Đánh giá thành tích nhân viên tại văn phòng của VN airlines

Đánh giá thành tích nhân viên tại văn phòng của VN
Airlines
Khu vực miền Trung


A.
B.

Cơ sở lý luận
Đánh giá thành tích nhân viên tại văn phòng

miền Trung của Vietnam Airlines


Cơ sở lý luận

A

I.  Tổng quan đánh giá thành tích nhân viên
II. Phương pháp đánh giá thành tích công việc
III.  Thiết kế một hệ thống đánh giá
IV. Các nhân tố ảnh hưởng đến đánh giá thành tích nhân viên


I

Tổng quan đánh giá thành tích nhân viên

1

Khái niệm

•

Nhân viên

•

Quản trị thành tích nhân viên

2
•

Mục đích
Mục đích chiến lược

•

Mục đích hành chính

•

Mục đích phát triển nhân sự

3
•
•
•
•
•

Yêu cầu
Gắn kết với chiến lược
Tính phù hợp
Tính tin cậy
Khả năng chấp nhận
Cụ thể


II

Phương pháp đánh giá thành tích công việc

Phương pháp 360 độ

Ghép những chi tiết quan

Phương pháp dựa vào phẩm chất cá

trọng

nhân

Phương pháp so sánh

Phương pháp đánh giá hành vi


III

Thiết kế một hệ thống đánh giá

Tìm kiếm sự ủng hộ
đối với hệ thống

Lựa chọn công cụ

Lựa chọn đối tượng

Lựa chọn thời gian/

Đảm bảo sự đánh giá

đánh giá

thực hiện

tần suất

công bằng


IV

Các nhân tố ảnh hưởng đến đánh giá thành tích

Văn hóa doanh nghiệp

Pháp luật

Môi trường bên ngoài

Văn hóa- Xã hội

Môi trường bên trong

Công đoàn và các tổ chức đoàn thể

Cơ cấu tổ chức cơ quan


Tổng quan về văn phòng khu vực miền trung VNA và thực trạng

B

công tác đánh giá thành tích nhân viên
I.  Giới thiệu về văn phòng khu vực miền Trung- Vietnam Airlines
II. Thực trạng, đánh giá và hoàn thiên công tác đánh giá thành tích nhân viên tại khu
vực miền Trung Vietnam Airline


Giới thiệu về văn phòng khu vực miền Trung- Vietnam Airlines

I
1
•

Chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn

Tổng công ty hàng không Việt Nam (Vietnam Airlines Corporation) là một doanh nghiệp nhà nước có quy mô lớn
hoạt động trong lĩnh vực vận tải hàng không.

•

Văn phòng khu vực miền Trung đại diện cho Tổng công ty hàng không Việt nam tại khu vực miền Trung điều
phối mọi hoạt động của Tổng công ty.


2

Cơ cấu tổ chức

Giám đốc

Phó giám đốc

Trưởng phòng, trưởng trung tâm, trưởng chi nhánh

Phòng kế hoạch hành

Phòng tài chính kế

chính

toán

Phòng thương mại

Văn phòng chi nhánh

Trung tâm khai thác

Văn phòng Đảng -

các tỉnh

Đà Nẵng

Đoàn


3B

Đặc điểm sản xuất kinh doanh và tình hình sử dụng các nguồn lực của văn phòng

Phân loại các sản phẩm dịch vụ của đơn vị

Phân loại

Vận chuyển
hành khách

Vận chuyển
hàng hoá

Các mặt hàng

•
•
•
•

Khách kinh doanh công vụ,

•

Hàng hoá thông thường, hàng động vật sống, hàngnguy hiểm, hàng mau

khách du lịch,
khách đi lao động (xuất khẩu),
Khách học tập (du học)

hỏng,...

Nguồn: Phòng Thương mại - Văn phòng khu vực miền Trung


3

Đặc điểm sản xuất kinh doanh và tình hình sử dụng các nguồn lực của văn phòng

Cơ cấu nguồn lao động 2012
TT

Bộ phận

Tổng số

Số LĐ nữ

Thạc sĩ

Đại học

Cao đẳng, Trung cấp

1

Ban lãnh đạo

2

1

1

2

Phòng TCHC

18

5

2

14

2

3

Phòng TCKT

15

10

3

9

3

4

Phòng T/mại

68

40

6

57

5

5

VP Đảng- Đoàn

3

3

6

Trung tâm khai thác

40

10

5

35

0

7

Các Chi Nhánh

109

40

2

87

20

Tổng cộng

 

255

105

19

206

30

100%

41,18%

7,45%

80,78%

11,76%

Tỷ lệ (%)

Vietnam Airlines

Khu vực miền Trung

Thực trạng- đánh giá- giải pháp hoàn thiện công tác

II

đánh giá thành tích

•

Mục tiêu- tiêu chuẩn đánh giá

•

Phương pháp đánh giá

•

Đối tượng- thời điểm đánh giá

•

Phản hồi sau khi đánh giá

•

Đào tạo người đánh giá

•

Nguyên nhân ảnh hưởng đến đánh giá thành tích


1

Quan điểm về mục tiêu đánh giá thành tích

Đánh giá mức độ hoàn thành công việc của nhân viên

Gắn kết hoạt động của nhân viên với mục tiêu của doanh
nghiệp

Xem xét những công việc đã thực hiện.
Xác định hạn chế để khắc phục
Xác định khả năng tiềm ẩn để tận dụng triệt để tài năng mỗi cá nhân
Xây dựng chương trình đào tạo, tập huấn cần thiết


1

•

Mục tiêu đánh giá thành tích
Giải pháp hoàn thiện

Phòng Kế hoạch hành chính phải tham mưu cho lãnh đạo các cấp nhìn nhận đúng tầm quan trọng, những lợi ích và
hậu quả của công tác đánh giá thành tích.

•

Tránh trương
̀ hợp lãnh đạo không muốn đánh giá thấp nhân viên để đủ chi tiêu, vi phạm lỗi chủ quan trong đánh
giá


2

Tiêu chuẩn đánh giá

Hoàn thành nhiệm vụ, khối lượng công việc được giao.
 Tham gia các phong trào thi đua.
 Đảm bảo đủ ngày công
Chấp hành nghiêm chinh nội quy lao động của công ty.


Xếp loại kết quả đánh giá

Cá nhân

1

Không

2

fd

Thưởng 1.000.000 VNĐ

Thưởng 500.000 VNĐ

được thưởng
Dưới 50 điểm

3

4

Thưởng 1.500.000 VNĐ

Từ 70- 80điểm
Từ 50- 70điểm

Từ 80 điểm trở nên

fd

fd

Các đơn vị công tác hoàn thành tốt công tác phục vụ sẽ được thưởng tùy theo thành tích

fd


2

Tiêu chuẩn đánh giá

Gắn kết chiến lược
Phù hợp

Cụ thể hóa

Nguyên
tắc

Tin cậy

Khả năng chấp nhận


3
Phương pháp đánh giá theo phẩm

Phương pháp đánh giá

Phương pháp đánh giá theo hành vi

chất

Phương pháp đánh giá 360 độ
Phương pháp đánh giá dựa trên kết
quả


Quy trình đánh giá

Người được đánh giá

Người đánh giá

Lãnh
đạo


3

Phương pháp đánh giá

Ưu điểm

•

Có sự kết hợp linh hoạt giữa nhiều phương pháp khác nhau

Hạn Chế

•

Chứa nhiều thiếu sót nên chưa tận dụng được triêt để khả
năng của mỗi phương pháp.

•
•

Chưa đánh giá được mức độ chủ động của nhân viên
Viêc áp dụng cùng 1 cách đánh giá như vậy cho tất cả các
phòng ban là không phù hợp

 Lãng phí thời gian và công sức.


3

Phương pháp đánh giá
Giải pháp hoàn thiện

•

Vân kết hợp các phương pháp đánh giá 360 đô, định tính và định lượng.

Vietnam Airlines

Phòng kế hoạch hành
chính

•

Phòng tài chính kế toán

Phòng thương mại

Đội bán vé hành khách

Đội hàng hóa

Văn phòng chi nhánh

Trung tâm khai thác Đà

các tỉnh

Nẵng

Văn phòng Đảng - Đoàn

Trung tâm khai thác

Phương pháp phân phối trọng số giúp lãnh đạo lựa chọn nhân viên nổi trội hơn trong số những nhân viên có thành tích gần ngang bằng
nhau.


4

Đối tượng đánh giá

•

Đối tượng đánh giá:

- Tất cả thành viên trong doanh nghiệp

 Mở rộng thêm nguồn đánh giá từ khách hàng, từ
nhà cung cấp và từ bất kì bên nào có mối quan hệ
làm việc với nhân viên


5

•

Thời điểm đánh giá

Thời điểm đánh giá:

- Mỗi quý một lần
 Cần thực hiện thường xuyên chính thức
hoặc không chính thức trong suốt quá trình
thực hiện công việc của nhân viên.


6

Phản hồi sau đánh giá

Ban Giám đốc

Không đồng ý

Phó Giám đốc- Trưởng
phòng

Đồng ý

Nhân viên

Ban Giám đốcBan Giám
đốc

Đồng ý

Lưu trữ thông tin