
Lương thưởng ..............................................................................................22
Hiệu quả làm việc của nhân viên .................................................................24
TÓM TẮT CHƯƠNG 1 ............................................................................................24
CHƯƠNG 2.

THỰC TRẠNG VỀ THỰC HÀNH QUẢN TRỊ NHÂN SỰ VÀ

HIỆU QUẢ LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI NGÂN HÀNG NÔNG
NGHIỆP VÀ PHÁT TRIỂN NÔNG THÔN VIỆT NAM CHI NHÁNH KHU
CÔNG NGHIỆP SÓNG THẦN ................................................................................25
2.1.

Tổng quan về ngân hàng Agribank .................................................................25
Giới thiệu sơ lược về ngân hàng Agribank ..................................................25
Giới thiệu tổng quan về Agribank chi nhánh KCN Sóng Thần ..................28

2.2.

Tổng quan về kết quả khảo sát ........................................................................33
Kết quả thống kê mẫu nghiên cứu ...............................................................33
Kết quả kiểm định độ tin cậy Cronbach’s Alpha ........................................34
Kết quả phân tích nhân tố khám phá EFA ...................................................35
Thực trạng về hiệu quả làm việc của nhân viên tại ngân hàng Agribank CN

KCN Sóng Thần ................................................................................................35

2.3.

Thực trạng về thực hành HRM tại ngân hàng Agribank chi nhánh

KCN Sóng Thần ........................................................................................................37
Thực trạng tuyển dụng .................................................................................37
Thực trạng đào tạo & phát triển...................................................................46


Thực trạng đánh giá hiệu quả làm việc........................................................53
Thực trạng thiết kế công việc ......................................................................58
Thực trạng lương thưởng .............................................................................64
2.4.

Đánh giá thực trạng hiệu quả làm việc của nhân viên tại ngân hàng

Agribank chi nhánh KCN Sóng Thần .......................................................................70
Điểm đạt được .............................................................................................70
Điểm chưa đạt ..............................................................................................71
TÓM TẮT CHƯƠNG 2 ............................................................................................73
CHƯƠNG 3.

GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN THỰC HÀNH QUẢN TRỊ NHÂN

SỰ NHẰM NÂNG CAO HIỆU QUẢ LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI
NGÂN HÀNG NÔNG NGHIỆP VÀ PHÁT TRIỂN NÔNG THÔN VIỆT NAM
CHI NHÁNH KHU CÔNG NGHIỆP SÓNG THẦN ...............................................74
3.1.

Cơ sở đề xuất giải pháp ...................................................................................74
Định hướng phát triển của Agribank CN KCN Sóng Thần đến năm 2025 .74
Đánh giá mức độ quan trọng của các yếu tố thành phần ảnh hưởng đến hiệu
quả làm việc của nhân viên tại Agribank CN KCN Sóng Thần .......................77

3.2.

Giải pháp hoàn thiện thực hành quản trị nhân sự nhằm nâng cao hiệu

quả làm việc của nhân viên tại ngân hàng Agribank CN KCN Sóng Thần ..............78
Giải pháp về đánh giá hiệu quả làm việc .....................................................78
Giải pháp về lương thưởng ..........................................................................81
Giải pháp về thiết kế công việc ...................................................................82
Giải pháp về đào tạo và phát triển ...............................................................84
Giải pháp về tuyển dụng ..............................................................................86
TÓM TẮT CHƯƠNG 3 ............................................................................................87
KẾT LUẬN
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC


DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT

STT

1

CHỮ VIẾT

DIỄN GIẢI

TẮT

Agribank

Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt
Nam
Hiệp hội Tín dụng Nông nghiệp và Nông thôn châu Á -

2

APRACA

Thái Bình Dương

3

ASEAN

Hiệp hội các quốc gia Đông Nam Á

4

Máy rút tiền tự động

5

ATM
CN

6

Chi nhánh

7

EFA

Phân tích nhân tố khám phá

8

EMV

Liên minh các tổ chức thanh toán thẻ trên thế giới

9

Quản trị nhân sự

10

HRM
IPCAS

11

KCN

Khu công nghiệp

12

NHNN

Ngân hàng nhà nước

13

NHTM

Ngân hàng thương mại

14

QĐ-NH

Quyết định - Ngân hàng

15

Quyết định - Tổ chức cán bộ

16

QĐ-TCCB
QĐ-TTg

17

TCB

Ngân hàng thương mại cổ phần Kỹ thương Việt Nam

18

TMCP

Thương mại cổ phần

19

UNDP
VCB

Chương trình Phát triển của Liên hợp quốc

20

Chi nhánh
Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt
Nam chi nhánh Khu công nghiệp Sóng Thần

Hệ thống thanh toán và kế toán khách hàng

Quyết định - Thủ tướng

Ngân hàng thương mại cổ phần Ngoại thương Việt Nam

DANH MỤC BẢNG
Bảng 0.1. Bảng thống kê chỉ tiêu tại Agribank CN KCN Sóng Thần qua các năm
2016 - 2018 .................................................................................................................3
Bảng 0.2. Bảng thống kê nhân viên đạt doanh số trong năm 3 năm 2016 đến 2018
tại Agribank CN KCN Sóng Thần ..............................................................................3
Bảng 1.1. Bảng tổng hợp các nghiên cứu có liên quan trong và ngoài nước............16
Bảng 1.2. Thang đo “Tuyển dụng” ...........................................................................19
Bảng 1.3. Thang đo “Đào tạo & phát triển” ..............................................................20
Bảng 1.4. Thang đo “Đánh giá hiệu quả làm việc”...................................................21
Bảng 1.5. Thang đo “Thiết kế công việc” .................................................................22
Bảng 1.6. Thang đo “Lương thưởng” .......................................................................23
Bảng 1.7. Thang đo “Hiệu quả làm việc nhân viên”.................................................24
Bảng 2.1. Cơ cấu nhân sự thời điểm 31/12/2018 ......................................................29
Bảng 2.2. Một số chỉ tiêu hoạt động tại Agribank CN KCN Sóng Thần giai đoạn
2016 - 2018 ...............................................................................................................31
Bảng 2.3. Tóm tắt thống kê mô tả mẫu .....................................................................33
Bảng 2.4. Kết quả độ tin cậy Cronbach’s Alpha .......................................................34
Bảng 2.5. Kết quả khảo sát hiệu quả làm việc của nhân viên tại Agribank CN KCN
Sóng Thần .................................................................................................................36
Bảng 2.6. Bảng thống kê nhân viên hoàn thành chỉ tiêu trung ương đề ra trong năm
3 năm 2016 đến 2018 tại Agribank CN KCN Sóng Thần ........................................36
Bảng 2.7. Giá trị trung bình và độ lệch chuẩn của các yếu tố thực hành HRM ảnh
hưởng đến hiệu quả làm việc ....................................................................................37
Bảng 2.8. Kết quả giá trị trung bình và độ lệch chuẩn thành phần “Tuyển dụng” ...38
Bảng 2.9. Số lượng tuyển dụng tại Agribank KCN Sóng Thần trong 3 năm 2016 2018 ...........................................................................................................................41
Bảng 2.10. Các hình thức tuyển dụng tại Agribank ..................................................41
Bảng 2.11. Bảng vị trí tuyển dụng và môn thi viết ...................................................43
Bảng 2.12. Quy định khung năng lực tại Agribank ..................................................44

Bảng 2.13. Tổng hợp kết quả kiểm tra năng lực và khả năng đáp ứng công việc của
nhân viên mới tại Agribank CN KCN Sóng Thần qua các năm ...............................46
Bảng 2.14. Kết quả giá trị trung bình và độ lệch chuẩn thành phần “Đào tạo & phát
triển” ..........................................................................................................................47
Bảng 2.15. Chỉ tiêu chủ yếu năm 2019 cần đạt được tại ngân hàng Agribank .........48
Bảng 2.16. Các chương trình đào tạo tại Agribank CN KCN Sóng Thần năm 2016
đến năm 2018 ............................................................................................................49
Bảng 2.17. Thống kê số lần thay đổi quy trình, quy định tại Agribank từ năm 2016 2018 ...........................................................................................................................50
Bảng 2.18. Bảng thống kê thời gian tập huấn và triển khai nghiệp vụ tại Agribank
CN KCN Sóng thần giai đoạn 2016-2018 ................................................................51
Bảng 2.19. Kết quả giá trị trung bình và độ lệch chuẩn thành phần “Đánh giá hiệu
quả làm việc” .............................................................................................................54
Bảng 2.20. Bảng đánh giá nhân viên hàng tháng đang áp dụng tại Agribank ..........55
Bảng 2.21. Phiếu đánh giá phân loại lao động cuối năm ..........................................56
Bảng 2.22. Kết quả giá trị trung bình và độ lệch chuẩn thành phần “Thiết kế công
việc” ..........................................................................................................................59
Bảng 2.23. Quy trình nghiệp vụ gửi tiền tiết kiệm tại quầy giao dịch ......................59
Bảng 2.24. Quy trình khách hàng có nhu cầu rút tiết kiệm chưa đến hạn ................61
Bảng 2.25. Thống kê số lượng nhân viên đạt thành tích qua các năm tại Agribank
CN KCN Sóng Thần .................................................................................................63
Bảng 2.26. Kết quả giá trị trung bình và độ lệch chuẩn thành phần “Lương thưởng”
...................................................................................................................................65
Bảng 2.27. Bảng so sánh mức thu nhập bình quân của Agribank và một số ngân
hàng ...........................................................................................................................65
Bảng 3.1. Thứ tự ưu tiên cho các giải pháp ..............................................................77
Bảng 3.2. Thời gian và chi phí thực hiện KPI tại ngân hàng Agribank ....................80
Bảng 3.3. Quy định đánh giá kết quả làm việc của người lao động tại Agribank ....81
Bảng 3.4. Bảng quy đổi hệ số hoàn thành công việc từ KPI ....................................82

Bảng 3.5. Quy trình gửi tiền tiết kiệm tại quầy giao dịch có quy định về thời gian
thực hiện ....................................................................................................................82
Bảng 3.6. Phiếu khảo sát chất lượng khóa học .........................................................85
Bảng 3.7. Quy trình đánh giá sau thử việc ................................................................86
Bảng 3.8. Bảng Đánh giá của người hướng dẫn thử việc .........................................87


DANH MỤC HÌNH
Hình 0.1. Thu nhập lãi thuần mà nhân viên các ngân hàng mang về cho ngân hàng
trong năm 2018 ...........................................................................................................2
Hình 1.1. Mô hình nghiên cứu đề xuất các thành phần thực hành HRM ảnh hưởng
đến hiệu quả làm việc của nhân viên tại ngân hàng Agribank CN KCN Sóng Thần
...................................................................................................................................17
Hình 2.1. Logo ngân hàng Agribank .........................................................................25
Hình 2.2. Cơ cấu tổ chức và bộ máy quản lý của Agribank .....................................26
Hình 2.3. Sơ đồ tổ chức Agribank Chi nhánh KCN Sóng Thần ...............................29
Hình 2.4. Quy trình tuyển dụng tại ngân hàng Agribank ..........................................39


TÓM TẮT
Với xu hướng phát triển hiện nay, nguồn nhân lực vẫn luôn là vốn tài sản
quý giá của doanh nghiệp, đặc biệt là các doanh nghiệp trong ngành kinh doanh
dịch vụ. Việc có đội ngũ nhân viên với chuyên môn nghiệp vụ và hiệu suất làm việc
cao là điều mong mỏi của các doanh nghiêp. Nhận thức được tầm quan trọng đó, bài
nghiên cứu được thực hiện với mục đích đánh giá thực trạng thực hành quản trị
nhân sự tác động đến hiệu quả làm việc của nhân viên tại Ngân hàng Agribank Chi
nhánh KCN Sóng Thần. Từ đó đề xuất các giải pháp hoàn thiện thực hành quản trị
nhân sự nhằm nâng cao hiệu quả làm việc của nhân viên tại Chi nhánh.
Phương pháp nghiên cứu định tính được sử dụng chính trong bài nghiên cứu

bên cạnh phương pháp thống kê mô tả, phân tích, kiểm định độ tin cậy thang đo,
nhân tố khám phá EFA, giá trị trung bình,…được sử dụng trong bài nghiên cứu
nhằm phân tích thực trạng để làm căn cứ cho các giải pháp. Kết quả nghiên cứu cho
thấy có 5 yếu tố của thực hành quản trị nhân sự ảnh hưởng đến hiệu quả làm việc
của nhân viên tại Ngân hàng Agribank Chi nhánh KCN Sóng Thần.
-

Đánh giá hiệu quả làm việc có giá trị trung bình là 2,578

-

Lương thưởng có giá trị trung bình là 2,729

-

Thiết kế công việc có giá trị trung bình là 2,977

-

Đào tạo & phát triển có giá trị trung bình là 3,205

-

Tuyển dụng có giá trị trung bình là 3,711

Nghiên cứu đề xuất các giải pháp như sau:
Giải pháp về Đánh giá hiệu quả làm việc: Tập trung vào xây dựng KPI
Giải pháp về Lương thưởng: Dùng KPI là cơ sở xác định mức lương thưởng
Giải pháp về Thiết kế công việc: Tập trung vào các giải pháp ban hành quy
chế thời gian phối hợp làm việc giữa các phòng ban

Giải pháp về Đào tạo & phát triển: Cập nhật các lớp tập huấn, đào tạo kịp
thời; tổ chức đánh giá trong và sau khi tập huấn
Giải pháp về Tuyển dụng: Hoàn thiện quy trình đánh giá sau thử việc.
Từ khóa: Quản trị nhân sự, hiệu quả làm việc, ngân hàng


ABSTRACT
With the current development trend, human resources are still valuable assets
of businesses, especially businesses in the service business. Having a team of
employees with professional expertise and high performance is the expectation of
businesses. Recognizing that importance, the research paper was conducted with the
purpose of assessing the reality of HR management practices affecting employees'
performance at Agribank Song Than Industrial Zone Branch. From there, propose
solutions to improve personnel management practices in order to improve the
working efficiency of employees at this Branch.
The qualitative research method is mainly used in the study besides the
descriptive statistics, analysis, verification of reliability of scales, EFA discovery
factor, average value, ... used in research paper to analyze the situation to make a
basis for solutions. The research results show that there are 5 elements of HR
management practices affecting the performance of employees at Agribank Bank of
Song Than Industrial Zone:
-

Performance evaluation with mean is 2,578

-

Salary and bonus with mean is 2,729

-

The job design with mean is 2,977

-

Training & development with mean is 3,205

-

Recruitment with mean is 3,711

The study proposes the following solutions:
Solution for Performance evaluation: Focus on developing KPI
Solution for Salary and bonus: Use KPI as the foundation for determining
salary, bonus
Solutions for Job design: Focus on solutions to promulgate regulations on
working time between departments
Solutions for Training & development: Update training courses timely;
organize assessments during and after the training
Solutions for Recruitment: Complete the post-trial evaluation process.
Keywords: Human resource management, Job performance, Bank


1

PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Chính phủ vừa ban hành Quyết định 986/QĐ-TTG về chiến lược phát triển
ngành ngân hàng Việt Nam đến năm 2025, định hướng đến năm 2030, với những
thông điệp đáng chú ý như sau:

-

Ngân hàng, hệ thống tiền tệ và các tổ chức tín dụng tiếp tục giữ vai trò
huyết mạch trong hệ thống tài chính của Việt Nam.

-

Giảm tỉ lệ nợ xấu đến mức độ dưới 3%.

-

Chính phủ định hướng phấn đấu các ngân hàng thương mại cơ bản có
mức vốn tự có theo chuẩn mực Basel 2.

Nhằm giữ vững vị trí dẫn đầu cũng như nắm vai trò trọng yếu trong việc phát
triển kinh tế quốc gia, các ngân hàng không ngừng củng cố, đầu tư cũng như phát
triển vượt bậc. Để đạt được mục tiêu của từng tổ chức, nguồn nhân lực chất lượng
luôn đóng vai trò quan trọng, đặc biệt là các doanh nghiệp trong lĩnh vực dịch vụ
nói chung và ngân hàng nói riêng.
Ngày 28/12/2016, Thủ tướng Nguyễn Xuân Phúc đã ký quyết định số
58/2016/QĐ-TTG về tiêu chí phân loại doanh nghiệp nhà nước, doanh nghiệp có
vốn nhà nước và danh mục doanh nghiệp nhà nước thực hiện sắp xếp giai đoạn
2016 - 2020, trong đó, Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam
sẽ được cổ phần hóa, nhà nước nắm giữ trên 65% vốn điều lệ.
Là một trong 4 ngân hàng lớn nhất trong hệ thống ngân hàng thương mại của
Việt Nam, Agribank hiện tại có số lượng nhân viên nhiều nhất là gần 40 ngàn nhân
viên với mạng lưới rộng nhất gần 2.300 chi nhánh và phòng giao dịch khắp cả nước.
Tuy nhiên từ 2012 đến nay, đỉnh điểm là vào năm 2015, hàng loạt các sai
phạm từ các quản lý cũng như các đơn vị trực thuộc Agribank bị khởi tố và đem ra
xét xử công khai đã cho thấy sự yếu kém trong quản lý cũng như hiệu quả sử dụng

nguồn nhân lực chưa thật sự đạt hiệu quả như mong đợi. Đó cũng chính là lý do dù
được ưu đãi có khối lượng tiền gửi của khách hàng “khủng” và báo cáo là cho vay


2

được “rất tốt” nhưng tỉ lệ lợi nhuận so với các ngân hàng khác thì rất thấp. Tỉ lệ nợ
xấu trong giai đoạn 2012 đến 2015 lên đến hơn 6%, tính đến cuối năm 2017, tỉ lệ nợ
xấu của Agribank đã được kéo giảm về dưới 3%, cuối năm 2018 giảm về mức
1,89%. Tuy nhiên, nếu Agribank không có những thay đổi mạnh mẽ trong quản trị
nguồn lực, nguy cơ Agribank không chỉ bị các ngân hàng vượt lên mà Agribank có
thể trở thành tảng băng chìm của nền kinh tế.
Thu nhập lãi thuần mà nhân viên các ngân hàng
mang về cho ngân hàng trong năm 2018
764
576
488

483
412
306

273

254

187

164

Hình 0.1. Thu nhập lãi thuần mà nhân viên các ngân hàng mang về cho ngân
hàng trong năm 2018
Nguồn: Tổng hợp từ các báo cáo tài chính doanh nghiệp (2018)
Mặc dù là ngân hàng lớn nhất cả nước, có lượng nhân viên đông nhất trong
hệ thống ngân hàng thương mại nhưng hiệu suất sinh lời trên mỗi nhân viên lại là
thấp nhất trong hệ thống. Bình quân một nhân viên Agribank “mang về” cho ngân
hàng chỉ 164 triệu đồng thu nhập lãi thuần, trong khi một nhân viên ngân hàng
Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam (VCB) mang về lợi nhuận hơn 5 lần
(764 triệu đồng/nhân viên) hay Ngân hàng thương mại cổ phần Kỹ Thương Việt
Nam (TCB) là gấp 3,5 lần (576 triệu đồng/nhân viên).


3

Bảng 0.1. Bảng thống kê chỉ tiêu tại Agribank CN KCN Sóng Thần qua các
năm 2016 - 2018
Chỉ tiêu
Nguồn vốn
huy động
Dư nợ
Thu dịch vụ

Năm
2016

Đạt kế hoạch
Trụ sở chính
giao

Năm

2017

Đạt kế hoạch
Trụ sở chính
giao

Năm
2018

Đạt kế hoạch
Trụ sở chính
giao

10.187

97%

11.41

99%

12.099

98%

6.15
46,34

96%
85%

8.026
56,62

101%
87%

9.057
62,11

99%
86%

Nguồn: Phòng Kế hoạch nguồn vốn Agribank CN KCN Sóng Thần
Từ kết quả thống kê bảng 0.1 cho thấy ở cả ba chỉ tiêu, Agribank CN KCN
Sóng Thần đều không hoàn thành (riêng chỉ tiêu Dư nợ năm 2017 đạt 101%). Riêng
chỉ tiêu Thu dịch vụ qua các năm đều khá thấp (năm 2016 là 85%, năm 2017 là
87% và năm 2018 là 86%). Kết quả thống kê này cho thấy hiệu suất làm việc của
nhân viên tại Agribank CN KCN Sóng Thần là chưa đạt yêu cầu được giao.
Bên cạnh đó, kết quả báo cáo tỉ lệ hoàn thành tốt công việc của toàn thể nhân
viên Ngân hàng Agribank CN KCN Sóng Thần năm 2016 đến 2018 như sau:
Bảng 0.2. Bảng thống kê nhân viên đạt doanh số trong năm 3 năm 2016 đến
2018 tại Agribank CN KCN Sóng Thần
Nội dung
STT
1
Nhân viên kinh doanh
2
Khối hành chính
3

Cán bộ quản lý

Năm 2016 Năm 2017 Năm 2018
57,3%
58%
69%
89%
89,4%
92%
87%
89%
95%

Nguồn: Phòng Tổng hợp Agribank CN KCN Sóng Thần
Kết quả bảng thống kê cho thấy tỉ lệ nhân viên kinh doanh hoàn thành tốt
công việc là không cao, năm 2016 chỉ 57,3%, năm 2017 là 58% và năm 2018 là
69%. Tuy tỉ lệ nhân viên hoàn thành tốt chỉ tiêu có tăng nhưng không đáng kể vào
năm 2017 và 2018. Khối hành chính văn phòng cũng như cán bộ quản lý thì tỉ lệ
hoàn thành tốt khá cao trên 80%. Như vậy, chất lượng nguồn nhân lực hiện tại của
ngân hàng Agribank CN KCN Sóng Thần là chưa đạt yêu cầu. Chính vì vậy, để giải
quyết vấn đề cấp thiết hiện nay là làm thế nào để gia tăng hiệu suất làm việc của
nhân viên nhằm gia tăng hiệu quả tổ chức là phải hoàn thiện công tác thực hành


4

quản trị nhân sự tại ngân hàng Agribank nói chung hay Ngân hàng Agribank CN
KCN Sóng Thần, nói riêng. Chính vì những lý do trên, tác giả chọn đề tài “Giải
pháp hoàn thiện thực hành quản trị nhân sự nhằm nâng cao hiệu quả làm việc
của nhân viên tại Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam,

chi nhánh Khu công nghiệp Sóng Thần”.
2. Mục tiêu nghiên cứu
Mục tiêu chính của nghiên cứu là hoàn thiện thực hành quản trị nhân sự từ
đó đề xuất các giải pháp nhằm gia tăng hiệu quả làm việc của nhân viên tại Ngân
hàng Agribank CN KCN Sóng Thần. Các mục tiêu cụ thể cần phải thực hiện là:
i) Xác định các yếu tố nào của thực hành quản trị nhân sự có ảnh hưởng đến
hiệu quả làm việc của nhân viên tại Ngân hàng Agribank CN KCN Sóng Thần.
ii) Phân tích thực trạng về công tác thực hành quản trị nhân sự ảnh hưởng
đến hiệu quả làm việc của nhân viên tại Ngân hàng Agribank CN KCN Sóng Thần.
iii) Kết quả phân tích thực trạng sẽ là căn cứ để đề xuất các giải pháp hoàn
thiện thực hành quản trị nhân sự nhằm gia tăng hiệu quả làm việc của nhân viên tại
Ngân hàng Agribank CN KCN Sóng Thần.
Nhằm thực hiện được các mục tiêu nghiên cứu ở trên, các câu hỏi nghiên cứu
được đặt ra là:
1) Những yếu tố nào của thực hành quản trị nhân sự có ảnh hưởng đến hiệu
quả làm việc của nhân viên tại Ngân hàng Agribank CN KCN Sóng Thần?
2) Những thực trạng nào về công tác thực hành quản trị nhân sự ảnh hưởng
đến hiệu quả làm việc của nhân viên tại Ngân hàng Agribank CN KCN
Sóng Thần?
3) Những giải pháp nào được đề xuất nhằm hoàn thiện thực hành quản trị
nhân sự từ đó gia tăng hiệu quả làm việc của nhân viên tại Ngân hàng
Agribank CN KCN Sóng Thần?
Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu: Thực hành quản trị nhân sự, hiệu quả làm việc của
nhân viên tại Ngân hàng Agribank CN KCN Sóng Thần.


5

Đối tượng khảo sát: Nhân viên hiện đang làm việc tại Ngân hàng Agribank

CN KCN Sóng Thần.
Phạm vi nghiên cứu về mặt thời gian và không gian
Phạm vi về mặt thời gian
-

Số liệu thứ cấp: nghiên cứu sử dụng các báo cáo tài chính, các chỉ tiêu cũng
như các báo cáo tổng hợp từ các ngân hàng trong hệ thống cũng như Ngân
hàng Agribank CN KCN Sóng Thần để so sánh, đối chiếu nhằm phân tích thực
trạng thực hành quản trị nhân sự và hiệu quả làm việc của nhân viên tại Ngân
hàng Agribank CN KCN Sóng Thần.

-

Số liệu sơ cấp: Đây là số liệu có được thông qua khảo sát trực tiếp toàn thể
nhân viên hiện đang làm việc tại Ngân hàng Agribank CN KCN Sóng Thần.
Thời gian khảo sát được tiến hành từ tháng 1/2019 đến tháng 3/2019.

-

Giải pháp đề xuất áp dụng đến năm 2025
Phạm vi về mặt không gian: Nghiên cứu thực hiện tại Ngân hàng Agribank

CN KCN Sóng Thần.
3. Phương pháp nghiên cứu
Cả 2 phương pháp nghiên cứu định tính và định lượng đều được sử dụng trong
bài nghiên cứu, cụ thể như sau:
Phương pháp định tính: Phương pháp phỏng vấn nhóm được thực hiện nhằm
xác định lại các yếu tố nào của thực hành quản trị nhân sự có ảnh hưởng đến hiệu
quả làm việc của nhân viên tại Ngân hàng Agribank CN KCN Sóng Thần. Phương
pháp phỏng vấn nhóm được thực hiện nhằm làm căn cứ điều chỉnh các thang đo cho

phù hợp với thực tế tại Ngân hàng Agribank CN KCN Sóng Thần.
Phương pháp định lượng: Các phép kiểm định độ tin cậy thang đo
(Cronbach’s Alpha), phân tích nhân tố khám phá (EFA), thống kê mô tả, kiểm định
giá trị trung bình, độ lệch chuẩn nhằm phân tích thực trạng, từ đó làm căn cứ để đề
xuất các giải pháp nhằm gia tăng hiệu quả làm việc của nhân viên tại Ngân hàng
Agribank CN KCN Sóng Thần. Dữ liệu thu thập từ phỏng vấn trực tiếp sẽ dùng
phần mềm SPSS 25.0 để xử lý.


6

4. Ý nghĩa thực tiễn của nghiên cứu
Nghiên cứu một lần nữa chứng minh thực hành quản trị nhân sự có ảnh hưởng
đến hiệu quả làm việc của nhân viên, từ các kết quả tổng quan tài liệu cũng như việc
phân tích thực trạng hiệu quả làm việc của nhân viên tại Ngân hàng Agribank CN
KCN Sóng Thần. Kết quả của nghiên cứu là minh chứng thực nghiệm các yếu tố
của thực hành quản trị nhân sự ảnh hưởng đến hiệu quả làm việc của nhân viên tại
Ngân hàng Agribank CN KCN Sóng Thần. Các giải pháp áp dụng cho Ngân hàng
Agribank CN KCN Sóng Thần có thể là một điển hình cũng như khuôn mẫu áp
dụng cho các ngân hàng khác có các tiêu chí tương đồng.
5. Kết cấu của luận văn
Ngoài phần mở đầu và kết luận, luận văn gồm có 3 chương:
Chương 1 Cơ sở lý thuyết về thực hành quản trị nhân sự và hiệu quả làm việc
của nhân viên
Chương 2 Thực trạng về thực hành quản trị nhân sự và hiệu quả làm việc của
nhân viên tại Ngân hàng Agribank CN KCN Sóng Thần
Chương 3 Giải pháp hoàn thiện thực hành quản trị nhân sự nhằm nâng cao
hiệu quả làm việc của nhân viên tại Ngân hàng Agribank CN KCN Sóng Thần.

7

CHƯƠNG 1.

CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ THỰC HÀNH QUẢN TRỊ

NHÂN SỰ VÀ HIỆU QUẢ LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN
1.1.

Thực hành quản trị nhân sự
Khái niệm

1.1.1.1. Khái niệm quản trị nhân sự
Ban đầu, khái niệm quản trị nhân sự (HRM) của Hoa Kỳ biểu thị sự chú ý và
tầm quan trọng dành cho từng công nhân hoặc nhân viên, nhu cầu của họ và coi
chúng là tài sản thay vì chi phí (Wilkinson, 1990). Mặc dù khái niệm này đã nhận
được sự chấp nhận rộng rãi như các phương thức quản lý mới, nhưng nó vẫn chưa
được xác định do các ứng dụng khác nhau của nó.
Theo Tabouli, Habtoor, & Nashief S. (2016), có ba cách tiếp cận chính đối với
HRM. Đầu tiên, HRM được coi là một chức danh mới cho quản lý nhân sự, cho
thấy các tổ chức nên đổi tên bộ phận nhân sự của họ mà không phải thực hiện bất
kỳ thay đổi nào đối với thực tiễn của họ. Thứ hai, HRM được coi là khái niệm hóa
công nhận vai trò nhân sự và mô tả công việc của bộ phận nhân sự. Thứ ba, HRM
được xem là một cách tiếp cận hoàn toàn mới để quản lý theo cách đặc biệt và tích
hợp nguồn nhân lực vào quản lý chiến lược. Do đó, cách tiếp cận thứ ba này đối với
HRM nhấn mạnh tầm quan trọng của việc sử dụng nguồn nhân lực có hiệu quả.
Tóm lại, HRM đề cập đến một tập hợp các chính sách được phát triển với mục đích
tối đa hóa hội nhập tổ chức, cam kết và chất lượng của nhân viên.
Trong nghiên cứu của mình, tác giả Okechukwu cho rằng: HRM và tổ chức
công việc tượng trưng cho tầm quan trọng của việc giám sát các cá nhân trong tổ

chức (Okechukwu, 2017).
Như vậy, bài nghiên cứu sẽ sử dụng khái niệm thứ 3 của Tabouli et al. (2016)
cho rằng: HRM đề cập đến một tập hợp các chính sách được phát triển với mục đích
tối đa hóa hội nhập tổ chức, cam kết và chất lượng của nhân viên.


8

1.1.1.2.

Khái niệm thực hành quản trị nhân sự

Thực hành quản trị nhân sự (HRM) là một quá trình thu hút, thúc đẩy và giữ
chân nhân viên để đảm bảo sự tồn tại của tổ chức (Hassan, 2016). Trong đó, thực
hành quản trị nhân sự được thiết kế và thực hiện theo cách mà vốn nhân lực đóng
vai trò quan trọng trong việc đạt được các mục tiêu của tổ chức đồng thời nếu sử
dụng phù hợp các thực hành HRM ảnh hưởng tích cực đến mức độ cam kết của chủ
doanh nghiệp và nhân viên.
Thực hành quản trị nhân sự là tất cả các hành động hướng tới việc quản lý
nguồn nhân lực và công việc của các nguồn lực để hoàn thành các mục tiêu của tổ
chức mong muốn (Okechukwu, 2017).
Như vậy, nghiên cứu sử dụng khái niệm thực hành quản trị nhân sự từ nghiên
cứu của Hassan (2016) với nội dung: Thực hành quản trị nhân sự (HRM) là một quá
trình thu hút, thúc đẩy và giữ chân nhân viên để đảm bảo sự tồn tại của tổ chức.
Các thành phần của thực hành quản trị nhân sự
Các thực hành HRM như: đào tạo và phát triển, đánh giá hiệu quả khuyến
khích nhân viên làm việc tốt hơn để tăng hiệu quả của tổ chức (Hassan, 2016). Việc
đánh giá hiệu quả dựa trên thành tích làm tăng động lực và cam kết của nhân viên
có ảnh hưởng đáng kể đến hiệu quả của tổ chức. Chìa khóa để tổ chức thành công
liên quan đến sự sẵn lòng của nhân viên (Munjuri, 2011).

Theo Singh & Kassa (2016), có một số thực hành quản trị nhân sự quan trọng
cần hỗ trợ cho chiến lược kinh doanh của tổ chức: phân tích công việc và thiết kế
công việc, xác định cần bao nhiêu nhân viên có kiến thức và kỹ năng cụ thể (hoạch
định nguồn nhân lực), thu hút nhân viên tiềm năng (tuyển dụng), chọn nhân viên
(tuyển chọn), dạy nhân viên cách thực hiện công việc và chuẩn bị cho tương lai
(đào tạo và phát triển), đánh giá hiệu quả của họ (quản lý hiệu quả), thưởng cho
nhân viên (lương thưởng) và tạo môi trường làm việc tích cực (quan hệ nhân viên).
Một tổ chức thực hiện tốt nhất khi tất cả các thực hành này được quản lý tốt. Tại các
công ty có thực hành HRM hiệu quả, nhân viên và khách hàng có xu hướng hài lòng


9

hơn và các công ty có xu hướng đổi mới hơn, có năng suất cao hơn và phát triển
danh tiếng thuận lợi hơn trong cộng đồng.
1.2.

Hiệu quả làm việc của nhân viên
Khái niệm hiệu quả làm việc
Hiệu quả làm việc là một khái niệm đa chiều. Ở cấp độ cơ bản nhất,

Sonnentag & Frese (2005) phân biệt giữa nhiệm vụ và hiệu quả theo ngữ cảnh. Hoạt
động của nhiệm vụ đề cập đến trình độ thành thạo của một cá nhân mà họ thực hiện
các hoạt động đóng góp cho tổ chức. Đóng góp này có thể là cả trực tiếp (ví dụ:
trong trường hợp công nhân sản xuất) hoặc gián tiếp (ví dụ: trong trường hợp người
quản lý hoặc nhân viên).
Hiệu quả làm việc của nhân viên chủ yếu là kết quả đạt được hay những thành
tựu của người lao động tại nơi làm việc duy trì các chiến lược của tổ chức thông qua
xác định các mục tiêu để đạt các kết quả dự kiến (Okechukwu, 2017).
Một trong những yếu tố có thể đánh giá được là hiệu quả của nhân viên qua

mức năng suất của họ. Điều này bao gồm chất lượng, số lượng, kiến thức hoặc sự
sáng tạo của cá nhân đối với các công việc đã hoàn thành phù hợp với trách nhiệm
trong một khoảng thời gian xác định - nói cách khác, các hệ thống đánh giá phải có
một số thông số tiêu chuẩn có thể dựa vào (Muda, Rafiki, & Harahap, 2014).
Theo Patel, Messersmith, & Lepak (2013), để các tổ chức phát huy tối đa hiệu
quả của họ trong các thị trường hiện tại trong khi vẫn duy trì sự tập trung vào việc
tạo ra những đổi mới trong tương lai, nhân viên cần thực hiện nhiệm vụ nhất định
và phải có hiệu quả. Đồng thời, nhân viên cần tìm kiếm, khám phá, thử nghiệm,
chấp nhận rủi ro và đổi mới.
Hiệu quả làm việc của nhân viên thường được xem xét về mặt kết quả. Tuy
nhiên, nó cũng có thể được xem xét về mặt hành vi (Armstrong, 1995). Kenney và
cộng sự (1992) nói rằng hiệu quả làm việc của nhân viên được đo theo các tiêu
chuẩn hiệu suất do tổ chức đặt ra. Có một số biện pháp có thể được xem xét khi đo
lường hiệu suất, ví dụ như sử dụng các biện pháp năng suất, hiệu quả, chất lượng,
lợi nhuận (Ahuja, 1992). Khả năng sinh lời là khả năng kiếm lợi nhuận một cách


10

nhất quán trong một khoảng thời gian. Nó được biểu thị bằng tỷ lệ lợi nhuận gộp so
với doanh thu hoặc lợi nhuận trên vốn sử dụng (Wood & Stangster 2002).
Hiệu quả là khả năng tạo ra kết quả mong muốn bằng cách sử dụng các nguồn
lực tối thiểu nhất có thể trong khi hiệu quả là khả năng của nhân viên để đáp ứng
các mục tiêu hoặc mục tiêu mong muốn (Stoner 1996). Hiệu quả được biểu thị bằng
tỷ lệ đầu ra so với đầu vào (Stoner, Freeman và Gilbert, 1995). Nó là thước đo cách
thức cá nhân, tổ chức và ngành chuyển đổi các nguồn lực đầu vào thành hàng hóa
và dịch vụ. Thước đo về sản lượng được sản xuất trên một đơn vị tài nguyên được
sử dụng (Lipsey 1989). Chất lượng là đặc tính của các sản phẩm hoặc dịch vụ có
khả năng đáp ứng các nhu cầu đã nêu (Kotler & Armstrong 2002).
Như vậy, nghiên cứu sử dụng khái niệm hiệu quả làm việc của Okechukwu,

(2017) với nội dung là: Hiệu quả làm việc của nhân viên chủ yếu là kết quả đạt
được hay những thành tựu của người lao động tại nơi làm việc duy trì các chiến
lược của tổ chức thông qua xác định các mục tiêu để đạt các kết quả dự kiến.
Tầm quan trọng của thực hành quản trị nhân sự đối với hiệu quả làm việc
của nhân viên
Việc sử dụng thực hành HRM được quan sát ở cấp độ nhóm công việc đã
chứng minh được có thể nhìn thấy trước cam kết tình cảm của nhân viên (Kehoe &
Wright, 2013).
Theo Jouda, Ahmad, & Abed Dahleez (2016), công tác thực hành của HRM
rất có giá trị đối với tổ chức để thực hiện các biện pháp thiết thực nhằm nâng cao
hiệu quả của người lao động và tăng cường cam kết giữa họ với tổ chức. Hơn nữa,
bằng cách triển khai thực hành HRM một cách hiệu quả sẽ gia tăng động lực, giữ
chân nhân viên nhằm nâng cao hiệu suất ở cấp độ cá nhân và tổ chức.
Hiệu quả của nhân viên được liên kết trực tiếp với hiệu quả của tổ chức. Các
tổ chức thành công coi thực hành HRM là một yếu tố quan trọng ảnh hưởng trực
tiếp đến hiệu quả của nhân viên (Hassan, 2016).
Jouda et al. (2016) cho rằng các hoạt động quản trị nhân sự khác nhau giữa các
công ty và từ quốc gia này sang quốc gia khác cũng như các yếu tố ảnh hưởng đến


11

thực hành HRM. Các yếu tố này có thể là nội bộ (ví dụ: quy mô tổ chức, cơ cấu tổ
chức, chiến lược kinh doanh, văn hóa tổ chức) hoặc các yếu tố bên ngoài (thay đổi
kinh tế, công nghệ, đặc điểm ngành, văn hóa quốc gia, hợp pháp hóa và quy định,
đối thủ cạnh tranh và toàn cầu hóa). Các thực hành HRM này ảnh hưởng trực tiếp
hoặc gián tiếp đến một số biến trong tổ chức.
Keir (2016) cho rằng, khi nghiên cứu ảnh hưởng của các khía cạnh khác nhau
của thực hành quản trị nhân sự đối với hiệu suất của nhân viên, cần phải kiểm tra cả
hai khía cạnh của hiệu suất của nhân viên: hiệu suất công việc trong vai trò và hiệu

suất công việc sáng tạo. Các tổ chức cần tìm sự cân bằng chính xác giữa việc sử
dụng các quy tắc và quy trình để làm cho hiệu suất của nhân viên có thể dự đoán
được (tức là hiệu suất công việc trong vai trò) trong khi cho phép nhân viên tự do
đổi mới để thích nghi với các thách thức và tình huống không điển hình (ví dụ như
hiệu suất công việc sáng tạo) (Keir, 2016).
1.3.

Mối quan hệ giữa thực hành quản trị nhân sự và hiệu quả làm việc của

nhân viên
Thực hành HRM có thể tạo ra kiến thức, động lực, sức mạnh tổng hợp và cam
kết phong phú của nhân viên với công ty, kết quả là một nguồn lợi thế cạnh tranh
bền vững cho công ty (Yılmaz & Bulut, 2015). Cũng theo các tác giả, thực hành
quản trị nhân sự điều chỉnh thái độ và tình trạng của mối quan hệ quản lý và nhân
viên có thể khuyến khích nhân viên trở nên sáng tạo hơn.
Theo Hutchinson, Kinnie, & Purcell (2015) việc sử dụng phù hợp các thực
hành HRM ảnh hưởng tích cực đến mức độ cam kết của quản lý và nhân viên. Các
thực hành HRM như: đào tạo và phát triển, đánh giá hiệu suất khuyến khích nhân
viên làm việc tốt hơn để tăng hiệu suất của tổ chức.
Thực hành HRM mang đến cơ hội ảnh hưởng tích cực đến hành vi của nhân
viên và hiệu quả tổ chức. Những thách thức của tổ chức ở đây là đưa ra một điều
kiện giúp cải thiện nỗ lực sản xuất của nhân viên và cung cấp các kết nối chặt chẽ
giữa các mục tiêu cá nhân và mục tiêu của tổ chức (Hillman, Withers, & Collins,
2009). Do đó, thực hành HRM thực hiện việc lựa chọn, bố trí nhân viên và cải thiện


12

hiệu quả hoạt động của họ để đạt được mục tiêu của nhân viên và mục tiêu của tổ
chức.

Nhiều nhà nghiên cứu đã nghiên cứu khái niệm về thực hành HRM và mối
quan hệ của nó với kết quả của cá nhân và tổ chức. Nhà nghiên cứu Jouda et al.
(2016) đã xem xét ảnh hưởng của thực hành nhân sự hiệu quả cao đối với thái độ và
hành vi của nhân viên. Các tác giả đã chứng minh được rằng thực hành nhân sự
hiệu suất cao có liên quan tích cực đến thái độ và hành vi của nhân viên, điều này
ảnh hưởng đến cam kết của tổ chức. Hơn nữa, Vermeeren et al. (2014) đã điều tra
mối quan hệ giữa thực hành HRM và sự tin tưởng; họ thấy rằng những nhận thức về
sự công bằng và hoạt động của thực hành HRM được kết nối với niềm tin của nhân
viên.
Nhiều nhà nghiên cứu tranh luận rằng các thực hành quản trị nhân sự phải là
thành phần chính cho thành tích của các tổ chức sử dụng hiệu quả của nhân viên
được cải thiện. Nghiên cứu của Okechukwu (2017) chứng minh rằng các thực hành
HRM có mối liên hệ tích cực và trực tiếp với cam kết làm việc của nhân viên, đặc
biệt là trong việc tổ chức công việc đạt hiệu quả.
Khoreva & Wechtler (2018) cho rằng khi các tổ chức đầu tư vào nhân viên của
mình, nhân viên có khả năng đáp ứng lại các khoản đầu tư của tổ chức này theo
những cách tích cực (Khoreva & Wechtler, 2018). Đặc biệt, nhân viên có thể tham
gia vào một mối quan hệ trao đổi xã hội khi họ tự nguyện hành động có lợi cho một
bên khác và có kỳ vọng rằng sự ưu ái sẽ được đáp lại trong tương lai.
Như vậy, khi các tổ chức đầu tư vào các khía cạnh khác nhau của các hoạt
động nhân sự, có khả năng được nhân viên xem là một dấu hiệu cho thấy cam kết
của chủ lao động đối với họ, thì nhân viên có thể hành động theo cách đáp ứng lợi
ích cho tổ chức. Nhân viên diễn giải các hành động của công ty như kỹ năng, động
lực và nâng cao cơ hội thực hành nhân sự như cam kết hoặc hỗ trợ của tổ chức, sau
đó nhân viên đáp lại bằng cách áp dụng thái độ tích cực thúc đẩy sự cố gắng hoàn
thành mục tiêu của tổ chức. Khi các tổ chức đầu tư vào các khía cạnh khác nhau của
thực hành quản trị nhân sự, nhân viên có thể tin rằng tổ chức của họ quan tâm đến