quản trị học xung đột trong doanh nghiệp và cách giải quyết xung đột

TRƯỜNG ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI

BÀI THẢO LUẬN
BỘ MÔN: QUẢN TRỊ HỌC

Giảng viên hướng dẫn: Chu Thị Hà
Lớp HP: 1964BMGM0111
Nhóm thực hiện: 02

1

1


MỤC LỤC

2

2


LỜI MỞ ĐẦU
Xung đột xã hội là một hiện tượng đã tồn tại lâu dài trong lịch sử. Lịch sử xã
hội loài người, nhất là khi xã hội phân chia thành các giai cấp, luôn luôn diễn ra
các cuộc xung đột xã hội. ở mỗi giai đoạn lịch sử khác nhau về bối cảnh kinh tế,
chính trị, xã hội, văn hóa, tính chất, đặc điểm của xung đột sẽ khác nhau.
Đã có rất nhiều lý thuyết khác nhau lý giải về xung đột xã hội. chẳng hạn, T.
Parsonx ( 1902-1979), nhà lý luận xã hội học người Mỹ, coi xung đột xã hội là
căn bệnh, là sự dị thường của một xã hội lành mạnh. Kozer thì cho rằng, xung
đột xã hội có chức năng tăng cường tính thích ứng của tổ chức xã hội (nói cách
khác Kozer thừa nhận tính tích cực của xung đột xã hội). R. Darendorf thì cho

rằng đời sống xã hội luôn có xung đột xã hội, nếu xã hội không có xung đột thì
đó là điều không bình thường. Theo C. Mac nguyên nhân của xung đột xã hội là
mâu thuẫn giữa các tầng lớp, giai cấp trong xã hội về mặt lợi ích.
Một thống kê của các nhà nghiên cứu Mỹ cho thấy, một nhà quản lý trung
bình phải dùng 21% thời gian trong tuần để giải quyết các mâu thuẫn và xung
đột trong doanh nghiệp. Như vậy để giải quyết mâu thuẫn và xung đột sao cho
ổn thỏa là một công việc mà nhà quản lý cần chú tâm để doanh nghiệp làm việc
tốt hơn.
Người ta nhận thấy rằng xung đột là điều không thể tránh được. Sự tiềm ẩn
của xung đột hiện diện khắp mọi nơi. Xung đột trong một tổ chức có thể xảy ra
từ nhỏ đến lớn.
Tuy nhiên cũng cần biết rằng tất cả các tổ chức, trong đó có doanh nghiệp,
đều cần phải có xung đột và mâu thuẫn. Vấn đề là có quá ít hay quá nhiều xung
đột. Vì thế cần phải học cách để giải quyết xung đột chứ không phải loại trừ.
Nên nhớ rằng Doanh nghiệp cần taoh áp lực với số lượng lớn xung đột và mâu
thuẫn phù hợp. Nếu có nhiều quá mâu thuẫn và xung đột thì chúng sẽ tàn phá
doanh nghiệp và nhân lực.
Sự tồn tại và thành công của công ty hoàn toàn phụ thuộc vào đội ngũ nhân
viên. Nếu nhân viên đồng lòng, công ty có thể đạt được bất kỳ mục tiêu nào.
Ngược lại, dấu hiệu nguy hiểm nhất của một công ty là sự suy thoái nhân viên.
3

3


Xung đột sẽ có thể làm mất đi tính đoàn kết cũng như hiệu quả trong công
việc của nhóm hay công ty. Quản lý không đúng sẽ gây ra xung đột trong công
ty. Nó sẽ nhanh chóng lớn nhanh nếu không được giải quyết thỏa mãn. Và khi
tình đoàn kết bị mất đi, những công việc đòi hỏi sự cộng tác sẽ là nỗi ám ảnh
của nhân viên. Vì vậy nhà quản trị đóng một vai trò rất quan trọng trong việc

giải quyết xung đột giúp cho công ty ngày càng phát triển hơn.

4

4


I. CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ VẤN ĐỀ CẦN NGHIÊN CỨU
1.1 Xung đột là gì?
Xung đột là sự bất đồng giữa hai hay nhiều phía (cá nhân hay nhóm) mà mỗi
phía cố làm tất cả những gì có thể để phía bên kia chấp nhận quan điểm của
mình trong việc giải quyết các vấn đề liên quan đến lợi ích hay các giá trị xã hội.
Ngay cả trong một tổ chức được quản trị tốt cũng có mâu thuẫn xung đột.
Xung đột có thể gây ra hậu quả xấu, song cũng có thể có tác dụng tốt (phát hiện
và giải quyết mẫu thuẫn, xung đột tạo ra sự phát triển).
1.2 Quản trị xung đột
Quản trị xung đột là quá trình giới hạn tiêu cực khía cạnh của xung
đột trong khi làm tăng lên khía cạnh tích cực của xung đột. Mục đích của quản
trị xung đột là để nâng cao việc học và kết quả của nhóm, kể cả hiệu quả hoặc
hiệu suất trong thiết lập tổ chức. Quản trị cuộc xung đột thích hợp có thể cải
thiện kết quả của nhóm.

2 Phân loại xung đột
2.1 Xung đột giữa các cá nhân: do khác nhau về cái nhìn, quan điểm, tính
cách, lợi ích.
Các cá nhân trong tổ chức luôn có sự khác nhau bởi vì giá trị và ước muốn
của họ bị ảnh hưởng bởi tiến trình xã hội hóa,lệ thuộc vào văn hóa truyền thống
của gia đình,mức độ giáo dục bề dầy kinh nghiệm…Do đó các cách giải thích về
các sự kiện và các kỳ vọng về mối quan hệ với những người khác trong tổ chức
của họ là khác nhau đáng kể. Xung đột xuất phát từ sự xung khác các giá trị và

nhu cầu của các cá nhân.
Nguyên nhân gây nên xung đột cá nhân chủ yếu gồm:
•
5

Sự đối xử không công bằng hoặc phân biệt đối xử trong công ty.
5


•

Sự thiếu hụt hệ thống thông tin trong tổ chức.

•

Xung đột giữa các thành viên có các công việc phụ thuộc lẫn nhau nhưng
có vai trò xung khắc nhau.

•

2.2

Những khó khăn do môi trường xung quanh đem lại

Xung đột cá nhân với nhóm do quan điểm hay lợi ích của nhóm và cá
nhân không phù hợp, mâu thuẫn nhau.
Loại mâu thuẫn giữa cá nhân và nhóm do quan điểm hay lợi ích không phù

hợp. Chẳng hạn trong một nhóm bán hàng đa số các thành viên trong nhóm cho
rằng lên hạ giá sản phẩm để tiêu thụ hàng nhiều hơn và nhanh hơn.Nhưng trong

nhóm có một cá nhân không tán thành vì cho rằng khi giản giá thì sẽ ảnh hưởng
đến lợi nhận và có thể khách hàng cho rằng sản phẩm đó kém chất lượng.Hai
bên không thống nhất được ý kiếm khi đó mâu thuân xung đột có thể xẩy ra.

Xung đột giữa các nhóm: mâu thuẫn giữa các nhóm chính thức, không

2.3

chính thức… (các bộ phận, nhóm với nhau, chính quyền với công đoàn…).
Trong một tổ chức, tập thể có nhiều nhóm và quan điểm quyền lợi của các
nhóm không thống nhất với nhau. Do sự phân công hợp tác chưa hợp lý do thiếu
tôn trọng hay không hiểu nhau.
Xung đột giữa các nhóm chủ yếu do các nguyên nhân sau:
•

Sự phụ thuộc lẫn nhau đối với sự hoàn thành nhiệm vụ có thể là sự phụ
thuộc lẫn nhau khi cùng làm một việc với nhau sự phụ thuộc mang tính
nối tiếp hay sự phụ thuộc qua lại với nhau.

•

Mục tiêu không tương đồng sự tương đồng vốn có đôi khi tồn tại giữa các
nhóm do các mục tiêu cá nhân của họ.

•

Sự đe dọa.khi không có sự đe dọa các bên dường như hợp tác nhiều hơn
và hướng tới các quan hệ hợp tác. Khi một bên có khả năng đe dọa phía
bên kia họ thường không thông báo về sự đe dọa mà sử dụng nó.

6

6


•

Sự gắn bó của nhóm. Khi các nhóm càng trở lên gắn bó thì xung đột giữa
các nhóm càng tăng.

•

Thái độ thắng-thua.

Xung đột sẽ xảy ra khi tồn tai các điều kiện sau:
•

Khi một người xác định hay diễn đạt tình huống như là xung đột thắngthua.

•

Khi một nhóm quyết định đi theo đuổi những mục tiêu riêng biệt của họ.

•

Khi một nhóm hiểu nhu cầu của họ nhưng lại che đậy nó.

•

Khi một nhóm lỗ lực làm tăng vị trí của nó.

•

Khi một nhóm sử dụng sự đe dọa để đạt tới sự phục tùng hay quy phục.

•

Khi một nhóm quá chú ý đến nhu cầu mục tiêu vị trí của nó.

•

Khi một nhóm có ý định lợi dụng nhóm khi bất cứ khi nào có thể được.

•

Khi một nhóm cô lập nhóm kia.

•

Khi xung đột giữa các nhóm xẩy ra sẽ làm cho thông tin bị bị giảm nhận
thức bị bóp méo tạo ra sự nghi ngờ và ngăn cản con người nhận thức đúng
đắn về hành vi và động cơ của phía bên kia…

2.4

Xung đột bên trong cá nhân:
Đây là mâu thuẫn xung đột không thuộc loại đã nêu trong khái niệm. Phổ

biến là mâu thuẫn về vai trò và trọng trách của cá nhân trong tổ chức (nhà quản
trị giai những nhiệm vụ mâu thuẫn nhau cho nhân viên thực hiện) yêu cầu công

việc mâu thuẫn nhu cầu cá nhân… vì vậy nhà quản trị cần phải tránh để không
dẫn đến hiệu quả thấp, hậu quả xấu.
3 Nguyên nhân gây xung đột
3.1 Nhóm các yếu tố về tổ chức và tổ chức lao động:
•

Tổ chức không có chiến lược: một điều hết sức rõ ràng là thiếu chiến

lược, thiếu định hướng, tổ chức sẽ rơi vào tình trạng hỗn lọan, không phương
hướng và tốn kém - cả về thời gian, tiền bạc, sức lực và uy tín của NQL.

7

7


•

Sự không tương thích giữa trách nhiệm và thẩm quyền. Khi cá nhân được

phân công trách nhiệm, họ cần thẩm quyền tương ứng - bao gồm sự hỗ trợ về
tinh thần và vật chất - như sự phối hợp của đồng nghiệp, trang thiết bị, cũng như
kinh phí tương ứng để thực thi.
•

Phân công công việc không hợp lý dẫn đến sự không tương thích về năng

lực và chức trách, thiếu tính minh bạch và sự tham gia trong tổ chức lao
động...hệ thống quy trình, thủ tục làm việc được xây dựng và tổ chức thực hiện
một cách không khoa học.

8

8


3.2 Nhóm các yếu tố về cá nhân và liên cá nhân:
•

Sự đối lập về tính cách cá nhân, đến sự thích hay không thích vốn là

nguyên nhân của dạng xung đột cá nhân như đã đề cập ở phần trên.
• Sự khác biệt về quan điểm và kỳ vọng vào công việc, tổ chức và người
phối hợp.
•

Sự thiếu hiểu biết hoặc không tôn trọng đúng mức về trách nhiệm và

chuyên môn của nhau.
•

Sự khác biệt về năng lực công tác và cách thức hành động: đây là một

trong những quan tâm chủ chốt trong kỹ thuật phát triển đội nhóm.
3.3 Nhóm các yếu tố liên quan đến bản thân các nhà quản lý:
Trong mọi trường hợp và mọi lý do của xung đột, nhà quản lý đều có trách
nhiệm của mình. Phân tích trên đây cho thấy trong phần lớn các xung đột có
nguyên nhân liên quan đến NQL:
•

Cách thức ra quyết định không hợp lý: hệ lụy của phong cách ra quyết

định kiểu độc đoán, chuyên quyền đối với việc nảy sinh và bùng phát các xung
đột là đã quá rõ ràng.
• Thiếu năng lực: nếu nguyên nhân trên nhấn mạnh đến sự yếu kém về thái
độ thì nguyên nhân này nhấn mạnh vào thiếu yếu kém hoặc thiếu các kỹ
năng cần thiết trong điều hành
• Định kiến cá nhân do thói bè phái, cánh hẩu tạo nên: thiên vị trong phân
công, đánh giá...
• Thiếu bản lĩnh kiểu tranh công, đổ lỗi.
• Tính cách cá nhân: không trung thực, hay đánh giá thấp, coi thường, nói
xấu người khác, thích được bợ đỡ, tâng bốc...
4 Các yếu tố ảnh hưởng đến xung đột
1. Bản chất vấn đề
Con người thường khó nhận biết vấn đề do bị ảnh hưởng bởi định kiến. Định
kiến là yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến xung đột.
2. Tính cứng nhắc trong giải quyết vấn đề.
3. Hoàn cảnh và môi trường sống, áp lực công việc.
9

9


4. Văn hoá, sự khác biệt về yếu tố tôn giáo, lối sống, giao tiếp.
5. Tâm tính, đặc điểm, tính cách cá nhân, sự khác biệt về nhân lực.
5 Phương pháp quản lý xung đột
Có các phương pháp quản lý xung đột sau đây:
Phương pháp cạnh tranh:
Đây là phương pháp giải quyết xung đột bằng cách sử dụng “ảnh hưởng”
của mình.

Ảnh hưởng này có từ vị trí, cấp bậc, chuyên môn, hoặc khả năng thuyết phục.
Áp dụng khi:
• Vấn đề cần được giải quyết nhanh chóng
• Người quyết định biết chắc mình đúng
• Vấn đề nảy sinh đột không phải lâu dài và định kì.
Phương pháp hợp tác:
Là việc giải quyết xung đột bằng cách thỏa mãn mối quan tâm của tất cả các
bên có
liên quan.
Áp dụng khi:
Vấn đề là rất quan trọng, và có đủ thời gian để tập hợp quan điểm, thông tin
từ nhiều
phía để có phương pháp xử lý hoàn hảo nhất
Trong nhóm đã tồn tại mâu thuẫn từ trước
Cần tạo dựng mối quan hệ lâu dài giữa các bên.
Phương pháp lẩn tránh:
Dù cho kết quả thế nào họ cũng không
có ý kiến, và thường tích tụ lại sự không hài lòng của mình.
Áp dụng khi:
• Vấn đề không quan trọng
• Vấn đề không liên quan đến quyền lợi của mình
• Hậu quả giải quyết vấn đề lớn hơn lợi ích đem lại
• Người thứ 3 có thể giải quyết vấn đề tốt hơn.
10

10


Phương pháp nhượng bộ:
Là phương pháp xử lý xung đột bằng cách sẵn sàng hy sinh quyền lợi của

mình, mà
không đòi hỏi hành động tương tự từ bên kia.
Áp dụng khi:
• Giữ gìn mối quan hệ tốt đẹp là ưu tiên hàng đầu
• Cảm thấy vấn đề là quan trọng với người khác hơn với mình (thấy không
tự tin để đòi
quyền lợi cho minh)
Phương pháp thỏa hiệp:
Đây là tình huống mà trong đó mỗi bên chịu nhường một bước để đi đến giải
pháp mà
trong đó tất cả các bên đều cảm thấy thoải mái nhất.
Áp dụng khi:
• Vấn đề tương đối quan trọng, trong khi hai bên đều khăng khăng giữ mục
tiêu của mình, trong khi thời gian đang cạn dần.
•

Hậu quả của việc không giải quyết xung đột là nghiêm trọng hơn sự

nhượng bộ của cả 2 bên.

11

11


II. Nghiên cứu thực trạng xung đột trong trong Tổng công ty hàng không
Việt Nam- Vietnam Airlines
1 Tổng quan về Tổng công ty hàng không Việt Nam- Vietnam Airlines
1.1

Giới thiệu về Tổng công ty hàng không Việt Nam- Vietnam Airlines
• Tên tiếng Việt: Tổng công ty hàng không Việt nam – CTCP
• Tên tiếng Anh: Vietnam Airlines JSC
•

Trụ sở chính: 200 Nguyễn Sơn, Phường Bồ Đề, Quận Long Biên, thành

phố Hà Nội
Vietnam Airlines là hãng hàng không mang đậm dấu ấn bản sắc văn hóa
truyền thống Việt Nam, trong suốt hơn 20 năm phát triển với tốc độ tăng trưởng
ở mức hai con số, Vietnam Airlines đã và đang dẫn đầu thị trường hàng không
Việt Nam - một trong những thị trường nội địa có sức tăng trưởng nhanh nhất
thế giới.
Vietnam Airlines là hãng hàng không hiện đại với thương hiệu được biết đến
rộng rãi nhờ bản sắc văn hóa riêng biệt, Vietnam Airlines đang hướng tới trở
thành hãng hàng không quốc tế chất lượng 5 sao dẫn đầu khu vực châu Á.
Ngành nghề kinh doanh
• Vận tải khách hàng không
•

Hoạt động tư vấn quản lý

• Vận hàng hóa hàng không

12

•

Hoạt động dịch vụ hỗ trợ trực tiếp cho vận tải hàng không

•

Dịch vụ chuyên ngành hàng không khác

•

Sản xuất thiết bị đo lường, kiểm tra, định hướng và điều khiển

•

Hoạt động dịch vụ hỗ trợ khách liên quan đến vân tải

•

Sản xuất máy bay, tàu vũ trụ và máy móc liên quan

•

Nhà hàng và các dịch vụ ăn uống lưu động

•

Bán buôn nhiên liệu rắn, lỏng, khí và các sản phẩm liên quan

•

Đại lý, môi giới, đấu giá

•

In ấn

•

Xây dựng nhà các loại
12


•

Hoạt động kiến trúc và tư vấn kỹ thuật có liên quan

•

Cung ứng và quản lý nguồn lao động

•

Hoạt động chuyên môn, khoa học và công nghệ khác chưa được phân

vào đâu
•

Kinh doanh bất động sản, quyền sử dụng đất thuộc chủ sở hữu, chủ sử

dụng hoặc đi thuê
•

Hoạt động dịch vụ hỗ trợ kinh doanh khác còn lại chưa được phân vào

đâu:
•

Đào tạo đại học và sau đại học

•

Hoạt động trung gian tiền tệ khác

•

Hoạt động cho thuê tài chính

1.2 Lịch sử hình thành và phát triển
Lịch sử của Vietnam Airlines bắt đầu từ tháng 01/1956, khi Cục Hàng
không dân dụng được Chính phủ thành lập, đánh dấu sự ra đời của ngành Hàng
không dân dụng ở Việt Nam. Vào thời điểm đó, đội bay còn rất nhỏ, với 05
chiếc máy bay cánh quạt IL 14, AN 2, Aero 45… Chuyến bay nội địa đầu tiên
được khai trương vào tháng 9/1956. Tháng 4/1993, Vietnam Airlines chính thức
được thành lập với tư cách là một đơn vị kinh doanh vận tải hàng không có quy
mô lớn của. Nhà nước (khi đó có tên gọi là Hãng Hàng không quốc gia Việt
Nam). Ngày 27/5/1995, Tổng công ty Hàng không Việt Nam được thành lập
theo Quyết định số 328/TTg của Thủ tướng Chính phủ trên cơ sở liên kết 20
doanh nghiệp trong ngành hàng không Việt Nam lấy Hãng Hàng không quốc gia
Việt Nam làm nòng cốt. Trải qua hơn 20 năm lịch sử phát triển, Tổng công ty
Hàng không Việt Nam đã góp phần quan trọng phát triển ngành Hàng không dân
dụng của Việt Nam cũng như đóng góp to lớn trong phát triển kinh tế, xã hội và
sự nghiệp công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước.

13

13


Bảng 1. Những cột mốc đáng nhớ
Năm
1956

Sự kiện
Cục Hàng không dân dụng được Chính phủ thành lập đánh dấu sự
ra đời của ngành Hàng không dân dụng Việt Nam
1993
Thành lập Hãng Hàng không Quốc gia Việt Nam
1995
Thành lập Tổng công ty Hàng không Việt Nam gồm Hãng Hàng
không quốc gia Việt Nam và 20 doanh nghiệp trong ngành
2002
Vietnam Airlines giới thiệu biểu tượng mới - Bông Sen Vàng gắn
với các cải tiến vượt trội về chất lượng dịch vụ, mở rộng mạng
đường bay và đặc biệt là nâng cấp đội máy bay của VNA
2003
Tổ chức lại hoạt động theo mô hình Công ty mẹ - con theo Quyết
định số 372/QĐ- TTG ngày 04/04/2003 của Thủ tướng Chính
phủ. Tiếp nhận đưa vào khai thác chiếc máy bay hiện đại với
nhiều tính năng ưu việt Boeing 777 đầu tiên, sự kiện khởi đầu
chương trình hiện đại hóa đội bay
2006
Trở thành thành viên chính thức của IATA
2009
Hợp tác và hỗ trợ Chính phủ Cambodia thành lập Hãng Hàng

không Cambodia Angkor Air, vốn điều lệ 100 triệu đô la Mỹ,
trong đó Vietnam Airlines góp 49%
2010
Chuyển thành công ty TNHH một thành viên do Nhà nước làm
chủ sở hữu; Chính thức trở thành thành viên thứ 10 của Liên minh
hàng không toàn cầu SkyTeam
2012
Tiếp nhận quản lý phần vốn góp của cổ đông Nhà nước tại Công
ty cổ phần Hàng không Jetstar Pacific Airlines, trở thành cổ đông
lớn nhất với tỉ lệ nắm giữ 68,46% vốn điều lệ
01/201 Bộ GTVT phê duyệt thời điểm xác định GTDN để cổ phần hóa
3
Công ty mẹ - Tổng công ty HKVN là ngày 31/3/2013
05/201 Bộ GTVT phê duyệt giá trị doanh nghiệp cổ phần hóa Công ty mẹ
4
-Tổng công ty HKVN
09/201 Thủ tướng Chính phủ phê duyệt Phương án cổ phần hóa Công ty
4
mẹ - Tổng công ty HKVN
11/2014 Vietnam Airlines hoàn thành chào bán cổ phần lần đầu ra công
chúng
03/201 Vietnam Airlines họp Đại hội đồng Cổ đông lần đầu thông qua
5
Điều lệ Công ty Cổ phần
2016
Chính thức được công nhận là Hãng hàng không quốc tế 4 sao
theo tiêu chuẩn của Skytrax
- Hoàn thành lựa chọn nhà đầu tư chiến lược ANA Holdings INC
(Nhật Bản)
2017

Chào đón hành khách thứ 200 triệu sau 20 năm thành lập và đạt
1,5 triệu hội viên Bông Sen Vàng
Năm 2018:
14

14


07/201
8

Nhận chứng chỉ Skytrax lần 3 liên tiếp là Hãng hàng không quốc
tế 4 sao (2016,2017,2018)

11/2018 Chính thức đón tàu A321 NEO đầu tiên; chuyển giao quyền đại
diện chủ sở hữu nhà nước từ Bộ GTVT sang Ủy ban Quản lý vốn
nhà nước tại doanh nghiệp.

15

15


Bảng 2. Những thành tựu, giải thưởng đạt được
Năm

Những thành tự, giải thưởng đạt được

1996
1997

2000
2001
2003
2005
2010
2010
2011
2011

Huân chương Lao động hạng Nhất do Chủ tịch nước trao tặng
Huân chương Lao động hạng Nhất do Chủ tịch nước trao tặng
Bằng khen Quỹ hỗ trợ sáng tạo kỹ thuật Việt Nam
Bằng khen của Thủ tướng Chính phủ
Huân chương Độc lập hạng Ba do Chủ tịch nước trao tặng
Giải thưởng Sao Khuê
Huân chương Hồ Chí Minh do Chủ tịch nước trao tặng
Huân chương bảo vệ Tổ quốc hạng Ba do Chủ tịch nước trao tặng
Huân chương Lao động hạng Nhì do Chủ tịch nước trao tặng
Cờ thi đua của Chính phủ (Giải Ba) khối thi đua các Tập đoàn và
Tổng công ty Nhà nước
Cờ thi đua của Chính phủ (Giải Nhất) khối thi đua các Tập đoàn
và Tổng công ty Nhà nước
Hãng hàng không hàng đầu Châu Á về bản sắc văn hoá” và
“Hãng hàng không có hạng Phổ thông hàng đầu Châu Á” bởi
World Travel Awards.
Top 3 Hãng hàng không tiến bộ nhất thế giới (SKYTRAX)
Hãng hàng không có thiết kế ghế khoang Thương gia đẹp nhất
trên Boeing 787-9 và Airbus A350-900” (Tạp chí Global Traveler
Trung Quốc)
“Hãng hàng không của năm tại khu vực Châu Á – Thái Bình

Dương” bởi CAPA- Center for Aviation.
“Hãng hàng không hàng đầu thế giới về bản sắc văn hoá” và
“Hãng hàng không hàng đầu thế giới về hạng Phổ thông đặc biệt”
bởi World Travel Awards 2017.
Nằm trong top những Hãng hàng không lớn được yêu thích nhất
châu Á năm 2018 (Traveler’ Choice Major Airlines – Asia 2018)
do Tripadvisor bình chọn.
Skytrax công nhận Vietnam Airlines là Hãng hàng không 4 sao
năm thứ 3 liên tiếp
Hãng hàng không 4 sao toàn cầu do tổ chức APEX (The Airline
Passenger Experience Association) trao tặng.

2012
2016
2016
2016
2017
2017
2018
2018
2018

16

16


1.3 Cơ cấu tổ chức

1.4 Chức năng, nhiệm vụ ngành nghề của Tổng công ty hàng không Việt

Nam- Vietnam Airline
Ngành, nghề kinh doanh chính của Tổng công ty Hàng không Việt Nam:
Vận chuyển hàng không đối với hành khách, hành lý, hàng hóa, bưu kiện,
bưu phẩm, thư; hoạt động hàng không chung, bay phục vụ nhiệm vụ chính trị,
kinh tế, xã hội, an ninh, quốc phòng.
Bảo dưỡng tàu bay, động cơ, phụ tùng, thiết bị hàng không và các thiết bị kỹ
thuật khác; sản xuất linh kiện, vật tư, phụ tùng tàu bay, trang thiết bị kỹ thuật
khác thuộc lĩnh vực công nghiệp hàng không; cung ứng dịch vụ kỹ thuật cho các
hãng hàng không trong nước và nước ngoài; xuất nhập khẩu tàu bay, động cơ,
17

17


phụ tùng, trang thiết bị hàng không (thuê, cho thuê, thuê mua và mua, bán) theo
quy định của Nhà nước.
Ngành, nghề liên quan phục vụ trực tiếp ngành, nghề kinh doanh chính:
Vận tải đa phương thức; cung ứng các dịch vụ phục vụ kỹ thuật thương mại
mặt đất; các dịch vụ tại nhà ga hành khách, ga hàng hóa và các dịch vụ phục vụ
sân đỗ tại các cảng hàng không, sân bay; dịch vụ giao nhận hàng hóa; sản xuất,
chế biến, xuất, nhập khẩu thực phẩm để phục vụ trên tàu bay.
Đầu tư và khai thác hạ tầng kỹ thuật tại các sân bay: Nhà ga hành khách,
hàng hóa, cơ sở hạ tầng kỹ thuật, các trang thiết bị phục vụ dây chuyền vận tải
hàng không và dịch vụ đồng bộ trong dây chuyền vận tải hàng không;
Xuất, nhập khẩu, cung ứng xăng, dầu, mỡ hàng không, chất lỏng chuyên
dùng và xăng dầu khác tại các cảng hàng không sân bay và các địa điểm khác;
Dịch vụ đại lý cho các hãng hàng không, các nhà sản xuất tàu bay, động cơ,
thiết bị, phụ tùng tàu bay, các công ty vận tải du lịch trong nước và nước ngoài;
cung ứng dịch vụ thương mại, du lịch, khách sạn, bán hàng miễn thuế tại nhà ga
hàng không, các tỉnh, thành phố; các dịch vụ hàng không khác.

1.5 Kết quả hoạt động kinh doanh
Trong giai đoạn 2014-2018, Vietnam Airlines đặt mục tiêu tăng trưởng lợi
nhuận rất mạnh 83,8 % đến từ 2 yếu tố doanh thu tăng bình quân 16,7%/năm và
biên lợi nhuận sẽ cải thiện từ 10.93% năm 2014 lên mức 14.13% năm 2018. Kết
quả hoạt động kinh doanh đạt hiệu quả dựa trên kế hoạch đổi mới đội bay sang
máy bay thân rộng thế hệ mới như A350-900 và B787-9 để nâng cấp các chất
lượng dịch vụ kỳ vọng tăng số lượng khách có thu nhập cao. Ngoài ra, các dòng
máy bay mới sẽ giúp giảm tiêu hao nhiên liệu khoảng 25% và giảm các chi phí
bảo trì, bảo dưỡng từ đó có thể cải thiện mạnh về biên lợi nhuận.
Kết quả hoạt động kinh doanh của Vietnam Airlines
18

18


Báo cáo cập nhật công bố mới đây từ Tổng công ty Hàng không Việt Nam
– Vietnam Airlines cho biết doanh thu 9 tháng của hãng hàng không này đạt
76.115 tỷ đồng, tăng 3,6% so với cùng kỳ.
Cùng với đà tăng doanh thu, hãng cũng ước tính lợi nhuận trước thuế đạt
2.986 tyt, tăng 23,1%. Với kết quả này, Vietnam Airlines đã hoàn thành 72,8%
kế hoạch doanh thu điều chỉnh đề ra cho cả năm và 88,9% kế hoạch lợi nhuận
trước thuế.
Đặc biệt, nếu bỏ lợi nhuận từ nghiệp vụ Sale and Leaseback (bán và thuê
lại), lợi nhuận của Hãng hàng không quốc gia Việt Nam đã tăng 26% so với
cùng kỳ, đạt 2,861 tỷ.
Theo HSC, nguyên nhân chính khiến lợi nhuận kì này của Vietnam Airlines
tăng do lợi nhuận cao đột biến vào tháng 7. Vietnam Airlines gia tăng thị phần
các đối thủ cạnh tranh như Vietjet Air, Bamboo Airways bị hạn chế công suất
khai thác... Tuy nhiên, HSC cho rằng lợi thế này chỉ mang tính chất ngắn hạn.
Ngoài việc gia tăng thị phần, giá nhiên liệu máy bay jet A1 giảm 9,1% cũng

giúp hiệu quả kinh doanh của hãng tăng trưởng. Cùng với đó là chi phí được

19

19


quản trị hiệu quả hơn và giảm lỗ tỉ giá. Trong kỳ vừa qua, tổng lưu lượng hành
khách của hãng hàng không này đã tăng 3,3% so với cùng kỳ.
Tính đến cuối quý III, nhờ việc tiếp nhận thêm 2 máy bay A321NEO và 2
máy bay B787-10, Vietnam Airlines hiện sỡ hữu tổng cộng 106 máy bay, tăng
14% so với đầu năm.

2 Thực trạng về xung đột của công ty Vietnam Airlines
2.1. Các kiểu xung đột chủ yếu trong công ty Vietnam Airlines
“Như Báo Điện tử Giáo dục Việt Nam đã đưa tin thời gian qua hiện tượng
phi công nói riêng và lao động kỹ thuật cao nói chung đang làm việc tại Tổng
giám đốc Tổng công ty Hàng không Việt Nam (Vietnam Airlines - VNA) đồng
loạt viết đơn xin nghỉ ốm bất thường. Trong đó có trường hợp xin chấm dứt hợp
đồng lao động tại Vietnam Airlines để chuyển sang làm việc tại hãng hàng
20

20


không khác. Nguyên nhân dẫn đến việc phi công Vietnam Airlines đồng loạt xin
nghỉ do chế độ tiền lương thấp, thời gian làm việc của các phi công thuộc hãng
hàng không Vietnam Airlines quá tải nhưng lương không tương thích so với một
số hãng khác. Cụ thể, các phi công này làm việc đến 23 ngày/tháng (nghỉ thứ
Bảy và Chủ nhật), lương 2.500 USD/tháng, trong khi ở hãng hàng không nội địa

khác trong nước, phi công chỉ làm việc 15 ngày/tháng nhưng mức lương lên đến
7.500 USD/tháng. Bên cạnh đó, các phi công phản ánh khi bay ra Hà Nội được
bố trí nơi nghỉ ngơi chưa tốt. Tổng giám đốc Vietnam Airlines cũng cho hay, từ
năm 2008 đã xây dựng lộ trình cải cách tiền lương, đặc biệt là đối với lao động
kỹ thuật cao, trong đó đưa ra mục tiêu trong vòng từ 5 - 7 năm, mức lương của
lao động kỹ thuật cao sẽ tiếp cận 75 - 80% mặt bằng khu vực, gồm các hãng
hàng không ở Đông Nam Á. Tuy nhiên Vietnam Airlines nhìn nhận, từ năm
2008 đến nay, việc tăng lương chủ yếu tập trung cho phi công, còn lại các bộ
phận khác vẫn chưa có sự điều chỉnh mức thu nhập bình quân vào khoảng 12
triệu/ người/tháng.” (theo giaoduc.net)
=> Kiểu xung đột xảy ra trong công ty: Xung đột giữa các nhóm - Xung đột
giữa các ban lãnh đạo với phi công trong doanh nghiệp về việc lương của phi
công.
2.2. Nguyên nhân dẫn đến xung đột
Sự khác nhau trong quan niệm, nhận thức về vấn đề trong chính sách tăng
lương giữa ban quản lí doanh nghiệp và phi công:
Về phía phi công: làm việc đến 23 ngày/tháng (nghỉ thứ Bảy và Chủ nhật),
lương 2.500 USD/tháng, trong khi ở hãng hàng không nội địa khác trong nước,
phi công chỉ làm việc 15 ngày/tháng nhưng mức lương lên đến 7.500
USD/tháng. Bên cạnh đó, các phi công phản ánh khi bay ra Hà Nội được bố trí
nơi nghỉ ngơi chưa tốt.
Về phía ban lãnh đạo doanh nghiệp: Thực hiện không chạy đua tăng lương.
Việc cải tiến thu nhập của lực lượng phi công đã được thực hiện theo đúng lộ
trình, đến cuối năm 2015, lương phi công trong nước sẽ đạt mức 75 – 80% so
với phi công nước ngoài ở chức danh tương tự. Cụ thể, đến tháng 7/2015 thu
21

21

nhập của cơ trưởng B777 – A330 (bao gồm cả lưu trú) là 117 triệu đồng/tháng,
đối với chức danh giáo viên là 217 triệu đồng/tháng. Chức danh tương ứng đối
với loại tàu bay A321 là 158 triệu đồng/tháng và 198 triệu đồng/tháng. Tổng
giám đốc Vietnam Airlines cũng cho hay, từ năm 2008 đã xây dựng lộ trình cải
cách tiền lương, đặc biệt là đối với lao động kỹ thuật cao, trong đó đưa ra mục
tiêu trong vòng từ 5 - 7 năm, mức lương của lao động kỹ thuật cao sẽ tiếp cận 75
- 80% mặt bằng khu vực, gồm các hãng hàng không ở Đông Nam Á.
=> Hai bên quan niệm khác nhau về chính sách lương, cho rằng đang đè lên
lợi ích của nhau. Bên phía phi công thì thấy lương thấp hơn các hãng khác nên
nghỉ việc phản đối, còn bên doanh nghiệp thì duy trì tăng lương theo đúng lộ
trình.
2.3. Những ảnh hưởng của xung đột tới hiệu quả làm việc
Sau khi vụ việc diễn ra đã có những ảnh hưởng tới hiệu quả làm việc:
“Thông tin tại buổi họp trực tuyến toàn quốc về an toàn giao thông năm 2014
diễn ra ngày 13/1, Ủy ban An toàn Giao thông Quốc gia cho hay, năm 2014, tỷ
lệ chậm chuyến của các hãng hàng không Việt Nam là 17,3%, tăng 0,9 điểm
phần trăm so cùng kỳ năm 2013, tỷ lệ hủy chuyến là 2,0%, giảm 0,8 điểm phần
trăm so cùng kỳ năm 2013.
Về tai nạn hàng không, trong năm 2014 không xảy ra tai nạn hàng không,
tuy nhiên tổng số sự cố và các vụ việc có nguy cơ uy hiếp an toàn hàng không là
401 vụ, trong đó có 91 sự có an toàn hàng không (tăng 177% so với năm 2013).
Các sự cố mức B, D tăng mạnh lần lượt ở mức 200% và 207% làm ảnh hưởng
trực tiếp đến các chỉ số sự cố bắt buộc phải báo cáo/1000 lần chuyến, chỉ số sự
cố uy hiếp an toàn bay mức C/10000 lần chuyến và chỉ số sự cố nghiêm
trọng/10000 lần chuyến bay đều tăng.” (theo vnexpress)
=> Ảnh hưởng:
•

Gây ra tình trạng hỗn loạn, mất trật tự. Đòi hỏi phải có bên trung gian,

các cấp chính quyền can thiệp.
•

Làm mất uy tín của doanh nghiệp đối với phi công và khách hàng. Gây

không khí căng thẳng giữa mối quan hệ của công nhân với ban lãnh đạo.
22

22


•

Giảm năng suất làm việc, không thu được lợi nhuận cao

•

Tăng tỉ lệ hủy chuyến bay của khách hàng, tăng các sự cố máy bay gây

mấy an toàn cho hành khách
Việc phi công, lao động kỹ thuật cao tại Vietnam Airlines nghỉ việc hàng loạt
đã và đang đe dọa an ninh kinh tế của cả đất nước.
2.4 Thực trạng quản lí xung đột của công ty
“Vụ việc thu hút sự quan tâm lớn của dư luận. Ngay sau khi xảy ra xung đột,
ban quản lí doanh nghiệp đã có những hành động tức thời: Chiều 12/1 Tổng
công ty Hàng không Việt Nam đã tổ chức họp báo thông tin chính thức sự việc.
Theo VTV Tổng giám đốc Tổng công ty Hàng không Việt Nam, ông Phạm Ngọc
Minh khẳng định, hiện tượng phi công nói riêng, lao động kỹ thuật cao nói
chung tại đơn vị này đồng loạt làm đơn xin nghỉ ốm là bất thường. Theo ông
Phạm Ngọc Minh, từ đầu năm 2014 đã có hiện tượng một số kỹ sư, thợ máy nộp

đơn xin nghỉ việc, dù Vietnam Airlines đã làm công tác tư tưởng nhưng vẫn có
một số kiên quyết xin nghỉ. Từ nửa cuối 2014, đã có phi công nộp đơn xin nghỉ
việc nhưng bất thường là Tết dương lịch vừa rồi có tới 117 lượt phi công báo
ốm, sau đó đã có 9 trường hợp xin nghỉ việc.” (theo giaoduc.net)
2.5 Biện pháp, phương pháp giải quyết xung đột
Doanh nghiệp có những phản ứng mạnh mẽ: Họp báo, yêu cầu phi công
quay trở về làm việc theo đúng hợp đồng và cam kết tăng lương theo đúng lộ
trình:” tiền lương cơ trưởng lái Boeing 777 sẽ từ 163 triệu đồng đến 203 triệu
đồng; máy bay A321 từ 142 triệu đến 183 triệu đồng mỗi tháng. Nửa cuối năm,
mức lương tương ứng là 217 và 158-198 triệu đồng. Lương phi công nước ngoài
của Vietnam Airlines tương ứng là 10.000-12.000 USD mỗi tháng.”
2.6 Kết luận về công tác quản trị trong Tổng công ty hàng không Việt NamVietnam Airlines
Qua vụ việc trên cho thấy Vietnam Airlines chưa thực sự quan tâm đến mong
muốn của nhân viên, mức lương chi trả cho phi công còn chưa hợp lí dẫn đến
tình trạng bức xúc trong đội ngũ phi công. Đồng thời công ty cũng không giải
23

23


thích rõ chế độ lương cho nhân viên dẫn đến sự việc xung đột giữa phi công và
phía công ty.
Sau khi xảy ra xung đột Việt Nam Airlines cũng đã có sự điều chỉnh về mức
lương, tuy nhiên phí công ty cũng khẳng định sẽ không áp dụng mức trả lương
giống với bất kì hãng hàng không nào khác nhằm giữ chân người lao động.

24

24

III. Giải pháp khắc phục tình trạng xung đột Tổng công ty hàng không Việt
Nam- Vietnam Airlines
1 Mục tiêu, phương hướng của doanh nghiệp
Mục tiêu:
• Top 10 hãng hàng không được ưa thích tại châu Á
• Top 3 về quy mô trong khu vực Đông Nam Á
•

Cũng cố dịch vụ 4 sao và từng bước đạt chuẩn hãng hàng không 5 sao

sau 2020
•

Trở thành doanh nghiệp được ưa thích hàng đầu tại thị trường lao động

Việt Nam.
Giá trị cốt lõi:
• An toàn là số 1, nền tảng cho mọi hoạt động.
•

Khách hàng là trung tâm. Việt Nam Airlines thấu hiểu sự phát triển của tổ

chức gắn liền với sự tin yêu của khách hàng.
•

Người lao động là tài sản quý giá nhất. Mọi chính sách đãi ngộ được xây

dựng dựa trên cơ sở công bằng và lợi ích xứng đáng để duy trì sự gắn kết và tạo
sức mạnh đoàn kết trong tổ chức.

•

Không ngừng sáng tạo. Lấy sáng tạo làm phương châm đổi mới, Việt

Nam Airlines luôn đổi mới không ngừng trên mọi lĩnh vực với tư duy đột phá để
đạt được thành công lớn.
2 Cơ sở đề xuất các giải pháp
Đừng quên “Tiên trách kỉ, hậu trách nhân”, ai cũng có phần lỗi, chứ không
phải là 100%. Hãy nhận lỗi mình và giải thích cảm giác của bạn đối với hành
động của người khác để hiểu nhau hơn. Tỏ ra trưởng thành về tâm lý, đừng cố
dành phần thắng, đừng cằn nhằn nói dai và cố chấp, đừng hung dữ, áp chế hay
làm mất mặt người khác. Càng đè bẹp người khác bạn càng làm yếu thế vị thế
của mình.
Để đưa ra đươc giải pháp hợp lý thì công ty phải tìm ra được những ưu khuyết
điểm của mình để vạch ra đường lối đúng đắn theo các bước:

25

Bước 1: Thiết lập phần nền
25