Hoàn thiện triển khai chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần Giao nhận Kho vận Ngoại thương trong hoạt động xuất nhập khẩu

i
TÓM LƯỢC
Nền kinh tế Việt Nam đang dần hội nhập sâu rộng với nền kinh tế trong khu vực
và trên thế giới, môi trường kinh doanh của các doanh nghiệp ngày càng mở rộng, cơ
hội kinh doanh ngày càng lớn. Tuy nhiên, đi đôi với đó là sự cạnh tranh ngày càng
khốc liệt hơn. Đây vừa là cơ hội vừa là thách thức cho các doanh nghiệp phát triển
vươn lên dẫn đầu thị trường.
Trong quá trình thực tập tại Công ty Cổ phần Giao nhận Kho vận Ngoại thương,
thông qua thực tiễn công việc kết hợp với nghiên cứu từ các nguồn dữ liệu sơ cấp và
thứ cấp thu thập được, tác giả đã lựa chọn đề tài: “Hoàn thiện triển khai chiến lược
kinh doanh của Công ty Cổ phần Giao nhận Kho vận Ngoại thương trong hoạt
động xuất - nhập khẩu” để nghiên cứu và làm rõ vấn đề.
Đề tài tiến hành nghiên cứu về nội dung của chiến lược kinh doanh, các nội dung
trong quy trình hoàn thiện triển khai chiến lược kinh doanh của công ty. Từ đó, tác giả
đánh giá thực trạng công tác triển khai chiến lược bao gồm nhận dạng SBU, các mục
tiêu chiến lược, các chính sách, phân bổ nguồn lực, cấu trúc tổ chức, phát huy lãnh đạo
chiến lược và văn hóa doanh nghiệp… nhằm triển khai chiến lược kinh doanh của
công ty trên thị trường. Bên cạnh đó, tác giả nhận định những thành công và hạn chế,
đồng thời xác định và làm rõ nguyên nhân của những tồn tại.
Cuối cùng, tác giả đề xuất một vài giải pháp và kiến nghị nhằm tăng cường hiệu
quả triển khai chiến lược kinh doanh của công ty.


ii
LỜI CẢM ƠN
Trên thực tế không có sự thành công nào mà không gắn liền với những sự hỗ trợ,
giúp đỡ dù ít hay nhiều, dù trực tiếp hay gián tiếp của người khác. Trong suốt thời gian
từ khi bắt đầu học tập ở giảng đường đại học đến nay, em đã nhận được rất nhiều sự
quan tâm, giúp đỡ của thầy cô, gia đình và bạn bè.
Với lòng biết ơn sâu sắc nhất, em xin gửi đến quý thầy cô ở khoa Quản trị kinh
doanh trường Đại học Thương mại đã cùng với tri thức và tâm huyết của mình để

truyền đạt vốn kiến thức quý báu cho em trong thời gian qua.
Em xin chân thành cảm ơn thầy Th.S Phan Đình Quyết đã tận tâm hướng dẫn,
đồng thời em xin gửi lời cảm ơn sâu sắc nhất đến tập thể nhân viên và lãnh đạo của
công ty Cổ phần Giao nhận Kho vận Ngoại thương (Vietrans) đã nhiệt tình hướng dẫn
em trong suốt thời gian thực tập vừa qua.
Bước đầu đi vào thực tế, nhìn nhận mọi vấn đề thực tiễn của công ty, do kiến
thức của em còn hạn chế nên sẽ không tránh khỏi những thiếu sót, em rất mong nhận
được những ý kiến đóng góp quý báu của quý thầy cô và các bạn để kiến thức của em
trong được hoàn thiện hơn.
Sau cùng, em xin kính chúc cô cùng thầy cô trong Quản trị kinh doanh cũng như
thầy cô trong trường dồi dào sức khỏe, tràn đầy niềm tin để tiếp tục thực hiện sứ mệnh
cao đẹp của mình là truyền đạt kiến thức cho thế hệ mai sau.
Em xin trân trọng cảm ơn!
Hà Nội, ngày 04 tháng 04 năm 2017
Sinh viên thực hiện:
Tăng Thị Thanh Mai


iii
MỤC LỤC
TÓM LƯỢC.................................................................................................................. i
LỜI CẢM ƠN..............................................................................................................ii
MỤC LỤC................................................................................................................... iii
DANH MỤC BẢNG BIỂU..........................................................................................v
DANH MỤC HÌNH VẼ..............................................................................................vi
PHẦN MỞ ĐẦU..........................................................................................................1
1. Tính cấp thiết của đề tài.............................................................................................1
2. Tổng quan tình hình nghiên cứu ở Việt Nam và trên thế giới....................................2
3. Xác lập các vấn đề nghiên cứu...................................................................................5
4. Mục tiêu nghiên cứu..................................................................................................6

5. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu..............................................................................6
6. Phương pháp nghiên cứu...........................................................................................7
7. Kết cấu đề tài...........................................................................................................10
CHƯƠNG 1: MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ TRIỂN KHAI CHIẾN
LƯỢC KINH DOANH..............................................................................................11
1.1. Các khái niệm, định nghĩa có liên quan đến triển khai chiến lược kinh doanh......11
1.1.1. Khái niệm chiến lược và các nhân tố cấu thành chiến lược...............................11
1.1.2. Các cấp chiến lược của doanh nghiệp...............................................................12
1.2. Các nội dung lý luận về triển khai chiến lược kinh doanh....................................13
1.2.1. Khái niệm và nội dung triển khai chiến lược kinh doanh...................................13
1.2.2. Mô hình nhân tố ảnh hưởng đến triển khai chiến lược kinh doanh....................14
1.3. Phân định nội dung nghiên cứu hoàn thiện triển khai chiến lược kinh doanh.......15
1.3.1. Quy trình nghiên cứu hoàn thiện triển khai chiến lược kinh doanh...................15
1.3.2. Nội dung nghiên cứu triển khai chiến lược kinh doanh......................................15
CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH VÀ ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG TRIỂN KHAI CHIẾN
LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN GIAO NHẬN...........................23
KHO VẬN NGOẠI THƯƠNG..................................................................................23
2.1. Khái quát hoạt động kinh doanh của Công ty Cổ phần Giao nhận Kho vận Ngoại
thương.......................................................................................................................... 23
2.1.1. Giới thiệu về Công ty Cổ phần Giao nhận Kho vận Ngoại thương....................23
2.1.2. Chức năng và nhiệm vụ của công ty...................................................................23
2.1.3. Sơ đồ cơ cấu tổ chức..........................................................................................24


iv
2.2. Các nhân tố môi trường ảnh hưởng đến công tác triển khai chiến lược kinh doanh
của Công ty Cổ phần Giao nhận Kho vận Ngoại thương.............................................25
2.2.1. Nhân tố bên ngoài.............................................................................................25
2.2.2. Nhân tố bên trong..............................................................................................27
2.3. Phân tích đánh giá thực trạng triển khai chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ

phần Giao nhận Kho vận Ngoại thương.......................................................................31
2.3.1. Đánh giá thực trạng phân định SBU kinh doanh của công ty............................31
2.3.2. Đánh giá thực trạng nhận dạng nội dung chiến lược kinh doanh của công ty.. .31
2.3.3. Đánh giá thực trạng xác định mục tiêu ngắn hạn của công ty...........................33
2.3.4. Đánh giá thực trạng xây dựng chính sách Marketing của công ty....................34
2.3.5. Đánh giá thực trạng xây dựng chính sách nhân sự của công ty........................38
2.3.6. Đánh giá thực trạng xây dựng chính sách tài chính của công ty.......................40
2.3.7. Đánh giá thực trạng chính sách R&D của công ty.............................................41
2.3.8. Đánh giá thực trạng phân bổ nguồn lực của công ty.........................................41
2.3.9. Đánh giá thực trạng cấu trúc tổ chức của công ty.............................................42
2.3.10. Đánh giá thực trạng phát huy lãnh đạo chiến lược và xây dựng văn hóa doanh
nghiệp của công ty.......................................................................................................42
2.4. Các kết luận thực trạng công tác triển khai chiến lược kinh doanh của công ty.........44
2.4.1. Những thành công đạt được...............................................................................44
2.4.2. Những hạn chế còn tồn tại.................................................................................44
2.4.3. Nguyên nhân của những tồn tại.........................................................................45
CHƯƠNG 3: ĐỀ XUẤT VÀ KIẾN NGHỊ HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TRIỂN
KHAI CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN GIAO NHẬN
KHO VẬN NGOẠI THƯƠNG.................................................................................46
3.1. Dự báo thay đổi môi trường kinh doanh và định hướng phát triển của công ty
trong thời gian tới........................................................................................................46
3.1.1. Dự báo tình thế môi trường kinh doanh và thị trường trong thời gian tới.........46
3.1.2. Định hướng phát triển của công ty trong thời gian tới.......................................47
3.2. Các đề xuất và kiến nghị nhằm hoàn thiện triển khai chiến lược kinh doanh của
Công ty Cổ phần Giao nhận Kho Vận Ngoại thương...................................................48
3.2.1. Các đề xuất nhằm hoàn thiện triển khai chiến lược kinh doanh của công ty.....48
3.2.2. Đề xuất các kiến nghị.........................................................................................53
KẾT LUẬN
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC

v
DANH MỤC BẢNG BIỂU
Bảng 2.1: Cơ cấu lao động tại Vietrans........................................................................28
Bảng 2.2: Tổng mức, cơ cấu vốn và cơ cấu nguồn vốn kinh doanh của Vietrans........30
Bảng 2.3: Bảng so sánh giá cả (giá theo bao bì: 25kg/bao)..........................................36
Bảng 3.1: Mục tiêu chiến lược ngắn hạn của công ty đối với hoạt động xuất - nhập
khẩu thức ăn chăn nuôi trong năm 2017:.....................................................................49


vi
DANH MỤC HÌNH VẼ
Hình 1: Khung nghiên cứu.............................................................................................9
Hình 1.1: Mô hình 7S của McKinsey...........................................................................14
Hình 2.1: Cơ cấu tổ chức của Vietrans.........................................................................24
Hình 2.2: Biểu đồ đánh giá chính sách Marketing trong quá trình triển khai chiến lược
của công ty................................................................................................................... 34
Hình 2.3: Kênh phân phối của công ty:........................................................................37
Hình 2.4: Biểu đồ đánh giá chính sách nhân sự trong quá trình triển khai chiến lược
của công ty................................................................................................................... 38
Hình 2.5: Biểu đồ đánh giá tình hình sử dụng nguồn tài chính của công ty.................40
Hình 2.6: Biểu đồ đánh giá cấu trúc tổ chức trong quá trình triển khai chiến lược của
công ty......................................................................................................................... 42
Hình 2.7: Biểu đồ đánh giá thực trạng phát huy lãnh đạo chiến lược và xây dựng văn
hóa doanh nghiệp của công ty......................................................................................43


1
PHẦN MỞ ĐẦU

1. Tính cấp thiết của đề tài.
Ngày nay, với việc thực hiện chủ trương hội nhập kinh tế quốc tế của Đảng, đất
nước chúng ta đã từng bước chủ động hội nhập ngày càng sâu rộng vào nền kinh tế
khu vực và thế giới. Những kết quả đạt được trong quá trình hội nhập kinh tế quốc tế
đã góp phần quan trọng vào quá trình phát triển kinh tế - xã hội của đất nước, nâng cao
vị thế, vai trò của Việt Nam trên trường quốc tế. Khi hội nhập kinh tế khu vực và kinh
tế thế giới trở thành xu thế chung của mọi quốc gia thì các doanh nghiệp đều phải đặt
mình trong môi trường cạnh tranh khốc liệt hơn, nhiều biến động và rủi ro hơn. Doanh
nghiệp muốn tồn tại và phát triển đòi hỏi cần chú trọng công tác phân tích, nắm bắt xu
hướng biến động của môi trường kinh doanh, để từ đó tìm ra cho mình những chiến
lược kinh doanh đúng đắn nhằm tránh khỏi những nguy cơ, rủi ro, đảm bảo sự phát
triển ổn định và bền vững của mình.
Hiện nay, do sự phát triển mạnh của nền kinh tế thị trường nên hoạt động kinh
doanh trong lĩnh vực xuất - nhập khẩu cũng ngày càng phát triển mạnh mẽ. Trong
những năm qua, xuất - nhập khẩu của Việt Nam đã đạt được những thành tựu quan
trọng, góp phần không nhỏ vào sự phát triển của đất nước, xuất - nhập khẩu tăng
trưởng với nhịp độ bình quân khá cao về kim ngạch, đa dạng và phong phú về mặt
hàng, thị trường xuất khẩu ngày càng được mở rộng. Nhưng phía sau của thành công
là một loạt những tồn tại cần sớm được giải quyết. Sự phát triển không ngừng của nền
kinh tế, đặc biệt là trong hoạt động xuất - nhập khẩu vừa tạo ra cơ hội phát triển cho
ngành, cũng vừa đem lại nhiều khó khăn, thách thức hơn đối với các doanh nghiệp
đang hoạt động trong lĩnh vực này.
Trong quá trình thực tập tại Công ty Cổ phần Giao nhận Kho vận Ngoại thương,
tác giả nhận thấy cho đến thời điểm hiện tại, việc xây dựng và triển khai chiến lược
kinh doanh của công ty vẫn còn nhiều hạn chế, việc thiết lập các mục tiêu kinh doanh
ngắn hạn chưa được chú trọng, chính sách marketing và chính sách nhân sự nhằm triển
khai chiến lược kinh doanh còn nhiều hạn chế, gây khó khăn trong quá trình hoạt động
kinh doanh của công ty, khiến công ty khó thích nghi với những biến động của môi
trường kinh doanh. Đặc biệt, trong hoạt động xuất - nhập khẩu của công ty, công tác
thiết lập và triển khai chiến lược kinh doanh chưa được quan tâm một cách riêng biệt,

còn nhiều mơ hồ và trùng lặp với chiến lược tổng quát của công ty, dẫn đến chiến lược


2
được đề xuất và thực thi không phù hợp với thực trạng riêng của ngành. Nhìn chung,
hoạt động kinh doanh của công ty trong lĩnh vực xuất - nhập khẩu còn nhiều hạn chế
do công tác triển khai chiến lược kinh doanh chưa được quan tâm một cách triệt để.
Tuy nhiên, cho tới nay, các công trình nghiên cứu nhằm hoàn thiện triển khai
chiến lược kinh doanh vẫn chưa được các nhà khoa học thế giới cũng như Việt Nam
điều tra nghiên cứu làm rõ, hoặc các giải pháp đề xuất mới dừng lại ở mức độ tổng
quan, khái quát hóa. Đặc biệt, trong hoạt động xuất - nhập khẩu tại thị trường Việt
Nam hiện nay còn ít được đề cập đến, vấn đề chưa được đề cập một cách trực diện,
nhất là công tác thiết lập và thực thi chiến lược kinh doanh phát triển ngành vẫn chưa
được đề cập một cách riêng rẽ và thiết thực với thực trạng của ngành.
Nhận thức được tầm quan trọng của vấn đề này, tác giả quyết định đề xuất đề tài
“Hoàn thiện triển khai chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần Giao nhận Kho
vận Ngoại thương trong hoạt động xuất - nhập khẩu” để nghiên cứu và làm rõ vấn đề.
Tác giả xin khẳng định đây là một công trình nghiên cứu khoa học hoàn toàn độc
lập và mang tính mới mẻ, không chỉ với bản thân tác giả mà còn đối với cả Công ty Cổ
phần Giao nhận Kho vận Ngoại thương và với hoạt động xuất - nhập khẩu.
2. Tổng quan tình hình nghiên cứu ở Việt Nam và trên thế giới.
2.1. Tình hình nghiên cứu ngoài nước.
Trong quá trình tìm hiểu, tác giả nhận thấy có rất nhiều công trình nghiên cứu
ngoài nước có liên quan đến đề tài. Tiêu biểu như:
- Andreas Raps (2005), Triển khai thực hiện Chiến lược - một trở ngại không thể
vượt qua?, Nhóm xuất bản giới hạn. Tác phẩm tập trung cung cấp một số hướng dẫn
thiết thực để thực hiện chiến lược kinh doanh. Tác phẩm thành công trong việc chỉ ra
những công việc chi tiết và thiết thực để triển khai chiến lược kinh doanh một cách dễ
dàng và hiệu quả. Tuy nhiên vẫn còn một vài hạn chế, các công việc được chỉ ra là
những bước chung chung trong quá trình thực thi chiến lược kinh doanh, không cụ thể

và riêng rẽ đối với từng ngành nghề, do vậy, việc áp dụng hướng dẫn này chỉ mang
tính hình thức, không linh hoạt, đôi khi là áp đặt, không đúng với thực tế.
- Vijay Govindarajan (2009), Phương pháp triển khai chiến lược kinh doanh tại
các đơn vị kinh doanh: Tích hợp cơ chế hành chính với các chiến lược, Viện Tạp chí
Quản lý. Tác phẩm này tập trung nghiên cứu những khía cạnh quan trọng nhất của việc
thực thi chiến lược, công nhận rằng các đơn vị kinh doanh khác nhau trong công ty


3
thường theo đuổi các chiến lược khác nhau và các cơ chế hành chính của công ty mẹ
sử dụng để quản lý các đơn vị kinh doanh có sự khác biệt. Nghiên cứu này cho thấy sự
thành công của Vijay Govindarajan trong sự quan sát tinh tế và tỉ mỉ về công tác triển
khai chiến lược kinh doanh trong hệ thống các công ty mẹ - con từ mối quan hệ chiến
lược - cơ cấu tổ chức. Tuy nhiên, tác giả mới chỉ dừng lại ở việc đưa ra kết luận từ cái
nhìn tổng quan mà chưa đề xuất những biện pháp cụ thể giúp tăng hiệu quả triển khai
chiến lược kinh doanh.
- Kendall Roth, David M. Schweiger và Allen J. Morrison (2011), Thực hiện
Chiến lược toàn cầu tại các đơn vị kinh doanh: Khả năng hoạt động và cơ chế hành
chính, Nhà xuất bản Palgrave Macmillan, Anh. Nghiên cứu xem xét tác động của công
tác triển khai chiến lược kinh doanh và ảnh hưởng của chiến lược kinh doanh ở cấp
đơn vị kinh doanh. Các kết quả thực nghiệm dựa trên trả lời khảo sát 80 đơn vị kinh
doanh cạnh tranh trong ngành công nghiệp toàn cầu. Nghiên cứu này cho thấy sự
thành công của nhóm tác giả trong việc đưa ra nhận xét tổng quan từ việc nghiên cứu
thực trạng sự tương thích giữa chiến lược với năng lực hoạt động của các đơn vị kinh
doanh trong quá trình thực thi chiến lược toàn cầu. Tuy nhiên, cũng giống như bài
nghiên cứu của Vijay Govindarajan, từ việc phân tích thực trạng, nhóm tác giả vẫn
chưa đề xuất các biện pháp cụ thể giúp tăng hiệu quả triển khai chiến lược kinh doanh.
- Orville C. Walker, Jr. và Robert W. Ruekert (2012), Vai trò của marketing trong
việc triển khai chiến lược kinh doanh, Nhà xuất bản Hiệp hội Marketing Hoa Kỳ. Các
tác giả xem xét và tích hợp nhiều góc độ lý thuyết, báo cáo quy phạm, và các mẫu

bằng chứng thực nghiệm về cơ cấu tổ chức và quy trình phù hợp nhất để thực thi nhiều
chiến lược kinh doanh khác nhau dựa trên nghiên cứu tác động của hoạt động
marketing đến hiệu quả triển khai chiến lược kinh doanh. Đây là một nghiên cứu vô
cùng thành công và cũng là kết tinh nhận xét của nhóm tác giả từ những tình huống
thực tiễn cụ thể thông qua việc nghiên cứu hiệu quả chiến lược được thực thi từ những
ảnh hưởng của chính sách marketing. Tuy nhiên, bài nghiên cứu sẽ hoàn chỉnh hơn nếu
như nhóm tác giả lựa chọn một ngành nghề cụ thể để tiến hành phân tích và đánh giá.
- Tại Hội nghị nghiên cứu Học thuật và Thương mại quốc tế (ITARC), diễn ra
vào ngày 7-08/11/2012, Luân Đôn, thông qua bài nghiên cứu COCA-COLA: Chiến
lược kinh doanh quốc tế Toàn cầu, hai nhà khoa học Michael Banutu-Gomez và
William G. Rohrer College, Đại học Rowan, Hoa Kỳ đã chỉ ra sự thành công của


4
Coca-Cola tại các thị trường nước ngoài. Bài viết chủ yếu đề cập tới công tác triển
khai chiến lược kinh doanh của Coca-Cola tại Hoa Kỳ, Trung Quốc, Bê-la-ru, Pê-ru,
và Ma Rốc. Nghiên cứu đã đạt được một vài thành tựu cơ bản, bước đầu đã chỉ ra
được thực trạng trong công tác triển khai chiến lược kinh doanh của Coca-Cola tại thị
trường mục tiêu. Tuy nhiên, bài nghiên cứu chỉ được phân tích theo hướng tích cực,
mới chỉ ra những thành công và kết quả mà Coca-Cola đạt được trong toàn bộ quá
trình hình thành và phát triển, mà chưa chú trọng đến việc vạch ra hạn chế còn tồn tại
và nguyên nhân của những hạn chế đó. Để bài nghiên cứu được hoàn thiện hơn, nhóm
tác giả cần nghiên cứu một cách tổng thể và khách quan hơn, đồng thời đề xuất giải
pháp nhằm nâng cao hiệu quả triển khai chiến lược.
2.2. Tình hình nghiên cứu trong nước.
Những công trình nghiên cứu trong nước có liên quan đến đề tài:
- Trần Thị Minh Trang (2008), Hoàn thiện triển khai chiến lược kinh doanh của
công ty TNHH Quốc tế Delta, Luận văn tốt nghiệp, Trường Đại học Thương Mại. Tác
giả tập trung làm rõ thực trạng quy trình triển khai chiến lược kinh doanh hàng hóa
xuất - nhập khẩu và dịch vụ logistics của công ty. Từ đó, đưa ra những biện pháp để

đẩy mạnh và tăng cường hiệu lực triển khai chiến lược kinh doanh tại công ty. Mặc dù
bài nghiên cứu đã phân tích và đánh giá được thực trạng công tác triển khai chiến lược
kinh doanh của công ty trong hoạt động xuất - nhập khẩu và dịch vụ logistics, nhưng
những biện pháp tác giả đề xuất để hoàn thiện triển khai chiến lược vẫn chưa cụ thể,
còn chung chung, mang tính hình thức và khó có thể áp dụng triệt để.
- Đoàn Thị Hướng (2011), Tăng cường hiệu lực tổ chức triển khai chiến lược
kinh doanh tại công ty TNHH Phát triển Thương mại Minh Ngọc, Luận văn tốt nghiệp,
Trường Đại học Thương Mại. Tác giả tập trung phân tích thực trạng công ty và tìm
giải pháp khắc phục hạn chế trong triển khai chiến lược kinh doanh. Mặc dù đã đưa ra
biện pháp nhằm nâng cao hiệu quả triển khai chiến lược kinh doanh, nhưng trong quá
trình đánh giá thực trạng của công ty, tác giả vẫn chưa đánh giá một cách khách quan
tổng thể, nhiều vấn đề hạn chế tồn tại chưa được đề cập cụ thể, các nguyên nhân của
hạn chế chưa được điều tra làm sáng tỏ, dẫn đến các giải pháp đề xuất không thiết
thực, xa rời thực tế.
- Trần Thị Minh Thùy (2014), Hoàn thiện triển khai chiến lược kinh doanh của
công ty cổ phần Vận tải và Dịch vụ Petrolimex Hải Phòng, Luận văn tốt nghiệp,


5
Trường Đại học Thương Mại. Tác giả nghiên cứu về nội dung của chiến lược kinh
doanh, từ đó đánh giá thực trạng công tác triển khai chiến lược kinh doanh của công ty
trên địa bàn Hải Phòng. Bên cạnh đó, tác giả tiến hành đánh giá thành công và hạn chế
đồng thời đề xuất một số giải pháp nhằm tăng cường hiệu quả công tác triển khai chiến
lược kinh doanh. Bài viết cho thấy sự thành công của tác giả trong quá trình nhìn nhận
và đánh giá thực trạng của công ty một cách tổng thể và rõ ràng, các thực trạng được
chỉ ra hoàn toàn đúng với thực tế mà công ty đang đối mặt. Bài nghiên cứu giúp chúng
ta hình dung rõ hơn về công tác triển khai chiến lược mà công ty đang áp dụng và hiệu
quả của nó. Tuy nhiên, phần đề xuất giải pháp vẫn mang tính lý thuyết, khó có thể áp
dụng và triển khai một cách linh hoạt.
Từ kết quả nghiên cứu từ các công trình nghiên cứu trong và ngoài nước, tác giả

nhận thấy các bài nghiên cứu mới chỉ tập trung vào việc đánh giá thực trạng công tác
triển khai chiến lược kinh doanh hoặc nêu một cách khái quát những giải pháp để nâng
cao hiệu lực triển khai chiến lược có thể áp dụng đối với mọi công ty. Thay vào đó, đề
xuất của nhiều nghiên cứu chưa cụ thể, chưa đúng với thực trạng đã được phân tích,
nhiều giải pháp chỉ mang tính hình thức. Ngoài ra, trong quá trình thực tập tại Công ty
Cổ phần Giao nhận Kho vận Ngoại thương, em được biết trong 3 năm gần đây không
có công trình nghiên cứu nào về hoàn thiện triển khai chiến lược kinh doanh của công
ty, đặc biệt trong hoạt động xuất - nhập khẩu cũng ít được các luận văn, công trình
nghiên cứu khoa học đề cập đến. Vì vậy, để giúp cho hoạt động kinh doanh của công
ty đạt hiệu quả cao hơn, nhất là trong hoạt động xuất - nhập khẩu, em quyết định lựa
chọn nghiên cứu đề tài: “Hoàn thiện triển khai chiến lược kinh doanh của Công ty
Cổ phần Giao nhận Kho vận Ngoại thương trong hoạt động xuất - nhập khẩu”.
3. Xác lập các vấn đề nghiên cứu.
Vấn đề nghiên cứu của đề tài này là hoàn thiện triển khai chiến lược kinh doanh
của Công ty Cổ phần Giao nhận Kho vận Ngoại thương trong hoạt động xuất - nhập
khẩu, trong đó tập trung vào những nội dung cụ thể trả lời cho những câu hỏi sau:
- Chiến lược kinh doanh là gì?
- Khi kinh doanh trong lĩnh vực xuất - nhập khẩu, công ty triển khai những chiến
lược kinh doanh nào?
- Công tác triển khai chiến lược kinh doanh của công ty trong lĩnh vực xuất nhập khẩu như thế nào?


6
4. Mục tiêu nghiên cứu.
Đề tài được nghiên cứu với 3 mục tiêu chính, cụ thể:
- Hệ thống hóa cơ sở lý luận về quản trị chiến lược và công tác triển khai chiến
lược kinh doanh tại các doanh nghiệp.
- Tiến hành nghiên cứu, phân tích thực trạng triển khai chiến lược thực tế trong
quá trình hoạt động kinh doanh của Công ty Cổ phần Giao nhận Kho vận Ngoại
thương để tiến hành đánh giá những thành công mà công ty đạt được cũng như những

hạn chế đang phải đối mặt.
- Từ đó, dựa trên kết quả của việc phân tích, nghiên cứu, tiến hành đề xuất giải
pháp để tăng cường hiệu quả và hoàn thiện hơn công tác triển khai chiến lược kinh
doanh tại Công ty Cổ phần Giao nhận Kho vận Ngoại thương.
5. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu.
 Đối tượng nghiên cứu:
Công ty Cổ phần Giao nhận Kho vận Ngoại thương là một công ty kinh doanh đa
ngành nghề, hoạt động trên rất nhiều lĩnh vực như dịch vụ logistics, xuất - nhập khẩu,
dịch vụ giao nhận, vận chuyển, kho vận, xây dựng, bất động sản … Tuy nhiên, đề tài
này chỉ đề cập tới lĩnh vực xuất - nhập khẩu là đối tượng nghiên cứu và nghiên cứu các
nhân tố, điều kiện, lực lượng, chính sách ảnh hưởng tới hiệu quả công tác triển khai
chiến lược kinh doanh của công ty trong lĩnh vực này.
 Phạm vi nghiên cứu:
 Về không gian: Đề tài tập trung nghiên cứu hoạt động triển khai chiến lược
kinh doanh tại trụ sở chính của công ty trên khu vực Miền Bắc.
 Về thời gian: Đề tài nghiên cứu dựa trên dữ liệu và số liệu thực tế, kết quả
hoạt động kinh doanh của công ty từ năm 2013-2016 và định hướng phát triển của
công ty trong thời gian tới.
 Về nội dung: Đề tài tập trung nghiên cứu công tác triển khai chiến lược kinh
doanh của công ty trong lĩnh vực xuất - nhập khẩu, để từ đó đề xuất giải pháp nhằm
hoàn thiện hơn công tác triển khai chiến lược kinh doanh tại Công ty Cổ phần Giao
nhận Kho vận Ngoại thương.
 Về sản phẩm: Công ty Cổ phần Giao nhận Kho vận Ngoại thương thực hiện
xuất - nhập khẩu rất nhiều mặt hàng, từ xe máy, mô tô, phụ tùng bổ trợ; các thiết bị
ngoại vi, phần mềm, linh kiện điện tử; đến các sản phẩm nông, lâm, thủy sản, giày
dép, may mặc... Tuy nhiên, do khả năng nghiên cứu còn hạn chế, nên trong bài nghiên


7
cứu này, tác giả chỉ đề cập tới hoạt động bán buôn thức ăn chăn nuôi và nguyên liệu

thức ăn chăn nuôi trên thị trường Miền Bắc.
6. Phương pháp nghiên cứu.
6.1. Phương pháp đánh giá, phân tích dữ liệu.
Theo Saundlers, Lewis and Thornhill (2012); Carter (2010), với mỗi đề tài khác
nhau, phải dựa vào mục tiêu nghiên cứu để lựa chọn phương pháp nghiên cứu phù
hợp, đó có thể là phương pháp nghiên cứu định tính, phương pháp nghiên cứu định
lượng hoặc sự kết hợp của cả hai phương pháp.
Trong nghiên cứu này, phương pháp nghiên cứu định lượng và phương pháp
nghiên cứu định tính sẽ cùng được sử dụng để làm rõ mục tiêu nghiên cứu.
6.1.1. Nghiên cứu định tính.
Theo Sanlelowski (2004), nghiên cứu định tính là cách để tìm hiểu cách thức
hiểu, lấy kinh nghiệm và sản xuất trên thế giới xã hội của con người. Nghiên cứu sẽ
dựa vào sự phân tích kết hợp với những nghiên cứu trước đây, những biến số sẽ được
đánh giá thông qua các mô hình thực chứng.
Trong đề tài, sử dụng chủ yếu là phương pháp lý luận duy vật biện chứng,
phương pháp phân tích, thống kê, và so sánh các dữ liệu…
Phương pháp thống kê, phân tích là phương pháp dùng các công cụ Toán học,
ứng dụng phần mềm tin học để phân tích các số liệu thu thập được từ kết quả điều tra
phỏng vấn. Khi thu thập được kết quả điều tra phỏng vấn, sau đó tiến hành tổng hợp kết
quả đó thành bảng, dựa vào đó và các dữ liệu thứ cấp thu thập được và phân tích các yếu
Vấn đề nghiên cứu
tố ảnh hưởng đến thực trạng triển khai chiến lược kinh doanh hiện tại của công ty.
Phương pháp so sánh các chỉ tiêu là phương pháp dựa vào các số liệu vừa phân
Khám
phá hợp
thựcđược,
trạngqua
công
tác được
triển sự khác nhau

Đánhgiữa
giá các
côngthời
táckỳ
triển
khai
lược
tích, tổng
đó thấy
kinh
tế, chiến
khả năng
khai chiến lược kinh doanh của công
kinh doanh mà công ty áp dụng, tiến
doanh
vị thế trên thị trường,
trả giải
lại đối
thủhoàn
cạnhthiện.
tranh và
typhản
trongứng
hoạtcủa
động
xuấtnghiệp,
- nhập khẩu..
hành đáp
đề xuất
pháp

quan trọng nhất là rút ra được các giải pháp giúp triển khai chiến lược kinh doanh phù
Phương
phápty.nghiên cứu
hợp nhất với hoạt động kinh doanh
của công
6.1.2. Nghiên cứu định lượng.
Nghiên
tính
Nghiên
cứucơđịnh
lượng
Nghiên
cứucứu
địnhđịnh
lượng
là việc thu thập, phân tích thông
tin trên
sở các
số liệu
Khung lý thuyết cho sự phát triển
Bảng câu hỏi điều tra,
thu
được
từ thị
trường.
định lượng được áp dụng đối với các hiện tượng có
mẫu
nghiên
cứu
và quyNghiên

mô đo cứu
lường.
Excel.
thể được diễn tả bằng số lượng (Kothari, 2004).
Để nghiên cứu phân tích một cách chính xác và cụ thể, tác giả sử dụng phương
Kết quả nghiên cứu
pháp nghiên cứu định lượng thông qua việc chọn mẫu, phát phiếu điều tra và điều tra
Đưa ra kết luận và các giải pháp.
phỏng vấn, xử lý số liệu thu thập liên quan đến hiệu quả công tác triển khai chiến lược
kinh doanh cũng như quá trình và kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp
Đề xuất giải pháp
Đưa ra giải pháp để nâng cao lợi thế
cạnh tranh cho công ty.


8
dưới dạng con số, sau đó tổng kết thành các bảng biểu và biểu đồ. Để thực hiện
phương pháp này, tác giả tiến hành sử dụng phần mềm tin học Excel để phân tích, tính
toán, và tổng hợp các số liệu thu thập.
6.2. Phương pháp thu thập dữ liệu.
6.2.1. Dữ liệu thứ cấp.
Dữ liệu thứ cấp có thể được xem như là một nguồn có giá trị để trả lời các câu
hỏi nghiên cứu (Saunders; Lewis; Thornhill, 2012).
Trong nghiên cứu này, các dữ liệu thứ cấp sẽ được thu thập từ 2 nguồn cơ bản:
Nguồn thông tin bên trong công ty: Thông qua báo cáo kết quả kinh doanh, các
bài công bố thông tin của công ty trong những năm qua, đặc biệt là giai đoạn 20132016 hoặc từ các phòng ban, website của công ty.
Nguồn thông tin bên ngoài công ty:
- Từ các bài luận văn trước đó có liên quan đến nghiên cứu chiến lược, tổ chức
triển khai chiến lược kinh doanh.
- Từ các tạp chí chuyên ngành, báo chí có thông tin liên quan đến Công ty Cổ

phần Giao nhận Kho vận Ngoại thương.
6.2.2. Dữ liệu sơ cấp.
Theo Walliman và Nicholas (2011), “dữ liệu sơ cấp là dữ liệu đã được quan sát,
kinh nghiệm hoặc ghi chép gần nhất những sự kiện xác thực”.
Trong nghiên cứu này, dữ liệu sơ cấp sẽ được thu thập thông qua bảng câu hỏi
điều tra trắc nghiệm và điều tra phỏng vấn, nhằm tìm hiểu công tác triển khai chiến
lược kinh doanh của công ty. Từ kết quả thu thập được, tiến hành xử lý, phân tích định
lượng để đánh giá, nhận xét thực trạng triển khai chiến lược kinh doanh của công ty.
6.3. Chọn mẫu và thu thập dữ liệu.
Nghiên cứu này nhằm mục đích điều tra thực trạng và hiệu lực công tác triển
khai chiến lược kinh doanh của công ty nên sẽ tập trung thu thập ý kiến đánh giá
khách quan của công nhân viên; do đó các câu hỏi sẽ được gửi đến cán bộ công nhân
viên hiện đang công tác tại công ty.
Theo Hair và cộng sự (2006), có một quy tắc chung trong đó cho thấy rằng tỷ lệ
này không bao giờ dưới 5: 1. Tuy nhiên, do hạn chế về mặt thời gian cũng như điều
kiện thực hiện nghiên cứu nên có một số câu hỏi tác giả sử dụng tỉ lệ 4 : 1 và số liệu sử
dụng trong nghiên cứu được sử dụng từ việc gửi bảng mẫu tới công nhân viên hiện
đang công tác tại công ty. Trong bảng câu hỏi điều tra này, tác giả sẽ thu thập ý kiến
đánh giá của công nhân viên về công tác triển khai chiến lược kinh doanh hiện có tại
công ty và lựa chọn mẫu 20 người để tiến hành điều tra phân tích.


9
Xét về thu thập dữ liệu, tác giả sẽ xây dựng các bảng câu hỏi trắc nghiệm và câu
hỏi phỏng vấn và tiến hành điều tra, phỏng vấn trực tiếp.
6.4. Khung nghiên cứu.
Khung nghiên cứu chỉ rõ quy trình của quá trình nghiên cứu và nó sẽ dẫn các
nghiên cứu đi đúng cách để hoàn thành nghiên cứu.
Hình 1: Khung nghiên cứu
Vấn đề nghiên cứu

Khám phá thực trạng công tác triển
khai chiến lược kinh doanh của công
ty trong hoạt động xuất - nhập khẩu..

Đánh giá công tác triển khai chiến lược
kinh doanh mà công ty áp dụng, tiến
hành đề xuất giải pháp hoàn thiện.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu định tính
Khung lý thuyết cho sự phát triển
mẫu nghiên cứu và quy mô đo lường.

Nghiên cứu định lượng
Bảng câu hỏi điều tra,
Excel.

Kết quả nghiên cứu
Đưa ra kết luận và các giải pháp.

Đề xuất giải pháp
Đưa ra giải pháp để nâng cao lợi thế
cạnh tranh cho công ty.

Nguồn: Hair và cộng sự (2006)


10

7. Kết cấu đề tài.
Ngoài lời cảm ơn, mục lục, bảng biểu, hình vẽ, kết luận, phụ lục, danh mục tài
liệu tham khảo thì kết cầu đề tài bao gồm:
Chương 1: Một số lý luận cơ bản về triển khai chiến lược kinh doanh của doanh
nghiệp.
Chương 2: Phân tích và đánh giá thực trạng triển khai chiến lược kinh doanh của
Công ty Cổ phần Giao nhận Kho vận Ngoại thương.
Chương 3: Đề xuất và kiến nghị hoàn thiện công tác triển khai chiến lược kinh
doanh tại Công ty Cổ phần Giao nhận Kho vận Ngoại thương.


11
CHƯƠNG 1: MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ TRIỂN KHAI
CHIẾN LƯỢC KINH DOANH.
1.1. Các khái niệm, định nghĩa có liên quan đến triển khai chiến lược kinh doanh.
1.1.1. Khái niệm chiến lược và các nhân tố cấu thành chiến lược.
1.1.1.1. Khái niệm chiến lược.
Chiến lược là việc tạo ra một thị trường độc nhất và có giá trị, được hỗ trợ bởi
một hệ thống các hoạt động phù hợp bổ sung cho nhau (Michael Porter, 1980). Chiến
lược là việc lựa chọn, đánh đổi và chọn cách để trở nên khác biệt. Nó cũng là một xâu
chuỗi, một loạt những hoạt động được thiết kế nhằm để tạo ra lợi thế cạnh tranh lâu dài
so với các đối thủ. Trong môi trường hoạt động của một công ty, bao gồm cả thị trường
và đối thủ, chiến lược vạch ra cho công ty một cách ứng xử nhất quán. Một doanh
nghiệp có thể tồn tại và phát triển bền vững thì cần có chiến lược cụ thể. Vậy chiến
lược là gì?
Theo Alfred Chandler (1962), “Chiến lược bao hàm việc ấn định các mục tiêu cơ
bản, dài hạn của doanh nghiệp, đồng thời áp dụng một chuỗi các hành động cũng như
sự phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện các mục tiêu này”.
Cho đến những năm 1980 khi mà môn học quản trị chiến lược đã trở nên chín
muồi, Quinn đã đưa ra định nghĩa có tính khái quát hơn: “Chiến lược là mô thức hay

kế hoạch tích hợp các mục tiêu chính yếu, các chính sách và các chuỗi hành động vào
một tổng thể được cấu kết một cách chặt chẽ”.
Sau đó, Johnson và Scholes định nghĩa lại chiến lược trong điều kiện môi trường
có rất nhiều thay đổi nhanh chóng: “Chiến lược là việc xác định định hướng và phạm
vi hoạt động của một tổ chức trong dài hạn, ở đó tổ chức phải giành được lợi thế thông
qua việc kết hợp các nguồn lực trong một môi trường nhiều thử thách, nhằm thỏa mãn
tốt nhất nhu cầu của thị trường và đáp ứng mong muốn của các tác nhân có liên
quan đến tổ chức”.
Theo Michael Porter (1996), “Chiến lược là việc tạo ra một sự hài hòa giữa các hoạt
động của một công ty. Sự thành công của chiến lược dựa vào việc tiến hành tốt nhiều việc
và kết hợp chúng với nhau; cốt lõi của chiến lược là lựa chọn cái chưa được làm”.
Theo tác giả, chiến lược là một chương trình hành động tổng quát, xác định các
mục tiêu ngắn hạn và dài hạn của một doanh nghiệp, xác định kim chỉ nam hoạt động


12
và các chính sách điều hành nhằm bố trí và sử dụng có hiệu quả các nguồn lực để đạt
các mục tiêu cụ thể, làm tăng sức mạnh nội lực của công ty và giành được các lợi thế
cạnh tranh bền vững so với các đối thủ cạnh tranh trên thị trường.
1.1.1.2. Các nhân tố cấu thành chiến lược.
Theo Jonhson và Scholes (1980), một chiến lược bao gồm các yếu tố:
- Phương hướng của doanh nghiệp trong dài hạn: được xác định qua 3 yếu tố:
Tầm nhìn chiến lược là một hình ảnh, tiêu chuẩn, hình tượng độc đáo và lí tưởng
trong tương lai, là những điều doanh nghiệp nên đạt tới hoặc trở thành. Nói cách khác,
tầm nhìn của doanh nghiệp trả lời cho câu hỏi: Doanh nghiệp muốn trở thành cái gì?
Sứ mạng kinh doanh thể hiện lí do tồn tại, ý nghĩa của sự tồn tại và hoạt động của
doanh nghiệp, nó thể hiện rõ hơn niềm tin và chỉ dẫn hướng tới tầm nhìn. Nó thường
thể hiện dưới dạng một bản tuyên bố về sứ mạng kinh doanh của doanh nghiệp.
Mục tiêu chiến lược là những trạng thái, những cột mốc, những mục tiêu cụ thể
mà doanh nghiệp muốn đạt được trong khoảng thời gian nhất định. Mục tiêu được phát

triển từ sứ mạng kinh doanh nhưng riêng biệt và cụ thể hơn.
- Thị trường và quy mô của doanh nghiệp: chiến lược phải thể hiện được thị
trường mục tiêu mà doanh nghiệp đang hướng tới cũng như quy mô hiện tại và tương
lai của doanh nghiệp nhằm phục vụ thị trường mục tiêu đó.
- Lợi thế cạnh tranh cần phát huy: là những lợi thế đặc biệt của doanh nghiệp cho
phép doanh nghiệp đạt được chất lượng vượt trội, năng suất vượt trội, sự đổi mới vượt
trội và đáp ứng khách hàng vượt trội so với đối thủ cạnh tranh.
- Các nguồn lực cần thiết để doanh nghiệp cạnh tranh: các nguồn lực để doanh
nghiệp cạnh tranh bao gồm: nhân lực, tài chính, marketing, dịch vụ sau bán…
- Những giá trị và kỳ vọng của các nhân vật hữu quan: chiến lược phải đáp ứng
được các kì vọng của các cổ đông cũng như các tổ chức, cơ quan khác có liên quan.
- Các nhân tố môi trường ảnh hưởng tới khả năng cạnh tranh: là một tập phức
hợp và liên tục các yếu tố, lực lượng, điều kiện ràng buộc có ảnh hưởng trực tiếp đến
doanh nghiệp đồng thời cũng chịu ảnh hưởng từ phía doanh nghiệp.
1.1.2. Các cấp chiến lược của doanh nghiệp.
Theo Michael Porter (1980), chiến lược được chia thành 3 cấp độ:
Chiến lược cấp công ty: Chiến lược cấp công ty thường do các nhà lãnh đạo
chiến lược đề xuất, đó thường là những quyết định có liên quan đến mục tiêu tổng thể


13
và quy mô của doanh nghiệp để đáp ứng kỳ vọng của các cổ đông, đồng thời đưa ra lời
tuyên bố về các mục tiêu dài hạn, các định hướng phát triển của tổ chức.
Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh: Bao gồm các quyết định liên quan đến việc
làm như thế nào để một doanh nghiệp có thể cạnh tranh thành công trên thị trường
mục tiêu, đồng thời chỉ ra cách thức doanh nghiệp cạnh tranh trong các ngành nghề
khác nhau, xác định vị trí cạnh tranh cho các SBU và phân bổ nguồn lực có hiệu quả.
Chiến lược cấp chức năng: Tùy thuộc cách thức tổ chức của từng bộ phận chức
năng để xây dựng và tổ chức triển khai chiến lược cấp công ty và chiến lược cấp đơn
vị kinh doanh. Các chiến lược cấp chức năng là lời tuyên bố chi tiết về mục tiêu và

phương thức hành động ngắn hạn để có thể hoàn thành được các mục tiêu ngắn hạn
của các SBU và mục tiêu dài hạn của tổ chức. Chiến lược cấp chức năng giúp phối hợp
các chính sách chức năng khác nhau nhằm đáp ứng lĩnh vực chức năng đối với môi
trường tác nghiệp.
1.2. Các nội dung lý luận về triển khai chiến lược kinh doanh.
1.2.1. Khái niệm và nội dung triển khai chiến lược kinh doanh.
1.2.1.1. Khái niệm triển khai chiến lược kinh doanh.
Triển khai chiến lược kinh doanh là tập hợp các hành động và quyết định cần
thiết cho việc thực thi chiến lược. Triển khai chiến lược kinh doanh là giai đoạn thứ hai
của quá trình triển khai chiến lược, là quá trình chuyển từ xây dựng chiến lược thành
những hành động cụ thể để đạt được mục tiêu đề ra.
Triển khai chiến lược kinh doanh là một giai đoạn có ý nghĩa quan trọng, đảm
bảo sự thành công của toàn bộ quá trình quản trị chiến lược.
1.2.1.2. Nội dung triển khai chiến lược kinh doanh.
Triển khai chiến lược là quá trình thực hiện hóa các mục tiêu của chiến lược, là
việc chuyển từ ý tưởng kế hoạch sang hành động cụ thể bằng việc thực hiện các nội
dung sau:
Thiết lập mục tiêu hàng năm: Bao gồm các mục tiêu ngắn hạn có tính cụ thể và
kết quả vạch ra rõ ràng.
Xây dựng các chính sách: Xây dựng các chỉ dẫn chỉ ra sự ràng buộc về cách thức
đạt tới mục tiêu chiến lược, được tóm tắt thành hệ thống các văn bản, quy tắc. Bao
gồm các chính sách marketing, nhân sự, tài chính, chính sách nghiên cứu và phát triển.
Phân bổ các nguồn lực: tiến hành phân bổ tài lực, vật lực để sử dụng một cách có
hiệu quả, tránh gây lãng phí và phân bổ không hợp lý gây cản trở quá trình hoạt động
kinh doanh của doanh nghiệp.


14
Thay đổi cấu trúc tổ chức: là cách thức doanh nghiệp hoàn thiện cơ cấu tổ chức
để phù hợp với mục tiêu, quy mô, công nghệ, tình hình hoạt động kinh doanh để quản

lý tốt các nguồn lực của công ty.
Phát triển lãnh đạo chiến lược: là hệ thống các hoạt động hiện tại, bao gồm các
quyết định, chỉ dẫn… để thực hiện mục tiêu chiến lược đã đề ra.
Phát huy văn hóa doanh nghiệp: văn hóa doanh nghiệp là môi trường xúc tác
trong quá trình thực thi chiến lược kinh doanh. Nó ảnh hưởng đến quá trình ra quyết
định và lãnh đạo của nhà quản trị, đồng thời gây ảnh hưởng đến hành vi và thái độ của
nhân viên trong doanh nghiệp.
1.2.2. Mô hình nhân tố ảnh hưởng đến triển khai chiến lược kinh doanh.
Tính phụ thuộc giữa các nhân tố và sự ảnh hưởng của các nhân tố đến triển khai
chiến lược kinh doanh được mô tả ở hình 1.1 dưới đây.
Hình 1.1: Mô hình 7S của McKinsey.

Nguồn: Tom Peters và Robert Waterman, 1980.
Mô hình nhận dạng các nhân tố ảnh hưởng đến triển khai chiến lược kinh doanh.
Hiệu lực triển khai chiến lược kinh doanh không chỉ phụ thuộc vào các nhân tố mà còn
quan tâm đến sự tác động của các nhân tố này dưới tác động hệ thống bao gồm: chiến
lược, cấu trúc, hệ thống, phong cách, nhân sự, kỹ năng và những mục tiêu cao cả.
Trong đó:
- Chiến lược (strategy): Kế hoạch giúp gìn giữ và xây dựng các lợi thế cạnh tranh
trước đối thủ cạnh tranh.
- Cấu trúc (structure): Sơ đồ tổ chức và các thông tin có liên quan chỉ ra cách
thức tổ chức của công ty và hệ thống báo cáo liên cấp.
- Hệ thống (systems): Bao gồm các hoạt động thường ngày cũng nhu quy trình
mỗi nhân viên phải tham gia để thực hiện xong công việc.


15
- Phong cách (style): Phong cách của tầng lớp lãnh đạo, là cách thức mà họ sử
dụng để quản lý và gây sự chú ý, là hành vi mang tính biểu tượng.
- Nhân sự (staff): Bao gồm nhân viên và khả năng của họ, là điều mà công ty

thực hiện để phát triển đội ngũ nhân viên và tạo cho họ những giá trị cơ bản.
- Kỹ năng (skills): các kỹ năng thực chất và năng lực của nhân viên.
- Giá trị được chia sẻ (shared values): hay còn gọi là “những mục tiêu cao cả”
thể hiện sứ mạng và mục tiêu, bao gồm giá trị cốt lõi của công ty được minh chứng
trong văn hóa công ty và đạo đức làm việc chung.
Trong đó, giá trị được chia sẻ được xếp ở giữa mô hình nhằm nhấn mạnh rằng
đây chính là nhân tố cốt lõi ảnh hưởng tới sự phát triển các nhân tố còn lại. Cấu trúc
công ty, chiến lược, hệ thống, phong cách, nhân sự và kỹ năng bắt nguồn từ lý do vì
sao tổ chức được thành lập và đại diện cho điều gì. Tầm nhìn ban đầu của công ty
được thành lập từ các giá trị của người sáng lập, khi giá trị này thay đổi, các nhân tố
kia sẽ thay đổi theo.
1.3. Phân định nội dung nghiên cứu hoàn thiện triển khai chiến lược kinh doanh.
1.3.1. Quy trình nghiên cứu hoàn thiện triển khai chiến lược kinh doanh.
Triển khai chiến lược kinh doanh được thực hiện theo quy trình sau:
Nhận dạng SBU và nội dung chiến lược kinh doanh hiện tại
Thiết lập các mục tiêu chiến lược kinh doanh ngắn hạn
Thiết lập các chính sách triển khai chiến lược kinh doanh
Phân bổ nguồn lực triển khai chiến lược kinh doanh
Cấu trúc tổ chức
Phát triển lãnh đạo chiến lược
Phát huy văn hóa doanh nghiệp
(Nguồn: Theo Michael Porter (1996))

1.3.2. Nội dung nghiên cứu triển khai chiến lược kinh doanh.
1.3.2.1. Phân định SBU kinh doanh.
Phân định SBU kinh doanh nhằm xác định các ngành nghề kinh doanh có đóng
góp vào sự thành công của doanh nghiệp.
Đối với các công ty đa sản phẩm, để tiến hành lập kế hoạch và quản lý có hiệu
quả, người ta chia công ty thành các đơn vị sản xuất các sản phẩm chính, các nhóm sản

16
phẩm liên quan hay các bộ phận thị trường. Các bộ phận thị trường đó được gọi là các
đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU) của công ty.
Mỗi một đơn vị kinh doanh chiến lược có thể sản xuất một loại sản phẩm chính
hay một nhóm các sản phẩm liên quan. Quan hệ giữa các SBU khác nhau dựa trên cơ
sở hoạt động kinh doanh cung cấp hàng hoá, dịch vụ theo hợp đồng.
Để được gọi là một SBU, đơn vị kinh doanh phải đáp ứng các yêu cầu sau:
- Là một lĩnh vực kinh doanh riêng biệt;
- Có sứ mệnh riêng;
- Có các đối thủ cạnh tranh riêng;
- Có bộ máy quản lý riêng.
Vấn đề mà các nhà quản lý công ty quan tâm là phân bổ hợp lý các nguồn lực
cho các SBU. Họ cần phải phân tích để trả lời được các câu hỏi sau đây:
- Cần phải kích thích các SBU nào để cho nó tăng trưởng?
- Cần phải duy trì vị trí thị trường hiện nay của các SBU nào?
- Cần phải loại bỏ các SBU nào?
1.3.2.2. Xác định nội dung của chiến lược kinh doanh.
Nội dung chiến lược kinh doanh bao gồm 3 yếu tố cơ bản:
Mục tiêu chiến lược: Chiến lược kinh doanh thực sự hiệu quả khi có mục tiêu cụ
thể. Các mục tiêu chiến lược sẽ đóng vai trò định hướng cho các hoạt động của doanh
nghiệp trong toàn bộ giai đoạn thực thi chiến lược kinh doanh. Mục tiêu chiến lược
phải cụ thể, rõ ràng và có tính thời gian. Thông thường các mục tiêu mà chiến lược
kinh doanh hướng tới là tăng lợi nhuận và phát triển bền vững. Bên cạnh đó, doanh
nghiệp cũng có thể xác định mục tiêu chiến lược tăng thị phần, doanh thu, tập khách
hàng giá trị… tùy thuộc theo từng giai đoạn phát triển của ngành nghề kinh doanh và
của toàn doanh nghiệp.
Phạm vi chiến lược: Khi một chiến lược kinh doanh tập trung thỏa mãn nhu cầu
ở toàn bộ các phân khúc thị trường thì sẽ dẫn tới sự phân tán nguồn lực. Vì vậy, doanh
nghiệp cần đặt ra giới hạn về tập khách hàng, thị trường mục tiêu cũng như sản phẩm,

chuỗi giá trị trong ngành để thỏa mãn nhu cầu khách hàng một cách tốt nhất có thể. Đó
chính là phạm vi chiến lược.Việc lựa chọn phạm vi chiến lược phải dựa trên sự biến động
của thị trường và tùy theo sự am hiểu và đáp ứng nhu cầu thực tế của doanh nghiệp.
Lợi thế cạnh tranh: Việc xác định và tạo dựng lợi thế cạnh tranh là vấn đề trung
tâm của chiến lược kinh doanh. Doanh nghiệp có thể sáng tạo ra lợi thế cạnh tranh


17
theo các cách khác nhau: hoặc là chọn tuyến thị trường khác với đối thủ cạnh tranh,
hoặc là đầu tư giảm giá thành để cạnh tranh tranh trong cùng một tuyến thị trường,
hoặc kiểm soát hệ thống phân phối. Khi đi tìm lợi thế cạnh tranh, doanh nghiệp phải so
sánh với các đối thủ của mình để tìm các lợi thế cạnh tranh xuất phát từ năng lực của
doanh nghiệp mà đối thủ không có. Trong trường hợp doanh nghiệp không có năng lực
gì nổi trội so với đối thủ thì phải lựa chọn yếu tố trọng tâm tránh trọng tâm của đối thủ.
1.3.2.3. Xác định các mục tiêu ngắn hạn.
Để thực hiện được những chiến lược kinh doanh dài hạn, mục tiêu đã định, doanh
nghiệp cần thiết lập các mục tiêu hàng năm, mục tiêu ngắn hạn theo từng thời kì, từng
giai đoạn để từng bước thực hiện hiệu quả mục tiêu của toàn giai đoạn.
Mục tiêu ngắn hạn thường là mục tiêu về kết quả cần đạt được trong vòng 1
năm, cần phải nhất quán và hướng tới mục tiêu dài hạn, phù hợp với tổ chức và cá
nhân. Mục tiêu ngắn hạn được xây dựng cụ thể tại các đơn vị bộ phận chức năng
của doanh nghiệp, đảm bảo thống nhất và rõ ràng giữa các mục tiêu, không cản trở,
chồng chéo nhau.
Mục tiêu ngắn hạn là mục tiêu hàng năm về sự tăng trưởng của doanh thu, lợi
nhuận, sản lượng tiêu thụ, thị phần… của từng đơn vị kinh doanh, từng khu vực địa lỹ,
từng ngành hàng của doanh nghiệp.
Mục tiêu ngắn hạn được xây dựng dựa trên nguyên tắc SMART:
S - Specific: Cụ thể, rõ ràng, dễ hiểu.
M - Measurable: Có thể đo lường được .
A - Achievable: Có thể đạt được.

R - Realistics: Có tính thực tế.
T - Timebound: Có thời hạn để đạt được mục tiêu đề ra.
1.3.2.4. Xây dựng chính sách triển khai chiến lược kinh doanh.
Trong mỗi doanh nghiệp, thông thường chiến lược kinh doanh được triển khai
thông qua các chính sách:
 Chính sách Marketing:
Theo Philip Kotler: “Marketing là một quá trình mang tính xã hội, nhờ đó mà các
cá nhân tập thể có được những điều họ cần và mong muốn thông qua việc tạo ra, chào
bán và trao đổi những sản phẩm có giá trị với những người khác.” Marketing có vai trò


18
đặc biệt quan trọng trong quản trị kinh doanh của doanh nghiệp (Philip Kotler, 2010).
Chính sách Marketing bao gồm:
Chính sách phân đoạn thị trường:
Phân đoạn thị trường là việc xác định tập khách hàng mục tiêu cần hướng tới
nhằm thỏa mãn nhu cầu của từng tập khách hàng, tiến tới xác định tập khách hàng và
thị trường mục tiêu, để từ đó thiết lập chính sách marketing phù hợp.
Chính sách định vị sản phẩm:
Người tiêu dùng ngày nay thường bị quá tải thông tin do sản phẩm, dịch vụ được
quảng cáo, truyền thông bằng nhiều cách, với cường độ và thời lượng ngày càng cao,
nên khó thể nhớ hết đặc tính của từng loại sản phẩm, dịch vụ. Họ chỉ có thể nhớ các
đặc tính nổi trội của sản phẩm, dịch vụ nhận biết được qua quá trình trải nghiệm hoặc
do tác động của truyền thông.
Vì vậy định vị sản phầm giúp người tiêu dùng dễ dàng nhớ được đặc tính của sản
phẩm, hướng sự liên tưởng của người tiêu dùng theo ý mình, tức chọn một vị trí phù
hợp nhất cho sản phẩm mang tên thương hiệu của mình trong tâm trí người tiêu dùng.
Chính sách sản phẩm:
Chính sách sản phẩm là những nguyên tắc chỉ đạo, quy tắc, phương pháp, thủ tục
được thiết lập gắn với việc phát triển và đổi mới sản phẩm nhằm hỗ trợ và thúc đẩy

việc thực hiện các mục tiêu đã xác định. Chính sách sản phẩm bao gồm toàn bộ các
giải pháp định hướng cho việc phát triển sản phẩm, làm cho sản phẩm luôn thích ứng
với thị trường, đáp ứng cầu thị trường trong thời kỳ chiến lược xác định.
Chính sách sản phẩm lại được cấu thành bởi nhiều chính sách cụ thể thích hợp:
Thứ nhất, chính sách đưa một sản phẩm mới vào thị trường hoặc loại bỏ một sản
phẩm cũ ra khỏi thị trường gắn liền với chu kỳ sống của sản phẩm.
Thứ hai, chính sách hình thành sản phẩm mới và khác biệt hoá sản phẩm.
Chính sách giá:
Trong các công cụ Marketing, chỉ có biến số giá cả là trực tiếp tác động đến
doanh thu và lợi nhuận thực tế. Còn đối với người mua, giá cả là chi phí phải bỏ ra để
sở hữu và tiêu dùng một loại hàng hóa. Vì vậy những quyết định về giá luôn giữ một
vai trò quan trọng và phức tạp nhất mà doanh nghiệp phải đối mặt khi soạn thảo các
hoạt động Marketing.
Chiến lược giá cả là việc xác định mục tiêu của chiến lược giá, lựa chọn phương
pháp định giá, các chiến lược giá của công ty.
Việc áp dụng chính sách định giá ở từng thị trường cần phải xem xét đến cả các
nhân tố khác tác động và tính chất của từng thị trường.


19
Do vấn đề cạnh tranh và sự thay đổi của thị trường kéo theo công ty phải thay
đổi, điều chỉnh giá cho thích hợp, có thể có các chiến lược điều chỉnh sau: định giá
chiết khấu và bớt giá, định giá phân biệt, định giá theo địa lý, định giá cổ động, định giá
cho danh mục sản phẩm. Khi thực hiện việc thay đổi, điều chỉnh giá công ty cần phải
xem xét thận trọng những phản ứng của thị trường, khách hàng và đối thủ cạnh tranh.
Chính sách phân phối:
Phân phối sản phẩm là phương hướng thể hiện cách mà các doanh nghiệp cung
ứng sản phẩm của mình đến khách hàng.
Chính sách phân phối có vai trò quan trọng trong hoạt động sản xuất kinh doanh
của mỗi doanh nghiệp. Mỗi chính sách phân phối hợp lý sẽ làm cho quá trình kinh

doanh an toàn, hàng hóa sản xuất ra không bị tồn kho, giảm được sự cạnh tranh và
tăng tốc độ chu chuyển của hàng hóa.
Phân phối cũng là một công cụ then chốt trong Marketing, nó bao gồm những
hoạt động khác nhau mà công ty tiến hành nhằm đưa sản phẩm đến những nơi khách
hàng mục tiêu có thể tiếp cận và mua chúng.
Hầu hết những nhà sản xuất đều cung cấp sản phẩm của mình cho thị trường
thông qua những người trung gian Marketing. Do vậy, nhà sản xuất sẽ phải quan hệ,
liên kết với một số tổ chức, lực lượng bên ngoài nhằm đạt được mục tiêu phân phối
của mình.
Chính sách xúc tiến thương mại:
Xúc tiến thương mại là thực hiện việc xúc tiến bằng cách kết hợp các công cụ
xúc tiến để đạt hiệu quả tốt nhất. Các công cụ đó bao gồm: quảng cáo, bán hàng cá
nhân và quan hệ công chúng.
- Quảng cáo: Bao gồm bất kỳ hình thức nào được giới thiệu một cách gián tiếp và đề
cao những ý tưởng, sản phẩm, dịch vụ được thực hiện theo yêu cầu của chủ thể quảng cáo
và chủ thể thanh toán các chi phí, thường nhắm tới thị trường mục tiêu rộng lớn.
- Bán hàng cá nhân: Đây là phương pháp lâu đời nhất, hiệu quả nhất, phổ biến
nhất, lựa chọn từng khách hàng mục tiêu để giảm thiểu thời gian lãng phí, có thể đáp
ứng và giải thích từng nhu cầu, thắc mắc của khách hàng và kết thúc việc bán hàng
bằng việc hứa hẹn mua sản phẩm của khách hàng.
- Quan hệ công chúng: Là tạo dựng hình ảnh, lòng tin đối với công chúng mục tiêu.
 Chính sách nhân sự:
Chính sách nhân sự được quan niệm là những nguyên tắc chỉ đạo, quy tắc,
phương pháp, thủ tục được thiết lập gắn với hoạt động tuyển dụng, đào tạo, bồi dưỡng