Nguyên cứu cơ sở hành vi nhóm – áp dụng phân tích tình huống tại công ty unilever

MỤC LỤC
LỜI MỞ ĐẦU
Phần 1: Cơ sở lý thuyết
1.Nhóm làm việc
1.1. Khái niệm nhóm làm việc
1.2.Các hình thức nhóm
1.3.Hành vi nhóm
2.Xung đột trong nhóm làm việc
2.1.Khái niệm xung đột
2.2.Nguyên nhân gây xung đột
2.3.Phân loại xung đột
2.4.Phương pháp giải quyết xung đột
2.4.1.Chiến lược né tránh
2.4.2. Chiến lược can thiệp bằng quyền lực
2.4.3.Chiến lược khuếch tán
2.4.4.Chiến lược giải quyết kiên trì
2.4.5.Thuyết phục
2.4.6.Biện pháp hành chính
Phần 2 : Phân tích tình huống tại công ty Unilever
1.Tóm tắt tình huống
1


2. Hành vi xảy ra trong nhóm
2.1.Các cá nhân
2.2. Các hành vi xảy ra trong nhóm
3.Nhóm chính thức và nhóm không chính thức
4.Những sai lầm xảy ra trong nhóm
5.Hệ thống giải pháp để vượt qua những sai lầm
6.Kết luận
6.1.Bài học dành cho các thành viên trong nhóm

6.2.Bài học dành cho các nhà lãnh đạo

2


TÊN ĐỀ TÀI VÀ THÀNH VIÊN NHÓM
Đề tài : Nguyên cứu cơ sở hành vi nhóm – áp dụng phân tích tình huống tại công
ty Unilever

3


LỜI MỞ ĐẦU
" Một cây làm chẳng nên non, ba cây chụm lại nên hòn núi cao " Hẳn chúng
ta ai cũng còn nhớ câu chuyện người cha và bó đũa đã t ừng đ ược h ọc ở
những năm cấp 1 . Mặc dù lúc đó với suy nghĩ của m ột đ ứa tr ẻ thì tinh
thần đoàn kết là một cái gì đó có vẻ khó hi ểu nh ững chng ta v ẫn ý th ức
được rằng phải đoàn kết để tồn tại và sức mạnh của tập th ể là cái gì
không phải bất cứ ai cũng có thể “ bẻ gãy ". Và phát bi ểu c ủa m ột ng ười
Nhật trong một hội thảo ông Giám đốc VJCC tại Hà nội khi tham d ự đã nói
rằng : " Người Việt Nam làm việc rất thông minh , c ần cù , khi đ ược các
chuyên gia hướng dẫn thì họ biết phải làm gì và học hỏi rất nhanh , và
thực tế là các bạn làm việc tốt hơn 3 lần so với người Nhật c ủa chúng tôi ,
nhưng chỉ là khi các bạn là một mình .Tuy nhiên , khi các bạn làm vi ệc t ập
thể thì không tốt bằng người Nhật chúng tôi vì khả năng làm vi ệc nhóm
của các bạn không tốt bằng người Nhật và tôi có th ể khẳng đ ịnh r ằng khi
làm việc tập thể thì 3 người Việt Nam mới bằng 1 người Nhật " . Câu nói
này thật sự khiến chúng ta phải suy nghĩ . Trong triết lí quản lý của ng ười
Nhật hay các nước tiên tiến trên thế giới người ta luôn chú tr ọng vào
phương thức làm việc nhóm( teamwork ) ở tất cả các lĩnh vực : kinh

doanh, tiếp thị , quan hệ khách hàng ,... và đặc biệt nh ấn mạnh trong lĩnh
vực sản xuất .Đơn giản vì sản xuất là nơi tập trung mọi nguồn l ực ho ạt
động của doanh nghiệp .Bên cạnh đó , làm việc nhóm cũng là ph ương pháp
được khuyến khích và cần có trong quá trình thực hiện lệ thống sản xu ất
Lean . Tại Việt Nam , trước đây chúng ta vẫn ch ưa có ý th ức và tinh th ần
hợp tác cao trong khi làm việc tập thể , theo nhóm. Xuất phát từ s ự chênh
lệch về trình độ tri thức , tâm lý ỷ lại , hoặc ghanh tị , thi ếu trách nhiệm,
thiểu tin tưởng lẫn nhau . . . đã dẫn đến cảnh "huynh đệ t ương tàn" .Đi ều
này thể hiện rất rõ trong môi trường làm việc hoặc sản xuất theo lối cũ .
4


Nhưng ngày nay , trong thời buổi kinh tế hội nhập , chúng ta ph ải nhìn
nhận phương thức làm việc nhóm là rất quan trọng và ảnh h ưởng tr ực
tiếp đến sự thành công và hiệu quả trong công việc .
Vậy làm thế nào để xây dựng nhóm làm việc hiệu quả ? Và để tìm hiểu rõ
hơn những yếu tố có tính quyết định trong việc tạo nên sự thành công c ủa
hoạt động nhóm, chúng em xin phép được lựa chọn đề tài: “Nghiên cứu c ơ
sở hành vi nhóm, áp dụng phân tích tình huống tại công ty Unilevel”. Trên
cơ sở tiền đề lý thuyết, phân tích thực tế các yếu tố tác động tới hành vi
của các thành viên trong một nhóm làm việc tại công ty Unilevel. T ừ đó
hiểu được sự phát triển hành vi trong nhóm và đưa ra các gi ải pháp phù
hợp trong hành vi ứng xử để có một nhóm làm việc hiểu quả.
Trong quá trình làm bài không tránh khỏi những thiếu sót, chúng em r ất
mong nhận được những ý kiến đóng góp từ cô để bài tiểu luận được chính
xác và hoàn thiện hơn. Chúng em xin chân thành cảm ơn !

5

PHẦN 1 : Cơ sở lí thuyết
1.Nhóm làm việc
1.1. Khái niệm nhóm làm việc :
Trong giai đoạn hiện nay , xu hướng làm việc nhóm đang đ ược khuy ến
khích ở hầu hết các lĩnh vực , xuất phát từ quan niệm “ trí tuệ tập th ể bao
giờ cùng sáng suốt hơn trí tuệ của mỗi cá nhân ” . Ng ười ta coi các nhóm
làm việc là nhân tố cơ bản tạo nên hiệu quả của v ốn nhân l ực trong m ột
tổ chức. Nhưng làm thế nào để có kỹ năng làm việc nhóm thành th ục
nhằm phát huy triệt để khả năng của mỗi cá nhân và sự phối h ợp khi hoạt
động trên mọi phương diện ? Đó chính là vấn đề đặt ra đối với chuyên đề
này . Một cách hiểu khái quát nhất , nhóm là tập h ợp các thành viên có s ố
lượng từ hai người trở lên , có giao tiếp trực diện , có kỹ năng bổ sung cho
nhau , có sự chia sẻ mối quan tâm hoặc mục đích chung .
1.2.Các hình thức nhóm : có hai hình thức nhóm gồm : Nhóm chính th ức và
nhóm không chính thức
+ Nhóm chính thức là nhóm có tổ chức ổn định , có chức năng nhiệm vụ rõ
ràng , thưởng tập hợp những người cùng chung chuyên môn hoặc có
chuyên môn gần gũi nhau , tồn tại trong thời gian dài .
+ Nhóm không chính thức thường được hình thành theo nh ững yêu cầu
nhiệm đột xuất , có thể là tập hợp của những người có chuyên môn không
giống nhau và ở nhiều lĩnh vực khác nhau . Nhóm không ch ỉnh th ức có
nhiệm vụ giải quyết nhanh một hoặc một số vấn đề trong thời gian ngắn .
6


Đa số các tổ chức đều xuất hiện cả nhóm chính thức và nhóm không chính
thức .
1.3.Hành vi nhóm :
- Hành vi xung đột : là sự đối đầu phát sinh từ sự không nhất trí do các bên
có nhiều mục tiêu , tư tưởng và tình cảm trái ngược nhau.

- Hành vi cạnh tranh : là hành động găng đua , đấu tranh ch ống l ại các cá
nhân hay các nhóm, các loài vì mục đích giành được lợi nhuận,đ ịa v ị,các
phần thưởng hay những thứ khác.
- Hành vi vị tha : là những hành vi được động viên trong việc h ướng t ới
người khác và người giúp không màng tới sự đền đáp.
- Hành vi hợp tác : là sự liên kết tạm th ời gi ữa các nhóm có nh ững m ục tiêu
dài hạn khác nhau với mục đích nhằm đtạ t ới nh ững l ợi ích ng ắn h ạn
bằng việc đồng ý hợp tác.
2.Xung đột trong nhóm làm việc
2.1.Khái niệm xung đột:
Stephen Robbins (2012): Một quy trình bắt đầu khi một bên nh ận th ấy
rằng bên kia có ảnh hưởng tiêu cực hay chuẩn bị có ảnh h ưởng tiêu c ực t ới
điều gì đó bên thứ nhất quan tâm”
=> Stephen định nghĩa xung đột đơn giản như một sự căng th ẳng
Nguyễn Hữu Lam (2009): Xung đột là hiện tượng xảy ra khi hai hay nhi ều
phía đưa ra các hành động không tương đồng.
2.2.Nguyên nhân gây xung đột :

7


Các yếu tố kích thích sự xuất hiện của các cuộc đối đầu gi ữa các c ộng
đồng người khác nhau khá đa dạng và là kết quả của các đặc đi ểm c ủa s ự
tương tác giữa các nhóm, tức là chúng phát sinh t ừ sự ph ụ thuộc lẫn nhau
của nhóm, sự khác biệt về tình trạng và hệ thống phần th ưởng đ ược s ử
dụng.
Nhóm phụ thuộc có thể là nhóm hoặc tuần tự. Nh ững loại ph ụ thu ộc này
có các hiệu ứng khác nhau đối với sự xuất hiện của các cuộc đ ối đ ầu. S ự
phụ thuộc nhất quán là do sự kết nối của sản xuất, đó là, k ết thúc công
việc của một bộ phận là bắt đầu công việc cho một bộ ph ận khác. Ph ụ

thuộc gộp được quan sát giữa các phòng ban trong cùng một công ty và
không ngụ ý sự tương tác trực tiếp giữa các phòng ban. Loại ph ụ thu ộc này
tạo ra ít sự đối đầu hơn là một sự thống nhất. Điều này là do th ực tế là l ợi
ích của những người tham gia trong tương tác tập th ể bị ảnh h ưởng đến
một mức độ thấp hơn.
Xung đột giữa các nhóm trong việc tổ chức các ví dụ - có th ể x ảy ra do h ệ
thống thù lao không đầy đủ, dựa trên đánh giá hoạt động của t ừng đ ơn v ị,
bất kể kết quả nhóm. Tình trạng này làm nảy sinh sự cạnh tranh, s ự khác
biệt trong nhận thức về mục tiêu của tổ chức, và tầm quan trọng của công
việc của từng bộ phận. Thông thường, quản lý sử dụng một vị trí nh ư v ậy
để tăng lợi nhuận từ các đơn vị, có nghĩa là, nó tạo thành h ậu qu ả ch ức
năng của cuộc xung đột.
Nguồn lực hạn chế cũng là nguyên nhân của sự xuất hiện của các cuộc đối
đầu giữa các nhóm. Nó bao gồm làm suy yếu khả năng c ủa m ột nhóm do
việc thực hiện các mục tiêu của một nhóm khác. Thiếu tài nguyên th ường
gây ra những căng thẳng, thường biến thành xung đột ở cấp độ của nhóm
và cá nhân.
8


Mọi người có mong muốn vượt qua sự đóng góp cá nhân hoặc đ ầu tư của
một cộng đồng có ý nghĩa với họ, kết quả là việc phân ph ối tài nguyên (ví
dụ, tiền thưởng, thỏa thuận) có thể dẫn đến việc từ chối phân ph ối đề
xuất, hạn chế quyền lợi của ai đó, để đối đầu.
Ngoài ra, xung đột giữa các nhóm trong một tổ ch ức kích thích s ự khác bi ệt
trong nhận thức về thời gian cần thiết để thực hiện nguyện vọng của mỗi
nhóm. Nếu có sự khác biệt đáng kể về khung thời gian, các tình hu ống có
vấn đề quan trọng đối với một đơn vị sẽ không đ ược công nh ận là quan
trọng đối với một nhóm khác, tạo ra nền tảng cho s ự xu ất hiện c ủa tình
huống đối đầu. Tình trạng này càng trầm trọng h ơn bởi sự ph ụ thu ộc

tuần tự.
Một nguyên nhân phổ biến của sự xuất hiện của các cuộc đ ối đ ầu là s ự
không thống nhất về tình trạng, ngụ ý rằng các nhóm có cùng tr ạng thái
trong một tổ chức có thể cảm nhận tiêu cực các thành viên của nhóm v ới
thấp hơn, trong quan điểm chủ quan của họ. Sự biểu hiện c ủa s ự lén lút,
biểu hiện của sự kiêu ngạo giữa các thành viên của các nhóm tr ạng thái,
được người khác nhận thức là mối đe dọa đến vị trí của họ.
2.3.Phân loại xung đột:
- Xung đột chức năng : xung đột sẽ hữu ích khi nó nâng cao chất lượng các
quyết định, thúc đẩy sáng tạo và đổi mới, khuyến khích s ự quan tâm c ủa
các thành viên trong nhóm, tạo ra môi trường giải quy ết các v ấn đ ề m ột
cách hiệu quả,thúc đẩy người lao động tự đánh giá và tự hoàn thi ện b ản
thân mình. Thực tế cho thấy xung đột có thể nâng cao chất lượng việc ra
quyết định, nhất là những quyết định quan trọng trên cơ sở xem xét tất cả
các quan điểm, đặc biệt những quan điểm bất thường hoặc ý kiến của
nhóm thiểu số. Xung đột ngăn chặn những quyết định thiếu thận trọng
9


dựa trên những nhận thức sai lầm, đánh giá phiến diện về tình hình th ực
tế
Nhiều doanh nghiệp hoạt động không hiệu quả hoặc phá sản do thi ếu
xung đột chức năng. Các doanh nghiệp này đã tuyển dụng và bổ nhiệm
những người “ chỉ biết vâng lời”, không bao giờ chất vấn về các hoạt đ ộng
của công ty. Phần lớn các giám đốc của các công ty này là nh ững người bảo
thủ. Họ chống lại các thay đổi, họ thích ngắm nhìn thành công trong quá
khứ hơn là hướng về những thách thức trong tương lai.
Nhiều dẫn chứng cho thấy xung đột làm xuất hiện các quyết định phù hợp
và nâng cao hiệu quả của nhóm.
-Xung đột phi chức năng : làm giảm kết quả thực hiện công việc của nhóm.

Chúng ta có thể thấy, xung đột trong tổ chức không phải lúc nào cũng xấu.
Tổ chức nên khuyến khích những hình thức xung đột chức năng để hoàn
thành tốt công việc hay nhiệm vụ được giao đồng thời tìm cách loại bỏ
những xung đột phi chức năng.
Thực tế đã chứng minh rằng các xung đột phi chức năng làm giảm hiệu
quả hoạt động của nhóm. Hậu quả là việc truyền tải thông tin bị cản tr ở,
sự gắn kết trong nhóm giảm sút và các mục tiêu của nhóm hoàn toàn ph ụ
thuộc vào cuộc đấu tranh giữa các thành viên. Ở mức độ cao nh ất, xung
đột có thể chấm dứt hoạt động của nhóm, đe doạ sự tồn tại của nhóm.
2.4.Phương pháp giải quyết xung đột:
2.4.1.Chiến lược né tránh.
- Lờ đi : Nếu xung đột không quá căng tăng và không quả l ớn , các nhà
quản lý có xu hướng thích lờ đi và làm ra vẻ nó không t ồn tại.
- Tách ra.Nếu hai bên xung đột,khả năng thù địch và công kích sẽ giảm.
10


- Tương tác được quy định.Các nhà quản lý cấp cao hơn có th ể thi ết l ập
những luật lệ,thủ tục để có thể hạn chế các xung đột ở m ức ch ấp nh ận
được.
- Sự vận động chính trị. Hai nhóm có thể chính thức kết thúc xung đột
bằng một số hình thức vận động chính trị,trong đó m ột bên cố g ắng tích
trữ quyền lực đủ để ép bên kia phục tùng.
2.4.2. Chiến lược can thiệp bằng quyền lực:
- Quy định tương tác.:
+ Mệnh lệnh đe dọa của lãnh đạo.
+Thiết lập luật lệ, thủ tục, quan hệ.
-Vận động bằng chính trị:
+ Ép phục tùng.
+ Nguyên nhân xung đột không được loại trừ.

+ Cả hai phía không cảm thấy tích cực với vị trí của họ.

2.4.3.Chiến lược khuếch tán :
-Làm dịu.Quá trình làm dịu bao gồm việc nhấn mạnh các điểm tương đông
và lợi ích chung của hai nhóm và tối thiểu hóa các mục tiêu c ủa họ.
- Thỏa hiệp.Thỏa hiệp giữa hai nhóm bao gồm việc thỏa thuận về vấn đề
cùng bàn bạc để tìm ra lợi ích chung và những lợi ích đ ối kháng và th ống
nhất phương án hành động trong tương lai.

11


- Nhận dạng kẻ thù chung.Khi hai nhóm đối diện với kẻ thù chung,sự khác
biệt về quan điểm và sự cạnh tranh qua lại giữa họ có th ể tạp gác
lại,trong khi hai nhóm thống nhất đánh bại kẻ thù chung.
2.4.4.Chiến lược giải quyết kiên trì :
- Tương tác giữa các nhóm.Làm cho các nhóm đến với nhau và làm tăng
liên hệ giữa hai phía có thể làm giảm xung đột.
- Những mục tiêu cao cả.Những mục tiêu cao cả là những mục quan tr ọng
hơn cả hai nhóm,hơn là những vấn đề nhỏ gây ra xung đột.
- Giải quyết vấn đề.Việc giải quyết vấn đề là gặp nhau mặt đối mặt c ủa
các nhóm xung đột để nhận dạng các nguyên nhân gây xung đột đ ể nh ận
dạng nguyên nhân gay xung đột,và phát triển các giải pháp đ ể gi ải quy ết
vấn đề đó.
2.4.5.Thuyết phục :
Thông qua bồi dưỡng ý thức mỗi bên,làm cho họ nh ận th ức đ ược tác h ại
của xung đột do họ gây ra đối với tập thể và mọi người.Trên cơ s ở đó thay
đổi quan niệm cũng như hành vi của mình trong quan hệ với bên kia và đ ối
với các quan hệ trong tập thể,tạo bầu không khí làm việc h ợp tác,thân
thiện.Việc thuyết phục có thể thông qua gặp gỡ trực tiếp,thông qua tập

thể,qua dư luận xã hội,hoặc qua trung gian có ảnh h ưởng lớn đến các bên
xung đột.
2.4.6.Biện pháp hành chính:
Thường biện pháp hành chính được tiến hành sau khi các biện pháp khác
đã thực hiện nhưng không có kết quả,hoặc xét thấy khổng th ể áp d ụng

12


các biện pháp khác.Đó là biện pháp thuyên chuy ển công tác c ủa cán b ộ,đ ưa
ra khỏi cơ quan hoặc quyết định hành chính khác.

PHẦN 2 : Phân tích tình huống tại công ty unilever
1.Tóm tắt tình huống:
Hindustan Lever là 1 trong 6 trung tâm nghiên cứu toàn cầu của Unilever .
Tại đây , một nhóm nghiên cứu được bổ nhiệm vào 1 dự án phát triển d ầu
gội đầu , gồm 10 nhà khoa học : Suranja n (trưởng nhóm) ; 4 thành viên
chịu trách nhiệm chính Vikas , Aparna , Jaideep , Amitava ; và 2 thành viên
trợ lý là Suresh , Punam . Trong cuộc họp đưa ra ý tưởng b ằng ph ương
pháp tư duy động não,dựa trên xu hướng phát triển các ngành công nghi ệp
và kinh doanh các sản phẩm , dịch vụ cho vật nuôi tại ấn độ , Vikas g ợi ý
về dòng sản phẩm dầu gội đầu cho vật nuôi . Dựa trên ý tưởng đó , Aparna
(cô gái trẻ, chưa lập gia đình) đưa ra sáng kiến :“ Nên tập trung vào th ị
trường dành cho chó” . Ý kiến này của Aparna được lãnh đạo và t ất c ả các
thành viên ủng hộ ( trừ Vikas ). Vikas không hài lòng vì đó chính là ý
trưởng của ông và ông cho rằng nếu chỉ quan tâm đến sản phẩm dành cho
chó thì không có ý nghĩa về mặt lợi nhuận. Sau cuộc h ọp xây d ựng ý t ưởng
Jaideep và Amitava tỏ thái độ đồng tình với quan điểm của v ới ông và
khuyên nên thận trọng trong những lần sau. Nh ưng sau cuộc họp bàn trình
bày đề cương về ý tưởng của Apama thì 2 người họ lại khen ng ợi cô h ết

lời . Sau đó Vikas dẹp cái tôi qua một bên và thực hiện công vi ệc, bên c ạnh
đó ông đã để ý thấy thái độ xấu của 2 thành viên Punam ( không ch ịu ch ấp
hành dealine, nộp chậm 4 ngày ), Suresh ( toàn ở trong phòng ngh ỉ gi ải
lao ). Vikas đã báo cáo vấn đề này cho trưởng nhóm Suranjan nh ưng l ại
13


nhận được thái độ thản nhiên.Dự án được hoàn thành nhưng lại bị chậm
tiến độ 4 tháng . Tại sao lại như vậy ? Chúng ta cùng nhau đi vào phân tích
các hành vi xảy ra trong nhóm nghiên cứu để hiểu h ơn về tình huống
này….
2. . Hành vi xảy ra trong nhóm nghiên cứu Hindustan Lever
2.1. Các cá nhân :
a

b

c

Vikas :
- Là người đưa ra ý tưởng dầu gội đầu cho vật nuôi
- Không hài lòng với ý tưởng chỉ sản xuất sản ph ẩm dành riêng cho
-

chó , cho rẳng đây là ý kiến không có ý nghĩa về mặt lợi nhuận
Không được mọi người ủng hộ nhưng vẫn dẹp cái tôi qua 1 bên đ ể

-

thực hiện theo kế hoạch của Aparna.

Quan sát thái độ làm việc của các thành viên trong suốt quá trình làm

việc
Aparna :
- Một nhà khoa học mới gia nhập công ty , ch ưa lập gia đình
- Dựa trên sáng kiến của Vikas , đưa ra ý t ưởng ch ỉ s ản xu ất các lo ại
dầu gội nhiều dưỡng chất dành riêng cho chó
- Được tất cả mọi người ủng hộ (trừ Vikas)
Jaideep và Amitava
- Trở nên thân thiết , động viên và tỏ rõ sự tin t ưởng v ới ý t ưởng và k ế
-

hoạch của Vikas
Tiếp cận Aparna , khen ngợi cô hết lời và còn nh ấn mạnh tới t ầm
quan trọng của việc đưa ra 1 dòng dầu gội đầu dưỡng ch ất nh ư cô
đề cập .
=> Khá là ba phải

d

Các thành viên khác dưới quan sát của Vikas
• Punam :
- Không chịu chấp hành deadline
- Nộp chậm 4 ngày so với quy định
• Suresh :
14


-

•

Được giao nhiệm vụ kết hợp các thành viên khác trong nhóm

để nghiên cứu về các chế phẩm hóa học
- Nhưng toàn ở trong phòng nghỉ giải lao
- Chỉ làm những gì lãnh đạo giao cho
Suranjan
- Trưởng nhóm , chịu trách nhiệm lãnh đạo
- Khá tự kiêu vào kinh nghiệm bản thân
- Thản nhiên , thờ ơ và không có trách nhiệm c ủa 1 ng ười lãnh
đạo nhóm.

2.2. Các hành vi xảy ra trong nhóm
a
b

Hành vi xung đột :
- Vikas không đồng tình với ý kiến của Aparna
Hành vi cạnh tranh :
- Vikas hướng suy nghĩ của mọi người theo cách cho r ằng vi ệc
cho ra hẳn 1 thương hiệu riêng biệt cho dầu gội d ưỡng ch ất
dành cho chó là 1 sáng kiến không có ý nghĩa về mặt lợi nhuận
-

.
Apama là cô gái trẻ mới gia nhập công ty đã m ạnh d ạn đ ưa ra
ý kiến về dòng sản phẩm dành cho chó để c ạnh tranh v ới

c

d

Vikas
Hành vi vị tha :
- Vikas bỏ cái tôi qua 1 bên để thực hiện nhiệm v ụ
Hành vi hợp tác :
- Jaideep và Amitava cùng nhau vào hùa đ ể “n ịnh” 2 thành viên
-

đang xung đột ý tưởng đó là Vikas và Aparna
Vikas vẫn cùng với tất cả các thành viên trong nhóm th ực hiện
nhiệm vụ theo ý tưởng của Aparna .

3. Nhóm chính thức và nhóm không chính thức trong tình hu ống
3.1.Nhóm chính thức :
Trong tình huống này , nhóm chính th ức bao gồm 10 thành viên là các
nhà khoa học đã được bổ nhiệm vào dự án dầu gội đầu .
15


-

Đây là nhóm chỉ huy , bao gồm 1 trưởng nhóm là Suranjna ch ịu
trách nhiệm lãnh đạo và các thành viên trợ giúp là Vikas ,

-

Aparna, Jaideep , Amitava cùng các trợ lí là Suresh , Punam .
Hình thành để tìm ra sáng chế mới về dầu gội đầu
Mục tiêu chung : thúc đẩy các thành viên đ ề xuất ra các ý

tưởng mới cho dự án

3.2.Nhóm không chính thức :
-

Bao gồm 2 thành viên : Jaideep , Amitava
Hình thành do xuất hiện xung đột quan điểm của Vikas v ới

-

Aparna
Đây là nhóm bạn bè vì cả 2 đều có chung suy nghĩ , quan đi ểm
hợp nhau (lúc thì đứng về phía Vikas tỏ sự động viên , tin
tưởng ; lúc thì khen ngợi Aparna)

4.Những sai lầm trong nhóm :
- Ích kỷ cá nhân, bảo thủ,thái độ thắng thua.
-Thờ ơ, thiếu hợp tác.
- Quan điểm ,mục tiêu không tương đồng.
- Nhóm trưởng thiếu trách nhiệm.
- Không có sự gắn kết giữa các thành viên.
- Không đưa ra ý kiến phản hồi.
- Nhóm trưởng không có phương thức tạo động l ực cho các thành viên và
tự cao về năng lực của mình.
- Không có trách nhiệm trong công việc, có thái đ ộ ỷ l ại, thi ếu nghiêm túc
của thành viên Punam và Suresh.
5.Hệ thống giải pháp để vượt qua những sai lầm .
* Giải quyết theo chiến lược né tránh :

16

Trong tình huống này, trưởng nhóm Suranjan thay vì đ ưa ra cách gi ải
quyết dứt khoát thì ông đã dùng biện pháp né tránh, l ờ đi nh ững hành vi,
nhứng thái độ thiếu nghiêm túc mà Vikas đã báo cáo.
Đây là phương pháp không quyết đoán và giải quyết vấn đề không triệt
để.
* Giải quyết theo chiến lược khuếch tán : Apama và Vikas có thể thỏa hiệp
với nhau cùng đưa ra ý kiến, lợi ích chung và thống nhất phương án hành
động để thực hiện nhiệm vụ .
Cách xử lí bằng chiến lược như trên có ưu điểm là nhanh chóng làm
giảm mâu thuẫn xuống mức thấp hơn, tuy nhiên cái gốc rễ của vấn đề
chưa đưa giải quyết dứt điểm nên dễ gây ra những mâu thuẫn hệ lụy nếu
để lâu.
* Giải quyết theo chiến lược kiên trì :
Ngoài cách giải quyết né tránh mà trưởng nhóm lựa ch ọn trong tr ường
hợp trên thì ông có thể tương tác giữa các thành viên , tăng liên h ệ , gi ảm
xung đột. Cùng nhau ngồi lại bàn bạc,đóng góp ý kiến đ ể đ ưa ra các bi ện
pháp giải quyết mâu thuẫn.
Trong tình huống trên Vikas đã bỏ qua cái tôi và th ực hiện nhi ệm v ụ vì
mục tiêu chung của nhóm .Nhưng nếu Vikas không nhượng bộ ,mâu thu ẫn
trở nên gay gắt hơn thì 2 ng họ cần ngồi lại nói chuy ện tr ực ti ếp tìm ra
nguyên nhân và đưa ra thỏa thuận cách giải quyết.
Từ bài học tình huống, kết hợp giữa lý thuyết và trong th ực t ế, ta rút ra
được những bài học sau đây để làm việc nhóm có hiệu quả nhất.
6.Kết luận:
6.1 Bài học hành cho các thành viên trong nhóm
17

•

Lắng nghe người khác

Khi đã là một đội bạn biết tôn trọng và lắng nghe ý ki ến c ủa ng ười khác,
bởi trong chúng ta không ai hoàn hảo cả. Nh ững ý kiến có hay t ới đâu cũng
sẽ có những thiếu sót, chúng ta là những người lắng nghe ph ải phát hi ện ra
thiếu sót đó để góp ý giúp cho ý tưởng được hoàn thiện h ơn.
Lắng nghe còn giúp các thành viên trong nhóm hiểu nhau h ơn, bi ết đ ược
điểm yếu của nhau để cùng góp ý sửa chữa. Do vậy, khi tham gia làm vi ệc
nhóm bạn hãy luyện cho mình kỹ năng lắng nghe nhé.
•

Trợ giúp và tôn trọng lẫn nhau

Trong cùng một nhóm các thành viên phải biết trợ giúp lẫn nhau trong
công việc, nếu đồng đội của mình gặp khó khăn hãy sẵn sàng chia sẻ, giúp
đỡ họ. Việc làm này sẽ tạo nên sự gắn kết giữa các thành viên trong nhóm
lại với nhau.
Bên cạnh đó các thành viên cần tôn trọng lẫn nhau, không nên nghĩ r ằng
mình giỏi hơn người khác, tự đề cao mình và xem th ường các thành viên
khác. Việc giúp đỡ và tôn trọng lẫn nhau giữa các thành viên trong nhóm
chính là động lực lớn nhất để cùng làm việc và h ướng tới m ục đích chung
cuối cùng.
•

Có trách nhiệm với công việc được giao

Làm việc một mình hay nhóm bạn cũng cần luy ện cho mình kỹ năng có
trách nhiệm với công việc. Khi làm việc một mình, kết quả không t ốt thì

chỉ bạn là người chịu trách nhiệm, nhưng làm việc nhóm thì khác. Nếu b ạn
ỷ lại hoặc không hoàn thành nhiệm vụ được giao nghĩa là bạn đang làm
ảnh hưởng đến cả tập thể. Khi đó công lao của những người cố gắng làm

18


tốt cũng bị phủ nhận tất cả, bởi kết quả cuối cùng mới là th ước đo k ết
quả công việc chứ không phải chỉ một phần công việc được hoàn thành.
•

Vô tư, ngay thẳng

Khi làm việc nhóm bạn hãy bỏ qua hết sự ích kỷ cá nhân, không chấp nh ất
những chuyện nhỏ, tỵ nạnh với đồng đội của mình, trách va ch ạm, mâu
thuẫn… với thành viên khác. Nếu gặp tình huống thấy không h ợp lý hãy
thẳng thắn góp ý ngay. Nếu làm được việc này chắc chắn bạn sẽ đ ược các
thành viên trong nhóm tin tưởng và nể trọng, đồng th ời góp ph ần xây
dựng sự đoàn kết trong nhóm, tạo động lực để cả nhóm cùng tiến lên.
Khi nhiều người đồng lòng cùng làm một việc chắc chắn kết quả mang l ại
sẽ cao hơn một người làm rất nhiều. Hãy luôn là thành viên tích c ực, có
trách nhiệm để nhóm của bạn được vững mạnh, hoàn thiện nhất. Đừng
chấp nhất những điều nhỏ nhặt vì như vậy sẽ khiến bạn và các thành viên
trong nhóm xa rời nhau. Luôn nhớ rằng “một cây làm ch ẳng nên non, ba
cây chụm lại nên hòn núi cao”. Đoàn kết, biết san sẻ v ới nhau là kỹ năng
làm việc nhóm quan trọng nhất bạn nên nắm rõ.
6.2 Bài học dành cho nhà lãnh đạo
Khuyến khích xung đột chức năng( tích cực)
-

Thay đổi dòng thông tin: cần phải nắm gi ữ thông tin, h ướng

-

thông tin.
Tạo ra sự cạnh tranh: khen thưởng đối với những cá nhân có ý
kiến hay, sáng tạo, làm việc hiệu quả bằng cả vật chất và tinh

-

thần…
Thay đổi cấu trúc tổ chức: tạo ra các nhóm nhỏ, có chuyên môn
cao.

19


-

Thuê các chuyên gia bên ngoài: Thiết lập, khuyến khích nh ững
suy nghĩ mới, cập nhật nhanh những thông tin hữu ích và cách

•

làm việc hiệu quả từ phía bên ngoài.
Kỹ năng tổ chức công việc

Nếu không có kỹ năng làm việc nhóm rất dễ gây ra mâu thu ẫn do có
những ý kiến trái chiều giữa các thành viên trong nhóm. Lúc này việc t ạo
được sự đồng thuận là rất quan trọng để nhóm cùng hướng đến lợi ích

chung. Đây không phải là kỹ năng dễ, bởi đ ể có đ ược s ự đ ồng thu ận các
thành viên ngoài việc nêu ý kiến phải biết lắng nghe và tôn tr ọng ý ki ến
của người khác, biết cách phân tích đúng, sai và thuy ết ph ục đ ược đồng
đội của mình.
•

Khuyến khích và phát triển cá nhân

Đây là kỹ năng dành cho người trưởng nhóm, m ột th ủ lĩnh có b ản lĩnh và
năng lực là một thủ lĩnh biết cách khuy ến khích, tạo đ ộng l ực , đi ều ki ện
cho các thành viên trong nhóm phát triển cá nhân ngay trong nhóm c ủa
mình. Khi một cá nhân được khuyến khích và tạo điều kiện để phát tri ển
chính là động lực để thành viên đó cố gắng hơn trong công vi ệc và th ấy giá
trị của bản thân được nâng cao hơn.
•

Gắn kết

Hãy biết cách gắn kết lại với các thành viên khác trong nhóm n ếu không
bạn sẽ thấy lẻ loi, đôi khi cảm thấy mình không được trọng dụng trong
nhóm, nhưng đó chỉ là do bạn tưởng tượng mà thôi. Hãy h ọc cách sát l ại
với mọi người, chỉ có sự gắn kết mới cho các bạn một nhóm hoàn h ảo
nhất. Bởi khi đó các thành viên sẽ cởi mở h ơn trong vi ệc chia s ẻ, giúp đ ỡ
lẫn nhau trong công việc cũng như cuộc sống.

20