Hoàn thiện tổ chức đãi ngộ nhân lực tại nhà hàng Long Đình, Hà Nội

1

1

LỜI CẢM ƠN
Trước hết, em xin chân thành cảm ơn các thầy cô giáo trường Đại học Thương
Mại, khoa Khách sạn – Du lịch đã trang bị cho em những kiến thức cơ sở, chuyên
ngành trong những năm em học tập tại trường.
Để có thể nghiên cứu và thực hiện đề tài: “Hoàn thiện tổ chức đãi ngộ nhân lực
tại nhà hàng Long Đình, Hà Nội”, em xin cảm ơn sâu sắc ThS. Đỗ Minh Phượng người đã tận tình hướng dẫn em trong suốt thời gian em làm cho đến khi hoàn thành
khóa luận này.
Em xin chân thành cảm ơn nhà hàng Long Đình, Hà Nội đã tiếp nhận em vào
thực tập trong thời gian qua để em có điều kiện tiếp xúc với thực tiễn và áp dụng kiến
thức đã được học vào thực tế. Đồng thời, em cũng xin cảm ơn ban lãnh đạo, tập thể
cán bộ nhân viên nhà trường đã tận tình chỉ bảo, tạo điều kiện thuận lợi cho em được
tìm hiểu, học hỏi và cung cấp những thông tin cần thiết giúp em nghiên cứu, phân tích
và viết khóa luận.
Em xin chân thành cảm ơn!
Hà Nội, ngày tháng năm 2016
Sinh viên


2

2
MỤC LỤC


3

3

DANH MỤC SƠ ĐỒ, BẢNG BIỂU
STT

Tên danh mục

Số trang

1

Sơ đồ 2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức của công ty nhà
hàng Long Đình

18

2

Bảng 2.1: Kết quả hoạt động kinh doanh của nhà
hàng trong 2 năm 2014-2015

20

3

Bảng 2.2: Cơ cấu lao động của nhà hàng Long
Đình năm 2014-2015

23

4

Bảng 2.3: Bảng tiền lương và cơ cấu tiền lương
nhà hàng Long Đình

25


4

4

BẢNG DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

STT

Từ viết tắt

Nghĩa của từ viết tắt

1

LNKD

Lợi nhuận kinh doanh

2

GTGT

Giá trị gia tăng

3

VIB

Viet Nam International Bank


5

5
LỜI MỞ ĐẦU

1. Tính cấp thiết nghiên cứu đề tài
Trong mọi thời đại, trên mọi lĩnh vực của cuộc sống, con người luôn giữ vị trí
quan trọng số một. Với năng lực trí tuệ, óc sáng tạo và sức mạnh của mình, con người
là nhân tố sẽ quyết định sự thành công hay thất bại của công việc. Vì vậy, nhân lực là
nguồn lực quan trọng của mọi tổ chức, không một tổ chức nào hoạt động có hiệu quả
mà lại thiếu sự công tác quản trị và mọi hoạt động suy cho cùng là quản trị nhân lực.
Hiện nay đất nước ta đang trên đà phát triển và hội nhập với thế giới. Việc
chuyển đổi nền kinh tế tập trung bao cấp sang nền kinh tế thị trường có sự điều tiết của
nhà nước với sự tham gia của nhiều thành phần kinh tế đã cho phép các doanh nghiệp
có quyền tự chủ trong sản xuất kinh doanh và mở rộng buôn bán hợp tác với nước
ngoài. Các nhà hàng, khách sạn lớn ở Việt Nam hiện nay mặc dù có cơ sở vật chất đầy
đủ, trang thiết bị kỹ thuật hiện đại, tuy nhiên kết quả hoạt động của họ dường như chưa
xứng đáng với tiềm lực và với những gì đã bỏ ra. Nguyên nhân chủ yếu là do nguồn
lao động dồi dào nhưng trình độ thấp, không có tay nghề ở nước ta hiện nay đang dư
thừa, chưa đáp ứng được yêu cầu công việc. Mặt khác công tác quản trị tại các doanh
nghiệp vẫn chưa được quan tâm đầy đủ, chế độ đãi ngộ nhân lực còn chưa hợp lý,
chưa giữ chân được người lao động cống hiến với doanh nghiệp của mình.
Nhiều doanh nghiệp đã nhận ra một chân lý hết sức đúng đắn đó là: “ Mọi hoạt

động quản trị suy cho cùng đều là quản trị con người”. Thật vậy, con người là yếu tố
quan trọng trong quá trình kinh doanh, muốn đạt được thành công trong kinh doanh,
doanh nghiệp không chỉ chú trọng đầu tư cơ sở vật chất kĩ thuật mà còn phải chú trọng
đến yếu tố con người. Vấn đề đặt ra là làm sao để xây dựng được đội ngũ lao động có
tay nghề, nhiệt tình, hăng say làm việc, giữ chân người giỏi ở lại với doanh nghiệp.
Chính vì vậy mà đãi ngộ nhân sự là một vấn đề quan trọng để kích thích nhân lực, đặc
biệt là đối với doanh nghiệp nhà hàng, nơi mà nhân lực góp phần lớn trong việc xây
dựng hình ảnh, thương hiệu cho nhà hàng. Thực hiện tốt công tác đãi ngộ nhân lực,
nhà hàng sẽ thu hút được nguồn nhân lực có trình độ cao, có tinh thần trách nhiệm,
giúp nhà quản trị đạt được mục tiêu đã đề ra. Ngoài ra, đãi ngộ nhân lực còn tạo điều
kiện để người lao động không ngừng nâng cao đời sống vật chất và tinh thần, giúp họ
hòa đồng với đời sống xã hội ngày càng phát triển, văn minh hiện đại; mang lại niềm
tin cho người lao động đối với nhà hàng, với công việc và với mọi người xung quanh.
Đó là sức mạnh tinh thần để họ làm việc tốt hơn, công hiến nhiều hơn và trung thành
với nhà hàng hơn.
Sau thời gian thực tập tại nhà hàng Long Đình, Hà Nội, em nhận thấy việc tổ
chức đãi ngộ nhân lực tại nhà hàng đã có các chính sách đãi ngộ rõ ràng, minh bạch,


6

6

đúng với pháp luật như: đảm bảo mức lương tối thiểu theo quy định của Nhà nước;
nhân viên được bố trí đúng chuyên môn; luôn đào tạo, hướng dẫn nhân lực mới; đảm
bảo thời gian làm việc 8h/ngày,... Nhưng bên cạnh đó việc tổ chức đãi ngộ nhân lực tại
nhà hàng vẫn còn nhiều hạn chế như: mức lương chưa thực sự hợp lý, tiền thưởng,
phúc lợi, trợ cấp tương đối thấp; các chính sách đãi ngộ phi tài chính cho nhân viên
còn hạn chế trong khi công việc của họ lại chịu nhiều áp lực, đòi hỏi chất lượng cao
trong quá trình cung ứng dịch vụ, ....

Xuất phát từ thực trạng tổ chức đãi ngộ nhân lực tại nhà hàng Long Đình, Hà
Nội đang gặp phải một số bất cập, vì thế việc hoàn thiện tổ chức đãi ngộ nhân lực là
vấn đề cần thiết và phải quan tâm nhiều hơn nữa để thu hút được nguồn nhân lực chất
lượng cao, đem lại hiệu quả cho công việc. Do vậy, em quyết định chọn đề tài: ”Hoàn
thiện tổ chức đãi ngộ nhân lực tại nhà hàng Long Đình, Hà Nội” làm đề tài khóa luận
tốt nghiệp.

2. Tình hình nghiên cứu đề tài

-

Trong những năm gần đây có nhiều sách và giáo trình, đề tài nghiên cứu đến tổ
chức đãi ngộ nhân lực như:
- Trần Kim Dung (2006), Quản trị nguồn nhân lực, NXB Thống Kê, Hà Nội.
Vũ Thùy Dương (2010), giáo trình “Quản trị nhân lực”, Đại học Thương Mại, NXB

-

Thống Kê, Hà Nội.
Nguyễn Văn Mạnh, Phạm Hồng Chương (2009), giáo trình “Quản trị doanh nghiệp lữ

-

hành”, NXB Đại học kinh tế quốc dân, Hà Nội.
Nguyễn Thị Nguyên Hồng, Hà Văn Sự (2007), bài giảng Kinh tế doanh nghiệp Khách
sạn – Du lịch, trường đại học Thương Mại.
Đây là một số cuốn sách, giáo trình nghiên cứu về vấn đề quản trị nhân lực nói
chung. Cụ thể hơn, cuốn sách và giáo trình đã đưa ra những lý luận cơ bản nhất về
chính sách đãi ngộ nhân lực.
Ngoài ra còn một số luận văn, khóa luận như:

- Đinh Thị Hải Yến (2012), “Hoàn thiện đãi ngộ nhân lực tại bộ phận buồng của khách
-

sạn Golden River Hà Nội”, khóa luận đại học Thương Mại.
Nguyễn Thị Hải Ly (2011). “Hoàn thiện đãi ngộ nhân lực tại khách sạn Lake Side”,

-

luận văn đại học Thương Mại.
Phạm Thị Thu Hà (2010), “Hoàn thiện đãi ngộ nhân lực tại khách sạn Bảo Sơn”, luận
văn đại học thương mại.
Những luận văn, khóa luận trên đã hoàn thành lý luận về đãi ngộ nhân lực trong
khách sạn, chỉ ra được hạn chế và đưa ra giải pháp để hoàn thiện đãi ngộ nhân lực
trong khách sạn. Tuy nhiên, đây chỉ là các luận văn nghiên cứu vể tổ chức đãi ngộ
nhân lực trong khách sạn chứ chưa có luận văn nào nghiên cứu về tổ chức đãi ngộ
nhân lực trong nhà hàng. Mặc dù vậy, kinh doanh khách sạn và nhà hàng đều có điểm


7

7

chung là ngành dịch vụ, vì thế từ những bài khóa luận trên sẽ góp phần cung cấp về
mặt tham khảo để hoàn thiện khóa luận đạt được chất lượng cao. Do đó đề tài nghiên
cứu: “Hoàn thiện tổ chức đãi ngộ nhân lực tại nhà hàng Long Đình, Hà Nội” là không
trùng lặp với các công trình nghiên cứu trước đó và cần được nghiên cứu.

3. Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu đề tài
Mục tiêu nghiên cứu là nhằm đề xuất được những giải pháp, kiến nghị nhằm

hoàn thiện tổ chức đãi ngộ nhân lực tại nhà hàng Long Đình, Hà Nội.
Từ mục tiêu nghiên cứu xác định các nhiệm vụ cụ thể:
- Hệ thống hóa lý luận cơ bản về tổ chức đãi ngộ nhân lực trong nhà hàng.
- Phân tích thực trạng tổ chức đãi ngộ nhân lực tại nhà hàng Long Đình, Hà
Nội, chỉ ra ưu điểm, nhược điểm và nguyên nhân trong việc tổ chức đãi ngộ nhân lực
tại nhà hàng.
- Đề xuất một số giải pháp, kiến nghị nhằm hoàn thiện tổ chức đãi ngộ nhân lực
tại nhà hàng Long Đình, Hà Nội.
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu đề tài
- Về đối nội dung: Đề tài nghiên cứu các vấn đề lý luận và thực tiễn liên quan
đến tổ chức đãi ngộ nhân lực và quá trình thực hiện tổ chức đãi ngộ nhân lực tại nhà
hàng Long Đình, Hà Nội.
- Về không gian: Đề tài nghiên cứu trong phạm vi nhà hàng Long Đình, Hà Nội.
- Về thời gian: Đề tài tập trung nghiên cứu trong hai năm 2014 – 2015 và đề xuất
giải pháp cho tới năm 2020.

5. Phương pháp nghiên cứu đề tài
5.1. Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp
Dữ liệu thứ cấp được sử dụng trong đề tài được thu thập dựa trên các dữ liệu
các dữ liệu mà nhà hàng Long Đình, Hà Nội cung cấp như: báo cáo tài chính năm
2014 – 2015 do phòng kế toàn cung cấp, dữ liệu từ phòng hành chính – nhân sự. Ngoài
ra, trong bài khóa luận còn sử dụng các dữ liệu bên ngoài nhà hàng như: sách báo, tạp
chí,... và các luận văn nghiên cứu của các năm trước về đãi ngộ nhân lực tại nhà hàng
về các vấn đề lý luận cơ bản của kinh doanh nhà hàng và vấn đề đãi ngộ nhân lực
trong nhà hàng.
5.2. Phương pháp phân tích dữ liệu
Phương pháp phân tích dữ liệu thu thập được dựa trên các phương pháp thống
kê, so sánh, phân tích và tổng hợp dữ liệu.
- Phương pháp thống kê: dữ liệu sau khi thu thập được thống kê thành bảng kết
quả các con số thu được.

- Phương pháp so sánh: Sau khi các dữ liệu đã được thống kê, quy đổi về mặt số
học cho kết quả. Từ đó ta có thể so sánh dữ liệu giữa các năm, tính tỷ lệ, số lượng tăng
giảm, phần trăm,...


8

8

- Phương pháp phân tích: Tiến hành phân tích, đánh giá, tìm hiểu những ưu
điểm, hạn chế và những nguyên nhân trong tổ chức đãi ngộ nhân lực của nhà hàng. Từ
đó có cái nhìn sâu hơn, cụ thể hơn, có cơ sở vững chắc để đề xuất các giải pháp.
- Phương pháp tổng hợp dữ liệu: Dựa vào kết quả thu được của các phương
pháp trên, tổng hợp rồi đưa ra nhận định chung, kết luận thực tế để tìm kết quả.
6. Kết cấu khóa luận
Ngoài phần lởi mở đầu, kết cấu luận văn gồm 3 chương:
Chương 1: Một số vấn đề lý luận cơ bản về hoàn thiện tổ chức đãi ngộ nhân lực trong
nhà hàng.
Chương 2: Thực trạng tổ chức đãi ngộ nhân lực tại nhà hàng Long Đình, Hà Nội.
Chương 3: Đề xuất một số giải pháp và kiến nghị nhằm hoàn thiện tổ chức đãi ngộ
nhân lực tại nhà hàng Long Đình, Hà Nội.

CHƯƠNG 1: MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ
HOÀN THIỆN TỔ CHỨC ĐÃI NGỘ NHÂN LỰC TRONG NHÀ HÀNG

1.1.Khái luận về quản trị nhân lực trong nhà hàng
1.1.1. Khái niệm, chức năng và phân loại nhà hàng
a. Khái niệm và chức năng của nhà hàng
- Khái niệm nhà hàng

9

9

Hiện nay đời sống xã hội ngày càng được nâng cao, sở thích và nhu cầu của con
người theo đó cũng ngày càng cao hơn, họ sẵn sàng chi trả những khoản chi phí cao để
thỏa mãn nhu cầu của mình. Và để thỏa mãn nhu cầu được thưởng thức các món ăn
ngon, họ thường đến các nhà hàng, nơi mà các loại món ăn phong phú đa dạng.
Nhà hàng là cơ sở phục vụ ăn uống, nghỉ ngơi, giải trí cho khách địa phương và
khách du lịch là những người có khả năng thanh toán, chi trả cho các yêu cầu của họ
với nhà hàng.
- Chức năng của nhà hàng
Nhà hàng không chỉ là nơi phục vụ các bữa ăn sáng, trưa và tối cho khách hàng
mà nó còn phục vụ cả những yêu cầu riêng của khách hàng như tổ chức các bữa tiệc
liên hoan, sinh nhật, hội nghị hay kể cả cung cấp các bữa ăn cho khách tự chọn hoặc tự
phục vụ. Bên cạnh đó nhà hàng còn là nơi nghỉ ngơi và giải trí cho khách hàng trong
thời gian họ ăn uống.
Đối tượng phục vụ của nhà hàng cũng rất đa dạng, có thể là khách lẻ, khách
đoàn, khách hội nghị, hội thảo, tiệc chiêu đãi, tiệc cưới, ...

b. Phân loại nhà hàng
Nhà hàng thường được phân ra nhiều loại khác nhau nhằm hướng đến nhu cầu
cho những nhóm đối tượng khác nhau. Có nhiều cách phân chia các loại nhà hàng
chẳng hạn như: dựa vào mức độ liên kết sẽ có 2 loại nhà hàng là nhà hàng độc lập và
nhà hàng phụ thuộc (nhà hàng trong khách sạn hoặc khu vui chơi giải trí); dựa vào quy
mô sẽ có 3 loại nhà hàng là lớn, nhỏ và trung bình hoặc dựa vào chất lượng phục vụ sẽ
có các loại nhà hàng như nhà hàng bình dân, nhà hàng tiêu chuẩn và nhà hàng sang
trọng. Dưới đây sẽ là các loại nhà hàng dựa vào hình thức phục vụ – cách phân loại
phổ biến nhất trong hoạt động kinh doanh nhà hàng hiện nay.

- Nhà hàng phục vụ theo định suất – set menu service: Đây là nhà hàng chuyên
phục vụ các bữa ăn đặt trước, định trước từ thực đơn món ăn cho đến số lượng các
phần ăn và giá cả. Đối tượng phục vụ của loại nhà hàng này là những khách theo
nhóm, theo đoàn.
- Nhà hàng chọn món – A lacarte: Là loại nhà hàng với thực đơn rất đa dạng và
phong phú về chủng loại món ăn, đồ uống được liệt kê toàn bộ để giúp khách hàng có
thể dễ dàng chọn lựa món ăn theo sở thích và khả năng thanh toán. Đối tượng khách
hàng của nhà hàng chọn món là những khách lẻ, khách vãng lai, khách không đặt
trước.
- Nhà hàng tự phục vụ – Buffet: Khi đến với loại nhà hàng này, thực khách sẽ
phải tự phục vụ mình bằng cách tự lấy thức ăn được bày sẵn trên các quầy kệ của nhà
hàng, được tự chọn những món ăn mình thích với những món ăn nóng, nguội và các
loại đồ uống. Điểm nổi bật của nhà hàng tự phục vụ là phong cách tự do, thoải mái và


10

10

giá sẽ cố định cho tất cả khách hàng. Các món ăn ở đây sẽ được bày sẵn trên các quầy
kệ của nhà hàng để khách hàng tự lựa chọn theo sở thích của mình.
- Nhà hàng cà phê có phục vụ ăn uống – Coffee shop: Là những nhà hàng
chuyên phục vụ caffee và kèm theo những món ăn nhẹ. Những nhà hàng loại này
thường có tính chất phục vụ nhành, các món ăn là những món ăn sẵn có, đơn giản.
- Nhà hàng phụ vụ đồ ăn nhanh – Fast Food: Đây là loại nhà hàng phụ vụ nhu
cầu ăn nhanh với thói quen công nghiệp, phổ biến ở các trung tâm thương mại, các
thành phố lớn. Nhà hàng phục vụ đồ ăn nhanh còn có đặc thù là thực đơn đơn giản,
thường tập trung vào một kiểu thức ăn duy nhất với nhiều cách chế biến khác nhau và
thường có thể mang đi. Cung cách phục vụ nhanh chóng cũng là một điểm nổi bật của
loại nhà hàng này.

- Nhà hàng phục vụ tiệc – Banquet hall: Là loại nhà hàng chuyên phục vụ các
loại tiệc chiêu đãi khác nhau như: hội nghị tổng kết, tiệc cưới, tiệc chiêu đãi, ... với số
lượng khách lớn có thể lên đến vài trăm người.

1.1.2. Đặc điểm nhân lực trong nhà hàng
Nhân lực trong nhà hàng là một bộ phận của lao động dịch vụ nên ngoài những
đặc điểm chung của lao động dịch vụ, nhân lực trong nhà hàng còn có một số đặc điểm
riêng sau:
Nhân lực trong nhà hàng sử dụng nhiều nhân lực trực tiếp: Nhân lực trong nhà
hàng tùy từng bộ phận đòi hỏi nhiều sự tương tác, tiếp xúc trực tiếp giữa con người với
con người, giữa con người và hàng hóa, trang thiết bị để tạo ra các sản phẩm, các cung
ứng dịch vụ cho khách hàng. Khác với các ngành nghề khác khi mà máy móc đang
dần thay thế sức lao động của con người thì ở lĩnh vực dịch vụ này nguồn nhân lực
sống lại là không thể thay thế bởi máy móc, bởi vì trong quá trình cung ứng dịch vụ,
sự tương tác trực tiếp giữa con người và con người là vô cùng quan trọng.
Nhân lực trong nhà hàng mang tính thời điểm, thời vụ: Đặc điểm này phụ thuộc
vào nhu cầu của khách hàng, vị trí địa lý, thời tiết, khí hậu hay mùa vụ trong năm,...
các yếu tố trên là thường xuyên thay đổi nên nhu cầu nhân lực trong nhà hàng chỉ
mang tính thời điểm, thời vụ. Có thể vào chính vụ, cao điểm lượng khách đến với nhà
hàng sẽ rất đông, yêu cầu một lượng lớn nhân lực để phục vụ, đáp ứng nhu cầu của
khách, nhưng vào trái vụ, thấp điểm, lượng khách đến với nhà hàng giảm sút, không
đáng kể. Vì thế, nhân lực trong nhà hàng phải chia ca, kíp làm việc, bố trí thời gian
hợp lý để đáp ứng mọi thời điểm mà khách hàng đến sử dụng dịch vụ.
Nhân lực trong nhà hàng có tính sẵn sàng phục vụ khách hàng: Xuất phát từ
tính không dự đoán trước được và mang tính thời điểm thời vụ, có thể lượng khách
đến với nhà hàng sẽ tăng đột biến do một số yếu tố không dự đoán trước được. Để mà


11

11

đáp ứng được nhu cầu của khách hàng, cũng như tạo dựng được hình ảnh, giữ được
chữ tín cũng như đảm bảo được chất lượng dịch vụ cung ứng một cách tốt nhất, nhân
lực trong nhà hàng luôn luôn đảm bảo khả năng sẵn sàng cung ứng dịch vụ.
Nhân lực trong nhà hàng đa dạng theo trình độ chuyên môn và lĩnh vực hoạt
động: Nhà hàng được chia ra làm nhiều bộ phận, mỗi bộ phận lại có một chức năng,
nhiệm vụ riêng. Những người có trình độ chuyên môn cao thường được giữ vị trí quản
lý cao nhất trong bộ phận của mình. Họ là những người đã có nhiều kinh nghiệm làm
việc trong lĩnh vực đó, có thể quán xuyến, quản lý được nhân viên cấp dưới, điều hành
công việc diễn ra một cách thuận lợi. Mặt khác, nhu cầu của khách hàng cũng ngày
càng cao, đòi hỏi những món ăn mới lạ, những dịch vụ hấp dẫn, vì vậy mà nhân lực
trong nhà hàng cần có sự đa dạng về trình độ chuyên môn để có thể đưa ra các ý tưởng
mới nhằm thỏa mãn nhu cầu của khách hàng.
Nhân lực trong nhà hàng có tính phức tạp trong môi trường làm việc: Do phải
làm việc trong môi trường phức tạp với nhiều mối quan hệ giữa nhân viên với nhân
viên; giữa nhân viên với cơ sở vật chất kỹ thuật;đặc biệt là giữa nhân viên với khách
hàng, khi mà khách hàng là đối tượng đa dạng đến từ các vùng miền khác nhau, ngôn
ngữ đa dạng, phong tục tập quán khác nhau, tính cách con người khác nhau, ... nhưng
họ lại đều có chung mong muốn là mình được phục vụ một cách chu đáo, nhiệt tình
nhất. Chưa kể thời gian làm việc trong nhà hàng cũng tạo sự khó khăn cho người lao
động vì đặc thù của ngành dịch vụ là thời gian mà con người nghỉ ngơi, giải trí, ăn
uống thì lúc đó lại là thời gian làm việc với cường độ cao nhất của nhà hàng.

1.1.3. Nội dung cơ bản của quản trị nhân lực trong nhà hàng
Quản trị nhân lực là việc hoạch định, tổ chức, điều khiển và kiểm soát các hoạt
động của con người trong doanh nghiệp nhằm đạt được các mục tiêu của tổ chức.
Quản trị nhân lực trong nhà hàng cũng như trong các doanh nghiệp kinh doanh khác
tập trung vào sáu nội dung chính là: hoạch định nhân lực, tuyển dụng nhân lực, bố trí
và sử dụng nhân lực, đào tạo và phát triển nhân lực, đánh giá nhân lực và đãi ngộ nhân

lực.
- Hoạch định nhân lực
Khái niệm: Hoạch định nhân lực là tiến trình duyệt xét một cách có hệ thống
những yêu cầu về nhân lực đảm bảo có đúng số người với đầy đủ các kỹ năng theo yêu
cầu.
Nội dung: Hoạch định nhân lực có nhiệm vụ xác định nhu cầu về lao động của
nhà hàng trong từng thời điểm hoạt động, đề ra các chính sách và kế hoạch nhằm đáp
ứng nhu cầu nhân lực dự kiến, xây dựng các biện pháp nhằm khắc phục tình trạng thừa
hay thiếu lao động.


12

12

- Tuyển dụng nhân lực
Khái niệm: Tuyển dụng nhân lực trong nhà hàng là một tiến trình tìm kiếm, thu
hút và lựa chọn nhân lực phù hợp với yêu cầu đặt ra, thỏa mãn nhu cầu sử dụng của
nhà hàng nhằm thực hiện mục tiêu chung của nhà hàng.
Quy trình tuyển dụng bao gồm: Chuẩn bị và thông báo tuyển dụng; thu nhận hồ
sơ và sơ tuyển; phỏng vấn trực tiếp và kiểm tra tay nghề; kiểm tra sức khỏe; ra quyết
định tuyển dụng.
- Bố trí và sử dụng nhân lực
Khái niệm: Bố trí và sử dụng nhân lực trong nhà hàng là quá trình sắp đặt nhân
lực vào các vị trí, khai thác và phát huy tối đa năng lực làm việc của nhân lực nhằm
đạt hiệu quả cao trong công việc.
Nội dung: Xác định định mức lao động; tổ chức lao động và công việc theo
nguyên tắc đúng người đúng việc, áp dụng cho cả nhân lực mới và nhân lực cũ hiện
đang làm việc tại nhà hàng.
- Đào tạo và phát triển nhân lực

Khái niệm: Đào tạo và phát triển nhân lực trong nhà hàng là quá trình cung cấp
các kiến thức, hoàn thiện các kỹ năng, hoàn thiện các phẩm chất nghê nghiệp cho
người lao động để họ có khả năng hoàn thành tốt công việc hiện tại cũng như phục vụ
tốt cho sự phát triển của nhà hàng trong tương lại.
Nội dung đào tạo và phát triển nhân lực trong nhà hàng bao gồm đào tạo theo
kiểu chỉ dẫn công việc, đào tạo theo kiểu học nghề, kèm cặp và chỉ bảo, luân chuyển
và thuyên chuyển công việc, đào tạo kỹ năng giao tiếp ứng xử, ... Hình thức đào tạo đa
dạng (đào tạo tại chỗ, đào tạo bên ngoài) để phù hợp với các đối tượng và các nội dung
công việc khác nhau, đồng thời không làm gián đoạn hoạt động của nhà hàng.
- Đánh giá nhân lực
Khái niệm: Đánh giá nhân lực là thực hiện một hệ thống các xét duyệt mức độ
hoàn thành công việc của từng nhân viên trong một khoảng thời gian nhất định. Đánh
giá nhân lực nhằm xác định sự nỗ lực của người lao động đối với từng công việc được
giao. Kết quả đánh giá nhân lực là cơ sở để các nhà quản trị nhân lực đưa ra quyết định
khen thưởng, kỷ luật, đề bạt, áp dụng đãi ngộ nhân lực hợp lý.
- Đãi ngộ nhân lực
Khái niệm: Đãi ngộ nhân lực là một quá trình liên quan đến suốt cả quá trình
làm việc của người lao động và cả khi đã thôi làm việc. Đãi ngộ nhân lực bao hàm
những hoạt động nhằm chăm lo đời sống vật chất và tinh thần cho người lao động
tương ứng với công việc và đóng góp của họ cho nhà hàng. Quá trình này được thực
hiện trên cơ sở tính chất công việc và kết quả thực hiện công việc của người lao động


13

13

cũng như việc khuyến khích nhằm năng cao hiệu suất làm việc của mỗi cá nhân và quá
đó hiệu suất làm việc của tập thể cũng được nâng cao.
Các hình thức đãi ngộ nhân lực: đãi ngộ tài chính và đãi ngộ phi tài chính.

Tóm lại, quản trị nhân lực bao gồm sáu nội dung cơ bản, các nội dung có mối
quan hệ qua lại, bổ sung và quy định lẫn nhau. Quản trị nhân lực sẽ không thể hoàn
thành nếu thiếu một trong sáu nội dung đó. Chính vì vậy mà các nhà quản trị cần thực
hiện cả sáu nội dung của quản trị nhân lực trong sự liên kết chặt chẽ của chúng với
nhau.

1.2. Tổ chức đãi ngộ nhân lực trong nhà hàng
1.2.1. Các hình thức đãi ngộ nhân lực trong nhà hàng
a. Đãi ngộ tài chính
* Tiền lương
Tiền lương là công cụ đãi ngộ tài chính quan trọng nhất. Lương là số tiền mà
nhà hàng trả cho người lao động tương ứng với số lượng và chất lượng lao động mà họ
bỏ ra trong quá trình làm việc tại nhà hàng. Tiền lương cơ bản được xác định trên cơ
sở tính đủ các nhu cầu cơ bản về độ phức tạp và mức tiêu hao sức lao động trong điều
kiện lao động trung bình.
Tiền lương giúp người lao động có kinh phí để chi trả các nhu cầu sinh hoạt của
bản thân cũng như gia đình họ, vì vậy tiền lương chính là một động lực rất lớn thúc
đẩy tiến độ công việc cũng như khả năng hoàn thành công việc được giao của nhân
lực.
Các hình thức trả lương trong nhà hàng:
- Trả lương theo thời gian: Là hình thức trả lương căn cứ vào thời gian làm việc
và trình độ chuyên môn của nhân lực. Để trả lương theo thời gian người ta căn cứ vào
3 yếu tố là: ngày công thực tế, đơn giá tiền lương tính theo thời gian và hệ số tiền
lương.
Hình thức trả lương theo thời gian đơn giản, dễ tính toán phù hợp với doanh
nghiệp nhà hàng vì kết quả công việc của mỗi nhân viên khó xác định và còn phụ
thuộc vào nhiều yếu tố như phản hồi của khách hàng về chất lượng dịch vụ, đặc điểm
tâm lý khách hàng,...
- Trả lương theo sản phẩm: Là hình thức trả lương căn cứ vào số lượng và chất
lượng sản phẩm mà nhân lực tạo ra và đơn giá tiền theo sản phẩm. Hình thức trả lương

theo sản phẩm kích thích lợi ích vật chất của nhân lực, qua đó làm cho họ nhiệt tình
hăng say hơn trong công việc để tạo ra được nhiều sản phẩm góp phần tăng lợi nhuận
cho nhà hàng. Tuy nhiên nhà hàng thường ít khi trả lương theo hình thức này vì sản
phẩm của nhà hàng khó có thể tính toán số lượng để làm căn cứ trả lương cho người
lao động.


14

14

- Trả lương hỗn hợp: Đây là hình thức kết hợp của hai hình thức trả lương cơ
bản trên, theo đó tiền lương của nhân lực được chia làm 2 phần:
+ Phần cứng: Là khoản tiền tương đối ổn định nhằm đảm bảo mức thu nhập tối
thiểu cho người lao động, giúp họ ổn định cuộc sống gia đình họ. Phần lương cứng này
sẽ quy định theo bậc lương căn bản, căn cứ theo mức công việc và ngày công làm việc
của người lao động trong tháng.
+ Phần biến động: Tùy thuộc vào năng suất, chất lượng và hiệu quả của công
việc từng cá nhân và kết quả kinh doanh của nhà hàng mà nhân lượng sẽ được hưởng
thêm một khoản tiền nữa ngoài phần lương cứng.
Đây là hình thức trả lương phổ biến hiện nay được áp dụng trong các nhà hàng.
Ưu điểm của hình thức trả lương này là kích thích được nhân lực hăng say làm việc và
có tinh thần phấn đấu, tác động tốt đến hiệu quả công việc của nhân lực và kết quả
kinh doanh của nhà hàng.
* Tiền thưởng
Tiền thưởng là khoản tiền trả cho nhân lực khi họ có những thành tích đóng góp
vượt trên mức độ mà chức trách quy định. Tiền thưởng và tiền lương tạo nên khoản
thu nhập bằng tiền chủ yếu của người lao động. Vì vậy tiền thưởng cũng góp phần
giúp nhân lực có thể thỏa mãn các nhu cầu vật chất và tinh thần của gia đình và bản
thân ở mức độ cao hơn. Tiền thưởng có thể được trả định kỳ hoặc đột xuất.

Các hình thức thưởng trong nhà hàng như: Thưởng năng suất và chất lượng;
thưởng do tiết kiệm vật tư, nguyên liệu; thưởng do có nhiều sáng kiến đóng góp;
thưởng theo kết quả kinh doanh; thưởng do đảm bảo hoặc vượt thời gian làm việc;
thưởng thâm niên công tác, gắn bó với nhà hàng; thưởng vì có thành tích đặc biệt;
thưởng vào các dịp lễ, Tết ....
* Phụ cấp
Phụ cấp là khoản tiền mà nhân lực được nhận ngoài tiền lương cho chức vụ mà
người đó nắm giữ và cho việc làm thêm giờ của nhân lực. Phụ cấp góp phần tăng thu
nhập cho người lao động, tạo sự công bằng về đãi ngộ thực tế, giúp nhân lực bù đắp
được hao phí sức lao động của mình và có sức khỏe để hoàn thành công việc được
giao.
Nhà hàng thường có một số loại phụ cấp như: phụ cấp trách nhiệm công việc,
phụ cấp đi lại, phụ cấp độc hại, nguy hiểm ...
* Trợ cấp
Trợ cấp là những khoản thu nhập mà nhân lực nhận được ngoài tiền lương, là
hình thức gián tiếp của tổng thù lao. Trợ cấp bao gồm thời gian nghỉ việc được hưởng
lương, bảo hiểm, các dịch vụ cho nhân lực và thu nhập hưu trí.


15

15

Do công việc tại nhà hàng rất vất vả, ảnh hưởng đến sức khỏe của nhân lực, vì
thế nhà hàng luôn có những khoản trợ cấp theo quy định của nhà hàng và quy định của
Nhà nước đối với người lao động.
* Phúc lợi
Phúc lợi được cung cấp cho nhân lực để họ có thêm điều kiện nâng cao chất
lượng cuộc sống và sinh hoạt của gia đình. Phúc lợi thể hiện sự quan tâm của nhà hàng
đến đời sống của nhân lực, có tác dụng kích thích lòng trung thành của họ đối với nhà

hàng. Một số phúc lợi như nhà hàng hỗ trợ bữa ăn theo ca làm việc, quà tặng đến gia
đình người lao động vào các dịp lễ Tết hay phần thưởng cho con em các gia đình có
thành tích học tập cao,....

b. Đãi ngộ phi tài chính
* Đãi ngộ thông qua môi trường làm việc
Đãi ngộ thông qua môi trường làm việc dưới các hình thức như:
- Tạo không khí làm việc: tạo dựng bầu không khí làm việc thoải mái cho nhân
viên bằng cách không gò bó phương pháp làm việc, gây áp lực trong quá trình làm
việc của nhân viên. Cần tạo sự thân thiện, cởi mở giữa nhà quản trị và nhân viên cũng
như giữa các nhân viên với nhau.
- Đảm bảo vệ sinh và an toàn lao động: nhân viên cần được hỗ trợ đầy đủ dụng
cụ lao động cần thiết như đồng phục, quần áo bảo hộ, găng tay, khẩu trang,... nhằm
bảo đảm sức khỏe cũng như tính mạng cho nhân lực, giúp họ yên tâm làm việc.
- Đẩy mạnh các phong trào văn hóa, văn nghệ, thể dục thể thao: đây là các hoạt
động giúp mọi người có thể tạo dựng được các mối quan hệ tốt hơn, tạo điều kiện
thuận lợi trong quá trình làm việc. Mặt khác nó cũng là hình thức tạo động lực về tinh
thần cho nhân lực, giúp họ cảm thấy thoải mái, vui vẻ hơn khi làm việc tại nhà hàng.
- Quy định thời gian và giờ giấc làm việc linh hoạt: có thể chuyển đổi, sắp xếp
thời gian cho nhân viên để họ có thể thuận tiện về mặt thời gian trong quá trình làm
việc tại nhà hàng, đặc biệt là với nhân viên nữ có con nhỏ, nhân viên có việc gia đình
quan trọng hay nhân viên đang trong thời gian đi đào tạo,...
Bằng cách áp dụng các hình thức đãi ngộ này, nhà hàng có thể làm cho các
thành viên thông cảm, hiểu biết, đoàn kết, thương yêu giúp đỡ lẫn nhau, góp phần
quan trọng trong việc tạo ra tinh thần làm việc tự giác, thoải mái cho nhân lực, khiến
họ có thể làm việc với năng suất và hiệu quả cao nhất.
Ngoài ra, thái độ cư xử của nhà quản trị đối với cấp dưới cũng tác động mạnh
đến tinh thần làm việc cho nhân lực và tập thể.
* Đãi ngộ thông qua công việc

16

16

Nếu nhân lực được giao một công việc quan trọng, phù hợp với trình độ chuyên
môn, tay nghề, phẩm chất và sở thích của họ thì sẽ khơi dậy được hứng thú làm việc,
khiến họ có trách nhiệm hơn đối với công việc, kích thích tinh thần làm việc, chí tiến
thủ của nhân lực. Nói cách khác, họ sẽ làm việc tự nguyện, nhiệt tình và mang lại năng
suất, hiệu quả, chất lượng công việc cao hơn.
Một công việc có tác dụng đãi ngộ nhân lực phải đảm bảo được các yêu cầu
sau:
- Mang lại thu nhập xứng đáng với những gì mà họ bỏ ra.
- Có vị trí và vai trò nhất định trong hệ thống công việc của nhà hàng.
- Không nhàm chán, trùng lặp gây ứng chế.
- Phù hợp trình độ tay nghề, chuyên môn.
- Không ảnh hưởng đến sức khỏe hay tâm lý, môi trường làm việc thoải mái.
- Kết quả làm việc phải được đánh giá một cách rõ ràng, có tính thực tiễn.

1.2.2. Nội dung tổ chức đãi ngộ nhân lực trong nhà hàng
a. Xây dựng chính sách đãi ngộ nhân lực
* Các nguyên tắc xây dựng chính sách đãi ngộ
- Đãi ngộ nhân lực phải được xây dựng trên cơ sở các chính sách của Nhà nước,
của nhà hàng về lương bổng đãi ngộ. Nhà nước ban hành các chính sách, quy định về
lương, thưởng, đãi ngộ với mỗi nhân viên, từ đó mức đãi ngộ của nhà hàng cũng phải
tuân theo và còn đề ra các quy chế, chính sách riêng của mình sao cho phù hợp với các
quy định của Nhà nước.
- Đãi ngộ nhân lực phải dựa vào kết quả đánh giá thành tích công tác: Cần đánh
giá một cách công bằng, khách quan, chính xác những gì mà người đó làm được, để từ
đó có một mức đãi ngộ hợp lý. Người làm việc vượt mức, vượt chỉ tiêu, có các ý tưởng

sáng tạo cần có các hình thức đãi ngộ như lương, thưởng cao hơn người khác.
- Đãi ngộ nhân lực dựa trên trình độ chuyên môn và thâm niên công tác của
người lao động. Người có kĩ năng, trình độ tay nghề cao hơn, khả năng hoàn thành
công việc cao thì sẽ được hưởng mức đãi ngộ cao hơn.
- Đãi ngộ nhân lực dựa vào điều kiện làm việc của người lao động: ngoài khả
năng thực hiện công việc của nhân lực, kết quả công việc còn phụ thuộc rất lớn vào
điều kiện làm việc, cơ sở vật chất kĩ thuật, bầu không khí, cơ cấu tổ chức của nhà
hàng. Do đó điều kiện làm việc sẽ ảnh hưởng tới kết quả đánh giá nhân viên của nhà
hàng, từ đó ảnh hưởng đến công tác đãi ngộ nhân sự, ảnh hưởng tới động lực thúc đẩy
sự cống hiến của nhân lực đối với khách sạn.
* Một số hình thức đãi ngộ nhân lực trong nhà hàng
- Chính sách tiền lương


17

17

+ Mức lương tối thiểu chung: Đây là mức lương thấp nhất được tính cho nhân
lực đơn giản nhất của nhà hàng. Nhà hàng sẽ tự xác định mức lương này sao cho phù
hợp nhưng không được thấp hơn mức lương tối thiểu do Nhà nước quy định.
+ Hệ thống thang bảng lương của nhà hàng: Hệ thống thang bảng lương là bảng
xác định quan hệ tỷ lệ tiền lương giữa nhân lực trong cùng một bộ phận hoặc cùng một
nhóm nghề giống nhau, theo trình độ tay nghề của họ. Những nghề khác nhau sẽ có
các mức lương khác nhau.
+ Quy chế trả lương trong nhà hàng: Nội dung này phản ánh những quy định
liên quan đến việc xếp lương, tăng lương, trả lương,... cho nhân lực trong nhà hàng ở
những vị trí khác nhau.
- Chính sách liên quan đến quyền lợi của nhân lực trong nhà hàng
+ Chính sách thưởng của nhà hàng bao gồm các quy định về tiêu chí thưởng,

điều kiện thưởng, mức thưởng và nguồn.
+ Chính sách trợ cấp bao gồm quy định về các loại trợ cấp, mức trợ cấp và điều
kiện được xét trợ cấp.
+ Chính sách phúc lợi phải đảm bảo để nhân lực có thể cảm thấy được sự quan
tâm của nhà quản trị, của nhà hàng đến cuộc sống của tất cả mọi người.

b. Triển khai thực hiện đãi ngộ nhân lực
Triển khai thực hiện đãi ngộ nhân lực là việc thiết lập các quy định, quy tắc thủ
tục hỗ trợ thực hiện các chính sách đãi ngộ nhân lực và xây dựng hệ thống đánh giá
thành tích công tác của nhân lực một cách chính xác. Để thực hiện chính sách đãi ngộ
nhân lực một cách chính xác đối với từng nhân lực, nhà hàng cần thiết lập và thực hiện
hệ thống đánh giá chính thức kết quả làm việc của từng cá nhân. Hệ thống này được
thiết lập trên cơ sở các tiêu chuẩn đánh giá công việc và các loại thông tin về kết quả
thực hiện công việc.
Nhà quản trị cần phải phân công cho từng cá nhân, bộ phận chịu trách nhiệm
từng công việc trong hoạt động đãi ngộ nhân sự, cần phần giao cho họ quyền hạn nhất
định để họ có thể thực hiện tốt công việc được giao, đảm bảo đúng người đúng việc,
có như vậy mới đạt hiệu quả tối ưu trong việc tổ chức đãi ngộ nhân lực.
Nhà quản trị cần phân tích, kiểm tra việc trả lương, thưởng cho nhân lực, quản
lý và thực hiện các chương trình phúc lợi cho nhân lực. Ngoài ra còn phải phân tích
các nhân tố bên ngoài và bên trong có ảnh việc đến việc đãi ngộ nhân lực, từ đó đưa ra
phương hướng giải quyết, đảm bảo được sự công bằng trong đãi ngộ nhân lực.
c. Kiểm tra đánh giá đãi ngộ nhân lực
Đánh giá việc tổ chức đãi ngộ nhân lực trong nhà hàng là việc làm được tiến
hành thường xuyên và liên tục để đảm bảo được vai trò của đãi ngộ nhân lực. Tổ chức
đánh giá đãi ngộ nhân lực bao gồm việc thu thập thông tin và thành quả thực tế, nêu ra
những nhận xét thực hiện, ưu điểm và hạn chế chưa làm được của công tác đãi ngộ


18

-

18

nhân lực nhằm tiến hành các biện pháp sửa chữa, hoàn thiện, đảm bảo sự công bằng
trong chính sách đãi ngộ nhân lực.
Phương thức đánh giá việc tổ chức đãi ngộ nhân lực trong nhà hàng gồm việc
trả lời 3 câu hỏi là:
- Nhà hàng, bộ phận đã đạt được điều mà chính sách đãi ngộ hướng tới chưa ?
Đâu là các yếu tố chính để đảm bảo quá trính triển khai chính sách đãi ngộ nhân lực
thành công ?
- Đâu là điểm mạnh cần phát huy, đâu là điểm yếu cần khắc phục, sửa chữa ?
Nhà quản trị cần xem xét và phát hiện vấn đề trong việc tổ chức đãi ngộ nhân
lực: xem mức độ hài lòng của nhân lực về việc tổ chức đãi ngộ của nhà hàng, thu thập
ý kiến của nhân viên, đưa ra các nhận định tình hình về việc thực hiện đãi ngộ nhân
lực, từ đó đưa ra các phương pháp đánh giá một cách hoàn thiện, đảm bảo công bằng
cho người lao động.

1.3.

Các nhân tố môi trường ảnh hưởng đến tổ chức đãi ngộ nhân lực
trong nhà hàng
1.3.1. Nhân tố khách quan
- Nhân tố pháp luật
Pháp luật có những quy định cụ thể để bảo vệ quyền lợi của người lao động
như: thời gian làm việc, thời gian nghỉ ngơi, các chính sách bảo hộ người lao động,
quy định về mức lương tối thiểu, các biện pháp đảm bảo an toàn lao động, mức độ độc
hại trong môi trường làm việc, chế độ phụ cấp, bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế ... đối
với người lao động. Nhà hàng khi xây dựng chính sách đãi ngộ cho nhân lực phải tuân

thủ các quy định này, nếu vi phạm sẽ chịu trách nhiệm trước pháp luật.
- Nhân tố kinh tế
Trong một nền kinh tế luôn có sự thay đổi về các chỉ số như: chỉ số giá tiêu
dùng, thu chi ngân sách, cung – cầu, mức thu nhập bình quân đầu người,... Mức đãi
ngộ nhân lực của nhà hàng cũng vì thế mà bị ảnh hưởng, nó ảnh hưởng trực tiếp đến
thu nhập, đời sống của nhân lực. Vì thế nếu không có các chính sách đãi ngộ nhân lực
phù hợp thì rất có thể nhà hàng sẽ mất đi nhân lực, đặc biệt là mất những người ở vị trí
chủ chốt, có nhiều kinh nghiệm thì sẽ là khó khăn rất lớn cho nhà hàng.
- Nhân tố tính mùa vụ
Vào lúc chính vụ, khách đông vì vậy hiệu quả kinh doanh của nhà hàng cao, khi
đó nhân lực sẽ được chú trọng hơn và mức đãi ngộ sẽ cao hơn. Vào những lúc trái vụ
thì chi phí cho đánh giá và đãi ngộ sẽ ít hơn và sẽ hạn chế các khoản đãi ngộ hơn.
- Nhân tố khoa học – công nghệ


19

19

Khoa học công nghệ phát triển dẫn đến đời sống con người được nâng cao, giải
phóng con người khỏi lao động chân tay. Đây chính là nhân tố quan trọng ảnh hưởng
đến môi trường làm việc trong nhà hàng. Nếu nhân lực được làm việc trong môi
trường với những trang thiết bị hiện đại, hữu dụng, công việc sẽ hiệu quả hơn, nhẹ
nhàng hơn, bớt căng thăng hơn.
Mặt khác, công nghệ thông tin phát triển mạnh mẽ nên con người có thể dễ
dàng tìm kiếm thông tin tuyển dụng với chế độ đãi ngộ tốt hơn từ các đối thủ cạnh
tranh trong ngành và các ngành nghề khác. Do đó, nếu nhà hàng không có các chính
sách đãi ngộ hợp lý thì sẽ khó mà giữ chân được đội ngũ nhân lực đặc biệt là những
người có tay nghề cao.
- Nhân tố đối thủ cạnh tranh

Hiện nay, các nhà hàng, khách sạn, quán bar mở ra ngày càng nhiều nên sự
cạnh tranh về khách hàng cũng như nguồn nhân lực ngày càng mạnh. Họ đưa ra các
chính sách đãi ngộ nhân viên tốt như tiền lương, chế độ phụ cấp, trợ cấp cao hơn để
thu hút nguồn nhân lực tay nghề cao, giàu kinh nghiệm đến làm việc cho họ. Do đó
nếu nhà hàng không có sự tìm hiểu, khảo sát các chính sách đãi ngộ của các đối thủ thì
rất có thể sẽ mất đi nhân lực giỏi. Chính vì vậy mà việc thu hút, duy trì và đãi ngộ
nhân viên tốt, giữ chân được họ là bài toán mà các nhà quản trị phải suy nghĩ, đưa ra
các chính sách đãi ngộ sao cho hợp lý; vì mất đi nguồn nhân lực giỏi đồng nghĩa với
việc hiệu quả kinh doanh của nhà hàng cũng bị ảnh hưởng không nhỏ.

1.3.2. Nhân tố chủ quan
- Chiến lược kinh doanh của nhà hàng
Chiến lược phát triển của nhà hàng là mục tiêu mà mọi chính sách trong đó có
chính sách đãi ngộ nhân lực hướng tới. Nói cách khác đãi ngộ nhân lực là công cụ giúp
nhà hàng thực hiện được chiến lược đã đề ra. Trong nhà hàng, mỗi một chiến lược kinh
doanh mới sẽ kèm theo đó là sự cố gắng, nỗ lực mới của tất cả nhân lực. Vì vậy nếu
công tác đãi ngộ không thỏa đáng hoặc không đổi mới, không tạo động lực thúc đẩy
được tinh thần làm việc của đội ngũ nhân lực thì việc thực hiện chiến lược sẽ trở nên
khó khăn, có thể sẽ mất rất nhiều thời gian hơn so với dự định, làm ảnh hưởng tới
chiến lược kinh doanh lâu dài.
- Văn hóa nhà hàng
Văn hóa doanh nghiệp là nền tảng tinh thần của mọi doanh nghiệp và chi phối
nhận thức, hành vi của mọi thành viên trong doanh nghiệp. Chính vì vậy, chính sách
đãi ngộ nhân lực của nhà hàng phải được xây dựng sao cho vừa phù hợp với văn hóa
vốn có của nhà hàng, lại vừa thúc đẩy được các yếu tố mới, sao cho vừa tích cực phát


20

20

huy truyền thống văn hóa nhưng phải thúc đẩy sự phát triển của chính văn hóa vốn có
của doanh nghiệp.
- Trình độ nhân lực
Mức đãi ngộ của mỗi cá nhân là khác nhau tùy thuộc vào trình độ, kinh nghiệm,
thâm niên công tác, sự trung thành, tiềm năng, khả năng hoàn thành công việc được
giao,... Có thể nói mức đãi ngộ ảnh hưởng rất lớn bởi cá nhân người lao động. Chính
vì vậy mà để nâng cao được công tác đãi ngộ cho nhân lực đòi hỏi nhà quản trị phải
đào tạo, sắp xếp, bố trí nhân lực sao cho hợp lý, nhằm tăng được năng suất lao động,
nâng cao hiệu quả công việc, từ đó nâng cao được mức đãi ngộ cho nhân lực.
- Tình hình tài chính của nhà hàng
Chính sách đãi ngộ nhân lực phải gắn chặt với tình hình tài chính của nhà hàng,
bởi chính sách đãi ngộ thành công là chính sách hướng nhân lực đến việc nâng cao
hiệu quả công việc của bản thân và qua đó nâng cao hiệu quả kinh doanh của nhà
hàng. Để làm được điều đó, nguồn tài chính của nhà hàng càng mạnh thì mới có điều
kiện thực thi đầy đủ chính sách đãi ngộ với nhân lực. Khi nhà hàng hoạt động hiệu quả
tạo lợi nhuận sẽ có nhiều hình thức đãi ngộ hơn, ngân sách tài chính chi cho đãi ngộ
cũng từ đó tăng lên. Ngược lại sẽ dẫn đến hạn chế trong tổ chức đãi ngộ.

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG TỔ CHỨC ĐÃI NGỘ NHÂN LỰC
TẠI NHÀ HÀNG LONG ĐÌNH, HÀ NỘI
2.1. Tổng quan tình hình và ảnh hưởng của các nhân tố môi trường đến tổ chức
đãi ngộ nhân lực tại nhà hàng Long Đình, Hà Nội
2.1.1. Tổng quan tình hình tại nhà hàng Long Đình, Hà Nội
a. Quá trình hình thành và phát triển của nhà hàng Long Đình, Hà Nội
Nhà hàng Long Đình có chủ đầu tư là công ty TNHH Triều Nhật. Công ty
TNHH Triều Nhật là chủ sở hữu của 5 cửa hàng mang thương hiệu nổi tiếng như
Asaha shusi 1, Asha shusi 2, Gia Viên, 21SIX, Long Đình. Mỗi nhà hàng lại mang một
phong cách ẩm thực riêng như 2 nhà hàng Asaha Shushi 1&2 mang hương vị đặc trưng

21

21

của Nhật Bản, nhà hàng Gia Viên mang phong cách ẩm thực Việt Nam, còn nhà hàng
Long Đình chuyên phục vụ các món ăn mang hương vị của Hồng Kông.
Được thành lập vào ngày 01/10/2006 và đi vào hoạt động vào ngày 26/11/2006,
nhà hàng Long Đình là doanh nghiệp 100% vốn tư nhân, có con dấu riêng hoạt động
theo quy định của nhà nước, có đầy đủ tư cách pháp nhân.
Nhà hàng Long Đình tọa lạc trên khu phố cổ nằm giữa trung tâm Hà Nội – số
64b Quán Sứ, quận Hai Bà Trưng, Hà Nội. Với không gian sang trọng, lịch lãm, nội
thất, ánh sáng, decor ấn tượng mang phong cách ẩm thực Hồng Kông với hàng trăm
món ăn đến từ đất nước Trung Hoa, được đầu tư mới cơ sở vật chất 100%, nhà hàng
Long Đình được thành lập và đi vào hoạt động sản xuất kinh doanh nhằm: Kinh doanh
dịch vụ ăn uống tạo doanh thu, thu lợi nhuận; phục vụ nhu cầu ăn uống cho thực
khách; giúp khách hàng tận hưởng hương vị món ăn Trung Hoa; ngoài ra còn tạo công
ăn việc làm cho người lao động.
b. Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý nhà hàng Long Đình, Hà Nội
Để có được kết quả tốt, giám đốc nhà hàng giao nhiệm vụ cho các trưởng bộ
phận chịu trách nhiệm giám sát, chỉ đạo nhân viên dưới quyền của mình. Bộ máy tổ
chức của nhà hàng được bố trí theo sơ đồ 2.1.
* Ưu điểm:
- Đây là bộ máy quản lý hoàn chỉnh, có sự liên kết với nhau từ trên xuống. Mỗi
bộ phận có chức năng riêng, đứng đầu là các trưởng bộ phận trực tiếp quản lý nhân
viên của mình làm việc một cách hiệu quả.
- Giám đốc nhà hàng là người nắm quyền quyết định và chịu trách nhiệm toàn
bộ với hoạt động kinh doanh của nhà hàng.
* Nhược điểm:
Giám đốc

- Gánh nặng đối với giám đốc và phó giám đốc là rất lớn vì phải điều hành trực
tiếp các phòng, bộ phận, phải tiếp nhận và chỉ đạo, xử lý tất cả các thông tin.
Phó giám đốc
- Các nhân viên chỉ biết đến chuyên môn của mình, nắm được ít kiến thức về
các bộ phận khác, làm việc luân chuyển nhân viên giữa các bộ phận, phòng ban rất
khóphận
khăn,
hưởng
hoạt nhân
độngsự
cũng như
công phận
việc. bảo vệ và tạp vụ
Bộ
lễ làm
tân ảnhBộ
Bộ phận
Bộ tiến
phậnđộbếpBộ
phậnđến
bànhiệu quả

NV
NV Trực điện thoại
dẫn khách

Giám sát

Kế toán

NV Bar

NV Bàn

TP nhân sự

Bếp trưởng

Các nhân viên Các nhân viênNV Bảo vệ NV Tạp vụ


22

22

Sơ đồ 2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức của công ty nhà hàng Long Đình
Nhiệm vụ của từng bộ phận:
Giám đốc: Là người đứng đầu nhà hàng, có chức năng cao nhất về quản lý điều
hành, có quyền quyết định, bao quát chung cho mọi hoạt động của nhà hàng.
Phó giám đốc: có trách nhiệm phối hợp với giám đốc trong việc đề ra quy định,
kế hoạch cho các bộ phận.
Bộ phận lễ tân: có nhiệm vụ thay phiên nhau dẫn khách và trực điện thoại, tư
vấn cho khách đặt bàn.
Bộ phận bàn: có chức năng đón tiếp và phục vụ khách các món ăn đảm bảo chất
lượng, tạo hiệu quả kinh doanh.
Giám sát bộ phận bàn: thực hiện công tác kiểm tra từ việc chuẩn bị của nhân
viên đến việc phục vụ khách, tham gia ghi order cùng nhân viên để tránh nhầm lẫn.
Bộ phận bar:có nhiệm vụ chuẩn bị các loại đồ ống, hoa quả, lau chùi các loại
ly, cốc hàng ngày, khi có khách gọi đồ uống thì bê đồ uống ra cho khách, dự trù đồ
uống và hoa quả cần thiết cho ngày hôm sau, bảo quản và xử lý loại hoa quả.

Bộ phận nhân sự: trong đó có nhân viên kế toán và nhân viên hành chính –
nhân sự. Bộ phận này thực hiện nhiệm vụ tuyển nhân viên, quản lý hồ sơ nhân viên, ra
quyết định cho nhân viên tiếp tục làm hoặc nghỉ việc. Ngoài ra còn có nhiệm vụ đào
tạo cho nhân viên mới làm quen với công việc.
Bộ phận bếp: có nhiệm vụ định ra tiêu chuẩn thực phẩm chính và phụ được sử
dụng, nhận nguyên liệu và kiểm tra nguyên liệu trước khi chế biến, chế biến món ăn
đảm bảo chất lượng và vệ sinh an toàn thực phẩm để cung cấp cho khách hàng một
cách nhanh chóng và kịp thời nhất.
Bộ phận tạp vụ và bảo vệ: nhân viên tạp vụ có nhiệm vụ tưới cây, tổng vệ sinh
sàn nhà, giúp đỡ cho tổ bếp thu dọn và rửa bát khi đông khách. Các nhân viên bảo vệ
chịu trách nhiệm về bảo vệ tài sản, an ninh cho công ty và nhân viên chống thất thoát


23

23

tài sản của khách và công ty, phối hợp xử lý các hiện tượng vi phạm trong công ty,
trông giữ xe cho nhân viên và khách hàng.
c. Kết quả hoạt động kinh doanh của nhà hàng Long Đình, Hà Nội năm 2014-2015
Việc quan tâm sát sao tới kết quả hoạt động kinh doanh của công ty là một
công việc quan trọng giúp cho các nhà quản trị nắm rõ được tình hình công ty và đề ra
được phương hướng và chiến lược trong tương lai. Trong hai năm 2014 và 2015 tình
hình hoạt động kinh doanh của nhà hàng Long Đình được thể hiện chi tiết ở bảng 2.1
như sau:
Về doanh thu: Năm 2015 tăng 5724 triệu đồng so với năm 2014, tương đương
37,58%. Trong đó doanh thu về hàng tự chế chiếm tỷ trọng cao (năm 2015 chiếm
73,89%), còn doanh thu về hàng chuyển bán chỉ chiếm tỷ trọng thấp (năm 2015 chiếm
26,11%).
Về chi phí: Tổng chi phí của năm 2015 tăng so với tổng chi phí của năm 2014 là

1092 triệu đồng, tương đương tăng 11,96%. Chi phí quản lý năm 2015 là 3612 triệu
đồng, tăng so với mức 2971 triệu đồng của năm 2014 là 641 triệu đồng, tương đương
tăng 21,57%.
Về thuế mà nhà hàng phải nộp: Thuế của năm 2015 tăng 75,92% so với năm
2014, tương đương 1158 triệu đồng. Tỷ suất thuế của năm 2015 cũng tăng 2,79% so
với năm 2014.
Về lợi nhuận mà nhà hàng thu được: Lợi nhuận trước thuế năm 2015 tăng so với
năm 2014 là 75,92%, tương đương với 4632 triệu đồng. Lợi nhuận sau thuế của nhà
hàng cũng tăng 3474 triệu đồng từ năm 2014 sang 2015, tương đương 75,92%.

Bảng 2.1: Kết quả hoạt động kinh doanh của nhà hàng trong 2 năm 2014-2015
STT

Chỉ tiêu

ĐVT

Năm 2014

Năm 2015

I

Doanh thu

Triệu đồng

15.228

20.952

1

Doanh thu hàng chuyển bán
Tỷ trọng

Triệu đồng
%

4320
28,37

5472
26,11

2

Doanh thu hàng tự chế
Tỷ trọng
Chi phí
Chi phí quản lý

Triệu đồng
%
Triệu đồng
Triệu đồng

10908
71,63
9127

2971

15480
73,89
10219
3612

II
1

So Sánh
(+/-)
%
137,5
5724
8
126,6
1152
6
(2,26)
141,9
4572
1
2,26
1092
111,96
641
121,5

24

24
7
Tỷ trọng

2

Chi phí sản xuất
Tỷ trọng
LNKD trước thuế
Tỷ suất lợi nhuận

III

%

32,55

35,34

2,79

Triệu đồng
%
Triệu đồng

6156
67,45

6607
64,66

451
(2,79)

6101
40,06

10733
51,22

4632
11,16

2683,25
12,8

1158
2,79

8049,75
38,42

3474
8,38

%

Thuế GTGT

Tỷ suất thuế

Triệu đồng
%

LNKD sau thuế
Tỷ suất LNKD sau thuế

Triệu đồng
%

1525,25
10,01
4575,75
30,04

107,3
2
175,9
2
175,9
2
175,9
2
-

2.1.2. Ảnh hưởng của các nhân tố môi trường đến tổ chức đãi ngộ nhân lực tại nhà
hàng Long Đình, Hà Nội
a. Nhân tố khách quan
- Nhân tố pháp luật: Để đảm bảo mức thu nhập của người lao động, Nhà nước

đã ban hành chế độ tiền lương trong đó có các quy đinh rõ ràng về các tiêu chuẩn như:
mức lương tối thiểu lao động trong nội thành Hà Nội là 2.750.000 đồng/tháng,... Nhà
hàng Long Đình cũng phải tuân theo quy định của Nhà nước về chính sách tiền lương
cho nhân viên, vì thế khi Nhà nước thay đổi chính sách tiền lương sẽ kéo theo thay đổi
chính sách tiền lương trong nhà hàng, do đó ảnh hưởng đến việc tổ chức đãi ngộ nhân
lực. Ngoài ra, Luật lao động quy định rõ những lợi ích mà người lao động được hưởng
và các hoạt động đãi ngộ của nhà hàng cũng phải tuân thủ theo đúng những quy định
này của Nhà nước.
- Nhân tố kinh tế: Hiện nay kinh tế đất nước vẫn đang trong quá trình phục hồi
sau thời kỳ suy thoái kinh tế toàn cầu, các doanh nghiệp có xu thế hạ thấp lương hoặc
không tăng lương cho người lao động. Nhưng công đoàn và xã hội lại yêu cầu doanh
nghiệp phải tăng lương để có thể đáp ứng đủ được nhu cầu sinh hoạt đang ngày một
đắt đỏ. Nhà hàng Long Đình cũng phải đối mặt với việc chi phí cho sản xuất gia tăng
nên phải tiết kiệm chi phí, trong đó có chi phí dành cho đãi ngộ nhân sự. Điều đó làm
cho chính sách đãi ngộ của nhà hàng đối với nhân lực không còn hấp dẫn nữa.
- Nhân tố mùa vụ: Vào khoảng thời gian chính vụ là khoảng tháng 1 và tháng 2,
khi mà khách hàng, doanh nghiệp thường xuyên có những buổi tiệc liên hoan chiêu
đãi, đó là lúc nhà hàng hoạt động với công suất cao, gần như cần toàn bộ nhân lực để


25

25

có thể đáp ứng được nhu cầu của khách hàng. Chính vì vậy mà vào những thời điểm
đó mức thưởng cho nhân lực cũng được nâng cao hơn so với thời gian trái vụ.
- Nhân tố khoa học – công nghệ: Về mặt tích cực, việc áp dụng các trang thiết
bị hiện đại đã giúp cho nhân lực làm việc có hiệu quả hơn, giảm thiểu được sức lực
trong công việc như hệ thống bếp, tủ lạnh, lò hấp, lò nướng, điểu hòa,... được đầu tư
hiện đại giúp công việc được thực hiện một cách nhanh chóng, cho ra các sản phẩm

chất lượng cao. Việc quản lý đặt bàn, thanh toán, thời gian, giờ giấc làm việc của nhân
viên cũng được quản lý toàn bộ qua hệ thống máy tính đã giúp cho nhà quản trị nắm
bắt thông tin một cách chính xác. Nhưng đi kèm với việc khoa học - công nghệ phát
triển cũng kéo theo một hệ lụy là nhân lực có thể dễ dàng tìm kiếm những thông tin
tuyển dụng với mức đãi ngộ tốt hơn của các đối thủ cạnh tranh, khiến cho việc giữ
chân nhân lực của nhà hàng gặp nhiều khó khăn.
- Nhân tố đối thủ cạnh tranh: Khi thực hiện tổ chức đãi ngộ cho nhân lực, nhà
hàng Long Đình cũng dựa vào các chính sách đãi ngộ của các đối thủ cạnh tranh như
nhà hàng Sawadee – 141 Bà Triệu, quận Hai Bà Trưng, Hà Nội; nhà hàng Azuma
(thuộc khách sạn 4 sao Lake Side) – 23 Ngọc Khánh, Ba Đình, Hà Nội,... nhất là các
nhà hàng xếp ngang hàng tiêu chuẩn để có thể thu hút, bảo vệ, giữ chân được nhân lực
giỏi và đồng thời cũng tạo động lực cho nhân viên.
b. Nhân tố chủ quan
- Chiến lược kinh doanh của nhà hàng: Hiện tại mục tiêu lâu dài của nhà hàng
Long Đình là mở rộng quy mô, có thêm nguồn thu để nâng cao chất lượng phục vụ,
sắm sửa các trang thiết bị trong nhà hàng; đồng thời chăm lo đời sống vật chất và tinh
thần cho nhân lực thông qua chính sách đãi ngộ tài chính và phi tài chính. Đây chính là
cơ sở để nhà hàng thực hiện tốt tổ chức đãi ngộ nhân lực trong nhà hàng.
- Văn hóa nhà hàng: Nhà hàng Long Đình luôn chú ý đến văn hóa trong nhà
hàng và cố gắng đưa ra các chính sách đãi ngộ phi tài chính phù hợp, bởi nó liên quan
trực tiếp đến đời sống tinh thần của nhân lực. Những biểu hiện quan tâm đến nhân viên
của nhà hàng như là: tổ chức sinh nhân, tặng quà và liên hoan vào các dịp lễ Tết, tổng
kết cuối năm, quà mừng hiếu hỷ,... Đây cũng là những việc làm của nhà hàng được
nhân viên đánh giá cao.
- Trình độ nhân lực: Nhân lực trong nhà hàng có trình độ tay nghề khác nhau
nên các chức vụ, mức đãi ngộ cũng khác nhau. Những người có trình độ thấp họ
thường có nguyện vọng được đào tạo để nâng cao tay nghề, trình độ, đồng thời được
tăng lương và thưởng. Trong năm 2015, nhà hàng đã chi toàn bộ kinh phí đào tạo cho
anh Đặng Gia Tuấn (bếp phó) sang Hồng Kông học tập nâng cao tay nghề trong 6
tháng với kinh phí lên tới 120 triệu đồng. Ngoài ra, nhà hàng còn gửi hai phó quản lý

bộ phận bàn là Trần Thị Hương và Nguyễn Hải Yến đi đào tạo nâng cao trình độ tiếng