Hoàn thiện hoạch định chiến lược kinh doanh tại Công ty Cổ phần công nghiệp môi trường Châu Á

LỜI CẢM ƠN
Trong quá trình thực tập thực tế và nghiên cứu tại công ty Cổ phần công nghiệp
môi trường Châu Á , em đã được sự giúp đỡ rất nhiều của ban lãnh đạo công ty là chú
Võ Hoàng Hà– Giám đốc kinh doanh, các anh chị trong phòng kinh doanh cũng như các
phòng ban của công ty. Chính sự giúp đỡ nhiệt tình của công ty đã giúp em có cơ hội cọ
sát, hiểu biết được thực tế tình hình kinh doanh và có được những thông tin quý báu
phục vụ cho luận văn. Em xin gửi lời cảm ơn chân thành tới tập thể quý công ty, ban
lãnh đạo công ty và các anh chị tại công ty Cổ phần công nghiệp môi trường Châu Á.
Để có được kết quả báo cáo luận văn, em xin đặc biệt cảm ơn cô Thạc sĩ Nguyễn
Phương Linh đã là người tận tình hướng dẫn và bảo ban em trong suốt quá trình thực
hiện luận văn.
Và em xin cảm ơn Quý thầy cô giáo đã và đang công tác tại trường Đại học
Thương Mại đã tạo điều kiện cho em được học tập, nghiên cứu trong môi trường
chuyên nghiệp. Đặc biệt, em xin gửi lời cảm ơn tới các thầy cô trong khoa Quản trị
Doanh nghiệp Thương Mại đã tận tình giảng dạy và chỉ bảo cho em kiến thức, kinh
nghiệm quý báu trong học tập cũng như trong cuộc sống.
Trong quá trình làm luận văn, em đã cố gắng rất nhiều để hoàn thành luận văn
nhưng do điều kiện và kiến thức còn hạn chế nên còn rất nhiều thiếu sót. Em rất mong
nhận được sự góp ý của Thầy, Cô để em có thêm những kiến thức bổ ích phục vụ công
việc sau này.
Em xin chân thành cảm ơn!

i


MỤC LỤC

ii


DANH MỤC BẢNG BIỂU, HÌNH VẼ

BẢNG

HÌNH VẼ

iii


PHẦN MỞ ĐẦU
1.Tính cấp thiết của đề tài
Cùng với sự phát triển mạnh mẽ của nền kinh tế thị trường với sự ra đời của
các doanh nghiệp mới, sự cạnh tranh trong tất cả các lĩnh vực, các ngành nghề đều trở
nên gay gắt, ảnh hưởng lớn đến vấn đề tồn tại và phát triển của mỗi doanh nghiệp. Để
có thể đứng vững trong môi trường cạnh tranh gay gắt như vậy, đòi hỏi mỗi doanh
nghiệp cần phải nỗ lực tìm kiếm cho mình hướng đi đúng đắn nhất. Và nhân tố mang
tính quyết định đến hướng đi của doanh nghiệp, vận mệnh của doanh nghiệp chính là
ứng dụng quản trị chiến lược với khởi điểm là công tác hoạch định chiến lược kinh
doanh.
Hoạch định chiến lược kinh doanh là công việc quan trọng hàng đầu đối với
mỗi doanh nghiệp khi tiến hành các hoạt động sản xuất kinh doanh, bởi hoạch định
chiến lược kinh doanh sẽ định hướng cho toàn bộ công việc mà doanh nghiệp cần thực
hiện để đạt được mục tiêu của mình.
Việt Nam là một nước có nền kinh tế đang phát triển, bởi vậy mà sự phát
triển của ngành dịch vụ môi trường đang có bước đi rõ nét, điều đó kéo theo sự xuất
hiện ngày càng nhiều các doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ môi trường. Công ty cổ
phần công nghiệp môi trường Châu Á là một trong số các doanh nghiệp trên địa bàn
Hà Nội kinh doanh trong lĩnh vực này. Với gần 12 năm hoạt động trong ngành kinh
doanh dịch vụ môi trường cùng với sự đổi mới trong suốt thời gian qua Công ty Cổ
phần công nghiệp môi trường Châu Á đã và đang tạo được vị thế của mình trên thị
trường.
Trong quá trình thực tập tại Công ty Cổ phần công nghiệp môi trường Châu Á,

nhận thấy công ty đã đạt được một số thành công. Tuy nhiên, các chiến lược kinh
doanh của công ty còn thực hiện chưa hiệu quả, đặc biệt là chiến lược cạnh tranh trong
ngành dịch vị môi trường. Do sự xuất hiện ngày càng nhiều các công ty về xử lý chất
thải, nươc thải trên địa bàn, mà công ty còn chưa có chiến lược cạnh tranh phù hợp để
thu hút khách hàng. Chính vì thế, vấn đề hoạch định chiến lược kinh doanh trở nên
quan trọng và mang tính thời cuộc đối với công ty. Bên cạnh đó, nhận thức được tầm
quan trọng của công tác hoạch định chiến lược kinh doanh với các doanh nghiệp nói
chung và với Công ty Cổ phần công nghiệp môi trường Châu Á nói riêng, đồng thời
qua những phát hiện về thực trạng công tác hoạch định chiến lược kinh doanh của

1


công ty, tác giả đã lựa chọn nghiên cứu vấn đề: “ Hoàn thiện hoạch định chiến lược
kinh doanh tại Công ty Cổ phần công nghiệp môi trường Châu Á”
2 . Tổng quam tình hình nghiên cứu có liên quan đến đề tài
2.1. Trên thế giới
( Phần này em sẽ bổ sung sau ạ)
2.2. Tại Việt Nam
Hoạt động nghiên cứu thực tiễn và lý luận về quản trị chiến lược nói chung và
công tác hoạch định chiến lược nói riêng diễn ra rất sôi động trên toàn thế giới, và cả
trong nước. Có rất nhiều giáo trình được viết để sử dụng làm tài liệu dạy và học trong
các trường Đại học, cũng như là tài liệu tham khảo đối với các nhà quản trị chiến lược.
Tiêu biểu có thể kể đến:
-

Michael E. Porter (2008), “Chiến lược cạnh tranh” , bày tỏ chiến lược cạnh

tranh của một doanh nghiệp được thể hiện rõ nét ở những bảng giá trị tiêu biểu cung
cấp cho khách hàng và những triển khai cụ thể để đạt đến các giá trị đó.

-

Fred R.David( 2004), “Khái luận về quản trị chiến lược”, NXB Thống kê.

Cuốn sách này đề cập đầy đủ tất cả các vấn để liên quan đến quản trị chiến lược,
những khái luận về chiến lược, quản trị chiến lược, hoạch định chiến lược kinh doanh
của doanh nghiệp.
-

“Tập bài giảng Quản trị chiến lược”, bộ môn Quản trị chiến lược. Cuốn sách

giới thiệu khái quát về quản trị chiến lược, các nội dung trong quản trị chiến lược từ đó
giúp nhà doanh nghiệp có những cái nhìn bao quát nhất về chiến lược và quản trị chiến
lược để thực hiện hiệu quả chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp mình.
- GS.TS Nguyễn Bách Khoa (2004), “Chiến lược kinh doanh quốc tế”, NXB
Thống Kê. Cuốn sách khái quát đầy đủ các khái niệm có liên quan đến chiến lược kinh
doanh hoạt động trong thị trường quốc tế.
- Một số luận văn, đề tài nghiên cứu khoa học của sinh viên trước đây tại trường
Đại học Thương Mại. Trần Thị Minh Thùy (2014), Hoàn thiện hoạch định chiến lược
kinh doanh của công ty Cổ phần vận tải và dịch vụ Petrolimex Hải Phòng, Khoa Quản
doanh nghiệp - Trương Đại học Thương mại. Bài luận văn đã nêu lên được thực trạng
hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty Cổ phần vận tải và dịch vụ Petrolimex Hải
Phòng, chỉ ra những mặt hạn chế và tích cực, luận văn cũng đã chỉ ra nguyên nhân khách

2


quan chủ quan dẫn đến những yếu kém đó và từ đó đưa ra những đề xuất hoàn thiện
hoạch định chiến lược đối với doanh nghiệp kinh doanh trong ngành dịch vụ vận tải.
3.Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu

Mục tiêu đầu tiên là hệ thống hóa các lý luận về công tác hoạch định chiến lược
kinh doanh làm cơ sở khoa học để phân tích thực trạng và đề xuất giải pháp nhằm vận
dụng hoạch định chiến lược kinh doanh vào doanh nghiệp.
Mục tiêu thứ hai là sử dụng các phương pháp phân tích dữ liệu sơ cấp, thứ cấp để
phân tích thực trạng trong công tác hoạch định chiến lược kinh doanh tại Công ty Cổ
phần công nghiệp môi trường Châu Á từ đó đưa ra được những thành công cũng như
những hạn chế và nguyên nhân
Mục tiêu thứ ba là đề xuất một số giải pháp với các cơ quan, tổ chức để hoàn thiện
công tác hoạch định chiến lược tại công ty cổ phần công nghiệp môi trường Châu Á
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu: bao gồm các nhân tố cấu thành, mô hình, quy trình, và
các nhân tố môi trường ảnh hưởng đến công tác hoạch định chiến lược kinh doanh tại
công ty cổ phần công nghiệp môi trường Châu Á
- Phạm vi nghiên cứu:
•

Nội dung nghiên cứu: Các vấn đề trong quy trình hoạch định chiến lược kinh

doanh của doanh nghiệp
•

Sản phẩm nghiên cứu: dịch vụ xử lý chất thải nước thải, các sản phẩm cơ khí

máy móc của công ty trên địa bàn Hà Nội
•

Thời gian nghiên cứu: khóa luận nghiên cứu từ năm 2015 đến năm 2017 và

đề xuất giải pháp hoạch định chiến lược đến năm 2020
5. Phương Pháp nghiên cứu

5.1. Phương pháp thu thập dữ liệu
 Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp
 Phương pháp phỏng vẫn chuyên sâu
Đối tượng phỏng vấn của đề tài là Ông Võ Hoàng Hà- Giám đốc kinh doanh của
công ty Cổ phần Công nghiệp môi trường Châu Á
Nội dung phỏng vấn là những câu hỏi có liên quan đến nhân tố ảnh hưởng đến
hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty như nhân tố bên trong và bên ngoài
doanh nghiệp. Bên cạnh đó nội dung phỏng vấn cũng đề cập đến cơ hôi đe dọa, điểm
3


mạnh điểm yếu của công ty. Các câu hỏi phỏng vấn được đặt ra nhằm mục đính thu
thập nhiều hơn các đánh giá chủ quan của nhà quản trị liên quan đến hoạch định chiến
lược kinh doanh của Công ty.
 Phương pháp xây dựng phiếu điều tra
Đối tượng điều tra của đề tài là quản lý và những nhân viên lâu năm làm việc
trong công ty, có trình độ chuyên môn và kiến thức về những các vấn đề của công ty
cũng như trong ngành.
Nội dung điều tra tập trung vào điều tra về mức độ quan trọng của các nhân tố
ảnh hưởng đến hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty Bên cạnh đó còn điều
tra mức độ xếp loại các cơ hội đe dọa, điểm mạnh điểm yếu của công ty
Để phục vụ cho việc đánh giá thực trạng hoạch định chiến lược kinh doanh tại
Công ty Cổ phần Công nghiệp môi trường Châu Ávà đưa ra kết luận, hoàn thiện hoạch
định chiến lược kinh doanh tại công ty, tôi đã dùng phiếu điều tra để xin ý kiến cán bộ
quản lý và nhân viên làm việc lâu năm trong Công ty. Mẫu phiếu điều tra phát ra 15
phiếu, thu về 15 phiếu. Mẫu phiếu điều tra được thiết lập nhằm mục đích điều tra về
các yếu tố ảnh hưởng đến hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty như: các yếu
tố môi trường vĩ mô, môi trường ngành. Chi tiết về mẫu phiếu điều tra được đính kèm
theo ở phần phụ lục 1
 Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp

Dữ liệu thứ cấp là các dữ liệu đã có sẵn, được công khai và dễ dàng thu thập.
Mục đích thu thập dữ liệu thứ cấp để có cái nhìn tổng quan về vị thế của công ty trên
thị trường, tiềm lực của công ty cũng như ảnh hưởng của các nhân tố môi trường đến
công ty. Nguồn dữ liệu thứ cấp bao gồm hai nguồn là nguồn bên trong và bên ngoài.
Nguồn bên trong là các thông tin lấy từ các phòng ban như: phòng Nhân sự, phòng
Hành chính, phòng kinh doanh. Nguồn bên ngoài là thông tin từ website của công ty
và các website có liên quan, các bài báo điện tử , các diễn đàn kinh tế...
Ngoài ra dữ liệu thứ cấp còn bao gồm các tài liệu liên quan đến hoạch định chiến
lược kinh doanh như giáo trình quản trị chiến lược, các đề tài nghiên cứu khoa học…
5.2. Phương pháp phân tích và xử lý dữ liệu
 Phân tích dữ liệu sơ cấp
Sử dụng phần mềm Excel để tổng hợp các dữ liệu sơ cấp thu được từ đó phân
tích nguyên nhân và ý nghĩa của những dữ liệu thu thập được.
4


 Phân tích dữ liệu thứ cấp
Phương pháp so sánh: Trên cơ sở số liệu về doanh thu, chi phí, lợi nhuận của
công ty trong 3 năm 2013-2015 để tiến hành so sánh sự tăng lên hay giảm đi của các
chỉ tiêu này
Phương phân phân tích kinh tế: Trên cơ sở những dữ liệu thu thập được tiến hành
tính toán nhân tố ảnh hưởng đến hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty sau
đó dùng phương pháp phân tích kinh tế để làm rõ hơn thực trạng hoạch định chiến
lược kinh doanh của Công ty. Phân tích những điểm mạnh điểm yếu, cơ hội, thách
thức của Công ty.
6. Kết cấu đề tài
Ngoài phần mở đầu, các bảng biểu, phụ lục, lời kết luận, khóa luận gồm có 3
chương:
Chương I: Một số vấn đề lý luận cơ bản về hoàn thiện công tác hoạch định chiến
lược kinh doanh tại doanh nghiệp.

Chương II: Phân tích và đánh giá về thực trạng công tác hoạch định chiến lược
kinh doanh của công ty Cổ phân công nghiệp môi trường Châu Á
Chương III: Đề xuất nhằm hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược kinh doanh
tại công ty cổ phần công nghiệp môi trường Châu Á

5


CHƯƠNG 1: MỘT SỐ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ HOÀN THIỆN HOẠCH ĐỊNH
CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
1.1 Các khái niệm có liên quan
1.1.1 Khái niệm Chiến lược
Theo nghĩa thông thường, chiến lược (xuất phát từ gốc từ Hy Lạp là strategos) là
một thuật ngữ quân sự được dùng để chỉ kế hoạch dàn trận và phân bố lực lượng với
mục tiêu đánh thắng kẻ thù. Carl von Clausewitz - nhà binh pháp của thế kỷ 19 - đã
mô tả chiến lược là “lập kế hoạch chiến tranh và hoạch định các chiến dịch tác chiến”.
Trong kinh doanh có nhiều định nghĩa khác nhau về chiến lược, nguyên nhân cơ bản
có sự khác nhau này là do các hệ thống quan niệm và phương pháp tiếp cận khác nhau.
Theo James.B.Quinn (1980): “Chiến lược là một dạng thức hoặc một kế hoạch
phối hợp các mục tiêu chính, các chính sách và các trình tự hành động thành một tổng
thể kết dính với nhau”.
Theo Johnson và Scholes (1999): “Chiến lược là định hướng và phạm vi của một
tổ chức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định
dạng các nguồn lực của nó trong môi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị trường
và thỏa mãn mong đợi của các bên liên quan”.
Từ các quan điểm trên về chiến lược, có thể hiểu chiến lược là quá trình doanh
nghiệp xác lập các định hướng kinh doanh mà thông qua đó cho phép doanh nghiệp
tạo lập và phát triển được các lợi thế cạnh tranh mang tính vượt trội nhằm đáp ứng tới
khách hàng những giá trị mang tính khác biệt cao so với đối thủ cạnh tranh.
Chiến lược của doanh nghiệp bao gồm:

•

Phương hướng của doang nghiệp trong dài hạn.

•

Thị trường và quy mô của doanh nghiệp.

•

Lợi thế cạnh tranh của DN.

•

Các nguồn lực cần thiết để doanh nghiệp cạnh tranh.

•

Các nhân tố môi trường ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của DN.

1.1.2 Khái niệm các cấp chiến lược
Chiến lược có thể được quản lý ở nhiều cấp khác nhau trong một doanh nghiệp
nhưng thông thường có 3 cấp chiến lược cơ bản.
Chiến lược cấp Doanh nghiệp bao hàm định hướng chung của doanh nghiệp về
vấn đề tăng trưởng quản lý các Doanh thành viên, phân bổ nguồn lực tài chính và các
6


nguồn lực khác giữa những đơn vị thành viên này; Xác định một cơ cấu mong muốn
của sản phẩm, dịch vụ, của các lĩnh vực kinh doanh mà doanh nghiệp tham gia kinh

doanh; xác định ngành kinh doanh (hoặc các ngành kinh doanh) mà doanh nghiệp
đang hoặc sẽ phải tiến hành mỗi ngành cần được kinh doanh như thế nào ( thí dụ: liên
kết với các chi nhánh khác của công ty hoặc kinh doanh độc lập...)
Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh tập trung vào việc cải thiện vị thế cạnh tranh
của các sản phẩm dịch vụ của Doanh nghiệp trong ngành kinh doanh hoặc là một kết
hợp sản phẩm thị trường mà Doanh nghiệp tham gia kinh doanh. Chiến lược cấp đơn
vị kinh doanh bao gồm chủ đề cạnh tranh mà doanh nghiệp lựa chọn để nhấn mạnh,
các thức mà nó tự định vị vào thị trường để đạt lợi thế cạnh tranh và các chiến lược
định vị khác nhau có thể sử dụng trong bối cảnh khác nhau của mỗi ngành.
Chiến lược chức năng tập trung vào việc quản lý và sử dụng một cách có hiệu
quả nhất các nguồn lực của doanh nghiệp và của mỗi đơn vị thành viên. Các chiến
lược chức năng được phát triển nhằm thực hiện thành công chiến lược cấp đơn vị kinh
doanh và từ đó thực hiện thành công chiến lược cấp doanh nghiệp.
1.2. Một số lý thuyết có liên quan
1.2.1. Lý thuyết về hoạch định chiến lược kinh doanh
Chiến lược kinh doanh là một xâu chuỗi, một loạt những hoạt động được thiết kế
nhằm để tạo ra lợi thế cạnh tranh lâu dài so với các đối thủ. Trong môi trường hoạt
động của một công ty, bao gồm cả thị trường và đối thủ, chiến lược vạch ra cho công
ty một cách ứng xử nhất quán.
Theo Athony: “Hoạch định chiến lược là một quá trình quyết định các mục tiêu
của DN, về các thay đổi trong các mục tiêu, về sử dụng các nguồn lực để đạt được các
mục tiêu, các chính sách để quản lý thành quả hiện tại, xử lý và sắp xếp các nguồn
lưc”.( Quản trị chiến lược- Tác giả Phạm Lan Anh-NXB Khoa học và Kỹ thuật.)
Theo Deming: “Hoạch định chiến lược là xác định tình thế kinh doanh trong
tương lai có liên quan đặc biệt tới tình trạng sản phẩm thị trường, khả năng sinh lời,
quy mô, tốc độ đổi mới, mối quan hệ với lãnh đạo, người lao động và công việc kinh
doanh”.( Quản trị chiến lược- Tác giả Nguyễn Ngọc Tiến- NXB Lao động)
Như vậy hoạch đinh CLKD là việc xác định mục tiêu của DN và các phương
pháp sử dụng để thực hiện mục tiêu đó. Hoạch định là quá trình lao động trí óc đặc
biệt, đó là những suy nghĩ về tương lai phát triển của doanh nghiệp, những dự định và

7


mong muốn của nhà quản trị và cái cách dự định mà ông ta thực hiện mong muốn đó.
Hoạch định mang tính chất là một quy trình có mối liên hệ chặt chẽ với nhau chúng
tương quan và không thể tách rời nhau. Để có được kết quả như mong muốn cần thiết
có một chiến lược kinh doanh phù hợp và hoạt động có hiệu quả, quá trình này gọi là
tiến trình hoạch đinh.
Bản chất
-

Là quá trình tư duy nghiên cứu có hệ thống, đòi hỏi sự nỗ lực tham gia của

các lãnh đạo và nhân viên
-

Đòi hỏi trực giác và kỹ năng phân tích tốt nhằm định vị các lực lượng trước

khi hành động.
Vai trò
-

Giúp nhà quản trị hình dung về quá trình phát triển của doanh nghiệp từ đó

phát hiện các rủi ro có thể xảy ra trong từng giai đoạn, bên cạnh đó giúp doanh nghiệp
chủ động nắm bắt cơ hội mà doanh nghiệp có thể tận dụng, phát huy điểm mạnh hạn
chế điểm yếu phát huy những ưu thế đứng vững trên thị trường.
-

Hoạch định còn đóng vai trò là kim chỉ nam cho mọi hoạt động của doanh

nghiệp, giúp doanh nghiệp có định hướng rõ ràng và dễ dàng chỉ đạo hướng dẫn các
thành viên trong công ty thực hiện nhiệm vụ
Tóm lại hoạch định chiến lược là việc vô cùng quan trọng tại các doanh nghiệp
cả trong và ngoài nước. Tuy nhiên hoạch định không phải là chìa khóa giải quyết mọi
vấn đề, càng không phải yếu tố duy nhất quyết định sự thành công của doanh nghiệp.
1.2.2. Quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh
Hình thành chiến lược là giai đoạn đầu của quản trị chiến lược. Các giai đoạn của
quá trình quản trị chiến lược có liên quan mật thiết và bổ sung cho nhau. Theo giáo
trình môn quản trị chiến lược của trường đại học Thương Mại thì quy trình hoạch định
chiến lược cho các doanh nghiệp nói chung bao gồm 6 bước:
Bước 1: Sáng tạo tầm nhìn chiến lược
Bước 2: Hoạch định sứ mạng kinh doanh.
Bước 3: Thiết lập các mục tiêu chiến lược.
Bước 4: Phân tích môi trường bên ngoài.
Bước 5: Phân tích môi trường bên trong.
Bước 6: Lựa chọ chiến lược.

8


1.3. Phân định nội dung nghiên cứu
1.3.1 Mô hình nghiên cứu
Xác định SBU kinh doanh

2, Xác định tầm nhìn chiến lược, sứ
mệnh kinh doanh, mục tiêu CL

5, Phân tích môi trường bên trong

của doanh nghiệp

4, Phân tích môi trường bên ngoài
thị trường

6, Lựa chọn và ra quyết định chiến
lược

7, Hoạch định nội dung chiến lược
kinh doanh

Hình 1.1 Mô hình nội dung hoạch định CLKD
1.3.2. Nội dung nghiên cứu
1.3.2.1. Xác định SBU kinh doanh
Các DN thường phải nhận biết các ngành kinh doanh của họ nhằm quản trị chung
về mặt chiến lược và họ thường phân chia các ngành kinh doanh khác nhau trong
doanh nghiệp thành các đơn vị kinh doanh chiến lược( SBU) để từ đó đề ra chiến lược
cho từng SBU.
Đơn vị kinh doanh chiến lược( SBU) là một đơn vị kinh doanh riêng lẻ hoặc trên
một tập hợp các ngành kinh doanh có liên quan có thể được hoạch định riêng biệt với
các phần còn lại của doanh nghiệp. Có một tập hợp các đối thủ cạnh tranh trên một thị
trường xác định. Có một nhà quản trị chịu trách nhiệm đối với hoạch định chiến lược

9


và kết quả lợi nhuận, người đó có thể kiểm soát hầu hết các nhân tố tác dộng đến lợi
nhuận.
Có thể xác định SBU dựa trên một số tiêu chí sau:
•

Các sản phẩm dịch vụ khác biệt về công nghệ.

•

Các sản phẩm khác biệt về chức năng sử dụng.

•

Các sản phẩm khác biệt về nhãn hiệu hay tiếp thị.

•

Các sản phẩm dịch vụ khác biệt về mặt khách hàng.

1.3.2.2. Xác định tầm nhìn chiến lược, sứ mạng kinh doanh, mục tiêu chiến lược.
Khi hoạch định chiến lược kinh doanh, chúng ta cần biết mình đang ở đâu. Chiến
lược được vạch ra là bước sau khi chúng ta đã xác định tầm nhìn, sứ mạng và mục tiêu
cho công ty.
Tầm nhìn( Vision) gợi ra một đinh hướng cho tương lai, một khát vọng của tổ
chức về những điều mà tổ chức muốn đạt tới. Tầm nhìn bao hàm ý nghĩa cảu một tiêu
chuẩn lý tưởng. Tầm nhìn là một hình ảnh, hình tượng độc đáo và lý tưởng trong
tương lai, là những điều tổ chức nên đạt tới hoặc trở thành.
Sứ mạng( Mission) được hiểu là lý do tồn tại, ý nghĩa cảu sự tồn tại va fhoatj
động của tổ chức. Sứ mạng thể hiện rõ hơn những niềm tin và những chỉ dẫn hướng tới
tầm nhìn đã được xác định và được thể hiện dưới dạng bản tuyên bố về sứ mạng của tổ
chức. Bản tuyên bố về sứ mạng tạo cơ sở quan trọng cho việc lựa chọn đúng đắn các
mục tiêu và các chiến lược của doanh nghiệp.
Mục tiêu( Objective) hiện thực hóa tầm nhìn, sứ mệnh bằng mục tiêu với con
số cụ thể, đo đếm được kèm thời gian hoàn thành. Mục tiêu chiến lươc bao gồm cả

mục tiêu dài hạn và các mục tiêu thường niên.
Trên khía cạnh ngược lại, từ tầm nhìn, sứ mạng và mục tiêu của doanh nghiệp, ta
có thể đoán ra phần nào chiến lược mà doanh nghiệp sẽ thực hiện. Nếu như tầm nhìn,
sứ mệnh là một con đường dài, thì mục tiêu kinh doanh là một điểm đến xác định trên
con đường đó. Mục tiêu được cụ thể hóa bằng con số, có thời hạn và các chỉ tiêu.
Thông tin này sẽ thường được cung cấp trong đại hội cổ đông, thông cáo báo chí, báo
cáo kế hoạch và là cách đo lường hiệu quả của chiến lược đã đề ra.

10


1.3.2.3. Phân tích môi trường bên ngoài.
 Môi trường vĩ mô
Môi trường vĩ mô bao gồm mọi nhân tố nằm ngoài môi trường ngành tác động
trực tiếp hoặc gián tiếp đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Các yếu tố bao
gồm:
-

Các lực lượng kinh tế: Kinh tế có ảnh hưởng trực tiếp đối với hoạt động của

doanh nghiệp và do đó cũng ảnh hưởng trực tiếp tới sức thu hút tiềm năng của các
chiến lược khác nhau.
-

Các lực lượng chính trị -pháp luật: những ảnh hưởng từ hệ thống các quan

điểm, đường lối chính sách của chính phủ, hệ thống pháp luật hiện hành, các xu hướng
chính trị ngoại giao của chính phủ và những diễn biến chính trị trong nước, trong khu
vực và toàn thế giới.
-

Các lực lượng văn hóa- xã hội: Văn hóa – xã hội ảnh hưởng một cách chậm

chạp hơn xong cũng rất sâu sắc đến hoạt động quản trị và kinh doanh của mọi doanh
nghiệp. Các vấn đề về phong tục tập quán, lối sống, trình độ dân trí, tôn giáo, tín
ngưỡng, .. có ảnh hưởng sâu sắc đến cầu trên thị trường.
-

Các lực lượng công nghệ: Công nghệ đại diện cho cả mối đe dọa và cơ hội.

Công nghệ là mối đe dọa khi làm suy yếu công việc kinh doanh hiện tại. Mặt khác
công ghệ cũng có thể đem lại những cơ hội đầy thuyết phục cho các công ty thương
mại hóa công nghệ theo cách đem lại các lợi ích và giá trị rõ ràng cho khách hàng.
-

Môi trường toàn cầu: Quá trình hội nhập kinh tế quốc tế đã đem lại những

kết quả tích cực và có những tác động sâu đến kinh tế và xã hội Việt Nam. Quá trình
này giúp cho các doanh nghiệp tiếp cận thị trường xuất nhập khẩu dễ dàng hơn, dòng
vốn dầu tư trực tiếp nước ngoài tăng nhanh, môi trường kinh doanh được cải thiện và
minh bạch hơn, thế và lực của Việt Nam trên trường thế giới ngày càng được nâng cao.
Bên cạnh đó là thách thức cạnh tranh quốc tế khá hạn chế của hàng hóa, dịch vụ,
doanh nghiệp Việt Nam.
 Môi trường ngành
Môi trường bên trong có 5 yếu tố cơ bản
-

Khách hàng: quyền lực thương lượng đối của người mua đối với doanh

nghiệp đó là khả năng đưa ra các yêu cầu hoặc áp đặt các mức giá của khách hàng đối

với những doanh nghiệp trong cùng 1 ngành kinh doanh.
11


-

Nhà cung ứng: nhà cung ứng có khả năng đưa ra các yêu cầu hoặc áp đặt các

mức giá của họ đối với những doanh nghiệp trong cùng 1 ngành kinh doanh. Các yếu
tố ảnh hưởng đến quyền lực thương lượng của nhà cung ứng: Mức độ tập trung ngành,
chuyên biệt hóa hàng hóa/ dịch vụ, chi phí chuyển đổi nhà cung ứng.
-

Đối thủ cạnh tranh: là phân tích chính doanh nghiệp khi tìm hiểu đối thủ

cạnh tranh từ đó sẽ tìm ra điểm mạnh điểm yếu của mình . Các nhân tố cạnh tranh giữa
các đối thủ cạnh tranh trong ngành bao gồm: Số lượng các đối thủ cạnh tranh trong
ngành, tăng trưởng của ngành, sự đa dạng của đối thủ canh tranh, đặc điểm của sản
phẩm dịch vụ, các rào cản rút lui khỏi ngành.
-

Gia nhập tiềm năng: là những doanh nghiệp hiện đang ko trong ngành nhưng

có khả năng tham gia thị trường. Doanh nghiệp luôn có nguy cơ mất thị phần của mình
nếu ko biết chăm sóc và giữ gìn nó
-

Sản phẩm thay thế: Là những sản phẩm có vai trò công dụng tương đương

sản phẩm của doanh nghiệp, Khách hàng có thể lựa chọn sản phẩm thay thế đó thay vì

sản phẩm của doanh nghiệp.
1.3.2.4. Phân tích môi trường bên trong.
Nhân tố bên trong bao gồm tài chính, nhân lực, khoa học công nghệ, tài sản cố
định như nhà xưởng, máy móc, kho tàng, các phương tiện vận tải, uy tín và thương
hiệu của doanh nghiệp,… tất cả thuộc sở hữu bên trong doanh nghiệp. Doanh nghiệp
có thể sử dụng khai thác phục vụ cho sản xuất kinh doanh.
1.3.2.5. Lựa chọn ra quyết định chiến lược
Ma trận SWOT là công cụ cực kỳ hữu ích giúp nhà chiến lược tìm hiểu, nắm bắt
vấn đề và ra quyết định trong việc tổ chức, quản lý cũng như trong kinh doanh.
TOWS là khung lý thuyết mà dựa vào đó, doanh nghiệp có thể phân tích chiến lược,
xác định vị thế cũng như hướng đi của một tổ chức, một công ty, phân tích các đề xuất
kinh doanh hay bất cứ ý tưởng nào liên quan đến quyền lợi của DN.
Thiết lập TOWS gồm 8 bước:
Bước 1: Liệt kê các cơ hội cơ bản của DN
Bước 2: Liệt kê các mối nguy cơ đe dọa cơ bản của doanh nghiệp
Bước 3: Liệt kê các thế mạnh của doanh nghiệp
Bước 4: Liệt kê các điểm yếu cơ bản của doanh nghiệp

12


Bước 5: Kết hợp các thế mạnh bên trong và các cơ hội bên ngoài và thiết lập các
chiến lược thế vị SO. Đây là các chiến lược phát huy điểm mạnh bên trong và tận dụng
cơ hội bên ngoài của DN.
Bước 6: Kết hợp các điểm yếu bên trong và các cơ hội bên ngoài và thiết lập các
chiến lược thế vị WO
Bước 7: Kết hợp các điểm yếu bên trong với các cơ hội bên ngoài và thiết lập các
chiến lược thế vị ST.
Bước 8: Kết hợp các điểm yếu bên trong với mối nguy cơ bên ngoài và thiết lập
các chiến lược thế vị WT. Đây là chiến lược vượt qua hoặc hạn chế điểm yếu bên trong

và né tránh các nguy cơ bên ngoài của doanh nghiệp.
TOWS

S

W

Liệt kê những điểm mạnh Liệt kê những điểm yếu
O

chủ yếu của DN
SO

chủ yếu của DN
WO

Liệt kê các cơ hội Chiến lược sử dụng thế Chiến lược tận dụng cơ
cơ bản của DN

mạnh để tận dụng cơ hội

hội để vượt qua điểm
yếu

T

ST

WT

Liệt kê các đe dọa Chiến lược tận dụng điểm Chiến lược hạn chế điểm
cơ bản của DN

mạnh để né tránh nguy cơ, yếu và lé tránh nguy cơ,
đe dọa

đe dọa

QSPM là một công cụ cho phép các nhà quản trị đánh giá các chiến lược thế vị
dựa trên các nhân tố thành công bên ngoài và bên trong chủ yếu đã được nhận dạng
trước đó. Ma trận QSPM chỉ ra một cách khách quan chiến lược thế vị nào là chiến
lược tối ưu nhất. Sau đây là 6 bước để xây dựng QSPM:
Bước 1: Liệt kê các cơ hội/ đe dọa bên ngoài chính và các điểm mạnh/ yếu bên
trong vào cột bên trái của QSPM
Bước 2: Phân loại cho mỗi yếu tố thành công cơ bản bên trong và bên ngoài. Sự
phân loại này được thể hiện trong cột dọc bên phải của cột các yếu tố thành công quan
trọng bên trong và bên ngoài.

13


Bước 3: Xem xét lại các ma trận trong giai đoạn 2 kết hợp và xác định các chiến
lược thế vị mà công ty nên quan tâm thực hiện. ghi lại các chiến lược này tren hàng
đầu tiên của QSPM.
Bước 4: Xác định điểm hấp dẫn, đó là giá trị bằng số biểu thị tính hấp dẫn tương
đối của mỗi chiến lược thế vị
Bước 5: Tính tổng số điểm hấp dẫn. Tổng số điểm hấp dẫn là kết quả của việc
nhân số điểm phân loại( bươc 2) với số điểm hấp dẫn( bước 4) trong mỗi hàng.
Bước 6: Tính cộng các số điểm hấp dẫn bằng cách cộng tổng số điểm hấp dẫn
trong cột chiến lược của QSPM. Mức độ chênh lệch giữa cộng tổng điểm hấp dẫn

trong một nhóm chiến lược cho thấy tính hấp dẫn tương đối của chiến lược này so với
các chiến lược khác trong nhóm.
Điểm
Nhân tố cơ bản

xếp
loại

Chiến lược 1
Điểm
Tổng

Các chiến lược thế vị
Chiến lược 2
Chiến lược 3
Điểm
Tổng
Điểm
Tổng

hấp

điểm

hấp

điểm hấp

hấp

điểm hấp

dẫn

hấp dẫn

dẫn

dẫn

dẫn

dẫn

Các nhân tố bên trong:
Quản lý
MKT
Tài chính/kế toán
Sản xuất/ điều hành
Nghiên cứu và phát triển
Hệ thống thông tin
Các nhân tố bên ngoài:
Kinh tế
Chính trị/luật pháp
Xã hội/ văn hóa
Công nghệ
Cạnh tranh
Tổng điểm
Từ ma trận TOWS và ma trận QSPM các nhà quản trị có thể lựa chọ ra chiến
lược thế vị tối ưu nhất.

1.3.2.6. Hoạch định nội dung chiến lược kinh doanh

14


Chiến lược tài chính: Tài chính của công ty là yếu tố trọng yếu tạo điểm mạnh
hay điểm yếu của công ty. Khả năng tài chính là thước đo khả năng cạnh tranh của
công ty nhất là ở các lĩnh vực có yêu cầu những khoản đầu tư lớn. Nhũng vấn đề mà
nhà chiến lược tài chính cần quan tâm nhất ở đây là dòng tiền, vị thế tín dụng và khả
năng linh hoạt. Trong giai đoạn đầu của ngành, hầu hết các công ty tái đầu tư các
khoản tiền thu được. Trong những giai đoạn tiếp theo, năng lực sản xuất cần thiết được
tạo lập và thiết kế sản phẩm của công ty được hoàn chỉnh. Để tạo lập vị thế tín dụng
tốt, công ty phải có mức nợ hiện tại thấp và/ hoặc được ngân hàng và các nhà đầu tư
xem là có triển vọn kinh doanh tốt. Sự linh hoạt thể hiện dưới dạng vốn lưu động dư
thừa như chứng khoán, hạn mức chưa vay
Chiến lược nhân sự: Mỗi công ty cần xây dựng chiến lược nhân sự với ba nội
dung cơ bản: Đào tạo và phát triển nhân viên, tổ chức nhân viên thành các nhóm làm
việc, và hình thức trả lương. Nhân viên là một yếu tố đầu vào cơ bản của quá trình sản
xuất. Đào tạo theo sự hướng dẫn trực tiếp trên công việc, đào tạo bằng cách luân
chuyển công việc, đào tạo nghề, đào tạo qua chương trình giảng dạy tập trung. Các
thành viên trong đội có thể làm thay công việc của những người vắng mặt. Hầu hết các
công ty có các chiến lược và chính sách trả lương cho nhân viên làm cho tiền lương
của nhân viên được điều chỉnh lại
Chiến lược marketing: Chiến lược marketing là một chiến lược chức năng, là
toàn bộ logic tiếp thị thương mại mà nhờ đó công ty thực hiện tốt các mục tiêu của
CLKD. Hoạch đinh chiến lược marketing bao gồm các bước
•

Xác định mục tiêu marketing

•

Phân tích tình hình thị trường

•

Phân đoạn thị trường

•

Xác định thị trường mục tiêu và các biến số

•

Chiến lược marketing- mix

•

Chính sách triển khai thực hiện

•

Kế hoạch kiểm soát và điều chỉnh

Thực hiện chiến lược marketing bao gồm chiến lược marketing mục tiêu, chiến
lược marketing hỗn hợp, qua đó giúp cho công ty phát huy được lợi thế cạnh tranh và
chiếm giữ được vị trí cao trên thị trường trong tương quan trực tiếp với các đối thủ
cạnh tranh.
15

1.4. Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác hoạch định chiến lược kinh doanh
1.4.1 Môi trường bên ngoài.
 Môi trường vĩ mô
* Các lực lượng kinh tế
Thực trạng và xu hướng vận động của nền kinh tế quốc gia có sức ảnh hưởng
mạnh mẽ nhất tới sự phát triển của cac ngành kinh doanh cũng như hoạt động kinh
doanh của doanh nghiệp. Các yếu tố kinh tế vĩ mô cơ bản của doanh nghiệp thường
xem xét là: Tốc độ tăng trưởng nền kinh tế, tỷ lệ lãi suất, tỷ giá hối đoái, lạm phát..
-Tốc độ tăng trưởng nền kinh tế thể hiện quy mô và sự tăng trưởng về quy mô
của một nền kinh tế thông qua các chỉ số về GDP, GNP. Một nền kinh tế có tốc dộ tăng
trưởng cao sẽ có sực hấp dẫn lớn đối với các nhà đầu tư trong và ngoài nước vào các
ngành kinh doanh.
-Lãi suất là một trong những đòn bẩy quan trọng của nền kinh tế thị trường. Việc
thay đổi tỷ lệ lãi suất cho vay có ảnh hưởng quyết định tới khả năng cầu về vốn và mở
rộng quy mô kinh doanh của các doanh nghiệp. Khi lãi suất tăng, cầu về sản phẩm có
khả năng giảm xuống do chi phí tăng lên, doanh nghiệp có xu hướng thu hẹp quy mô
sản xuất và ngược lại.
- Tỷ giá hối đoái thay đổi có thể tạo ra cơ hội cho các doanh nghiệp trong nước
xuất khẩu hàng hóa sang thị trường nước ngoài bằng việc tạo ra lợi thế cạnh tranh cho
sản phẩm của DN trên thị trường quốc tế và ngược lại.
-Lạm phát cũng là vấn đề quan trọng trong nền kinh tế vĩ mô. Lạm phát tăng lên,
các dự án đầu tư trở nên mạo hiểm hơn bởi giá cả và tiền công lao động tăng khiến sản
phẩm kém sức cạnh tranh.
* Các lực lượng chính trị - pháp luật.
Sự ổn định chính trị tạo điều kiện thuận lợi để thu hút đầu tư vào các ngành kinh
tế. Vai trò và thái độ của Chính phủ về kinh doanh quốc tế đóng vai trò quyết định tới
xu hướng phát triển của nền kinh tế quốc gia. Với định hướng hội nhập kinh tế thế giới
và phát triển nền kinh tế hướng ra xuất khẩu, Chính phủ của nhiều quốc gia đã ban
hành các chính sách hỗ trợ nhằm tạo điều kiện cho nhiều ngành sản xuất trong nước

phát triển và xuất khẩu, mở rộng thương mại quốc tế.
Hệ thống luật và hệ thống tòa án tạo nên hành lang pháp lý của quốc gia. Luật
chống độc quyền, Luật sở hữu trí tuệ, Luật quảng cáo, Luật bảo vệ môi trường , hoặc

16


dự thảo điều chỉnh một số ngành kinh doanh đặc thù,.. là những điều doanh nghiệp cần
phải xem xét trong quá trình đưa ra các quyết định kinh doanh trong dài hạn
*Các lực lượng văn hóa- xã hội
Môi trường văn hóa- xã hội bao gồm các yếu tố liên quan đến các thái độ xã hội
và các giá trị văn hóa của quốc gia. Do đó, trong trung và dài hạn, đây là các yếu tố
dẫn dắt các thay đổi của môi trường kinh tế, chính trị- pháp luật, và công nghê.
Ngày nay, các tổ chức xã hội ngày càng có tiếng nói quan trọng đến đời sống xã
hội, thậm chí đôi khi gây ảnh hưởng tích cực hoặc tiêu cực tới một số ngành kinh
doanh. Dân số ở các nước phát triển đang già đi, và tỷ lệ sinh sản ở những nước này
ngày càng giảm. Điều này có tác dộng đến hệ thống y tế, chính sách ở cho những
người cao tuổi và thị trường lao động. Sự căng thẳng về các dịch vụ xã hội và hệ thống
lương hưu là điều không thể tránh khỏi. Biến chuyển này là mối đe dọa cho một số
công ty nhưng cũng là cơ hội lớn cho những công ty khác. Tại nhiều quốc gia, các yếu
tố về nhân khẩu học đôi khi lại là một trong những tác nhân tạo lợi thế cạnh tranh cho
quốc gia đó.
*Các lực lượng công nghệ
Công nghệ đã và đang là dộng cơ chính yếu của nền kinh tế hiện đại. Công nghệ
đại diện cho cả mối đe dọa và cơ hội. Công nghệ là mối đe dọa khi làm suy yếu công
việc kinh doanh hiện tại, chẳng hạn như phần mềm xử lý văn bản và máy tính đã làm
tê liệt ngành công nghiệp máy đánh chữ, ngành chụp ảnh kỹ thuạt số đã làm suy yếu
ngành chụp ảnh bằng phim và xử lý phim ảnh… Mặt khác, Công nghệ cũng có thể
đem lại những cơ hội đầy thuyết phục cho các công ty thương mại hóa công nghệ theo
cách đem lại các lợi ích và giá trị rõ ràng cho khách hàng.

*Môi trường toàn cầu.
Trong nhiều thập kỷ qua chúng ta đã chứng kiến sự ra đời của nhiều tổ chức kinh
tế khu vực( ASEAN, NAFTA, AFTA, EU) và toàn cầu ( WTO). Bằng việc xóa đi
khoảng cách địa lý giữa các quốc gia, thiết lập hệ thống luật pháp chung toàn khu vực
bên cạnh hệ thống luật pháp riêng của từng quốc gia.
Có thể thấy trong thời gian qua, quá trình hội nhập kinh tế quốc tế đã đem lại
những kết quả tích cự và có tác động sâu đến kinh tế và xã hội Viêt Nam. Quá trình
này giúp cho các doanh nghiệp tiếp cận thị trường xuất nhập khẩu dễ dàng hơn, dòng
vốn đầu tư trực tiếp nước ngoài tăng nhanh, môi trường kinh doanh được cải thiện và

17


minh bạch hơn, thế và lực của Việt Nam trên thị trường thế giới ngày càng được nâng
cao. Bên cạnh những cơ hội mở ra cho Việt Nam, quá trình này cũng dẫn đến nhiều
thách thức to lớn, đó là khả năng cạnh tranh quốc tế khá hạn chế của hàng hóa, dịch
vụ, doanh nghiệp Việt Nam và khả năng cạnh tranh thấp của quốc gia, nguy cơ bị phá
sản của các doanh nghiệp và mất thị trường trong nước cho các đối thủ nước ngoài,
suy thoái tài nguyên, tác động xấu về văn hóa, an ninh…
 Môi trường ngành
*Nhà cung ứng: là một trong những nhân tố quan trọng ảnh hưởng trực tiếp tới
các hoạt động của doanh nghiệp. Khi nhìn nhận doanh nghiệp như một hệ thống mở
thì điều tất yếu là doanh nghiệp sẽ phải tiếp nhận những yếu tố đầu vào cung ứng cho
hoạt động sản xuất kinh doanh. Doanh nghiệp hết sức quan tâm tới yếu tố này, cần có
những chính sách lựa chọn các nhà cung ứng theo nguyên tắc không bỏ trứng vào một
giỏ. Điều đó sẽ cho phép doanh nghiệp tránh được những rủi ro đem lại từ nhà cung
cấp khi họ có ý định thay đổi các điều kiện hợp tác. Mặt khác cần lựa chọn những nhà
cung cấp truyền thống, đảm bảo cho doanh nghiệp khai thác được tính ưu thế trong
kinh doanh như giảm chi phí nghiên cứu đầu vào, nợ tiền hàng để quay vòng vốn…
Ngoài ra, sự cạnh tranh của cac nhà cung ứng cũng là những điều kiện tốt để doanh

nghiêp xác định được chất lượng cũng như giá cả đầu vào.
*Khách hàng: Đây là một trong những yếu tố quan trọng nhất của doanh nghiệp.
Mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp có hiệu quả hay không là phản
ánh rõ ràng trên thị trường này thông qua các chỉ tiêu như doanh thu, lợi nhuận, khả
năng cạnh tranh, khả năn thâm nhập thị trường mới… Sự đòi hỏi của khách hàng về
chất lượng và giá cả luôn là thách thức đối với mỗi doanh nghiệp. Nếu không đáp ứng
được những yêu cầu đó, họ sẽ chuyển ngay sang tiêu dùng sản phẩm khác thay thế
hoặc lựa chọn hàng hóa của doanh nghiệp khác để thỏa mãn nhu cầu của họ với chi
phí thấp nhất. Việc xác lập những tập khách hàng khác nhau như khách hàng tiềm
năng, khách hàng truyền thống cũng chiếm một vai trò rất quan trọng tới hiệu quả kinh
doanh của doanh nghiệp. Doanh nghiệp sẽ khai thác hiệu quả các tập khách hàng này
như thu thập sở thích, nhu cầu… để đưa ra những sản phẩm thích hợp đáp ứng tốt nhu
cầu của khách hàng.
* Đối thủ cạnh trạnh: Một lĩnh vực hoạt động hiệu quả là một lĩnh vực hứa hẹn
nhiều lời nhuận đem lại nhưng đó cũng là lĩnh vực thu hút các đối thủ cạnh tranh, tạo

18


nên sự khắc nghiệt trong lĩnh vực đó. Theo M.Porter thì có tám điều kiện ảnh hưởng
tới mức độ cạnh tranh cảu các đối thủ hiện hành:
- Số lượng các đối thủ cạnh tranh hiện hành
- Mức tăng trưởng công nghiệp chậm
- Điều kiện chi phí lưu kho hay chi phí cố định cao
- Sự thiếu hụt chi phí để bdij biệt hóa hay chuyển đổi
- Công suất phải được tăng với mức lớn
- Đối thủ đa dạng
- Đặt chiến lược cao
- Sự tồn tại cảu các rào cản xuất thị
* Các sản phẩm thay thế.

Trong tiêu dùng thì nhu cầu cảu khách hàng luôn thay đổi ngoại trừ những nhu
cầu thiết yếu của đời sống như gạo, nước.. Những mong muốn của khách hàng là
muốn sang tiêu dùng một loại sản phẩm mới khác có thể thay thế được nhưng phải có
sự khá biệt. Sự ra đời của loại sản phẩm mới sẽ là thách thức lớn đối với doanh nghiệp
vì sẽ có một bộ phận khách hàng quay lưng với sản phẩm cũ. Nhiệm vụ là các doanh
nghiệp phải cải tiến công nghệ, tạo ra những đặc tính hay đơn giản là những thay đổi
bên ngoài của sản phẩm cải tiến để níu giữ và thu hút thêm được khách hàng mới.
*Sự gia nhập tiềm năng: Đây là mối lo lắng thường trực của các doanh nghiệp
không chỉ của riêng một doanh nghiệp nào. Với một ngành kinh doanh không phải chỉ
có riêng một doanh nghiệp tham gia phục vụ mà còn có rất nhiều doanh nghiệp khác
cũng cùng có mối quan tâm để khai thác những lợi ích to lớn đem lại từ số đông hách
hàng. Sự xuất hiện của các đối thủ cạnh tranh lớn khác đến từ bên ngoài sẽ tạo ra một
thách thức rất lớn cho các doanh nghiệp nhỏ hơn do không khai thác được tính kinh tế
theo quy mô và công nghệ hiện đại. Công cụ hữu dụng mà các doanh nghiệp biết tập
trung khai thác lợi thế từ nó như: Chính sách về sản phẩm, chính sách về giá, chính
sách phân phối, chính sách khuêch trương và xúc tiến thương mại…
1.4.1 Môi trường bên trong.
Phân tích môi trường bên trong để doanh nghiệp nhận dạng được điểm mạnh v,
điểm yếu của mình, khai thác phục vụ cho sản xuất kinh doanh. Mỗi doanh nghiệ có
thế mạnh về nguồn lực này nhưng lại yếu về nguồn lực khác, các đánh giá cho thấy
doanh nghiệp sẽ căn cứ vào thế mạnh của mình để tạo ưu thế cạnh tranh. Ví dụ như

19


các doanh nghiệp mạnh về tài chính sẽ chi tiêu nhiều cho hoạt động đầu tư đổi mới
công nghệ, nghiên cứu sản phẩm mới.. tạo ra những đặc điểm khác biệt cho sản phẩm
của mình. Đó là lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp. Đặc biệt những doanh nghiệp
nào có tiềm lực tài chính mạnh thì nguồn vốn tự có lớn, sẽ không phụ thuộc vào ngân
hàng. Do đó mọi hoạt động của doanh nghiệp là hoàn toàn chủ động

20


CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH VÀ ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG VỀ HOẠCH ĐỊNH
CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TẠI CÔNG TY
2.1 Giới thiệu khái quát về doanh nghiệp
2.1.1. Sơ lược về lịch sử hình thành và phát triển của Công ty
Công ty cổ phần công nghiệp môi trường Châu Á (Công ty ASENCO), được
chuyển đổi từ Công ty TNHH thương mại và kỹ thuật môi trường Châu Á, thành lập
theo giấy phép số 0101021021 do Sở kế hoạch và đầu tư thành phố Hà Nội cấp ngày
22 tháng 06 năm 2005 với sự hình thành và phát triển dựa trên nền tảng vững chắc về
“kỹ thuật, công nghệ” của các Thành viên sáng lập và Ban cố vấn, Công ty ASENCO
ngày càng khẳng định được thương hiệu và lòng tin của khách hàng qua từng công
trình đã, đang thực hiện và tính chuyên nghiệp của toàn thể cán bộ công nhân viên
trong Công ty.
Tư vấn, nghiên cứu khả thi, nghiên cứu tác động môi trường đối với những dự án
liên quan trong lĩnh vực xử lý nước cấp, nước thải và những lĩnh vực tái chế nước
2.1.2

Chức năng, nhiệm vụ của công ty.

*Chức năng: Công ty cổ phần công nghiệp môi trường châu Á có các chức năng
sau:

-

Tư vấn, nghiên cứu khả thi, nghiên cứu các tác động của môi trường đối với

những dự án liên quan trong lĩnh vực xử lý nước cấp, nước thải và những lĩnh vực tái

chế nước.

-

Gia công chế tạo các thiết bị, hệ thống thiết bị xử lý nước cấp, nước thải

-

Kinh doanh và phân phối các thiết bị, hệ thống thiết bị trong lĩnh vực xử lý

nước cấp, nước thải và môi trường.

-

Cung cấp giải pháp toàn diện cho hệ thống cấp nước cho nhà cao tầng, hệ

thống cứu hỏa, hệ thống biến tần, hệ thống điểu hòa trung tâm

-

Hợp tác trong nước và quốc tế về xử lý nước và chất thải môi trường.

*Nhiệm vụ: Ban giám đốc và toàn bộ nhân viên công ty cố phần Công nghiệp
Môi trường châu Á cam kết cung cấp tới khách hàng những sản phẩm và dịch vụ tốt
nhất; đáp ứng các chính sách:

-

Chất lượng cao, giá cả hợp lý và dịch vụ sau bán hàng hoàn hảo nhằm đạt

được sự thỏa mãn cao nhất của khách hàng.

21


-

Luôn áp dụng và hướng tới nền công nghệ tiên tiến và phát triển nguồn nhân

lực cao.

-

Làm tốt nghĩa vụ với Nhà nước về việc nộp đầy đủ các khoản tiền cho ngân

sách Nhà nước dưới hình thức thuế thu nhập doanh nghiệp. Thực hiện tốt chính sách
cán bộ, tiền lương, làm tốt công tác quản lý lao động, đảm bảo công bằng trong thu
nhập, bồi dưỡng để không ngừng nâng cao nghiệp vụ, tay nghề cho cán bộ công nhân
viên của Công ty. Làm tốt công tác bảo vệ an toàn lao động, trật tự xã hội, bảo vệ môi
trường
2.1.3. Cơ cấu bộ máy tổ chức quản lý
Sơ đồ cấu trúc tổ chức của công ty được đính kèm ở phụ lục
Hình 2.1: Sơ đồ cấu trúc tổ chức của công ty
( Nguồn Phòng Hành Chính – Nhân Sự)
Nhận xét: Cấu trúc tổ chức của công ty được tổ chức theo các phòng ban. Tổng
giám đốc bổ nhiệm các Phó tổng giám đốc, Lãnh đạo các phòng ban chức năng và các
đội trưởng. Tổng giám đốc tổ chức, điều hành hoạt động kinh doanh của công ty.
Trong hoạt động thi công xây lắp, công ty giao cho các đơn vị, bộ phận xí nghiệp thi
công đảm nhận thi công trực tiếp tại công trình. Công ty quản lý, giám sát về chất
lượng, tiến độ, an toàn lao động và tài chính. Công ty hoạt động theo cơ cấu này vừa

tuân theo nguyên tắc chuyên môn hóa ngành nghề; giảm chi phí và rút ngắn thời gian
đào tạo, vừa phát huy được nhiều sức mạnh và khả năng của đội ngũ cán bộ theo từng
nhiệm vụ. Vì vây tính chuyên môn hóa và hiệu quả công việc cao. Tuy nhiên sẽ gặp
nhiều khó khăn khi cần có sự phối hợp giữa các phòng ban và chỉ có cấp quản lý cao
nhất mới có trách nhiệm về hiệu quả cuối cùng của toàn thể công ty; gặp nhiều khó
khăn khi cần có sự phối hợp giữa các phòng ban.
2.1.4.Lĩnh vực kinh doanh của công ty
Hiện nay công ty cổ phần công nghiệp châu Á đang kinh doanh trong lĩnh vực,
ngành nghề sau:
 Sản xuất sản phẩm từ plastic, sản xuất thùng, bể chưa và dụng cụ chưa đựng
bằng kim loại; rèn, dập, ép và cán kim loại; luyện bột kim loại
 Gia công cơ khí; lắp đặt máy móc và thiết bị công nghiệp
 Khai thác, xử lý và cung cấp nước; thoát nước và xử lý nước thải; thu gom
rác thải không độc hại và độc hại
22