Nghiên cứu động cơ làm việc của nhân viên tại khách sạn mercure banahills french village

Chuyên đề tốt nghiệp

GVHD: ThS Lê Minh Tuấn

LỜI CẢM ƠN
Để chuyên đề này đạt kết quả tốt, tôi đã nhận được rất nhiều sự quan
tâm, hỗ trợ và giúp đỡ quý giá từ nhiều phía, để từ đó giúp tôi có thể hoàn
thành được đề tài “Nghiên cứu động cơ làm việc của nhân viên tại khách sạn
Mercure Banahills French Village” của mình.
Trước tiên, tôi xin gửi lời chào, lời chúc và lời cảm ơn sâu sắc nhất đến
Ban giám hiệu Khoa Du Lịch – Đại học Huế, cùng toàn thể quý thầy cô giáo
trong Khoa đã luôn dạy dỗ tận tình và truyền đạt những kinh nghiệm, những
bài học hay, những kiến thức quý báu cho tôi trong suốt chặng đường 4 năm
đại học.
Để có kết quả ngày hôm nay, tôi xin bày tỏ lòng cảm ơn chân thành
nhất đến thầy giáo - ThS. Lê Minh Tuấn, đã quan tâm, giúp đỡ tận tình và
hướng dẫn tôi hoàn thành chuyên đề này trong thời gian qua.
Và cuối cùng tôi xin gửi lời cảm ơn đến Ban lãnh đạo, quý doanh
nghiệp đã hỗ trợ tôi trong công tác thực tập cũng như cũng cấp dữ liệu cần
thiết để tôi có thể hoàn thành được đề tài nghiên cứu này.
Tuy đã có nhiều cố gắng nhưng do kiến thức, kinh nghiệm và thời gian
hạn chế nên chuyên đề còn những thiếu sót không tránh khỏi. Kính mong quý
thầy chỉ bảo và đóng góp ý kiến để tôi có điều kiện bổ sung và nâng cao kiến
thức cho mình cũng như đề tài được hoàn thiện hơn.
Một lần nữa, tôi xin chân thành cảm ơn và kính chúc quý thầy cô cùng
các anh chị sức khỏe!
Huế, tháng 5 năm 2019
Sinh viên thực hiện
Võ Thị Đức Kiều

SVTH: Võ Thị Đức Kiều

i

K49 TT&MKT


Chuyên đề tốt nghiệp

GVHD: ThS Lê Minh Tuấn

LỜI CAM ĐOAN
Tôi cam đoan rằng đề tài này là do chính tôi thực hiện, các số liệu thu thập
và kết quả phân tích trong đề tài là trung thực, đề tài không trùng với bất kỳ đề tài
nghiên cứu khoa học nào.
Huế, ngày… tháng… năm 2019
Sinh viên thực hiện

Võ Thị Đức Kiều

SVTH: Võ Thị Đức Kiều

ii

K49 TT&MKT


Chuyên đề tốt nghiệp

GVHD: ThS Lê Minh Tuấn

MỤC LỤC
PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ..........................................................................................1
1. Lý do chọn đề tài...............................................................................................1
2. Mục tiêu nghiên cứu..........................................................................................2
3. Đối tượng nghiên cứu và Phạm vi nghiên cứu...................................................3
4. Phương pháp nghiên cứu...................................................................................3
5. Cấu trúc đề tài....................................................................................................6
PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU.........................................6
Chương I: TỔNG QUAN VỀ ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU........................................6
1. Cơ sở lý luận......................................................................................................6
1.1. Các khái niệm liên quan..................................................................................6
1.1.1. Động cơ...................................................................................................6
1.1.2. Các vấn đề liên quan đến kinh doanh khách sạn......................................9
1.1.2.1. Khái niệm về khách sạn và kinh doanh khách sạn............................9
1.1.3. Các nhóm nhân tố động cơ làm việc chính của nhân viên.....................12
1.1.4. Các học thuyết liên quan đến động cơ làm việc.....................................15
CHƯƠNG 2: ĐÁNH GIÁ VỀ ĐỘNG CƠ LÀM VIỆC......................................19
CỦA NHÂN VIÊN TẠI KHÁCH SẠN MERCURE BANAHILLS FRENCH
VILLAGE..............................................................................................................19
1.Tổng quan về khách sạn Mercure Banahills French Village.............................19
1.1. Giới thiệu chung...........................................................................................19
1.2. Bộ máy tổ chức – Ban lãnh đạo....................................................................19
1.3. Quá trình hình thành và phát triển................................................................19
1.4. Hoạt động kinh doanh của khách sạn............................................................20
1.5. Tình hình lao động của khách sạn qua 3 năm 2016 – 2018, cụ thể:..............29
1.5.1. Kết quả hoạt động kinh doanh của khách sạn qua 3 năm 2016 – 2018. .31
2. Kết quả nghiên cứu:.........................................................................................33
2.1. Thông tin mẫu điều tra..................................................................................33
2.1.1. Hình thức nhân viên được nhận vào làm việc tại khách sạn...................37

SVTH: Võ Thị Đức Kiều

iii

K49 TT&MKT


Chuyên đề tốt nghiệp

GVHD: ThS Lê Minh Tuấn

2.1.2. Lý do nhân viên chọn làm việc tại khách sạn Mercure Banahills Village
......................................................................................................................... 37
2.1.3. Mức độ hài lòng về công việc của nhân viên.........................................38
3. Ý kiến nhằm nâng cao hiêụ quả làm việc của nhân viên tại khách sạn............39
2.1.4. Đánh giá của nhân viên về mức độ đáp ứng của các nhân tố đến động cơ
làm việc của nhân viên.....................................................................................40
2.1.5. Sự hài lòng của nhân viên về mức độ đáp ứng của các nhân tố động cơ
tại khách sạn....................................................................................................60
Chương 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO ĐỘNG CƠ LÀM VIỆC CỦA
NHÂN VIÊN TẠI KHÁCH SẠN MERCURE BANAHILLS FRENCH
VILLAGE..............................................................................................................66
1.1.Giải pháp chung.............................................................................................66
1.2.Giải pháp cụ thể.............................................................................................66
1.2.1.Giải pháp về môi trường làm việc...........................................................67
1.2.2.Giải pháp về mối quan hệ với quản lý và đồng nghiệp...........................67
1.2.3.Giải pháp về lương thưởng và chính sách phúc lợi.................................68
1.2.4.Giải pháp về bố trí sắp xếp công việc.....................................................68
1.2.5.Giải pháp về sự công nhận đóng góp cá nhân.........................................69
1.2.6.Giải pháp về sự phát triển và thăng tiến trong công việc........................69

PHẦN III: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ............................................................71
1. Kết luận...........................................................................................................71
1.1. Về đóng góp và kết quả nghiên cứu của đề tài..............................................71
1.2. Về hạn chế của đề tài....................................................................................71
1.3. Kiến nghị......................................................................................................72
1.3.1. Đối với Cơ quan quản lý, chính quyền sở tại.........................................72
1.3.2. Đối với khách sạn Mercure Banahills French Village............................72
TÀI LIỆU THAM KHẢO.....................................................................................73

SVTH: Võ Thị Đức Kiều

iv

K49 TT&MKT


Chuyên đề tốt nghiệp

GVHD: ThS Lê Minh Tuấn

DANH MỤC CÁC BẢNG
Bảng 1.1: Tình hình lao động của khách sạn từ 2016 – 2018.............................29
Bảng 1.2: Tình hình lao động từng bộ phận của khách sạn năm 2018..............29
Bảng 1.3: Kết quả hoạt động kinh doanh năm 2016-2018..................................31
Bảng 1.4: Kết quả hoạt động kinh doanh của khách sạn (2016 – 2018)............31
Bảng 1.5: Quy mô, cơ cấu doanh thu theo từng loại dịch vụ ( 2016 – 2018).....32
Bảng 1: Đặc điểm của đối tượng điều tra............................................................33
Bảng 2: Hệ số cronbach’s alpha về mức độ đáp ứng của các nhân tố đến động
cơ làm việc của nhân viên.....................................................................................40
Bảng 3: Mức độ đánh giá của nhân viên đối với nhóm môi trường làm việc....42

Bảng 4: Mức độ đánh giá của nhân viên đối với nhóm mối quan hệ đồng
nghiệp và cấp trên.................................................................................................43
Bảng 5: Mức độ đánh giá của nhân viên đối với nhóm chế độ...........................45
lương thưởng và phúc lợi.....................................................................................45
Bảng 6: Mức độ đánh giá của nhân viên đối với nhóm sự công nhận đóng góp
cá nhân...................................................................................................................45
Bảng 7: Mức độ đánh giá của nhân viên đối với nhóm bố trí sắp xếp công việc
................................................................................................................................. 46
Bảng 8: Mức độ đánh giá của nhân viên đối với nhóm cơ hội phát triển nghề
nghiệp và thăng tiến..............................................................................................47
Bảng 9: Kiểm định Anova sự khác biệt trong đánh giá của nhân viên đối với
nhóm môi trường làm việc....................................................................................48
Bảng 10: Kiểm định Anova sự khác biệt trong đánh giá của nhân viên đối với
nhóm mối quan hệ đồng nghiệp và cấp trên........................................................49
Bảng 11: Kiểm định Anova sự khác biệt trong đánh giá của nhân viên đối với
nhóm chế độ lương thưởng và phúc lợi................................................................52
Bảng 12: Kiểm định Anova sự khác biệt trong đánh giá của nhân viên đối với
nhóm công nhận đóng góp cá nhân......................................................................54
Bảng 13: Kiểm định Anova sự khác biệt trong đánh giá của nhân viên đối với
nhóm bố trí sắp xếp công việc...............................................................................57
Bảng 14: Kiểm định Anova sự khác biệt trong đánh giá của nhân viên đối với
nhóm cơ hội phát triển nghề nghiệp và thăng tiến..............................................59

SVTH: Võ Thị Đức Kiều

v

K49 TT&MKT

Chuyên đề tốt nghiệp

GVHD: ThS Lê Minh Tuấn

Bảng 15: Hệ số Cronbach’s Alpha về mức độ đáp ứng của các nhân tố động cơ
tại khách sạn..........................................................................................................61
Bảng 16: Mức độ đánh giá của nhân viên về sự hài lòng về mức độ đáp ứng của
các nhân tố động cơ tại khách sạn........................................................................62
Bảng 17: Kiểm định Anova sự khác biệt trong đánh giá của nhân viên về sự hài
lòng về mức độ đáp ứng của các nhân tố động cơ tại khách sạn........................63

SVTH: Võ Thị Đức Kiều

vi

K49 TT&MKT


Chuyên đề tốt nghiệp

GVHD: ThS Lê Minh Tuấn

PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ
1. Lý do chọn đề tài
Trong lịch sử nhân loại, du lịch đã được ghi nhận như là một sở thích, một
hoạt động nghỉ ngơi tích cực của con người. Ngày nay, du lịch đã trở thành một nhu
cầu không thể thiếu được trong đời sống văn hóa, xã hội ở các nước. Về mặt kinh
tế, du lịch đã trở thành một trong những ngành kinh tế quan trọng của nhiều nước
công nghiệp phát triển. Sự phát triển mạnh mẽ của ngành du lịch đã kéo theo hàng
loạt sự ra đời của các khu resort, khu nghỉ mát vui chơi giải trí,…Tổng cục Du lịch

cho thấy, năm 2018, khách và tổng thu từ khách du lịch tiếp tục tăng trưởng mạnh.
Theo đó, du lịch Việt Nam ước đón 15,6 triệu lượt khách quốc tế, phục vụ trên 80
triệu lượt khách nội địa, tổng thu từ khách du lịch đạt hơn 620.000 tỷ đồng, và hiện
tại đã có tổng cộng khoảng 32.000 phòng khách sạn 5 sao, 31.000 phòng khách sạn
4 sao và 33.000 phòng khách sạn 3 sao trên toàn quốc. Qua đó, phòng khách sạn từ
3-5 sao đã có những bước phát triển nhanh, mạnh và sắp chạm mốc 100.000 phòng.
Như vậy, nhu cầu nghỉ dưỡng, lưu trú sẽ tiếp tục tăng cao, tạo điều kiện thuận lợi để
mở rộng kinh doanh khách sạn. Chính điều này đã tạo nên áp lực cạnh tranh rất lớn
trong hoạt động kinh doanh du lịch dịch vụ, đặc biệt là đối với các doanh nghiệp
kinh doanh trong lĩnh vực lưu trú.
Được biết đến là thành phố rất nổi tiếng của Việt Nam, Đà Nẵng trở thành
điểm đến hấp dẫn của du khách cả trong nước và quốc tế. Chính điều này đã khiến
cho hoạt động kinh doanh dịch vụ du lịch, đặc biệt là hoạt động kinh doanh khách
sạn, cung cấp dịch vụ lưu trú trên địa bàn thành phố phát triển mạnh mẽ không
những về số lượng mà còn cả về chất lượng. Và cũng từ đây hoạt động kinh doanh
trong lĩnh vực này cũng trở nên có sự cạnh tranh gây gắt. Khách sạn ngày mọc lên
ngày càng nhiều, tiêu chuẩn ngày càng cao, vì vậy mỗi khách sạn cần có những
điểm khác biệt để xây dựng hình ảnh của mình trong tâm trí của du khách. Trong số
đó, khách sạn Mercure Banahills French Village là một khách sạn 4 sao, hiện đang
kinh doanh hoạt động tại Bà Nà Hills của công ty cổ phần dịch vụ cáp treo Bà Nà
thuộc tập đoàn Sungroup, với sự phát triển mạnh mẽ và nhu cầu cao khiến khách
sạn cũng gặp không ít khó khăn trong việc cạnh tranh với các khách sạn cùng cấp
SVTH: Võ Thị Đức Kiều

1

K49 TT&MKT


Chuyên đề tốt nghiệp

GVHD: ThS Lê Minh Tuấn

hạn khác cùng nằm trên địa bàn thành phố như Vinpearl Condotel Riverfront Da
Nang, Hilton Da Nang, Eden Hotel Da Nang,....Ngoài ra, còn rất nhiều khách sạn
nhỏ lẻ, các dịch vụ lưu trú khác cũng phát triển mạnh mẽ, tạo điều kiện thuận lợi
nhất cho lựa chọn và mục đích của du khách khi đến với Đà Nẵng và tham quan Bà
Nà Hills. Vì vậy, để định vị và nâng cao lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp, khách
sạn cần tạo ra những sản phẩm dịch vụ chất lượng, uy tín và tạo được sự thiện cảm
với khách hàng. Và tất nhiên tất cả những điều này đều xuất phát từ đội ngũ nhân
viên của khách sạn - những con người đóng vai trò quan trọng trong việc kinh
doanh của khách sạn. Họ nên được quan tâm nhất vì thường gắn liền với chất lượng
dịch vụ, chất lượng phục vụ, là người thay mặt cho hãng dịch vụ trong quan hệ trực
tiếp với khách hàng, tôn tạo hình ảnh, uy tín của khách sạn. Những điều đó phụ
thuộc vào các chính sách mà khách sạn đãi ngộ đối với nhân viên của mình, tạo
được những động cơ làm việc tích cực thì họ cũng sẽ giúp khách sạn tạo ra những
dịch vụ tốt làm hài lòng du khách và tạo được sự thân thiện với khách hàng. Thông
qua đó, khách sạn sẽ có những mối quan hệ tốt đẹp, thân thiện giữ chân được khách
hàng của mình.
Xuất phát từ những lý do trên, tôi đã chọn đề tài “Nghiên cứu động cơ làm
việc của nhân viên tại khách sạn Mercure Banahills French Village” làm đề tài
chuyên đề tốt nghiệp của mình.
2. Mục tiêu nghiên cứu
a. Mục tiêu tổng quát
Đề tài nghiên cứu về động cơ làm việc của nhân viên tại khách sạn Mercure
Banahills French Village. Từ đó, đề xuất một số kiến nghị nhằm nâng cao động cơ
làm việc cho nhân viên tại khách sạn Mercure Banahills French Village.
b. Mục tiêu cụ thể
- Hệ thống hóa cơ sở lý luận về du lịch, kinh doanh khách sạn, động cơ làm
việc và các nhân tố tác động đến động cơ làm việc của nhân viên của một công ty,

doanh nghiệp.
- Xác định các nhân tố ảnh hưởng đến động cơ làm việc và mức độ ảnh
hưởng của chúng đến động cơ làm việc của nhân viên tại khách sạn Mercure
Banahills French Village
- Đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao động cơ làm việc cho nhân viên
SVTH: Võ Thị Đức Kiều

2

K49 TT&MKT


Chuyên đề tốt nghiệp

GVHD: ThS Lê Minh Tuấn

Mercure Banahills French Village.
3. Đối tượng nghiên cứu và Phạm vi nghiên cứu
a. Đối tượng nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu: Động cơ làm việc của nhân viên tại khách sạn
Mercure Banahills French Village
Đối tượng điều tra: cán bộ nhân viên, quản lý đang làm việc tại khách sạn
Mercure Banahills French Village
b. Phạm vi nghiên cứu
- Phạm vi về thời gian: đề tài được thực hiện từ tháng 1 đến tháng 4 năm 2019.
- Phạm vi về không gian: tại khách sạn Mercure Banahills French Village, Bà
Nà Hills, Đà Nẵng, Việt Nam.
4. Phương pháp nghiên cứu
c. Phương pháp thu thập dữ liệu
Dữ liệu thứ cấp:

Thông qua số liệu trong các báo cáo về tình hình lao động và kinh doanh,
hay các thống kê dữ liệu của khách sạn từ các năm trước, sử dụng số liệu từ năm
2016 – 2018, các sách, báo, tài liệu có liên quan.
Dữ liệu sơ cấp:
Được thực hiện bằng việc khảo sát trực tiếp nhân viên thông qua bảng hỏi
điều tra. Mẫu được chọn để điều tra là tổng thể cán bộ nhân viên, quản lý của khách
sạn Mercure Banahills French Village. Nghiên cứu chính thức được thực hiện bằng
phương pháp định lượng thông qua việc điều tra nhân viên bằng bảng hỏi điều tra.
Sau đó, tác giả sử dụng các phép phân tích dữ liệu thông qua phần mềm hỗ trợ
SPSS 22.0, cụ thể là:
- Mục tiêu: Nghiên cứu này được tiến hành nhằm kiểm định lại các thang đo
trong mô hình nghiên cứu, là bước phân tích dữ liệu thu thập được thông qua phiếu
thăm dò mà tác giả gửi cho nhân viên để xác định tính logic, sự tương quan của các
nhân tố với nhau để từ đó đưa ra những nhận xét và nhận định về kết quả nghiên cứu.
- Quy trình thực hiện bao gồm các bước sau:
• Xây dựng bảng câu hỏi cần thiết cho phiếu điều tra
• Xác định mẫu của nghiên cứu
• Phát phiếu điều tra
• Thu nhận lại phiếu và thông tin phản hồi
• Tiến hành phân tích, mã hóa và xử lý thông tin thông qua công cụ hỗ trợ là
SPSS 22.0 theo trình tự: thống kê mô tả, phân tích độ tin cậy của thang đo thông

SVTH: Võ Thị Đức Kiều

3

K49 TT&MKT


Chuyên đề tốt nghiệp

GVHD: ThS Lê Minh Tuấn

qua hệ số Cronbach’s Alpha, phân tích nhân tố khám phá EFA, kiểm định
Independent – sample T – test, One – way ANOVA.
d. Thiết kế bảng hỏi
- Mục tiêu: Bảng hỏi được thiết kế nhằm đo lường mức độ đánh giá của nhân
viên về sự đáp ứng các nhân tố động cơ làm việc của khách sạn, đo lường mức độ
đánh giá của nhân viên đối với các nhóm nhân tố động cơ làm việc.
- Nội dung: Các thông tin cần thu thập trong bảng hỏi:
+ Đánh giá của nhân viên về sự đáp ứng các nhân tố động cơ làm việc.
+ Sự hài lòng của nhân viên với khả năng đáp ứng của các nhóm nhân tố đó.
+ Nhân viên có hài lòng với công việc hiện tại không?
+ Nhân viên có ý định gắn bó lâu dài với công việc hiện tại ở doanh nghiệp hay không?
+ Những đề xuất, đóng góp để cải thiện chất lượng làm việc tại doanh nghiệp.
+ Ngoài ra còn thu thập thông tin cá nhân của nhân viên có liên quan như
tuổi, giới tính, trình độ học vấn, thu nhập,...
Thang đo được sử dụng chủ yếu là thang đo Likert 5 mức độ, tương ứng từ 1
(rất không quan trọng/ hoàn toàn không đồng ý/ rất không hài lòng) đến 5 (rất quan
trọng/ hoàn toàn đồng ý/ rất hài lòng). Ngoài ra còn sử dụng một số thang đo khác
trong phần khảo sát thông tin cá nhân.
e. Phương pháp phân tích và xử lý dữ liệu:
Thống kê mô tả:
Phương pháp này được sử dụng để thống kê, mô tả về thông tin chung và các
thông tin cá nhân của nhân viên trong đánh giá về mức độ ảnh hưởng những nhân tố
động cơ làm việc đến nhân viên tại khách sạn. Thống kê số liệu về tổng số nhân
viên theo các yếu tố độ tuổi, giới tính, trình độ học vấn, bộ phận làm việc, chức vụ,
thu nhập, số năm làm việc, và mô tả cụ thể thông qua bảng số liệu sau khi được
thống kê.
Đánh giá độ tin cậy của thang đo:

Độ tin cậy của thang đo được đánh giá thông qua hệ số Cronbach’s Alpha
nhằm kiểm định thống kê về mức độ nhất quán nội tại của các biến đo lường cho
một thang đo. Vì vậy, hệ số này chỉ được sử dụng để đo lường độ tin cạy của thang
đo (từ 3 biến trở lên).Hệ số Cronbach’s Alpha có giá trị từ 0.8 trở lên là thang đo tốt,
từ 0.7 – 0.8 là sử dụng được (Trọng & Ngọc 2008).
Tuy nhiên, hệ số này chỉ cho biết sự liên kết giữa các biến đo lường mà
không cho biết cần loại bỏ và giữ lại biến nào. Do đó, bên cạnh hệ số Cronbach’s
Alpha người ta còn sử dụng hệ số tương quan biến tổng, hệ số tương quan này giúp
loại bỏ những biến có hệ số tương quan biến tổng < 0.3.
Phân tích nhân tố khám phá EFA
SVTH: Võ Thị Đức Kiều

4

K49 TT&MKT


Chuyên đề tốt nghiệp

GVHD: ThS Lê Minh Tuấn

Phương pháp này dùng để tóm tắt và rút gọn cá biến quan sát thành những
nhân tố chính để thực hiện những phân tích và kiểm định tiếp theo. Các nhóm nhân
tố mới này có ý nghĩa hơn nhưng vẫn chứa đựng đầy đủ thông tin các biến quan sát
ban đầu. Các chỉ tiêu sử dụng trong phân tích EFA bao gồm:
- Hệ số KMO và tiêu chuẩn Bartlett dùng để đánh giá sự thích hợp của phép
phân tích nhân tố khám phá EFA. Hệ số KMO nằm trong khoảng giữa từ 0.5 đến 1
là thích hợp và Sig. < 0.5, thì phân tích nhân tố phù hợp với dữ liệu và đủ khả năng
phân tích nhân tố EFA.
- Chỉ số Eigenvalue và chỉ số Cumulative (%) là hai tiêu chuẩn để rút trích

nhân tố, các nhân tố có Eigenvalue > 1 sẽ được chấp nhận giữ lại khi tổng
Cumulative ≥ 50%. Tuy nhiên những chỉ số này còn phụ thuộc vào phương pháp
trích và phép xoay nhân tố, cụ thể ở nghiên cứu này là phương pháp trích Pricipal
components và phép xoay Varimax.
- Hệ số tải nhân tố (Factor loadings) biểu thị mối quan hệ tương quan giữa
các biến với các nhân tố, dùng để đánh giá mức ý nghĩa của EFA.Trong nghiên cứu
này, hệ số Factor loadings sẽ được chọn ở mức > 0.5 do cỡ mẫu của nghiên cứu là
120, là mức được xem là có ý nghĩa thực tiễn. Trường hợp các biến có hệ số tải
không thỏa mãn điều kiện hoặc nằm ở nhiều hơn 1 nhân tố nhưng chênh lệch nhau
không quá 0.3 thì các biến đó sẽ bị loại và các biến còn lại sẽ được chạy xoay nhân
tố lần 2.
Kiểm định
- Kiểm định sự khác biệt về giới tính trong đánh giá về các nhân tố ảnh
hưởng đến động cơ làm việc của nhân viên, kiểm định này dùng để xem xét có sự
khác nhau hay không trong việc đánh giá các nhân tố ảnh hưởng đến động cơ làm
việc của nhân viên giữa nhân viên nam và nữ. Kết quả kiểm định này cho ra hai giá
trị Sig. thể hiện kiểm định sự đồng nhất về phương sai và kiểm định giá trị trung
bình. Ở kết quả kiểm định phương sai (kiểm định F) nếu Sig. > α thì phương sai của
hai mẫu độc lập là đồng nhất, ngược lại nếu Sig. < α thì phương sai của hai mẫu độc
lập là không đồng nhất. Kết quả kiểm định phương sai thể hiện ở hàng nào thì đọc
kết quả kiểm định giá trị trung bình ở hàng đó. Nếu Sig. (kiểm định t) > α thì không
có sự khác biệt trong đánh giá giữa nhân viên nam và nữ về các nhân tố ảnh hưởng
đến động cơ làm việc.
- Kiểm định ANOVA là kiểm định có sự khác biệt hay không trong đánh giá

SVTH: Võ Thị Đức Kiều

5

K49 TT&MKT

Chuyên đề tốt nghiệp

GVHD: ThS Lê Minh Tuấn

của nhân viên về mức độ đáp ứng các nhân tố động cơ làm việc theo các yếu tố độ
tuổi, trình độ học vấn, bộ phận làm việc, chức vụ, thu nhập, số năm làm việc. Kiểm
định này dùng để so sánh giá trị trung bình của nhiều nhóm tổng thể khác nhau, kết
quả cuối cùng được chấp nhận khi giá trị của kiểm định Levene > α. Kết quả của
bảng ANOVA cho ra giá trị cuối cùng, nếu Sig. > α không có sự khác biệt có ý
nghĩa trong đánh giá của nhân viên, ngược lại nếu Sig. < α thì có sự khác biệt trong
đánh giá của nhân viên về mức độ đáp ứng các nhân tố động cơ làm việc theo các
yếu tố cụ thể.
5. Cấu trúc đề tài
Phần I: ĐẶT VẤN ĐỀ
Phần II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU
Chương 1: Tổng quan về vấn đề nghiên cứu.
Chương 2: Đánh giá về động cơ làm việc của nhân viên tại khách sạn
Mercure Banahills French Village.
Chương 3: Một số giải pháp nâng cao động cơ làm việc của nhân viên tại
khách sạn Mercure Banahills French Village.
Phần III: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ

PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU
Chương I: TỔNG QUAN VỀ ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU
1. Cơ sở lý luận
1.1. Các khái niệm liên quan
1.1.1. Động cơ
a. Khái niệm

Theo A. N. Leonchiev – nhà tâm lý học nổi tiếng người Nga khi bàn về khái
niệm động cơ đã đưa ra những ý tưởng cơ bản sau: a) Động cơ và nhu cầu là hai
hiện tượng tâm lý gắn bó chặt chẽ với nhau; b) Động cơ chính là đối tượng có khả
năng đáp ứng nhu cầu đã được chủ thể tri giác, biểu tượng, tư duy... Đó là sự phản
ánh chủ quan về đối tượng thỏa mãn nhu cầu; c) Động cơ có chức năng thúc đẩy và
định hướng hoạt động nhằm thảo mãn nhu cầu [14, tr. 209]
SVTH: Võ Thị Đức Kiều

6

K49 TT&MKT


Chuyên đề tốt nghiệp

GVHD: ThS Lê Minh Tuấn

Theo Stephen Worchel và Wayne Shebilsue, “Các nhà tâm lý học đã sử dụng
thuật ngữ động cơ (motive) để mô tả tình huống cung cấp năng lượng và hướng dẫn
hành vi của các tổ chức. Động cơ thúc đẩy (motivation) giải thích tại sao một cơ thể
lại hành động theo một cách nhất định tại một thời điểm nhất định” [16, tr. 362].
Theo Abraham Maslow cũng đề cập đến động cơ. Maslow cho rằng, gốc rễ
của động cơ là nhu cầu. Trong quá trình phát triển cá nhân các nhu cầu đó tạo nên
một kiểu dạng tháp, có thứ bậc. Tuy nhiên việc đề cập đến nguyên nhân phát sinh
động cơ và mức độ phân thứ bậc của ông rất đáng nghi ngờ. Tháp nhu cầu của
Maslow bao gồm cả những nhu cầu có nguồn gốc sinh học và xã hội tương ứng với
một hệ thống động cơ. Thế nhưng, đặc điểm của các múc độ nêu trên hết sức vô
định hình. Điều đó nảy sinh do Maslow đưa ra nhu cầu của một cá nhân trừu tượng,
tách nó ra khỏi hệ thống quan hệ xã hội, đặt nhu cầu cá nhân nằm ngoài mối liên hệ
với xã hội...[11]

Theo Torrington, Hall, Taylor và Atkinson’s thì “Động cơ là mong muốn để
đạt được ngoài mong đợi, được thúc đẩy bởi nhân tố bên trong hơn là nhân tố bên
ngoài và được gắn kết trong một sự phấn đấu liên tục cho sự cải thiện.” [13]
Theo Gibson, Ivancevich, Donnelly đã lập luận rằng “ Động cơ có liên quan
đến việc hành vi bắt đầu như thế nào, là được tiếp sinh lực, được duy trì, được
hướng dẫn, được dừng lại và những loại phản ứng chủ quan là hiện tại trong tổ chức
trong khi tất cả những điều này đang xảy ra.” [15]
Động cơ là quá trình tâm lý mà cho ra mục đích hành vi, hướng và khuynh
hướng cư xử một cách có mục đích để đạt được những nhu cầu cụ thể mà chưa đáp
ứng được, một nhu cầu chưa thỏa mãn và ý chí để đạt được (Kreitner,1995) ;
(Buford, Bedeian và Linder,1995) ; (Higgins,1994). [17]
Với các nhà nghiên cứu về động cơ tại Việt Nam như Nguyễn Quang Uẩn
cho rằng , động cơ theo nghĩa rộng nhất được hiểu là: Cái thúc đẩy con người nhằm
thỏa mãn nhu cầu, là cái nảy sinh tính tích cực và quy định xu hướng của tính tích
cực đó. Động cơ là động lực kích thích trực tiếp, là nguyên nhân trực tiếp của hành
vi [3, tr. 206].
Theo Vũ Dũng động cơ là: Cái thúc đẩy hành động, gắn liền với việc thỏa
mãn những nhu cầu của chủ thể, là toàn bộ điều kiện bên trong và bên ngoài có khả
năng khơi dậy tính tích cực, và xác định xu hướng của nó [7, tr. 67].

SVTH: Võ Thị Đức Kiều

7

K49 TT&MKT


Chuyên đề tốt nghiệp

GVHD: ThS Lê Minh Tuấn

 Tóm lại, từ những định nghĩa được nêu trên, có thể rút ra được khái niệm
ngắn gọn về động cơ: “Động cơ chính là những gì thúc đẩy con người hành động để
đạt được những mục tiêu cụ thể và thỏa mãn những nhu cầu, kỳ vọng của họ.”
b. Phân loại
Stephen Worchel và Wayne Shebilsue cho rằng, động cơ có thể phân thành 2
loại: Động cơ nguyên thủy (primary motive) và động cơ xã hội (social motive).
Động cơ nguyên thủy có liên quan đến nhu cầu sinh học của con người. Các động
cơ này không phải học, giống nhau ở tất cả các động vật và có ý nghĩa rất quan
trọng cho việc tồn tại của một cơ thể hay một loài. Đói, khát, nhu cầu về không khí,
nghỉ ngơi, ham muốn về tình dục được xếp vào loại này. Động cơ xã hội xuất phát
từ học tập và giao tiếp xã hội. Nhu cầu xác nhập, gây gổ hiếu chiến và thành quả
được xếp vào nhóm động cơ này [16, tr.362].
Theo Nguyễn Quang Uẩn (2003), có rất nhiều cách phân loại động cơ: “Động
cơ ham thích và động cơ nghĩa vụ; động cơ quá trình và động cơ kết quả; động cơ gần
và động cơ xa; động cơ cá nhân, động cơ xã hội và động cơ làm việc; động cơ bên
trong và động cơ bên ngoài; động cơ tạo ý và động cơ kích thích” [3, tr.207].
Theo tác giả Phạm Minh Hạc, động cơ có hai loại là động cơ gần và động cơ
xa. Trong đó, động cơ xa là mục đích chung của hoạt động, động cơ gần là mục đích
bộ phận – mục đích của từng hành động. [8, tr.132]
 Kết luận: Động cơ là một quá trình tâm lý hết sức phức tạp. Do đó, trong
giới hạn về thời gian và nội dung của một bài chuyên đề tốt nghiệp, tác giả không đi
sâu phân tích các quá trình khơi nguồn kích thích động cơ thực hiện mà chỉ xem xét
trên phương diện làm rõ các nhân tố động cơ thông qua việc nghiên cứu mục tiêu,
nhu cầu và sự kỳ vọng của nhân viên làm việc tại đơn vị khách sạn Mercure
Banahills French Village , trong đó nhấn mạnh đến nhân tố nhu cầu tại nơi làm việc.
Qua đó, các yếu tố động cơ làm việc của nhân viên trong bài nghiên cứu này
bao gồm động cơ liên quan đến môi trường làm việc, mối quan hệ giữa đồng nghiệp
và quản lý, chế độ lương hưởng và chính sách phúc lợi, bố trí sắp xếp công việc,
tính hấp dẫn của công việc, mức độ được thừa nhận, cơ hội phát triển nghề nghiệp

và thăng tiến. Mục đích của nghiên cứu này là làm rõ mức độ quan trọng của những
nhân tố đó trong động cơ làm việc của nhân viên, đánh giá mức đáp ứng các yếu tố
đó tại khách sạn, đánh giá mối quan hệ giữa sự đáp ứng và mức độ hài lòng của
nhân viên về công việc.

SVTH: Võ Thị Đức Kiều

8

K49 TT&MKT


Chuyên đề tốt nghiệp

GVHD: ThS Lê Minh Tuấn

 Động cơ làm việc:
Theo Clark (1998): “Động cơ làm việc là tiến trình khởi đầu, duy trì hiệu
suất của mục tiêu định hướng. Nó tiếp năng lượng cho suy nghĩ, cung cấp sự nhiệt
tình, tô màu cho sự phản ứng lại với cảm xúc tích cực và tiêu cực để làm việc.” [18]
Theo . PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân và THS. Nguyễn Văn Điềm: “Động cơ
làm việc là sự khao khát và tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực
nhằm hướng đến việc đạt được các mục tiêu của tổ chức, Động cơ làm việc cá nhân
là kết quả của rất nhiều nguồn lực hoạt động đồng thời trong con người và trong
môi trường sống và làm việc của con người.” [18]
1.1.2. Các vấn đề liên quan đến kinh doanh khách sạn
1.1.2.1. Khái niệm về khách sạn và kinh doanh khách sạn
a. Khách sạn
Khách sạn là một thuật ngữ được định nghĩa theo nhiều cách khác nhau. Ở
mỗi quốc gia khác nhau, tùy thuộc vào sự phát triển về hoạt động kinh doanh khách

sạn của quốc gia đó mà họ có những khái niệm khác nhau. Cũng chính vì thế, trên
thế giới có rất nhiều khái niệm về cụm từ “khách sạn” này.
Theo nhà nghiên cứu về du lịch và khách sạn Morcel Gotie đã định nghĩa
rằng: “Khách sạn là nơi lưu trú tạm thời của du khách cùng với các buồng ngủ còn
có nhà hàng với nhiều chủng loại khác nhau”. [19]
Theo nhóm tác giả nghiên cứu của Mỹ trong cuốn sách “Welcome to
Hospitality” đã nói rằng: “Khách sạn là nơi mà bất kỳ ai cũng có thể trả tiền để thuê
buồng ngủ qua đêm ở đó. Mỗi buồng ngủ trong đó phải có ít nhất hai phòng nhỏ
(phòng ngủ và phòng tắm). Mỗi buồng khách đều phải có giường, điện thoại và vô
tuyến. Ngoài dịch vụ buồng ngủ có thể có thêm các dịch vụ khác như dịch vụ vận
chuyển hành lý, trung tâm thương mại (với thiết bị photocopy), nhà hàng, quầy bar
và một số dịch vụ giải trí. Khách sạn có thể được xây dựng ở gần hoặc bên trong
các khu thương mại, khu du lịch nghĩ dưỡng hoặc các sân bay.” [20]
Tại Việt Nam, theo cuốn sách “Hệ thống các văn bản hiện hành của quản lý
du lịch – Tổng cục du lịch Việt Nam 1997” thì: “Khách sạn du lịch là cơ sở kinh
doanh phục vụ khách du lịch quốc tế và trong nước, đáp ứng nhu cầu về các mặt ăn,
nghỉ, vui chơi giải trí và các dịch vụ cần thiết khác trong phạm vi khách sạn.”
SVTH: Võ Thị Đức Kiều

9

K49 TT&MKT


Chuyên đề tốt nghiệp

GVHD: ThS Lê Minh Tuấn

Theo Thông tư số 01/202/TT – TCDL ngày 27/04/2001 của Tổng cục du lịch
về hướng dẫn thực hiện Nghị định số 39/2000/NĐ – CP của Chính phủ về cơ sở lưu

trú du lịch ghi rõ: “Khách sạn (Hotel) là công trình kiến trúc được xây dựng độc lập,
có quy mô từ 10 buồng ngủ trở lên, đảm bảo chất lượng về cơ sở vật chất, trang
thiết bị, dịch vụ cần thiết phục vụ khách du lịch”. [19]
Ngoài ra, để có thể sử dụng trong học thuật và cũng như nhận biết về khách
sạn ở Việt Nam, Khoa Du Lịch và Khách sạn thuộc trường Đại học Kinh tế Quốc
Dân đã bổ sung một định nghĩa về khách sạn mang tính khái quát cao: “Khách sạn
là cơ sở cung cấp các dịch vụ lưu trú (với đầy đủ tiện nghi), dịch vụ ăn uống, dịch
vụ vui chơi giải trí và các dịch vụ cần thiết khác cho khách lưu lại qua đêm và
thường được xây dựng tại các điểm du lịch.” [20]
Từ các khái niệm trên, ta có thể thấy tùy thuộc vào điều kiện khác nhau mà
sẽ hiểu Khách sạn theo các khái niệm khác nhau, tóm lại ta có thể hiểu khái niệm
khách sạn như sau: “Khách sạn là một cơ sở lưu trú điển hình được xây dựng tại
một địa điểm nhất định và cung cấp các sản phẩm dịch vụ cho khách hàng nhằm thu
lại lợi nhuận.”
b. Kinh doanh khách sạn
Ngày 29/4/1995 quy chế quản lý lữ hành của Tổng cục du lịch đã công nhận
thuật ngữ kinh doanh khách sạn và nó được hiểu là “làm nhiệm vụ tổ chức việc đón
tiếp, phục vụ việc lưu trú ăn uống, vui chơi giải trí, bán hàng cho khách du lịch”.
Tuy nhiên, các chuyên gia trong lĩnh vực du lịch thường sử dụng 2 khái
niệm: kinh doanh khách sạn theo nghĩa rộng và nghĩa hẹp.
Theo nghĩa rộng, kinh doanh khách sạn là hoạt động cung cấp các dịch
vụ phục vụ nhu cầu nghỉ ngơi và ăn uống cho khách.
Theo nghĩa hẹp, kinh doanh khách sạn chỉ đảm bảo việc phục vụ nhu cầu
ngủ nghỉ cho khách.
Ngoài hai nhu cầu chính ăn và ngủ, thì khách đến khách sạn còn có nhu cầu
về hội họp, chữa bệnh, vui chơi giải trí, làm đẹp,…Và để đáp ứng những nhu cầu đó
thì trong kinh doanh khách sạn đã có thêm dịch vụ giải trí, thể thao, y tế, chăm sóc
sắc đẹp, dịch vụ giặt là, dịch vụ điện thoại, dịch vụ thanh toán, dịch vụ vận chuyển,
…

SVTH: Võ Thị Đức Kiều

10

K49 TT&MKT


Chuyên đề tốt nghiệp

GVHD: ThS Lê Minh Tuấn

Như vậy, theo Giáo trình Quản trị kinh doanh khách sạn: “Kinh doanh khách
sạn là hoạt động kinh doanh trên cơ sở cung cấp các dịch vụ lưu trú, ăn uống, và các
dịch vụ bổ sung cho khách nhằm đáp ứng các nhu cầu ăn, nghỉ và giải trí của họ tại
các điểm du lịch nhằm mục đích kinh doanh có lãi.” [6]
c. Đặc điểm hoạt động kinh doanh khách sạn
• Kinh doanh khách sạn phụ thuộc vào nguồn tài nguyên du lịch tại điểm
du lịch.
Ta có thể thấy, tại những điểm đến có tài nguyên du lịch phong phú sẽ thu
hút sự chú ý của du khách, kích thích sự tò mò thích thú để họ tìm đến và khám phá
điểm đến du lịch đó. Do vậy, hoạt động kinh doanh khách sạn phụ thuộc rất nhiều
vào nguồn tài nguyên du lịch tại điểm đến đó. Mặt khác, tùy thuộc vào khả năng
tiếp cận tài nguyên du lịch cũng như sự hấp dẫn của nó mà thu hút khách du lịch tìm
đến, do đó, nó quyết định đến quy mô và thứ hạn của các khách sạn đang kinh
doanh các tại điểm đến du lịch.
• Kinh doanh khách sạn đòi hỏi lượng vốn đầu tư lớn.
Theo thực tế cho thấy, việc đầu tư xây dựng một khách sạn lớn tốn không ít
vốn đầu tư vào đó, đặc biệt là chi phí mua đất đai, xây dựng cơ sở hạ tầng, trang thiết
bị hiện đại,... Với sự phát triển ngày càng cao, đòi hỏi khách sạn phải luôn đổi mới,
thay thế và bổ sung các trang thiết bị cần thiết mới nhằm cung cấp các dịch vụ chất

lượng cao để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của du khách. Và khi chất lượng cơ sở
vật chất tăng lên cũng đồng nghĩa với việc tăng thứ hạn của khách sạn. Để đáp ứng
cho việc tăng thứ hạng đó, đòi hỏi chi phí bỏ ra đầu tư cho khách sạn phải cao.
•Kinh doanh khách sạn mang tính quy luật.
Hoạt động du lịch là hoạt động mang tính thời vụ, do đó nó cũng ảnh hưởng
trực tiếp đến hoạt động kinh doanh khách sạn. Đặc biệt đối với những điểm đến có
nguồn tài nguyên du lịch tự nhiên thì hoạt động kinh doanh của các khách sạn ở đây
là thể hiện rõ nét nhất.
Cụ thể như điểm đến Huế, khi thời tiết chuyển sang mùa đông, đồng nghĩa
với những cơn mưa kéo dài cùng với cái lạnh tê buốt kéo theo sự giảm suốt về giá
trị và sức hấp dẫn của tài nguyên đối với du khách. Từ đó, dẫn đến sự biến động
theo mùa của lượng cầu du lịch đến điểm đến du lịch Huế.
•Kinh doanh khách sạn đòi hỏi lực lượng lao động trực tiếp tương đối lớn.
Do sản phẩm của khách sạn chủ yếu là dịch vụ, khi mà hoạt động cung cấp
sản phẩm và sử dụng diễn ra đồng thời và sự phục vụ đó phải được thực hiện bởi

SVTH: Võ Thị Đức Kiều

11

K49 TT&MKT


Chuyên đề tốt nghiệp

GVHD: ThS Lê Minh Tuấn

yếu tố con người – nhân viên chứ không thể thay thế bằng máy móc được. Đồng
thời do tính chất chuyên môn hóa của lao động trong khách sạn tương đối cao, thời
gian làm việc lại phụ thuộc vào tình trạng tiêu dùng của khách lưu trú. Do đó, hoạt

động kinh doanh khách sạn luôn có sự đòi hỏi lớn đối với lực lượng nhân viên trực
tiếp này.
d. Đặc điểm lao động trong khách sạn
Lao động trong khách sạn là lao động trong ngành dịch vụ nói chung và cũng
như lao động trong du lịch nói riêng, tất cả đều góp phần làm nên sản phẩm dịch vụ
cung cấp cho khách hàng và là nhân tố tiếp xúc trực tiếp với khách hàng, tạo nên sự
hài lòng cho khách hàng. Lao động trong khách sạn có một số đặc điểm sau:
•Do sản phẩm của khách sạn là dịch vụ chiếm tỷ lệ lớn nên lao động trong
khách sạn chủ yếu là lao động dịch vụ.
•Tính chuyên môn hóa cao dẫn đến khó thay thế lao động, điều này thể hiện
rõ nét trong các nghiệp vụ chuyên môn như: nhân viên lễ tân, nhân viên phục vụ
bàn, nhân viên làm buồng, nhân viên bếp,...
•Khó có khả năng cơ khí hóa, tự động hóa nên số lượng lao động nhiều trong
cùng một không gian và thời gian, nhiều loại chuyên môn nghề nghiệp dẫn đến việc
khó khăn trong tổ chức quản lý điều hành.
•Thời gian làm việc của hầu hết các bộ phận trong khách sạn kinh doanh lưu trú
và ăn uống phụ thuộc vào thời gian và đặc điểm tiêu dùng của khách du lịch: do thời
gian làm việc thường bị đứt đoạn và tương ứng với thời gian đến và đi của khách.
•Cường độ lao động không đều mang tính thời điểm cao, đa dạng và phức tạp.
•Xuất hiện lao động thời vụ do tính chất thời vụ trong du lịch tác động.
•Lao động trong khách sạn thường là lao động có độ tuổi tương đối trẻ (nhất
là nhân viên lễ tân và nhà hàng), lao động nữ có độ tuổi trẻ hơn nam giới. Cơ cấu về
độ tuổi và giới tính của lao động trong khách sạn còn thay đổi theo từng nghiệp vụ
và chức năng.
1.1.3. Các nhóm nhân tố động cơ làm việc chính của nhân viên
•Nhóm nhân tố liên quan đến môi trường làm việc
Tính chất công việc và môi trường xung quanh của nó là yếu tố có ảnh
hưởng đến mức độ động cơ của người lao động đáng kể. Môi trường làm việc có thể
hiểu là tất cả các yếu tố có liên quan trực tiếp đến hoạt động làm việc của nhân viên,
cũng có thể góp phần thúc đẩy hoặc hạn chế tinh thần đó, và là nhân tố giúp nhân

viên thực hiện được công việc của mình để tìm cơ hội phát triển bản thân. Môi
SVTH: Võ Thị Đức Kiều

12

K49 TT&MKT


Chuyên đề tốt nghiệp

GVHD: ThS Lê Minh Tuấn

trường làm việc bao gồm cơ sở vật chất, trang thiết bị hỗ trợ, không gian làm việc,
thời gian làm việc, các mối quan hệ, các chính sách, tinh thần - tình cảm - tôn trọng
- hỗ trợ lẫn nhau,.... Và nhân viên có nhu cầu về môi trường làm việc là có quyền
yêu cầu về môi trường làm việc của mình, có kỳ vọng vào công việc hiện tại, mong
muốn có sự an toàn trong công việc hay tạo dựng các mối quan hệ tốt,...
Được đánh giá trên các phương diện:
- Sự đáp ứng về cơ sở vật chất, kỹ thuật trong công việc, chính sách công việc
- Sự đáp ứng ở cách quản trị nhân viên của cấp lãnh đạo
- Sự đáp ứng về sự hỗ trợ, giúp đỡ và gắn bó trong công việc giữa các bộ
phận trong khách sạn.
•Nhóm nhân tố liên quan đến tính hấp dẫn của công việc
Sự thích thú với công vệc được mô tả như là một trạng thái cảm xúc dễ chịu
mà định hướng và duy trì hoạt động và sự vắng mặt hay có mặt của mối quan tâm
trong nhiệm vụ công việc, và cuộc sống nói chung, tô điểm cho những trải nghiệm
đang tồn tại và của những giá trị chúng ta hướng đến. (Wiener, 1986) . Công việc
hấp dẫn cùng với sự yêu thích công việc sẽ giúp cho nhân viên có động cơ nhiều
hơn để thực hiện tốt công việc của mình. Tính hấp dẫn trong công việc thể hiện ở sự
phù hợp và sở thích của nhân viên, những thách thức, những sáng tạo, sự chủ động

và chịu trách nhiệm với công việc, cũng như sự cân bằng các yếu tố khác trong
công việc.
Đánh giá mức độ đáp ứng của nhóm nhân tố này thể hiện trong tính hấp dẫn
và bản chất của chính công việc đó.
•Nhóm nhân tố liên quan đến sự bố trí sắp xếp công việc
Thông qua việc sắp xếp phân công công việc hợp lý cho nhân viên theo đúng
trình độ năng lực, khả năng, sức khỏe,.. để giúp nhân viên làm đúng với công việc
của mình, đảm bảo đem lại chất lượng tốt cho công việc. Và giữa nhân viên và nhà
quản lý cần có sự thống nhất trong việc sắp xếp, bố trí công việc để mọi việc diễn ra
thuận lợi nhất.
Việc đánh giá mực độ đáp ứng trong nhóm yêu cầu này phụ thuộc vào tính
chất công việc của từng bộ phận và phù hợp giữa công việc với yếu tố cá nhân của
nhân viên, thống nhất trong sự phân công công việc của cấp trên.
•Nhóm nhân tố liên quan đến tiền lương, thưởng, lợi ích khác

SVTH: Võ Thị Đức Kiều

13

K49 TT&MKT


Chuyên đề tốt nghiệp

GVHD: ThS Lê Minh Tuấn

Tiền là nhân tố thúc đẩy với mọi người, nó là một phần của sự khích lệ của tổ
chức. Lương được cho là một trong những yếu tố quan trọng của việc lựa chọn nghề
nghiệp (Lai, 2009). Tiền lương, thưởng chưa hẵn đã là động cơ chính thúc đẩy nhân
viên làm việc mà nó là một phần thu nhập để trang trái cuộc sống, đáp ứng các nhu

cầu sinh tồn của cá nhân nhân viên. Khi người nhân viên xác định nhu cầu của mình
là lương thưởng khi làm việc là người luôn hướng đến các mức lương, chính sách
hỗ trợ hấp dẫn, phù hợp với thị trường thực tế,... Và nhiệm vụ đặt ra với các nhà
lãnh đạo là làm sao để thông nhất giữa các chế độ chính sách với năng suất hoạt
động của khách sạn, mục đích cuối cùng là tạo ra lợi nhuận cho cả đôi bên.
Đánh giá mức độ đáp ứng qua các tiêu chí:
- Sự nhanh chóng, đúng hẹn và đúng mức lương thưởng cho nhân viên
- Sự đáp ứng các chính sách bảo hiểm xã hội, chế độ lương hưu hay các lợi
ích khác phù hợp với nhu cầu của nhân viên.
•Nhóm nhân tố liên quan đến sự công nhận đóng góp cá nhân
Sự đánh giá cao là mong muốn hàng đầu của nhân viên và thúc đẩy nhân
viên làm việc hiệu quả (Glanz, 2007). Nhân viên với sự tự trọng cao được thúc đẩy
bên trong, sẵn sàng làm việc tích cực, tham gia vào công việc, làm việc hiệu quả và
ít vắng mặt hơn (Lai, 2009) .Có nhiều cách để công nhận các nhân viên như lời
chào, lời cảm ơn, thừa nhận sự quan trọng của nhân viên, đánh giá cao ý kiến mới,
tổ chức những buổi tuyên dương,... thông qua đó tạo động cơ thúc đẩy nhân viên
làm việc tích cực, mang lại lợi ích tối đa nhất cho dịch vụ.
Đánh giá mức độ đáp ứng của nhân tố này trong nhu cầu của nhân viên mong
muốn được công nhận thể hiện ở những yếu tố mấu chốt trong công việc của nhân
viên, khả năng của bản thân và tinh thần ham học hỏi, mong cầu tiến.
•Nhóm nhân tố liên quan đến cơ hội phát triển nghề nghiệp và thăng tiến
Sự phát triển về kỹ năng, đào tạo, cơ hội để phát triển và sự thăng tiến được
xem như là một yếu tố động cơ có sức mạnh, cho nhân viên để thỏa mãn nhu cầu tự
trọng và tự thực hiện (Lai,2009). Sự thăng tiến và chính sách phát triển cần phù hợp
với nhu cầu của nhân viên (Hoag và Cooper, 2006) và nên có sự tương quan tích
cực giữa hiệu suất công việc tốt và sự thăng chức.
Nhóm động cơ này xuất phát từ sự kỳ vọng của nhân viên, mong muốn được
học hỏi, nâng cao trình độ, kinh nghiệm cũng như thăng tiến trong công việc. Nhân
viên sau khi được thỏa mãn các nhu cầu về lương hưởng, sự công nhận hay môi

SVTH: Võ Thị Đức Kiều

14

K49 TT&MKT


Chuyên đề tốt nghiệp

GVHD: ThS Lê Minh Tuấn

trường,... thường có mong muốn được nâng cao cấp bậc của mình. Việc này đòi hỏi
các nhà quản lý, lãnh đạo phải có những sự đánh giá nhận xét và cân nhắc hợp lý,
tạo điều kiện cho các nhân viên của mình.
Sự đáp ứng của nhóm nhân tố này thể hiện ở việc:
- Tạo điều kiện đào tạo mới, nâng cao trình độ cho nhân viên tại cở sở làm việc.
- Có những chính sách cụ thể rõ ràng trong đánh giá thăng tiến cho nhân viên
- Hỗ trợ công tác luân chuyển, nâng cao kinh nghiệm và trình độ chuyên môn
cho nhân viên một cách hợp lý.
•Nhóm nhân tố liên quan đến mối quan hệ đồng nghiệp và cấp trên
Mối quan hệ tốt giữa những nhân viên với nhau hay với người quản lý là vấn
đề quan trọng làm nên sự hài lòng trong công việc. Cảm xúc không tốt về người
quản lý trực tiếp của nhân viên tác động đến hiệu suất công việc dẫn đến sự không
hài lòng và thiếu động cơ làm việc. Hay sự bất đồng trong mối quan hệ giữa các
nhân viên luôn có những tác động tiêu cực đối với công việc được giao. Từ đó, đòi
hỏi các nhà lãnh đạo phải có những chính sách thiết thực, hay bài học từ chính bản
thân họ góp phần xây dựng các mối quan hệ tốt đẹp giữa các đồng nghiệp hay giữa
quản lý với nhân viên.
Đánh giá mức độ đáp ứng trong nhu cầu của nhân viên thông qua tinh thần hợp
tác, gắn kết giúp đỡ lẫn nhau hay sự thân thiện, giúp đỡ nhân viên của các cấp quản lý.

1.1.4. Các học thuyết liên quan đến động cơ làm việc
a. Thuyết phân cấp nhu cầu của Abraham Maslow
Sự phân loại về các nhu cầu mà phổ biến nhất được phát triển bởi Maslow .
Trong hệ thống cấp bậc của nhu cầu ông đã phát triển năm tầng chính của nhu cầu,
những nhu cầu đó đã được liệt kê theo thứ tự tầm quan trọng: nhu cầu về tâm lý, nhu
cầu về an toàn, nhu cầu về xã hội, nhu cầu được tôn trọng và nhu cầu tự khẳng định mình
•Nhu cầu sinh lý: bao gồm các đòi hỏi cơ bản về thức ăn, nước uống, nơi
nghỉ ngơi, không khí để thở,... đây là những nhu cầu cơ bản nhất và có sự đòi hỏi
mạnh mẽ nhất ở con người.
Nhu cầu nay có thể được đáp ứng thông qua việc trả lương tốt và công bằng,
cung cấp các bữa ăn trưa, chiều phù hợp, sự dễ chịu và điều kiện làm việc đảm bảo, các
chế độ hưởng lợi theo thiền thưởng, danh hiệu thi đua, thưởng đi du lịch,...
•Nhu cầu an toàn: khi con người đã đáp ứng được các nhu cầu cơ bản, nghĩa
là các nhu cầu này không còn tác động, ảnh hưởng mạnh mẽ đến suy nghĩ và hành
SVTH: Võ Thị Đức Kiều

15

K49 TT&MKT


Chuyên đề tốt nghiệp

GVHD: ThS Lê Minh Tuấn

động của họ nữa, khi đó nhu cầu về sự an toàn, ổn định, được bảo vệ khỏi các điều
kiện bất trắc hoặc nhu cầu tự bảo vệ được kích hoạt.
Nhà quản lý có thể bảo đảm điều kiện làm việc an toàn, đối xử công bằng với
nhân viên, bảo đảm việc làm cho nhân viên cũng như các chính sách bảo hiểm xã
hội, chế độ nghỉ hưu, chính sách thưởng,... cũng chính là sự thể hiện đáp ứng yêu

cầu này của nhân viên.
•Nhu cầu xã hội: thể hiện ở tình cảm, tình yêu, sự chăm sóc, hợp tác trong
mối quan hệ của những người khác nhau, hay còn gọi là nhu cầu bạn bè giao tiếp.
Trong một bộ phận của khách sạn, sự gắn kết, thân thiện trong một tập thể
hay giữa quản lý với nhân viên và sự gắn kết chuyên nghiệp trong công việc thể
hiện được phần nào nhu cầu xã hội của con người – nhân viên.
•Nhu cầu được tôn trọng: là nhu cầu có địa vị, được công nhận và được
người khác tôn trọng, cũng như nhu cầu tự tôn trọng mình.
Sự nỗ lực, phấn đấu làm việc của nhân viên trong một tập thể khi được công
nhận và đánh giá tốt, có năng lực để được thăng chức,họ xứng đáng với một chức
danh mới trong bộ phận là nhờ vào sự phản hồi từ công việc của mình.
•Nhu cầu tự thể hiện: là nhu cầu được trưởng thành và phát triển, tiến bộ,
được biến các năng lực của mình thành hiện thực, đạt được các thành tích mới có ý
nghĩa và có sáng tạo.
Khi công việc có những thử thách mới giúp nhân viên có cư hội học hỏi, đưa
ra những sáng tạo mới mẽ để từ đó có thể đạt dduocj các thahf tựu trong công việc,
và thông qua đó giúp nhân viên có được cơ hội thăng tiến trong tổ chức. tất cả
những yếu tố đó góp phần thỏa mãn nhu cầu tự thể hiện của bản thân nhân viên
trong khách sạn.
b. Thuyết nhu cầu ERG - Clayton Alderfer
Cũng giống như Maslow, Alderfer giáo sư đại học Yalecũng đưa ra nhóm các
nhu cầu của con người bằng các sắp xếp lại tháp nhu cầu Maslow, ông cho rằng nhu
cầu chỉ bao gồm ba nhóm cơ bản đó là
•Nhu cầu tồn tại: Liên quan đến đáp ứng những nhóm nhu cầu sinh tồn cơ
bản như nhu cầu sinh lý, nhu cầu an toàn.
SVTH: Võ Thị Đức Kiều

16

K49 TT&MKT

Chuyên đề tốt nghiệp

GVHD: ThS Lê Minh Tuấn

•Nhu cầu quan hệ: Nhóm nhu cầu này được xây dựng trên cơ sở ham muốn
thiết lập và duy trì mối quan hệ giữa các cá nhân với nhau.
•Nhu cầu phát triển: Những nhu cầu này có thể thỏa mãn bởi sự phát triển,
thăng tiến của cá nhân trong công việc. Một công việc, sự nghiệp hay chuyên môn
của cá nhân sẽ đáp ứng sự thỏa mãn nhu cầu này.
c. Thuyết hệ thống 2 yếu tố (Frederic Herzberg)
Frederick Herzberg là cha đẻ của học thuyết hai nhân tố. Học thuyết này đã
và đang được các nhà quản lý áp dụng rộng rãi . Con người thường cho rằng đối
nghịch với bất mãn là thỏa mãn và ngược lại. Nhưng Herzberg cho rằng đối ngược
với bất mãn không phải là thỏa mãn mà là không bất mãn và ngược lại. Các nhân tố
được chia làm hai nhóm:
•Nhóm thứ nhất là nhóm nhân tố duy trì bao gồm các yếu tố thuộc về môi
trường tổ chức như: mức lương, sự đảm bảo về công việc, điều iện làm việc, mức
độ và chất lượng quản lý, chính sách công ty và sự quản trị, mối quan hệ giữa
những cá nhân.
•Nhóm thứ hai là nhóm nhân tố thúc đẩy và hài lòng công việc bao gồm các
yếu tố then chốt để tạo động lực và sự hài lòng trong công việc của nhân viên như:
cảm giác về thành tựu, sự công nhận, sự chịu trách nhiệm, đặc tính của công việc,
sự phát triển cá nhân và sự thăng tiến. Những yếu tố này thuộc về công việc và nhu
cầu cá nhân của mỗi người.
Hai nhóm yếu tố này, trên thực tế chưa đủ để tạo ra động lực và sự hài lòng
đối với công việc, tuy nhiên nêú nó mang tính tích cực thì sẽ ngăn ngừa được sự
không hài lòng đối với công việc
d. Thuyết các nhu cầu thúc đẩy của David McClelland

Mô hình nghiên cứu của David McClelland đã chỉ ra rằng động cơ của con
người dựa trên ba nhu cầu là nhu cầu về thành tựu, nhu cầu về quyền lực, nhu cầu
liên minh.
•Nhu cầu về thành tựu: Mong muốn hoàn thành những mục tiêu có tính
thách thức bằng nỗ lực của mình, thích cạnh tranh và mong nhận được phản hồi và
kết quả từ công việc.
•Nhu cầu về quyền lực: nhu cầu kiểm soát và ảnh hưởng đến người khác,

SVTH: Võ Thị Đức Kiều

17

K49 TT&MKT


Chuyên đề tốt nghiệp

GVHD: ThS Lê Minh Tuấn

môi trường làm việc của họ.
•Nhu cầu liên minh: Nhu cầu mong muốn có mối quan hệ thân thiện, thần
gũi với người xung quanh. Nhu cầu liên minh làm cho con người thích hợp tác hơn
là cạnh tranh.
e. Thuyết kỳ vọng
Mô hình này được thiết lập năm 1964, sau đó được sửa đổi bổ sung bởi
Porter và Lawler (1968)
Victor Vroom là người đầu tiên đề xuất một lý thuyết triển vọng nhằm đạt
mục tiêu cụ thể tại nơi làm việc. Nền tảng cơ bản của thuyết kỳ vọng là con người
bị ảnh hưởng bởi những mong đợi từ kết quả về hành động của họ. Động cơ như là
một chức năng của mối quan hệ giữa:

(E =>P) Sự nỗ lực đến hiệu suất: Nhận thức của cá nhân rằng nỗ lực của họ
sẽ dẫn đến kết quả về mức độ hiệu suất công việc cụ thể.
(P => O) Hiệu suất đến kết quả: Sự nhận thức rằng mức hành vi hoặc hiệu
suất cụ thể sẽ dẫn đến một kết quả cụ thể.
Kết quả hóa trị: Hóa trị liên quan đến sự hài lòng mong đợi hoặc không hài
lòng mà cá nhân cảm nhận được về phần thưởng.
 Mô hình nghiên cứu:
Trên cơ sở lý luận khoa học liên quan, lý luận thực tiễn và mục tiêu của đề
tài nghiên cứu, tác giả đã đưa ra đề xuất về mô hình nghiên cứu động cơ làm việc
của nhân viên tại khách sạn Mercure Banahills French Village , mô hình này hỗ trợ
xuyên suốt trong quá trình tác giả nghiên cứu và đánh giá đề tài. Mô hình cụ thể
như sau:
Sơ đồ: Mô hình nghiên cứu

Môi trường làm việc
Mối quan hệ giữa đồng nghiệp và quản lý
Chế độ lương hưởng và chính sách phúc lợi
Tính hấp dẫn của công việc
Sự công nhận đóng góp cá nhân
Bố tríVõ
sắp
xếp
công
việc
SVTH:
Thị
Đức
Kiều

18

Cơ hội phát triển nghề nghiệp và thăng tiến

ĐỘNG
CƠ LÀM
VIỆC
CỦA
NHÂN
VIÊN

K49 TT&MKT


Chuyên đề tốt nghiệp

GVHD: ThS Lê Minh Tuấn

CHƯƠNG 2: ĐÁNH GIÁ VỀ ĐỘNG CƠ LÀM VIỆC
CỦA NHÂN VIÊN TẠI KHÁCH SẠN MERCURE
BANAHILLS FRENCH VILLAGE
1.Tổng quan về khách sạn Mercure Banahills French Village.
1.1. Giới thiệu chung
Tên tiếng Việt: KHÁCH SẠN MERCURE ĐÀ NẴNG BANA HILLS
LÀNG PHÁP
Tên tiếng Anh: MERCURE DA NANG BANA HILLS FRENCH VILLAGE HOTEL
Địa chỉ: Thôn An Sơn, Xã Hòa Ninh, Huyện Hòa Vang, Thành phố Đà Nẵng.
Điện thoại: 0236 3 799 888 Fax: 0236 3 799 222
E-mail:

Website:

www.mercure-danang-banahills-french-village.com

1.2. Bộ máy tổ chức – Ban lãnh đạo
Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của khách sạn khá đơn giản. Các bộ phận của
khách sạn bao gồm: Bộ phận kế toán, bộ phận quản lí nhân sự, bộ phận lễ tân, bộ
phận buồng phòng, bộ phận sale marketing, bộ phận nhà hàng, bộ phận bếp,bọ phận
công nghệ thông tin và bộ phận bảo vệ và kỹ thuật. Đứng đầu các bộ phận là quản lí
bộ phận, và các bộ phận hoạt động dựa trên sự chỉ đạo của giám đốc điều hành
khách sạn.
1.3. Quá trình hình thành và phát triển

SVTH: Võ Thị Đức Kiều

19

K49 TT&MKT