Quản trị nguồn nhân lực ở công ty cổ phần du lịch việt nam tại hà nội

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
--------------------

ĐỖ THỊ THU HƢỜNG

QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC Ở CÔNG TY CỔ PHẦN
DU LỊCH VIỆT NAM TẠI HÀ NỘI
Chuyên ngành

: Quản trị kinh doanh

Mã số

: 60 34 05

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH

NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS.TS. ĐỖ MINH CƢƠNG

Hà Nội - 2014


MỤC LỤC
Danh mục các bảng ...........................................................................................i
Danh mục các sơ đồ, hình vẽ ............................................................................ ii
MỞ ĐẦU ........................................................................................................... i
Chƣơng 1. MỘT SỐ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN
LỰC CỦA DOANH NGHIỆP LỮ HÀNH .................................................... 9
1.1. MỘT SỐ VẤN ĐỀ CƠ BẢN VỀ DOANH NGHIỆP LỮ HÀNH .... 9

1.1.1. Khái niệm doanh nghiệp lữ hành .................................................... 9
1.1.2. Thị trƣờng khách của doanh nghiệp lữ hành ................................ 10
1.1.3. Các sản phẩm của doanh nghiệp lữ hành và đặc tính của sản phẩm
chƣơng trình du lịch trọn gói................................................................... 10
1.2. NỘI DUNG CƠ BẢN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC CỦA
DOANH NGHIỆP LỮ HÀNH ................................................................. 17
1.2.1. Một số khái niệm cơ bản về quản trị nguồn nhân lực của doanh
nghiệp lữ hành ......................................................................................... 17
1.2.2. Những nội dung cơ bản của quản trị nguồn nhân lực trong doanh
nghiệp lữ hành ......................................................................................... 22
1.3. CÁC NHÂN TỐ CƠ BẢN ẢNH HƢỞNG ĐẾN QUẢN TRỊ
NGUỒN NHÂN LỰC CỦA DOANH NGHIỆP LỮ HÀNH NƢỚC TA
HIỆN NAY ................................................................................................. 39
1.3.1. Quy mô của doanh nghiệp lữ hành ............................................... 39
1.3.2. Thị trƣờng mục tiêu của doanh nghiệp lữ hành ............................ 39
1.3.3. Môi trƣờng pháp lý về quản lý và sử dụng lao động .................... 40
1.3.4. Trình độ, năng lực, tƣ duy của ngƣời quản lý ............................... 40
Chƣơng 2. THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC CỦA
CÔNG TY CỔ PHẦN DU LỊCH VIỆT NAM TẠI HÀ NỘI.................... 41
2.1. GIỚI THIỆU KHÁI QUÁT VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN DU LỊCH
VIỆT NAM TẠI HÀ NỘI ......................................................................... 41
2.1.1. Khái quát sự hình thành và phát triển ........................................... 41
2.1.2 Mô hình cơ cấu tổ chức bộ máy ..................................................... 43
2.1.3. Cơ sở vật chất kỹ thuật .................................................................. 45
2.1.4. Thị trƣờng khách ........................................................................... 46
2.1.5. Kết quả kinh doanh ....................................................................... 47
2.1.6. Đặc điểm lao động ........................................................................ 48
2.2. THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC CỦA CÔNG TY
CỔ PHẦN DU LỊCH VIỆT NAM TẠI HÀ NỘI. ...................................... 53
2.2.1. Công tác phân tích công việc ........................................................ 53

2.2.2. Lập kế hoạch nguồn nhân lực ....................................................... 55
2.2.3. Công tác tuyển chọn ...................................................................... 56
2.2.4. Bố trí, sắp xếp, phân công công việc cho ngƣời lao động ............ 57
2.2.5. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ........................................... 59
2.2.6. Quản lý, đánh giá thực hiện công việc .......................................... 60
2.2.7. Tạo động lực cho ngƣời lao động ................................................. 64
2.2.8. Công tác quản lý, điều hành .......................................................... 67
2.3. ĐÁNH GIÁ CHUNG VỀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN
NHÂN LỰC CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN DU LỊCH VIỆT NAM - HÀ
NỘI ............................................................................................................. 67
2.3.1. Các thành công .............................................................................. 67
2.3.2. Các hạn chế ................................................................................... 68
2.3.3. Hiệu quả sử dụng nhân lực của công ty ........................................ 68
Chƣơng 3. MỘT SỐ GIẢI PHÁP CHỦ YẾU NHẰM HOÀN THIỆN
CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC CỦA CÔNG TY CỔ
PHẦN DU LỊCH VIỆT NAM TẠI HÀ NỘI .............................................. 70
3.1. ĐỊNH HƢỚNG PHÁT TRIỂN KINH DOANH LỮ HÀNH ......... 70
3.1.1. Định hƣớng phát triển kinh doanh lữ hành ở Việt Nam ............... 70
3.1.2. Định hƣớng phát triển của Công ty Cổ phần Du lịch Việt Nam Hà Nội. .................................................................................................... 71
3.2. CÁC GIẢI PHÁP CHỦ YẾU NHẰM HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ
NHÂN LỰC CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN DU LỊCH VIỆT NAM - HÀ
NỘI ............................................................................................................. 72
3.2.1. Hoàn thiện công tác lập kế hoạch nguồn nhân lực ....................... 73
3.2.3. Hoàn thiện công tác tuyển chọn .................................................... 74
3.2.4. Hoàn thiện công tác bố trí sắp xếp nhân lực ................................. 75
3.2.5. Hoàn thiện công tác đào tạo, bồi dƣỡng, phát triển nhân lực ....... 75
3.2.6. Hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc ....................... 76
3.2.7. Hoàn thiện công tác tạo động lực.................................................. 77

3.2.8. Áp dụng phƣơng pháp quản lý hiện đại ........................................ 79
KẾT LUẬN .................................................................................................... 82
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO ..................................................... 83
DANH MỤC PHỤ LỤC


DANH MỤC BẢNG BIỂU
Bảng 2.1. Thị trƣờng khách công ty theo bộ phận giai đoạn 2010-2012 ....... 46
Bảng 2.2. Kết quả kinh doanh của công ty giai đoạn 2010-2012 ................... 47
Bảng 2.3: Lao động theo độ tuổi, giới tính năm 2012 .................................... 48
Bảng 2.4: Lao động theo trình độ đào tạo và thâm niên công tác .................. 49
Bảng 2.5: Lao động bộ phận nghiệp vụ lữ hành theo chuyên ngành đào tạo . 50
Bảng 2.6: Trình độ ngoại ngữ của lao động năm 2012 ................................... 51
Bảng 2.7: Trình độ ngƣời quản lý bộ phận nghiệp vụ lữ hành năm 2012 ...... 52
Bảng 2.8. Đánh giá của nhân viên về kết quả thực hiện công việc theo tiêu
chuẩn xếp hạng A.B.C .................................................................................... 54
Bảng 2.9. Đánh giá của nhân viên về kế hoạch hóa nhân lực......................... 55
Bảng 2.10 Cơ cấu lao động theo các bộ phận của công ty năm 2012 ............ 58
Bảng 2.11. Đánh giá về nguyên nhân dẫn đến vị trí công tác không phù hợp
với năng lực ..................................................................................................... 59
Bảng 2.12. Đánh giá của các nhóm nhân viên về công tác đào tạo ................ 60
Bảng 2.13. Đánh giá của các nhóm nhân viên về chất lƣợng công việc ........ 63
Bảng 2.14. Đánh giá của các nhóm nhân viên về nguyên nhân dẫn đến thực
hiện công việc chƣa tốt tại Công ty................................................................. 63
Bảng 2.15. Đánh giá của nhân viên về chất lƣợng lao động........................... 63
so với công ty cùng loại .................................................................................. 63
Bảng 2.16. Một số chỉ tiêu phản ánh hiệu quả sử dụng nhân lực ................... 69

i

DANH MỤC BẢNG BIỂU
Sơ đồ 1.1 Phân tić h công viê ̣c ........................................................................ 24
Sơ đồ 1.2: Nô ̣i dung của quá triǹ h tuyể n cho ̣n trong doanh nghiê ̣p lƣ̃ hành
........ 27
Sơ đồ 1.3. Cơ cấu hệ thống tạo động lực cho ngƣời lao động ........................ 36
Sơ đồ 2.1 Cơ cấu tổ chức ................................................................................ 43
Bảng 3.1. Dự báo lƣợt khách du lịch và thu nhập đến năm 2025 ................... 70
Sơ đồ 3.2. Phƣơng pháp quản lý hiện đại ....................................................... 79

ii


MỞ ĐẦU
1. Sự cần thiết của đề tài
Sự tồn tại và phát triển của một doanh nghiệp phụ thuộc rất lớn vào
việc khai thác và sử dụng có hiệu quả các nguồn lực: vốn, cơ sở vật chất, tiến
bộ khoa học kỹ thuật, ngƣời lao động. Các yếu tố này có mối quan hệ và tác
động qua lại mật thiết với nhau. Những yếu tố nhƣ: máy móc thiết bị, của cải
vật chất, công nghệ kỹ thuật đều có thể mua đƣợc, học hỏi đƣợc, sao chép
đƣợc, nhƣng con ngƣời thì không thể. Hơn nữa, con ngƣời là chủ thể của xã
hội, luôn vận động và phát triển, là một cá thể độc lập có thể xác, có ý thức
riêng, và cá tính riêng. Mỗi con ngƣời là một hệ thống nhu cầu đa phức tạp và
thay đổi liên tục, trong đó có nhu cầu đƣợc lao động. Chính vì thế công tác
quản trị nguồn nhân lực là một loại hoạt động quan trọng nhất của doanh
nghiệp, quyết định đến sự tồn tại của nó.
Mô ̣t công ty hay mô ̣t tổ chƣ́c nào dù có nguồ n tài chính dồ i dào

, máy

móc kỹ thuật hiện đại đến đâu cũng sẽ trở nên vô nghĩa nếu không có một bộ
máy tổ chức “ đ úng ngƣời - đúng viê ̣c”, tạo ra hiệu quả hoạt động chung của
cả đội ngũ. Tƣ̀ thƣ̣c tiễn phát triể n kỳ diê ̣u của các quố c gia không có nguồ n
tài nguyên thiên nhiên dồ i dào nhƣ Nhâ ̣t Bản và Singapore cho thấ y , yế u tố
quan tro ̣ng nhấ t đó chin
́ h là CON NGƢỜI . Chúng ta không phủ nhận vai trò
của các lĩnh vực khác nhƣ : quản trị tài chính , quản trị sản xuất , quản trị hành
chính, kế toán…nhƣng rõ ràng quản tri ̣ngu ồn nhân lực đóng vai trò rấ t quan
trọng trong mọi doanh nghiệp. Bấ t cƣ́ cấ p quản tri ̣nào cũng phải biế t quản tri ̣
nhân viên của min
̀ h.
Quản trị nguồn nhân lực là một lĩnh vực khó khăn và phƣ́c ta ̣p . Nó bao
gồ m nhiề u vấ n đề nhƣ tâm sinh lý , xã hội, đa ̣o đƣ́c…Nó là sự hòa trộn giƣ̃a
khoa ho ̣c và nghê ̣ thuâ ̣t - nghê ̣ thuâ ̣t quản tri ̣con ngƣời, phát huy hết khả năng
trong mỗi cá thể , tạo nên sức mạnh của tâ ̣p thể .
1


Nhƣ vậy, trong bất kỳ một tổ chức xã hội nào thì công việc quản trị là
rất cần thiết. Mà trong đó quản trị nguồn nhân lực là cốt lõi của quản trị, hay
nói cách khác “ Mọi vấn đề của quản trị suy cho cùng là quản trị con ngƣời”
và ngƣời lao động chính là nhân tố sống còn của doanh nghiệp. Nếu không có
họ - những ngƣời lao động thì doanh nghiệp không cần phải có hệ thống máy
tính, kế hoạch tiền lƣơng, tuyên bố chiến lƣợc, hoạch định hay quy trình chiến
lƣợc. Bởi vì quản trị nguồn nhân lực liên quan đến nhiều ngƣời lao động nên
doanh nghiệp cần phải điều chỉnh các hoạt động trên một cách tinh tế, thực thi
một cách phù hợp và quản lý một cách liên tục để đạt đƣợc những kết quản
nhƣ mong muốn.
Trong lĩnh vực kinh doanh du lịch thì công tác tổ chức và quản lý
nguồn nhân lực luôn đƣợc đánh giá là nhiệm vụ khó khăn, phức tạp nhất.

Công tác quản trị nguồn nhân lực là đi sâu nghiên cứu mọi khả năng tiềm tàng
trong mỗi đơn vị lao động, trong từng con ngƣời là thành viên để tạo điều
kiện kích thích sự lao động sáng tạo của mỗi ngƣời nhằm mục đích đem lại
hiệu quả cao và cống hiến cho tổ chức trong công việc.
Du lich
̣ là mô ̣t nhu cầ u không thể thiế u đƣơ ̣c trong đời số ng kinh tế xã
hô ̣i và trở nên phổ biế n ở nhiề u quố c gia . Một trong những thành phần có vai
trò quan trọng bậc nhất, chiếm vị trí trung tâm đặc trƣng trong kinh doanh du
lịch đó là kinh doanh lữ hành. Hoạt động kinh doanh lữ hành là đặc thù của
ngành du lịch . Mỗi quố c gia muố n phát triể n ngành công nghiê ̣p du lich
̣
không thể thiế u hê ̣ thố ng các công ty lƣ̃ hành hùng ma ̣nh tham gia hoa ̣t đô ̣ng
kinh doanh trên thi ̣trƣờng . Hàng năm trên thế giới có hàng trăm triệu ngƣời
đi du lich
̣ và xu hƣớng này ngày càng gia tăng. Theo đánh giá của Tổ chƣ́c Du
lịch Thế giới (WTO) trong nhƣ̃ng năm tới , viễn cảnh của ngành du lich
̣ toàn
cầ u nhìn chung rấ t khả quan . WTO đã dƣ̣ báo đế n năm 2015, lƣơ ̣ng khách du
lịch quốc tế trên thế giới sẽ đạt trên 01 tỷ lƣợt ngƣời , thu nhâ ̣p xã hô ̣i tƣ̀ du
lịch đạt khoảng trên 900 tỷ USD và sẽ tạo thêm khoảng 150 triê ̣u chỗ làm trƣ̣c
2


tiế p, chủ yếu là khu vực Châu Á . Du lich
̣ trở thành nề n kinh tế mũi nho ̣n của
nhiề u quố c gia . Trong xu thế quố c tế toàn cầ u hóa thì ngành kinh tế

du lich
̣

giƣ̃ vai trò đă ̣c biê ̣t quan tro ̣ng cho thu nhâ ̣p nề n kinh tế quố c dân . Phát triển
du lich
̣ là điề u kiê ̣n tố t nhấ t để thƣ̣c hiê ̣n xuấ t khẩ u ta ̣i chỗ , thu nhiề u nguồ n
ngoại tệ về cho đất nƣớc , giải quyết nạn thất nghiệp có xu hƣớng gia tăng ,
khai thác các nguồ n lao đô ̣ng dƣ thƣ̀a , thúc đẩy cho các ngành kinh tế khác
phát triển.
Do đặc thù của sản phẩm lữ hành chủ yếu là dịch vụ tổng hợp cho nên
nhân tố con ngƣời trong kinh doanh lữ hành là vô cùng quan trọng. Nhân tố
con ngƣời là một nhân tố hết sức đa dạng và phức tạp đòi hỏi phải có sự quản
lý một cách khoa học. Đối với các doanh nghiệp lữ hành, sự thành công hay
thất bại trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp đó là quản trị nguồn
nhân lực.
Công ty Cổ phần Du lịch Việt Nam tại Hà Nội đƣợc thành lập ngày 26
tháng 3 năm 1993 với chức năng chính là tổ chức kinh doanh lữ hành. Kể từ
khi thành lập đến nay, Công ty Du lịch Việt Nam tại Hà Nội đã phát triển và
đứng vững trên thị trƣờng. Công ty sử dụng một nguồn nhân lực lớn và đa
dạng, điều này đòi hỏi nhà quản lý phải có nhiều biện pháp để sử dụng tốt
nguồn nhân lực. Để doanh nghiệp tiếp tục đứng vững trên thị trƣờng thì vấn
đề hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực là một vấn đề cấp thiết đối với những
nhà quản trị nguồn nhân lực của các doanh nghiệp lữ hành nói chung và Công
ty Cổ phần Du lịch Việt Nam tại Hà Nội nói riêng.
Xuất phát từ nội dung trên, tác giả đã lựa chọn đề tài “Quản trị nguồn
nhân lực ở Công ty Cổ phần Du lịch Việt Nam tại Hà Nội”.
2. Tình hình nghiên cứu
Quản trị nguồn nhân lực là một vấn đề mà tất cả các doanh nghiệp đều
quan tâm, đã có rất nhiều công trình nghiên cứu về vấn đề này nhƣ: Tác giả
Nguyễn Hữu Thân (2001) - Quản trị nhân sự - Nhà xuất bản Thống kê; Trần
3

Kim Dung (2011) - Quản trị nguồn nhân lực - Nhà xuất bản Tổng hợp Thành
phố Hồ Chí Minh; TS. Hà Văn Hội (2007) - Quản trị nhân lực trong doanh
nghiệp- Nhà xuất bản Bƣu điện Hà Nội; John M.Ivancenvich - Quản trị
nguồn nhân lực - Võ Thị Phƣơng Oanh dịch (2010), Nhà xuất bản Tổng hợp
Thành phố Hồ Chí Minh… Các tác giả này đã nghiên cứu và đƣa ra những lý
thuyết về quản trị nhân lực bao gồm từ bƣớc hình thành nguồn nhân lực, sử
dụng và phát triển nguồn nhân lực trong một tổ chức, doanh nghiệp.
Theo PGS.TS. Hoàng Văn Hải “ Nâng cao năng lực cạnh tranh của các
doanh nghiệp Việt Nam trong tiến trình hội nhập kinh tế quốc tế - Tiếp cận góc
độ vi mô” - Tạp chí Quản lý kinh tế số 2/2005: Năng lực cạnh tranh đƣợc xem
xét ở nhiều góc độ khác nhau nhƣ: năng lực cạnh tranh quốc gia, năng lực cạnh
tranh doanh nghiệp, năng lực cạnh tranh về công nghệ, tài chính, nhân lực…
Do đặc thù của doanh nghiệp lữ hành là năng lực cạnh tranh chủ yếu dựa vào
chất lƣợng sản phẩm, dịch vụ, đây là một lợi thế của doanh nghiệp so với đối
thủ cạnh tranh trong việc thỏa mãn tốt nhất các yêu cầu của khách hàng. Mà
chất lƣợng của sản phẩm, dịch vụ lại đƣợc quyết định bởi yếu tố con ngƣời, vì
vậy ở luận văn này sẽ chủ yếu đề cập đến vấn đề quản trị và hoàn thiện công
tác quản trị nguồn nhân lực ở Công ty Cổ phần Du lịch Việt Nam - Hà Nội.
Về công tác quản trị kinh doanh trong các doanh nghiệp lữ hành có
giáo trình của PGS.TS. Nguyễn Văn Đính, Ths. Phạm Hồng Chƣơng (2000) Giáo trình quản trị kinh doanh lữ hành - Nhà xuất bản Thống kê và một số
các đề tài luận văn, luận án ở các khóa trƣớc đã nghiên cứu và đề cập đến các
nội dung về quản trị nguồn nhân lực và thực trạng hoạt động sản xuất kinh
doanh của một số doanh nghiệp lữ hành ở Việt Nam, đồng thời cũng đƣa ra
các giải pháp và các hƣớng phát triển trong tƣơng lai, nhƣ: Luận án tiến sĩ
kinh tế của tác giả Phạm Hồng Chƣơng(2003) – Khai thác và mở rộng thị
trường Du lịch Quốc tế của các doanh nghiệp lữ hành trên địa bàn Hà Nội.
Hay luận án tiến sĩ kinh tế của tác giả Nguyễn Văn Mạnh (2002) – Những giải
4

pháp nhằm phát triển kinh doanh du lịch lữ hành trên địa bàn Hà Nội… Tuy
nhiên, các nghiên cứu trên chủ yếu dừng lại ở tầm vĩ mô mà chƣa có những
giải pháp cụ thể thực tế cho một đơn vị cụ thể.
Đối với Công ty Cổ phần Du lịch Việt Nam - Hà Nội cũng đã có một
vài nghiên cứu về đề tài các giải pháp nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân
lực tại Công ty Cổ phần Du lịch Việt Nam - Hà Nội trong giai đoạn 20002006. Các đề tài cũng đƣa ra các giải pháp cho doanh nghiệp chuẩn bị hội
nhập kinh tế thế giới, đặc biệt là khi Việt Nam gia nhập WTO. Đây là cơ hội
và cũng là thách thức to lớn đối với các doanh nghiệp lữ hành nói chung và
Công ty Cổ phần Du lịch Việt Nam tại Hà Nội nói riêng. Tuy nhiên mốc lịch
sử đó khá xa với thời điểm hiện tại và khi đó công ty chƣa cổ phần hóa. Do
vậy, luận văn của tác giả nghiên cứu về công tác quản trị nguồn nhân lực tại
Công ty Cổ phần Du lịch Việt Nam - Hà Nội trong giai đoạn hiện tại trên cơ
sở kế thừa những công trình nghiên cứu của các tác giả trƣớc, từ đó phát huy
và sáng tạo những ý tƣởng mới để phù hợp với tình hình kinh tế mới của thời
đại.
3. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu
Mục đích nghiên cứu: Luận văn tập trung nghiên cứu nội dung chủ yếu
và các nhân tố ảnh hƣởng đến quản trị nguồn nhân lực của các doanh nghiệp
lữ hành hiện nay là gì ? Thực trạng quản trị nguồn nhân lực của Công ty Cổ
phần Du lịch Việt Nam tại Hà Nội nhƣ thế nào ? Trên cơ sở đó đề xuất các
giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực của Công ty Cổ
phần Du lịch Việt Nam tại Hà Nội nói riêng và các doanh nghiệp lữ hành nói
chung.
Nhiệm vụ nghiên cứu: - Một là, hệ thống hóa về cơ sở lý luận quản trị
nguồn nhân lực của doanh nghiệp lữ hành.
- Hai là, phân tích, đánh giá thực trạng quản trị nguồn nhân lực của
Công ty Cổ phần Du lịch Việt Nam tại Hà Nội.
5

- Ba là, đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn
nhân lực của Công ty Cổ phần Du lịch Việt Nam tại Hà Nội.
4. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu: Công tác quản trị nguồn nhân lực của Công
ty Cổ phầ n Du lich
̣ Viê ̣t Nam ta ̣i Hà Nội.
Phạm vi nghiên cứu: Tập trung nghiên cứu và khảo sát về công tác
quản trị nguồn nhân lực của Công ty Cổ phần Du lịch Việt Nam - Hà Nội
trong thời gian từ năm 2010 đến 2012.
5. Phƣơng pháp nghiên cứu
Quản trị nguồn nhân lực nói chung và quản trị nguồn nhân lực trong
doanh nghiệp lữ hành nói riêng là một lĩnh vực phức tạp. Để đạt đƣợc mục
tiêu nghiên cứu của đề tài, luận văn sử dụng các phƣơng pháp nghiên cứu sau:
5.1. Phương pháp luận và phương pháp chuyên ngành
Vận dụng phƣơng pháp luận duy vật biện chứng làm nền tảng trong quá
trình phân tích và kết luận vấn đề nghiên cứu. Đồng thời luận văn sử dụng
tổng hợp các phƣơng pháp của các môn khoa học và nghiệp vụ khác nhƣ:
Quản trị học, kinh tế học, toán học, xã hội học, tâm lý học…đặc biệt là cách
tiếp cận và phƣơng pháp của môn quản trị nhân sự và quản trị nguồn nhân
lực hiện đại, đã đƣợc giới thiệu, lý giải trong các công trình sách chuyên khảo
và giáo trình của môn học này.
5.2. Phương pháp nghiên cứu lý thuyết kết hợp với khảo sát thực tế
Luận văn sẽ dựa trên hệ thống lý luận về du lịch lữ hành, lý thuyết quản
trị nhân lực và lý thuyết hệ thống, đồng thời sử dụng các phiếu trƣng cầu ý
kiến và các mẫu khảo sát, điều tra, phân tích, so sánh, khái quát thực hiện các
phán đoán, suy luận.
5.3. Phương pháp thu thập thông tin và xử lý thông tin
Luận văn sử dụng các dữ kiện thông tin đã đƣợc công bố của cơ quan
chủ quản, các sách, báo, tạp chí, kết quả nghiên cứu của các luận án tiến sĩ,

6


luận văn thạc sĩ… có liên quan và các tài liệu nội bộ của công ty. Từ đó, sử
dụng các phƣơng pháp thống kê, phân tích thống kê để xử lý thông tin, đƣa ra
nhận xét, kết luận và dự báo bao gồm định tính, định lƣợng.
5.4. Các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực
Tố c đô ̣ tăng là chỉ tiêu tƣơng đố i phản ánh

nhịp điệu tăng / giảm của

hiê ̣n tƣơ ̣ng qua thời gian và bi ểu hiê ̣n bằ ng số lầ n hoă ̣c số phầ n trăm . Tố c đô ̣
tăng đƣơ ̣c tính bằ ng cách so sánh lƣơ ̣ng tăng tuyê ̣t đố i giƣ̃a hai thời kỳ với
mƣ́c đô ̣ của thời kỳ đƣơ ̣c cho ̣n làm gố c so sánh.
Doanh thu / nhân viên: Xác định mức đóng góp trung bình của nhân
viên cho doanh thu của doanh nghiê ̣p.
Lãi / nhân viên: Xác định lãi trung bình của một nhân viên mang lại
cho doanh nghiê ̣p.
Nô ̣p ngân sách / nhân viên: Xác định mức nô ̣p ngân sách trung biǹ h của
mô ̣t nhân viên cho nhà nƣớc.
6. Những đóng góp mới của luận văn
Luận văn đã đánh giá chung tình hình thực hiện quản trị nguồn nhân
lực của công ty Cổ phần Du lịch Việt Nam tại Hà Nội về cơ cấu tổ chức, các
nội dung của quản trị nguồn nhân lực nhƣ: công tác phân tích công việc, lập
kế hoạch nguồn nhân lực, tuyển chọn, bố trí, sắp xếp, đào tạo, bồi dƣỡng,
đánh giá thực hiện công việc, tạo động lực cho ngƣời lao động. Chỉ ra đƣợc
những điểm thành công và hạn chế, đánh giá hiệu quả quản trị nguồn nhân lực
của công ty, từ đó đề xuất các giải pháp chủ yếu, các nội dung quản trị cần
hoàn thiện của công ty Cổ phần Du lịch Việt Nam tại Hà Nội nói riêng và các
doanh nghiệp lữ hành nói chung. Bao gồm: Hoàn thiện công tác lập kế hoạch

nguồn nhân lực, hoàn thiện công tác tuyển dụng, bố trí, sắp xếp, đào tạo, bồi
dƣỡng, đánh giá thực hiện công việc, công tác tạo động lực, phƣơng pháp
quản lý trong doanh nghiệp lữ hành.

7


7. Kết cấu của luận văn
Ngoài phần Lời nói đầu và Kết luận, luận văn đƣợc chia làm 3 chƣơng:
Chương 1: Một số cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực của doanh
nghiệp lữ hành.
Chương 2: Thực trạng quản trị nguồn nhân lực của Công ty Cổ phần
Du lịch Việt Nam tại Hà Nội.
Chương 3: Một số giải pháp chủ yếu nhằm hoàn thiện công tác quản trị
nguồn nhân lực của Công ty Cổ phần Du lịch Việt Nam tại Hà Nội.

8


Chƣơng 1
MỘT SỐ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
CỦA DOANH NGHIỆP LỮ HÀNH
1.1. MỘT SỐ VẤN ĐỀ CƠ BẢN VỀ DOANH NGHIỆP LỮ HÀNH

1.1.1. Khái niệm doanh nghiệp lữ hành
Theo cách tiếp cận của các nhà kinh doanh du lịch tại Việt Nam thì lữ
hành đƣợc hiểu là việc thực hiện chuyến đi du lịch theo kế hoạch, lộ trình,
chƣơng trình đặt trƣớc. Nhƣ vậy, hoạt động kinh doanh lữ hành là hoạt động
cung cấp chuyến đi du lịch với mục đích sinh lợi. Kinh doanh lữ hành (tour
operators) là việc thực hiện các hoạt động nghiên cứu thị trƣờng, thiết lập các

chƣơng trình du lịch trọn gói, hay từng phần; quảng cáo và bán các chƣơng
trình du lịch này trực tiếp hay gián tiếp qua các trung gian hoặc các văn phòng
đại diện, tổ chức thực hiện chƣơng trình và hƣớng dẫn du lịch.
Kinh doanh lƣ̃ hành có pha ̣m vi hoa ̣t đô ̣ng rô ̣ng lớn mang tiń h toàn cầ u
và trong hầu hết các lĩnh vực của hoạt động du lịch

. Các doanh nghiệp lữ

hành đồng thời sở hƣ̃u các tâ ̣p đoàn khách sa ̣n, các hãng hàng không, tàu biển,
ngân hàng, phục vụ chủ yếu khách du lịch của doanh nghiệp lữ hành . Kiể u tổ
chƣ́c các doanh nghiê ̣p lƣ̃ hành nói trên rấ t phổ biế n ở Châu Âu, Châu Á và đã
trở thành nhƣ̃ng tâ ̣p đoàn kinh doanh du lich
̣ có khả năng chi phố i ma ̣ nh mẽ
thị trƣờng du lịch qu ốc tế . Vì vậy kinh doanh lữ hành không chỉ là ngƣời bán
(phân phố i ), ngƣời mua sản phẩ m của các nhà cung cấ p du lich
̣ mà còn
thành ngƣời sản xuất trực tiếp ra các sản phẩm du lịch

trở

. Theo cách tiế p câ ̣n

này, nhóm tác giả Khoa Du lịch - Khách sạn Trƣờng Đại học Kinh tế Quốc
dân đinh
̣ nghiã doanh nghiê ̣p lƣ̃ hành nhƣ sau : Doanh nghiệp lữ hành là một
loại hình doanh nghiệp du lịch, kinh doanh chủ yếu trong lĩnh vực tổ chức sản
xuất, bán và thực hiện các chƣơng trình du lịch cho khách. Ngoài ra, doanh
nghiệp lữ hành còn có thể tiến hành các hoạt động trung gian bán sản phẩm
9

của các nhà cung cấp du lịch hoặc thực hiện các hoạt động kinh doanh tổng
hợp khác đảm bảo phục vụ các nhu cầu du lịch của khách từ khâu đầu tiên
đến khâu cuối cùng trong quá trình du lịch của họ.
1.1.2. Thị trƣờng khách của doanh nghiệp lữ hành
Khách hàng của doanh nghiệp lữ hành là bất c

ứ ai có tiêu dùng sản

phẩ m của doanh nghiê ̣p lƣ̃ hành. Bao gồm 2 loại:
Khách hàng là ngƣời kinh doanh lữ hành mua sản phẩm lữ hành để bán
với mục đích sinh lời. Họ chính là các đại lý lữ hành, các công ty gửi khách
trong nƣớc và ngoài nƣớc.
Khách hàng là ngƣời tiêu dùng cuối cùng. Họ chính là khách du lịch và
lữ khách.
1.1.3. Các sản phẩm của doanh nghiệp lữ hành và đặc tính của sản
phẩm chƣơng trình du lịch trọn gói
1.1.3.1. Các sản phẩm của doanh nghiệp lữ hành
Sự đa dạng trong hoạt động lữ hành du lịch là nguyên nhân chủ yếu dẫn
tới sự phong phú, đa dạng của các sản phẩm cung ứng của doanh nghiệp lữ
hành. Căn cứ vào tính chất và nội dung, có thể chia các sản phẩm của doanh
nghiệp lữ hành thành 3 nhóm cơ bản:
Các dịch vụ bán lẻ
Các dịch vụ bán l ẻ thông thƣờng là các hoạt động trung gian bán sản
phẩ m của các nhà cung cấ p do các đa ̣i lý du lich
̣ thƣ̣c hiê ̣n nhằ m thu tiề n hoa
hồ ng. Phầ n lớn các sản phẩ m này đƣơ ̣c bán mô ̣t cách đô ̣c lâ ̣p không có sƣ̣ gắ n
kế t giƣ̃a các sả n phẩ m với nhau . Các dịch vụ trung gian chủ yếu bao gồm
đăng ký đă ̣tchỗ và bán vé máy bay và các loa ̣i phƣơng tiê ̣n khác , môi giới và
bán bảo hiểm , đăng ký đă ̣t chỗ trong khách sa ̣n , tƣ vấ n du lich

̣ , đăng ký đặt
chỗ và bán c ác chƣơng trình du lịch , các dịch vụ môi giới trung gian khác .
Trong mô ̣t số trƣờng hơ ̣p các doanh nghiê ̣p lƣ̃ hành cũng có thể thƣ̣c hiê ̣n các
dịch vụ bán lẻ thông qua các đại lý du lịch.
10


Các chương trình du lịch trọn gói
Chƣơng trình du lịch trọn gọi là sản phẩm chủ yếu và đặc trƣng nhất
của các doanh nghiệp lữ hành . Các doanh nghiệp lữ hành liên kết các sản
phẩ m của các nhà sản xuấ t riêng lẻ thành mô ̣t sản phẩ m hoàn chin̉ h và bán
cho khách du lịch với một mức giá gộp . Có nhiều tiêu thức để phân loại các
chƣơng trin
̣ nhƣ : chƣơng triǹ h nô ̣i điạ và quố c tế , các chƣơng trình
̀ h du lich
dài ngày và ngắn ngày , các chƣơng trình tham quan văn hóa và các chƣơng
trình giải t rí. Khi tổ chƣ́c các chƣơng triǹ h du lich
̣ tro ̣n gói

, các công ty lữ

hành có trách nhiệm đối với khách du lịch cũng nhƣ các nhà sản xuất ở mức
đô ̣ cao hơn nhiề u so với hoa ̣t đô ̣ng trung gian.
Các sản phẩm khác
Sản phẩm khác của

doanh nghiê ̣p lƣ̃ hành đó là sản phẩ m du lich
̣

khuyế n thƣởng, du lich

̣ hô ̣i nghi ,̣ hô ̣i thảo , giáo dục, các sự kiện du lịch , sản
phẩ m lƣ̃ hành tổ ng hơ ̣p. Sản phẩm lữ hành tổng hợp gắn với sự phát triển , mở
rô ̣ng của doanh ngh iê ̣p lƣ̃ hành trong pha ̣m vi hoa ̣t đô ̣ng của miǹ h , trở thành
nhƣ̃ng ngƣời sản xuấ t trƣ̣c tiế p ra các sản phẩ m du lich
̣ . Vì lẽ đó các công ty
lƣ̃ hành lớn trên thế giới hoa ̣t đô ̣ng trong hầ u hế t các liñ h vƣ̣c có liên quan đế n
du lich
̣ bao gồ m kinh doanh khách sa ̣n, nhà hàng, các dịch vụ vui chơi giải trí,
vâ ̣n chuyể n du lich
̣ hàng không , đƣờng thủy…các dich
̣ vu ̣ ngân hà ng phu ̣c vu ̣
khách du lịch (điể n hin
̀ h là American Express). Các dịch vụ này thƣờng là kết
quả của sự hợp tác, liên kế t trong du lich.
̣
1.1.3.2. Đặc tính của sản phẩm chương trình du lịch trọn gói
Chƣơng trình du lịch có các đặc tính vô hình, tính không đồng nhất,
tính phụ thuộc vào nhà cung cấp, tính dễ dàng bị sao chép, tính thời vụ cao,
tính khó bán.
Tính vô hình của chƣơng trình du lịch biểu hiện ở chỗ nó không phải là
thƣ́ có thể cân, đong, đo, đếm…để kiểm tra, để lựa chọn trƣớc khi mua giống
nhƣ ngƣời ta bƣớc vào mô ̣t cƣ̉a hàng

, mà ngƣời ta phải đi du lị
11

ch theo


chuyế n, phải tiêu dùng nó thì mới có sự cảm nhận về nó tốt -xấ u, hay-dở. Kế t

quả khi mua chƣơng trình du lịch là sự trải nghiệm về nó . Cùng một chƣơng
trình du lịch vẫn bán đƣợc nhiề u lầ n cho nhiề u du khách khác nhau sƣ̉ du ̣ng ,
quyề n sƣ̉ du ̣ng mỗi sản phẩ m đề u có điể m khởi đầ u và kế t thúc , còn quyền sử
hƣ̃u trƣớc sau vẫn nằ m trong tay ngƣời kinh doanh.
Tính không đồng nhất của chƣơng trình du lịch biểu hiện ở chỗ nó
không giố ng nhau , không lă ̣p la ̣i về chấ t lƣơ ̣ng ở nhƣ̃ng chuyế n thƣ̣c hiê ̣n
khác nhau và cho những đối tƣợng khách khác nhau vì nó phụ thuộc vào
nhiề u yế u tố mà bản thân các doanh nghiê ̣p kinh doanh lƣ̃ hành không thể
kiể m soát đƣơ ̣c. Do đó chuẩ n hóa chấ t lƣơ ̣ng của chƣơng trình du lich
̣ cho tấ t
cả các chuyến là công việc rất khó khăn với doanh nghiệp kinh doanh lữ
hành. Chấ t lƣơ ̣ng của chƣơng triǹ h du lich
̣ chỉ đƣơ ̣c đánh giá sau khi tiêu
dùng chúng, tƣ́c là mƣ́c đô ̣ th ỏa mãn của thị trƣờng mục tiêu cao hay thấp .
Chấ t lƣơ ̣ng của chƣơng trin
̣ tƣ̀ giác đô ̣ tiêu dùng đƣơ ̣c phát biể u nhƣ
̀ h du lich
sau: “ Chấ t lƣơ ̣ng là sƣ̣ thỏa mañ của thi trƣơ
̣
̀ ng mu ̣c tiêu . Sƣ̣ thỏa mañ này là
trạng thái tâm lý đƣợc sinh ra tƣ̀ sƣ̣ so sánh giƣ̃a cái mà khách cảm nhâ ̣n đƣơ ̣c
khi tiêu dùng chƣơng trình du lich
̣ với cái mong đơ ̣i của khách về nó

. Chấ t

lƣơ ̣ng = thỏa mãn = cảm nhận - mong đơ ̣i”. Chƣơng triǹ h du lich
̣ là sản phẩ m
dịch vụ và loại dịch vụ này luôn có thời gian , không gian sản xuấ t và tiêu
dùng trùng nhau , vì vậy nó có sự tiếp xúc giữa ngƣời sản xuất và ngƣời tiêu

dùng. Chấ t lƣơ ̣ng của nó chiụ sƣ̣ chi phố i và tác đô ̣ng của cả yế u tố tâm lý cá
nhân và tâm lý xã hô ̣i của cả ngƣời phu ̣c vu ̣ và ngƣời đƣơ ̣c phu ̣c vu ̣.
Tính phụ thuộc vào uy tín của nhà cung cấp

: Các dịch vụ có trong

chƣơng trin
̣ gắ n liề n với các nhà cung cấ p
̀ h du lich

, cùng dịch vụ đó nếu

không phải đúng các nhà cung cấp có uy tín tạo ra thì sẽ không có sức hấp
dẫn đố i với khách. Mă ̣t khác, chấ t lƣơ ̣ng của chƣơng triǹ h du lich
̣ không có sƣ̣
bảo hành về thời gian, không thể trả la ̣i dich
̣ vu ̣ vì tiń h vô hiǹ h của chúng.
12


Tính dễ sao chép và bắ t chƣớc , vì kinh doanh chƣơng trình du lịch ít
đòi hỏi kỹ thuâ ̣t tinh vi, hiê ̣n đa ̣i, dung lƣơ ̣ng vố n ban đầ u thấ p.
Tính thời vụ cao, luôn bi ̣biế n đô ̣ng, vì tiêu dùng và sản xuất dịch vụ phụ
thuô ̣c rấ t nhiề u và nhạy cảm với những thay đổi của các yếu tố môi trƣờng
.
Tính khó bán của chƣơng trình du lịch là kết quả của các đặc tính nêu
trên, hay nói cách khác nguyên nhân của tiń h khó bán chiń h là do các tiń h
chấ t nói trên của chƣơng triǹ h du lich
̣ . Tính khó bán còn do cảm nhận rủi ro
của khách khi mua chƣơng triǹ h du lich

̣ bao gồ m : rủi ro về chức năng sản
phẩ m, rủi ro về thân thể , rủi ro về tài chính , rủi ro về tâm lý , rủi ro về thời
gian, rủi ro về xã hô ̣i [5].
1.1.4. Đặc điểm lao động và các yêu cầu quản lý lao động của doanh
nghiệp lữ hành
Lao động trong doanh nghiệp lữ hành được bố trí theo mức độ chuyên
môn hóa cao.
Sản phẩm lữ hành đƣợc tạo ra theo một quy trình mang tính tổng h

ợp

cao và rấ t đa da ̣ng . Viê ̣c tiêu dùng sản phẩ m lƣ̃ hành của khách là mô ̣t quá
trình và chia theo từng giai đoạn có liên quan chặt chẽ với nhau . Sƣ̣ gia tăng
giá trị sản phẩm tạo ra của mỗi giai đoạn phụ thuộc vào tính chuyê n môn hóa
và sự liên kết các giai đoạn này với nhau

. Để tố i ƣu sƣ̣ gia tăng giá tri ̣sản

phẩ m lƣ̃ hành , lao đô ̣ng trong doanh nghiê ̣p lƣ̃ hành đƣơ ̣c phân theo các
nghiê ̣p vu ̣ mang tin
́ h chuyên môn hóa cao ba

o gồ m : phát triển sản phẩm ,

marketing, tƣ vấ n và bán , quản lý và điều hành , hƣớng dẫn du lich
̣ , quản lý
chấ t lƣơ ̣ng sản phẩ m…Cu ̣ thể là , lao đô ̣ng tƣ vấ n và bán sản phẩ m lƣ̃ hành
đòi hỏi phải là ngƣời có khả năng giao tiế p hoàn hảo , kiế n thƣ́c rô ̣ng , thông
tin đa da ̣ng, phong phú và câ ̣p nhâ ̣t để thƣ̣c hiê ̣n giai đoa ̣n giúp khách có đƣơ ̣c
nhiề u sƣ̣ lƣ̣a cho ̣n nhấ t , chọn đƣợc sản phẩm tối ƣu nhất và nhanh nhất . Lao

đô ̣ng điề u hành , hƣớng dẫn phải thƣ̣c hiê ̣n công viê ̣c tổ chƣ́c t

hƣ̣c hiê ̣n

chƣơng trin
̣ , đƣơ ̣c coi là lao đô ̣ng trƣ̣c tiế p tham gia quá triǹ h sản
̀ h du lich
13


xuấ t sản phẩ m lƣ̃ hành , quyế t đinh
̣ sƣ̣ gia tăng giá trị tổng thể sản phẩm của
sản phẩm lữ hành.
Lao động trong doanh nghiệp lữ hành mang tính đa dạng và tổng hợp.
Lao đô ̣ng trong doanh nghiê ̣p lƣ̃ hành cu ̣ thể là các chƣ́c danh phát triể n
sản phẩm, tƣ vấ n và bán , quản lý và điều hành , hƣớng dẫn du lich
̣ , quản lý
chấ t lƣơ ̣ng sản phẩ m …đề u ta ̣o ra sản phẩ m chủ yế u dƣới dạng dịch vụ. Tùy
thuô ̣c vào tin
́ h chấ t của sản phẩ m lƣ̃ hành , lao đô ̣ng trong doanh nghiê ̣p lƣ̃
hành luôn tìm cách thỏa mãn tốt nhất nhu cầu tổng hợp và đa dạng của khách
mang la ̣i lơ ̣i ić h tố t nhấ t cho các nhà cung cấ p dic̣ h vu ̣ du lich
̣ đa da ̣ng về số
lƣơ ̣ng, chủng loại, chấ t lƣơ ̣ng dich
̣ vu ̣ ; cho các điể m đế n du lich
̣ phong phú ,
đa da ̣ng về giá tri ̣ . Để hoàn thành chƣ́c trách , nhiê ̣m vu ̣ của mình , các chức
danh nêu trên luôn phải có kiế n thƣ́c sâu rô ̣ ng trong nhiề u liñ h vƣ̣c , khả năng
giao tiế p tố t, khả năng thu thập, phân tích, xƣ̉ lý thông tin chuyên nghiê ̣p, có ý
chí, tƣ duy đô ̣c lâ ̣p , mề m dẻo , sáng tạo , kiên trì , nhẫn na ̣i…tƣ́c là lao đô ̣ng

trong doanh nghiê ̣p lƣ̃ hành hô ̣i tu ̣ các đặc điểm lao động của nhà nghiên cứu ,
nhà viết kịch bản , nhà đạo diễn , nhà quản lý , nhà kinh tế , nhà tổ chức , nhà
kinh doanh, nhà ngoại giao , nhà tâm lý…hay nói cách khác lao động trong
doanh nghiê ̣p lƣ̃ hành mang tiń h đa da ̣ng và tổ ng hơ ̣p.
Lao động trong doanh nghiệp lữ hành yêu cầu cao về kiến thức chuyên
môn, kỹ thuật nghiệp vụ.
Nhân tố con ngƣời là điề u kiê ̣n quyế t đinh
̣ sƣ̣ thành công hay thấ t ba ̣i
của doanh nghiệp trên thị trƣờng mục tiêu

. Khác với loại hình kinh doanh

khác, kinh doanh lƣ̃ hành đòi hỏi ngƣời lao đô ̣ng phải có kiế n thƣ́c rô ̣ng trong
nhiề u liñ h vƣ̣c , có chuyên môn giỏi , giao tiế p giỏi , có hình thức và sức khỏe
tố t, có phẩm chất tâm lý nhiệt tình , hăng say, năng đô ̣ng, tƣ duy sáng ta ̣o và
đă ̣c biê ̣t là tinh thầ n trách nhiê ̣m cao . Ngƣời lao đô ̣ng phải đƣơ ̣c trang bi ̣ vố n
kiế n thƣ́c sâu rô ̣ng trên các liñ h vƣ̣c khoa ho ̣c tƣ̣ nhiên và khoa ho ̣c xã hô ̣i
Ngoại ngữ đƣợc xác định nhƣ một công cụ
14

hành nghề của lao động hƣớng

.


dẫn. Ngoại ngữ và tin học đƣợc coi nhƣ công cụ hành nghề của lao động tƣ
vấ n và bán sản phẩ m lƣ̃ hành . Khả năng thiết lập và duy trì các mối quan hệ
xã hội, khả năng tổ chức điều hành của các cán bộ quản lý doanh nghiệp là
điề u kiê ̣n quyế t đinh
̣ đế n hiê ̣u quả kinh doanh của doanh nghiê ̣p

, đến vị thế

của doanh nghiệp trên thị trƣờng. Do vâ ̣y, ngƣời nhân viên không ngƣ̀ng nâng
cao trau dồ i kiế n thƣ́c chuyên môn và rèn

luyê ̣n các kỹ năng nghiê ̣p vu ̣ để

biế n yế u tố vô hin
̀ h thành yế u tố hƣ̃u hiǹ h.
Lao động trong doanh nghiệp lữ hành mang tính thời vụ cao.
Tính thời vụ trong hoạt động kinh doanh lữ hành chịu sự tác động của
yế u tố tƣ̣ nhiên , yế u tố kinh tế xã hô ̣i , tâm lý xã hô ̣i liên quan đế n khách du
lịch. Do tính thời vu ̣ mà cơ cấ u lao đô ̣ng của doanh nghiê ̣p lƣ̃ hành luôn biế n
đổ i. Chính vụ du lịch doanh nghiệp cần huy động một đội ngũ lao động lớn
nhƣ: điề u hành , hƣớng dẫn viên , nhân viên tƣ vấ n du lich…nhiề
u khi làm
̣
giảm chất lƣợng dịch vụ và gây khó khăn cho việc tổ chức quản lý lao động .
Ngoài vụ, doanh nghiê ̣p lƣ̃ hành cầ n mô ̣t số lƣơ ̣ng lớn lao đô ̣ng phát triể n sản
phẩ m, marketing, tƣ vấ n và bán.
Lao động trong doanh nghiệp lữ hành có khả năng cơ giới và tự động
hóa thấp.
Xuấ t phát tƣ̀ đă ̣c điể m sản phẩ m của doanh nghiê ̣p lƣ̃ hành chủ yế u là
dịch vụ nên yếu tố con ngƣời đóng vai trò chủ yếu trong quá trình sản

xuấ t.

Hoạt động sản xuất sản phẩm của doanh nghiệp lữ hành chủ yếu là hoạt động
phục vụ khách du lich.

̣ Mà hoạt động này không thể thay thế bằng hệ thống
máy móc. Hơn nƣ̃a , sản phẩm đƣợc tạo ra theo quy trình mang tính tổ ng hơ ̣p
cao và rấ t đa da ̣ng nên khả năng cơ giới hóa , tƣ̣ đô ̣ng hóa trong công viê ̣c là
rấ t thấ p . Tuy nhiên, mô ̣t số công viê ̣c có thể sƣ̉ du ̣ng phầ n mề m quản lý . Cụ
thể là phầ n mề m quản lý thông tin về điể m đế n du lich
̣

, khách du lich
̣ , nhà

cung cấ p dich
̣ vu ̣ du lich
̣ , phầ n mề m tiń h giá , đăng ký đă ̣t chỗ , theo dõi kế t
quả bán hàng, quản lý điều hành…
15


Lao động trong doanh nghiệp lữ hành đòi hỏi cao về tinh thần và thể lực.
Điề u này xuấ t phát tƣ̀ đố i tƣơ ̣ng phục vụ là khách du lịch rất đa dạng về
quố c tich,
̣ dân tô ̣c , thành phần xuất thân , thói quen tiêu dùng , tuổ i tác , giới
tính, trình độ văn hóa , nghề nghiê ̣p , khả năng thanh toán , đă ̣c điể m tâm
lý…Mỗi khách du lịch là một vẻ , mô ̣t yêu cầ u , mô ̣t mu ̣c đić h khác nhau . Do
vâ ̣y, lao đô ̣ng trong doanh nghiê ̣p lƣ̃ hành phải hế t sƣ́c khéo léo

, linh hoa ̣t ,

kiên trì , nhẫn na ̣i trong quá triǹ h phu ̣c vu ̣ và xƣ̉ lý các tiǹ h huố ng liên quan
đến khách hàng . Mă ̣t khác la o đô ̣ng trong doanh nghiê ̣p lƣ̃ hành có thời gian
làm việc và không gian thƣờng không cố định

, thƣờng làm viê ̣c vào ngày

nghỉ, ngày lễ, đi công tác dài ngày…điề u này đòi hỏi ho ̣ phải có sƣ́c khỏe dẻo
dai. Hơn nƣ̃a , phầ n lớn lao đô ̣ng trong doanh nghiê ̣p lƣ̃ hành là nhƣ̃ng ngƣời
trƣ̣c tiế p tiế p xúc khách hàng , bạn hàng nên lao động trong doanh nghiệp lữ
hành đòi hỏi không bị dị hình, dị tật, không bi ̣mắ c bê ̣nh truyề n nhiễm.
Lao động trong doanh nghiệp lữ hành ít phụ thuộc vào giới tính và độ tuổi.
Do đă ̣c thù sản phẩ m lƣ̃ hành là dich
̣ vu ̣ tổ ng hơ ̣p và nề n tảng của thƣ̣c
hiê ̣n công viê ̣c là kiến thức tổng hợp , kỹ năng giao tiếp , khả năng xử lý tình
huố ng. Do vâ ̣y , càng nhiều năm là m viê ̣c lao đô ̣ng trong doanh nghiê ̣p lƣ̃
hành họ càng có nhiều kinh nghiệm. Họ sẽ trở thành chuyên gia phát triển sản
phẩ m lƣ̃ hành , chuyên gia tƣ vấ n và bán , chuyên gia điề u hành , chuyên gia
quản lý chất lƣợng sản phẩm . Lao đô ̣ng trong doanh nghiê ̣p lƣ̃ hành đƣơ ̣c coi
nhƣ lao đô ̣ng tinh hoa trong ngành du lich
̣ . Nó hƣớng tới thỏa mãn nhu cầu
bâ ̣c cao về chân , thiê ̣n, mỹ. Lao đô ̣ng trong doanh nghiê ̣p lƣ̃ hành phù hơ ̣p
với cả nam và nƣ̃ , ở Việt nam thƣờng sử dụng nam nhiều hơn do đặc thù của
công việc thƣờng phải di chuyển nhiều.
Các yêu cầu về quản lý lao động của doanh nghiệp lữ hành
Xuất phát từ đặc điểm mang tính đặc thù trên đây đòi hỏi việc quản lý
lao động lữ hành nhƣ sau:
16


Thứ nhất, phải có tổ chức khoa học, hợp lý, phân công trách nhiệm cụ
thể, rõ ràng và quản lý chặt chẽ các khâu thực hiện và sự phối kết hợp giữa
các bộ phận nghiệp vụ.
Thứ hai, phải thông qua kết quả lao động cả về số lƣợng, chất lƣợng.

Tuy nhiên, khó khăn lớn nhất trong quản lý chất lƣợng lao động lữ hành là
thời gian và không gian sản xuất tiêu dùng trùng nhau. Hơn thế nữa, chất
lƣợng sản phẩm lữ hành lại phụ thuộc vào nhiều yếu tố mà nhà quản lý doanh
nghiệp lữ hành không kiểm soát đƣợc.
Thứ ba, phải áp dụng phƣơng pháp quản lý theo định hƣớng khách hàng.
1.2. NỘI DUNG CƠ BẢN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC CỦA
DOANH NGHIỆP LỮ HÀNH

1.2.1. Một số khái niệm cơ bản về quản trị nguồn nhân lực của
doanh nghiệp lữ hành
1.2.1.1. Khái niệm quản trị nguồn nhân lực
Nguồ n nhân lƣ̣c của doanh nghiê ̣p l ữ hành bao gồm tất cả mọi cá nhân
tham gia bấ t cƣ́ hoa ̣t đô ̣ng nào của mô ̣t doanh nghiê ̣p , bấ t kể vai trò của ho ̣ là
gì. Trong quản tri ̣ho ̣c hiê ̣n đa ̣i , con ngƣời luôn đƣơ ̣c coi là nguồ n lƣ̣c quan
trọng nhất trong doanh nghiệp.
“Quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp lữ hành là sự phối hợp
một cách tổng thể các hoạt động hoạch định, tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì,
phát triển, động viên và tạo điều kiện thuận lợi cho tài nguyên nhân lực thông
qua doanh nghiệp, nhằm đạt đƣợc mục tiêu chiến lƣợc và định hƣớng viễn
cảnh của doanh nghiệp” [5, tr 8].
Quản trị nguồn nhân lực là một khoa học ứng dụng và không phải là
khoa ho ̣c chin
́ h xác . Do đó , nó là nghệ thuật kết hợp nhuần nhuyễn nhiều
thành tựu của các ngành

khoa ho ̣c khác nhau ta ̣o thành mô ̣t tổ ng thể các

phƣơng tiê ̣n nhằ m thu hút , lôi cuố n nhƣng ngƣời giỏi về với doanh nghiê ̣p ;
17

giƣ̃ cho đƣơ ̣c đô ̣i ngũ nhân sƣ̣ mà doanh nghiê ̣p đang có ; đô ̣ng viên thúc đẩ y
nhân viên, tạo điều kiện cho họ bô ̣c lô ,̣ thăng hoa và cố ng hi ến tài năng cho
doanh nghiê ̣p.
Nhƣ vâ ̣y, quản trị nguồn nhân lƣ̣c là vấ n đề của tấ t cả mo ̣i thành viên
trong doanh nghiê ̣p , chƣ́ không phải chỉ là công viê ̣c của riêng cấ p lañ h đa ̣o
hay bô ̣ phâ ̣n quản lý nhân lƣ̣c.
1.2.1.2. Chức năng của quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
lữ hành
Thƣ̣c tiễn của hoa ̣t đô ̣ng kinh doanh lƣ̃ hành ngày nay đă ̣t ra cho quản
trị nguồn nhân lực rất nhiều vấn đề cần giải quyết . Nó bao gồm từ việc đối
phó với những thay đổi của môi trƣờng kinh doanh , sƣ̣ biế n đổ i không ngƣ̀ng
của thị trƣờng lao động đến những thay đổi của pháp luật về lao động…Do
đó, các hoạt động của quản trị nguồn nhân lực đòi hỏi phải luôn đƣợc phát
triể n, đổ i mới và hoàn thiê ̣n.
Hoạt động quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp lữ hành có thể
phân chia theo ba nhóm chức năng chủ yếu sau đây:
Nhóm chức năng thu hút nhân lực
Nhóm chức năng này chú trọng đến vấn đề đảm bảo có đủ nguồ n nhân
lƣ̣c cho doanh nghiê ̣p lƣ̃ hành . Mô ̣t doanh nghiê ̣p lƣ̃ hành phải đảm bảo luôn
có những cá nhân có đủ năng lực

đảm nhiê ̣m nhƣ̃ng công viê ̣c cu ̣ thể

, tại

nhƣ̃ng vi ̣trí cầ n thiế t , vào những thời điểm thích hợp để hoàn thành mục tiêu
của nó. Để đa ̣t đƣơ ̣c mu ̣c tiêu này , đòi hỏi doanh nghiê ̣p lƣ̃ hành hoa ̣ch đinh
̣ ,
dƣ̣ báo nhu cầu nhân lực , tiế n hành tuyển mộ những ngƣời thích hợp cho các

công viê ̣c. Nhóm chức năng này bao gồm các hoạt động chủ yếu nhƣ: dƣ̣ báo
và hoạch định nhân lực ; phân tić h công viê ̣c ; tuyể n cho ̣n nhân lƣ̣c ; thu thâ ̣p,
lƣu giƣ̃ và xƣ̉ lý các thông tin về nhân lƣ̣c của doanh nghiê ̣p lƣ̃ hành.
Nhóm chức năng đào tạo và phát triển
18


Nhóm chức năng này đảm bảo duy tr ì, nâng cao năng lƣ̣c của nhân lƣ̣c ,
đảm bảo cho nhân lƣ̣c trong doanh nghiê ̣p lƣ̃ hành có các kỹ năng

, trình độ

nghiê ̣p vu ̣ cầ n thiế t để hoàn thành tố t công viê ̣c đƣơ ̣c giao . Đồng thời tạo điều
kiê ̣n cho nhân viên đƣơ ̣c phát triể n tố i đa năng lƣ̣c cá nhân , cho phép doanh
nghiê ̣p lƣ̃ hành đáp ƣ́ng kip̣ thời nhƣ̃ng thay đổ i của con ngƣời , công viê ̣c và
môi trƣờng . Nhóm chức năng đào tạo , phát triển thƣờng thực hiện các hoạt
đô ̣ng nhƣ: hƣớng nghiê ̣p, huấ n luyê ̣n, đào ta ̣o kỹ năng thƣ̣c hành , bồ i dƣỡng
nâng cao trình đô ̣ lành nghề , câ ̣p nhâ ̣t kiế n thƣ́c quản lý , kỹ thuật công nghệ
cho cán bô ̣ quản lý và cán bộ chuyên môn nghiệp vụ , đánh giá thành tích
nguồ n nhân lƣ̣c.
Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực
Chƣ́c năng này đảm bảo duy trì và sƣ̉ du ̣ng nhân lƣ̣c có hiê ̣u quả . Bao
gồ m chƣ́c năng kić h thić h, đô ̣ng viên nhân lƣ̣c về mă ̣t vâ ̣t chấ t và phi vâ ̣t chấ t
và chức năng duy trì các mối quan hệ nhân lực tốt đẹp trong doanh nghiê ̣p.
Thƣ̣c hiê ̣n nhóm chƣ́c năng này nhằ m khuyế n khić h

, đô ̣ng viên lao

đô ̣ng trong doanh nghiê ̣p làm viê ̣c hăng say , tâ ̣n tiǹ h, có ý thức trách nhiệm
và hoàn thành công việc với chất lƣợng cao ; hoàn thiện môi trƣờng làm việ c

và các mối quan hệ trong công việc nhƣ: ký kết hợp đồng lao động, giải quyết
khiế u na ̣i , tranh chấ p lao đô ̣ng , y tế , bảo hiểm và an toàn lao động…

Giải

quyế t tố t nhóm chƣ́c năng này vừa giúp cho doanh nghiệp lữ hành tạo ra bầ u
không khí tâ ̣p thể và các giá tri ̣truyề n thố ng tố t đe ̣p , vƣ̀a làm cho nhân viên
đƣơ ̣c thỏa mañ với công viê ̣c và doanh nghiê ̣p.
1.2.1.3. Mục tiêu quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp lữ hành
Mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực hiện đại là nhằm mục tiêu dung
hòa lợi ích của khách hàng, nhân lực, cổ đông, môi trƣờng( xã hội và sinh
thái). Mục tiêu quản trị nhân lực cần hƣớng theo tầm nhìn chiến lƣợc chứ
không phải ứng phó và quản lý,coi nhân lực là tài nguyên thay vì chỉ là một
19


nhân tố phí tổn và chức năng nhân sự phải đƣợc coi là nhiệm vụ quản trị hàng
đầu thay vì chỉ là một chức năng cố vấn chuyên môn.
Đối với mục tiêu sử dụng nhân lực có hiệu quả , nhà quản trị phải tạo
điề u kiê ̣n cho nhân viên của miǹ h đa ̣t đƣơ ̣c mu ̣

c tiêu riêng của miǹ h . Nhà

quản trị phải nhận thức rằng nếu lãng quên mục tiêu riêng của nhân lực thì kết
quả thực hiện công việc sẽ suy giảm và nhân lực sẽ rời bỏ doanh nghiệp . Tuy
nhiên, trong pha ̣m vi doanh nghiê ̣p mu ̣c tiêu này đo lƣờng sự thỏa mãn với
công viê ̣c, nghĩa là mức độ mà một cá nhân cảm thấy tích cực hay tiêu cực
đố i với công viê ̣c.
1.2.1.4. Các nguyên tắc quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
lữ hành

Nguyên tắc về thang bậc trong quản lý
Đây là nguyên tắ c quản lý cơ bản của doanh nghiê ̣p lƣ̃ hành

. Nguyên

tắ c này khẳ ng đinh
̣ , để một doanh nghiệp hoạt động có hiệu quả thì nhân lực
trong doanh nghiê ̣p làm viê ̣c phải tuân theo sƣ̣ lañ h đa ̣o nhấ t đinh
̣ nào đó . Mỗi
cá nhân đề u có lañ h đa ̣o và phải xác đinh
̣ đƣơ ̣c vi ̣trí của mình trong doanh
nghiê ̣p. Bấ t cƣ́ nhân viên nào cũng có thể tim
̀ ra vi ̣trí của miǹ h trên mô hiǹ h
thang bâ ̣c quản lý . Viê ̣c phân cấ p quản lý cho phép doanh nghiê ̣p hoa ̣t đô ̣ ng
theo mô ̣t hê ̣ thố ng thố ng nhấ t và hiê ̣u quả . Nhân lƣ̣c không đƣơ ̣c vƣơ ̣t cấ p của
ngƣời quản lý và cấ p trên khi truyề n đa ̣t mê ̣nh lê ̣nh của miǹ h t

ới nhân viên

cũng thƣờng phải qua cấ p trung gian. Ví dụ: Giám đốc doanh nghiệp lữ hành
muố n thay đổ i điề u gì đó ở bô ̣ phâ ̣n điề u hành thì phải thƣ̣c hiê ̣n qua trƣởng
bô ̣ phâ ̣n điề u hành và trƣởng bô ̣ phâ ̣n điề u hành phải có trách nhiê ̣m truyề n
đa ̣t điề u đó tới nhân viên của miǹ h.
Nguyên tắc thống nhất trong quản lý và điều hành
Theo nguyên tắ c này , mỗi nhân viên chỉ chiụ trách nhiê ̣m trƣớc mô ̣t
và chỉ một cấp trên mà thôi . Nói cách khác , mỗi ngƣời chỉ có mô ̣t lañ h đa ̣o .
Nguyên tắ c này , nế u đƣơ ̣c tuân thủ mô ̣t cách chă ̣t chẽ và các h
20

oạt động