Bao cao dong luc lao dong

1

LỜI NÓI ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài.
Trong những năm qua, nhằm thực hiện tốt đường lối phát triển kinh tế
của Đảng và Nhà nước, các doanh nghiệp Nước ta đã nỗ lực phát triển sản xuất
và đạt được mức năng xuất lao động cao, phát huy sức mạnh của mình trên thị
trường trong và ngoài nước. Để đạt được những thành tích đó thì yếu tố con
người là không thể thiếu được, chính yếu tố con người đã quyết định sự thành
bại của mỗi Công ty. Vì vậy, mỗi doanh nghiệp đã tìm mọi cách để có được
nguồn nhân lực có chất lượng cao và làm thế nào để có thể phát huy hết được
năng lực, sở trường của nguồn lao động mình có nhằm đạt được những mục tiêu
chung của tổ chức đặt ra. Việc có nguồn nhân lực tốt trong tay đã khó nhưng
việc sử dụng họ như thế nào cho có hiệu quả nhất còn khó khăn hơn. Công tác
tạo động lực cho người lao động sẽ giúp cho việc sử dụng lao động đạt hiệu quả
cao, đem lại sự thành công cho doanh nghiệp. Do đó, việc tạo động lực cho
người lao động nhằm tăng cường sự nỗ lực, tạo sự nhiệt huyết của họ khi làm
việc tạo ra năng suất, hiệu quả cao trong công việc là hết sức cần thiết cho sự
tồn tại và phát triển của mỗi doanh nghiệp. Tuy nhiên trên thực tế ở Nước ta vẫn
còn nhiều doanh nghiệp chưa thực sự quan tâm đến công tác này, đã làm giảm
hiệu quả của việc sử dụng lao động, ảnh hưởng xấu tới kết quả hoạt động sản
xuất kinh doanh.
Nhận thức rõ sự cần thiết phải tạo động lực cho người lao động trong
doanh nghiệp và sau một thời gian thưc tập tại Công ty Cổ phần Dịch vụ Kỹ
thuật Điện lực Dầu khí Việt Nam em thấy công tác tạo động lực của Công ty
vẫn còn một số hạn chế. Vì vậy em đã chọn đề tài “Tạo động lực cho người
lao động tại Công ty Cổ phần Dịch vụ Kỹ thuật Điện lực Dầu khí Việt
Nam” để làm khóa luận tốt nghiệp.
2. Mục đích nghiên cứu.
Nắm được những lý luận cơ bản về tạo động lực, các yếu tố tạo động lực
lao động, các biện pháp tạo động lực lao động cho người lao động trong doanh

nghiệp.
Phân tích, đánh giá thực trạng tạo động lực cho người lao động tại công
ty, mức độ thỏa mãn của người lao động với chính sách của công ty cổ phần


2

dịch vụ kỹ thuật điện lực dầu khí Việt Nam. Tìm hiểu nguyên nhân gây hạn chế
đến động lực lao động.
Đề xuất một số giải pháp tạo động lực lao động cho công ty.
3. Kết cấu nội dung của báo cáo.
Gồm 3 phần:
Chương 1: Cơ sở lý luận về tạo động lực cho người lao động.
Chương 2: Thực trạng công tác tạo động lực cho người lao động tại
Công ty Cổ phần Dịch vụ Kỹ thuật Điện lực Dầu khí Việt Nam.
Chương 3: Một số giải pháp tạo động lực tại Công ty Cổ phần Dịch vụ
Kỹ thuật Điện lực Dầu khí Việt Nam.
Để hoàn thành khóa luận này, em xin cảm ơn sự giúp đỡ của Ban lãnh
đạo, cán bộ phòng Tổng hợp Công ty và đặc biệt là sự giúp đỡ, hướng dẫn tận
tình của cô giáo Ths. Nguyễn Thị Hồng. Do vốn kiến thức và kinh nghiệm thực
tiễn còn hạn chế, nên bài viết của em không thể tránh khỏi những thiếu sót. Em
rất mong nhận được sự góp ý, chỉ bảo của các thầy, cô giáo và các bạn để khóa
luận của em được hoàn thiện hơn.
Em xin chân thành cảm ơn!


3

Chương I.

Cơ sở lý luận về tạo động lực cho nguời lao động
1.1 Khái niệm động lực và tạo động lực lao động.
Động lực : là sự khao khát và tự nguyện của người lao động để tăng
cường sự nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt các mục tiêu của tổ chức. Như vậy,
động lực lao động có được không xuất phát từ bất cứ sự cưỡng chế nào mà hoàn
toàn do tự nguyện của cá nhân người lao động. Ví dụ: để có được tiền thưởng
của công ty thì người lao động phải nỗ lực có gắng hết mình để hoàn thành định
mức đề ra, hoặc tiết kiệm nguyên vật liệu....
Động cơ: biểu thị thái độ chủ quan của con người đối với hành động của
mình. Có động cơ, con người hoạt động sẽ có chủ đích nhất định. Động cơ cũng
là lý do khiến ai đó chọn một cách hành động nào đó.
Như vậy, động lực lao động và động cơ lao động đều xuất phát từ bên
trong con người, do con người chi phối để hướng tới một mục đích nào đó.
Nhưng chúng vẫn có sự khác biệt rõ rệt đó là động cơ lao động biểu hiện qua
suy nghĩ còn động lực lao động biểu hiện qua hành động cụ thể.
Theo giáo trình Quản trị nhân lực, trường đại học Lao Động – Xã Hội:
“Tạo động lực lao động: là tổng hợp các biện pháp và cách ứng xử của tổ
chức, của các nhà quản lý nhằm tạo ra sự khát khao và tự nguyện của người
lao động cố gắng phấn đấu để đạt được các mục tiêu của tổ chức.”
1.2 Các yếu tố tác động tới tạo động lực lao động.
Động lực lao động gắn liền với công việc và tổ chức. Động lực cá nhân
không tự nhiên xuất hiện mà do sự vận động đồng thời của các nguồn lực thuộc
chính bản thân và trong môi trường sống và làm việc của người lao động tạo ra.
Hành vi có động lực trong tổ chức là kết quả tổng hợp của nhiều yếu tố tác động
bao gồm các yếu tố thuộc chính bản thân người lao động và các yếu tố thuộc
môi trường nơi họ tiến hành công việc.
1.2.1 Các yếu tố thuộc bản thân người lao động.
1.2.1.1 Độ tuổi và giới tính.
Độ tuổi cũng có ảnh hưởng không nhỏ đến động lực của người lao động
trong một tổ chức. Với mỗi độ tuổi khác nhau thì tâm sinh lý và mục đích của cá

nhân người lao động lại khác nhau. Với những người trẻ tuổi thì lại luôn muốn


4

công việc mang nhiều tính thử thách. Ngược lại với những người đã cao tuổi thì
họ luôn muốn một công việc mang tính chất ổn định. Chính vì vậy, việc nắm bắt
được tâm lý của người lao động giữa các độ tuổi khác nhau sẽ giúp người sử
dụng lao động tận dụng được hiệu quả lao động. Từ đó làm cho người lao động
cảm thấy làm việc có hứng thú. Người lao động sẽ có động lực để phấn đấu
trong công việc.
Bên cạnh độ tuổi thì giới tính cũng là một điểm quan trọng mà người sử
dụng lao động phải quan tâm trong việc tạo động lực cho người lao động.
Thông thường thì nam giới thường hay cố gắng vươn tới một vị trí cao trong
công việc nên động lực để họ cố gắng trong công việc khác với nữ giới chỉ
muốn một công việc có thu nhập và thời gian ổn định. Bởi vậy, tuỳ theo tính
chất công việc thì tổ chức cần cân đối hài hòa số lượng lao động nam và nữ để
sử dụng hiệu quả lao động.
1.2.1.2 Mục tiêu cá nhân.
Mục tiêu là cái đích muốn đạt tới, nó định hướng cho mỗi con người cần
phải làm gì và như thế nào để đạt được mong muốn đặt ra. Tuy nhiên, không
phải lúc nào mục tiêu của người lao động cũng cùng hướng tới mục tiêu của tổ
chức, nhiều khi những cái người lao động cho rằng có giá trị đối với họ thì có
thể làm hại đến lợi ích tổ chức. Nếu không có sự dung hòa thì có thể cả hai bên
đều không đạt được mong muốn của mình. Mục tiêu được xem là hợp lý khi cụ
thể rõ ràng, lượng hóa được và có tính thách thức để tạo điều kiện hoàn thành tốt
mục tiêu.
1.2.1.3 Nhu cầu cá nhân.
Mỗi người khi tham gia vào một tổ chức đều có những mong muốn thỏa
mãn những nhu cầu riêng của mình để tồn tại và phát triển. Về cơ bản hệ thống

nhu cầu của con người có thể chia thành hai loại đó là nhu cầu vật chất và nhu
cầu tinh thần. Nhu cầu vật chất là đòi hỏi về điều kiện vật chất cần thiết để con
người có thể tồn tại và phát triển về thể lực. Nhu cầu tình thần là những đòi hỏi
về điều kiện cá nhân tồn tại và phát triển về mặt trí lực. Hai loại nhu cầu này gắn
bó mật thiết và có quan hệ biện chứng. Mức độ thỏa mãn nhu cầu thể hiện ra là
lợi ích của họ được đảm bảo. Thường thì lợi ích đầu tiên mà người lao động
nhìn nhận là lợi ích kinh tế giữa các cá nhân trong tập thể và giữa người lao
động với người sử dụng lao động. Nếu lợi ích kinh tế không được đảm bảo thì
sẽ triệt tiêu động lực làm việc của họ và khi lợi ích kinh tế được đảm bảo thì lợi
ích tinh thần cũng được đáp ứng. Bởi vậy để tạo động lực lao động điều quan


5

trọng đầu tiên phải làm là phải biết được người lao động muốn gì từ công việc
mà họ đảm nhận.
1.2.1.4 Giá trị cá nhân.
Trong một tổ chức, con người luôn luôn giữ một vai trò quan trọng. Là
nơi khởi nguồn cho những cảm hứng, những ý tưởng để làm tổ chức lớn mạnh
hơn. Vì vậy, khi ý kiến của cá nhân người lao động được lắng nghe, tôn trọng và
sử dụng, thì người lao động sẽ cảm nhận được thấy mình được coi trọng. Từ đó
họ sẽ say mê nghiên cứu, học hỏi và tìm tòi để đưa ra các ý kiến sắc đáng cho tổ
chức.
1.2.1.5 Quan niệm đạo đức.
Quan niệm đạo đức của người phương đông thể hiện qua bốn đức tính
‘cần - kiệm – liêm – chính’. Khi người lao động có tư tưởng đúng đắn trong việc
xác định quan niệm đạo đức thì người lao động sẽ có thái độ làm việc tích cực
hơn, tập trung vào công việc, tinh thần làm việc hăng say. Dẫn đến năng suất lao
động tăng, điều này rất có lợi cho doanh nghiệp. Vì vậy, quan niệm đạo đức
cũng là một trong những yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến công tác tạo động lực

lao động của người cán bộ quản trị nhân sự.
1.2.1.6 Khả năng và kinh nghiệm làm việc.
Khả năng mỗi người được tạo thành từ ba yếu tố : bẩm sinh, đào tạo và khả
năng vận dụng các kiến thức đã học vào thực tế. Khả năng bẩm sinh có tính di
truyển, liên quan trực tiếp đến khía cạnh thể lực và trí lực của mỗi con người.
Khả năng cá nhân có được là chủ yếu thông qua quá trình giáo dục – đào tạo từ
đó tiếp thu, lĩnh hội được nhiều kiến thức để nâng cao khả năng làm việc. Tuy
nhiên, khi có đủ kiến thức nhưng không được bố trí đúng công việc phù hợp với
khả năng và không được cung cấp các điều kiện vật chất để thực hiện thì khả
năng đó cũng không thể phát huy hoặc chỉ được khai thác rất ít.
Khi quá trình làm việc càng lâu thì kinh nghiệm của người lao động cũng
tăng. Kinh nghiệm lao động biểu hiện qua số lần lao động lặp lại ở những công
việc được giao theo thời gian, độ lớn kinh nghiệm tỷ lệ thuận với mức độ lặp lại
các công việc mà họ đã trải qua. Những người có càng nhiều kinh nghiệm thì sự
chín chắn của họ trong công việc càng lớn và năng suất lao động cũng sẽ cao
hơn. Để phát huy được khả năng và kinh nghiệm cần giao công việc phù hợp
với khả năng, sở trường, phân định trách nhiệm rõ ràng để phát huy lợi thế của
người lao động.
1.2.1.7 Tình trạng kinh tế của người lao động.


6

Tình trạng kinh tế khác nhau cũng tác động rất lớn đến nhu cầu của người
lao động trong công việc. Nhìn chung, mức độ đói nghèo càng lớn thì người lao
động càng tập trung vào đòi hỏi nhằm duy trì cuộc sống. Lương cao là yếu tố tạo
động lực lao động chính ở những quốc gia có nền kinh tế đang phát triểu. Ở Việt
Nam hiện nay GDP bình quân đầu người còn ở mức thấp, thì việc đi làm để có
lương cao đáp ứng nhu cầu sinh học còn được coi trọng, do đó lao động có xu
hướng muốn làm việc ở các tổ chức có vốn đầu tư nước ngoài với hy vọng nhận

lương cao.
1.2.2 Các yếu tố thuộc về doanh nghiệp.
Nhóm các yếu tố này thể hiện sự ủng hộ và tạo điều kiện của doanh nghiệp
để người lao động có thể đem những khả năng của bản thân cống hiến cho mục
tiêu của chính mình. Để thấy rõ sự tác động của chúng, có thể xem xét một số
yếu tố căn bản dưới đây :
1.2.2.1 Quan điểm về vấn đề tạo động lực lao động của người sử dụng lao
động.
Người sử dụng lao động là chủ sở hữu của tổ chức, do vậy quan điểm của
họ về bất kỳ vấn đề gì trong quản lý, điều hành tổ chức đều có ảnh hưởng mang
tính quyết định đến việc hoạch định chính sách của tổ chức đó. Việc đưa ra các
chính sách tạo động lực lao động vì thế phải dựa trên quan điểm về vấn đề tạo
động lực của người sử dụng lao động.
Tuy nhiên, không phải khi nào người sử dụng lao dộng cũng có quan điểm
đúng. Nếu như các cấp quản lý hoặc chuyên gia tư vấn đua ra được những lập
luận và minh chứng chứng minh có cách khác tạo động lực tốt hơn, qua đó
mang lại nhiều lợi nhuận hơn cho tổ chức, phần lớn người sử dụng lao động sẽ
chấp thuận đề nghị này. Vì vậy, khi xây dựng chính sách tạo động lực lao động,
những nguời được giao nhiệm vụ tìm hiểu quan điểm của người sử dụng lao
động và tư vấn cho họ nếu cần thiết.
1.2.2.2 Phong cách lãnh đạo.
Các nhà khoa học đã đưa ra một số học thuyết tiếp cận với kiểu quản lý con
người. Mỗi phong cách lãnh đạo có những ưu nhược điểm riêng không thể xác
định một phong cách lãnh đạo duy nhất cho mọi tình huống. Người lãnh đạo cần
xác định cho mình một phong cách phù hợp nhất để dẫn dắt và thúc đẩy nhân
viên. Người lãnh đạo cần sẵn sàng tiếp nhận ý kiến của cấp dưới, hiểu cấp dưới
muốn gì. Từ đó các quyết định đưa ra sẽ được cấp dưới sẵn sàng chấp nhận, họ


7

sẽ hưng phấn trong công việc tức là có động lực lao động trong phát triển công
việc.
Kinh nghiệm và phong cách lãnh đạo tác động trực tiếp đến động lực tinh
thần của nhân viên. Một lãnh đạo có kinh nghiệm sẽ biết cách làm việc hiệu quả
với các nhóm nhân viên khác nhau, với tâm lý và khát vọng khác nhau. Trong
khi đó, một lãnh đạo thiếu kinh nghiệm có thể “mất điểm” trước nhân viên về
những hành động vội vàng thiếu hiệu quả của mình, qua đó tạo ra sự chán
chường, không muốn làm việc dưới quyền “lãnh đạo tồi” của những nhân viên
giỏi.
Phong cách lãnh đạo cũng có tác động mang tính quyết định đến sự tự
nguyện làm việc của nhân viên. Một lãnh đạo chuyên quyền độc đoán có thể
làm cho nhân viên sợ hãi, thực hiện các nhiệm vụ được giao như là một sự ép
buộc, nghĩa là thiếu động lực thực sự để làm việc. Nếu một lãnh đạo quá dễ dãi
có thể gây ra hiệu ứng không muốn làm việc vì dù có làm việc ít cũng chưa chắc
tiền lương sẽ bị khấu trừ.
1.2.2.3 Điều kiện lao động
Thực tiễn ở Việt Nam thời gian qua cho thấy, điều kiện lao động trong các
lĩnh vực đặc biệt là xây dựng chưa được quan tâm thích đáng. Các điều kiện như
thiếu ánh sáng, tiếng ồn, độ rung chuyển, nồng độ bụi, hơi khí độc và phóng sạ
trong sảng xuất rất phổ biến gây ảnh hưởng đến sức khỏe của người lao động.
Theo đánh giá của các chuyên gia, Việt Nam là nước có tỉ lệ bệnh nghề nghiệp
và tai nạn lao động cao trên thế giới. Để khắc phục tình trạng này các doanh
nghiệp cần quan tâm cải thiện điều kiện lao động trong sản xuất như đầu tư nâng
cấp nhà xưởng, bôi trơn máy móc, dùng các giải pháp giảm tiếng ồn, trang bị
bảo hộ lao động hay bố trí nghỉ xen kẽ hợp lý.
1.2.2.4 Văn hoá doanh nghiệp.
Văn hoá tổ chức về thực chất là một hệ thống các ý nghĩa, giá trị, niềm tin
và thói quen được chia sẻ trong phạm vi một tổ chức, được mọi thành viên của
tổ chức đồng thuận và có ảnh hưởng ở phạm vi rộng đến cách thức hành động

của các thành viên tạo ra các chuẩn mực hành vi.
Mỗi tổ chức có thể có một văn hoá riêng, theo đó, các hành vi, ứng xử đều
phải tuân theo một chuẩn mực chung. Những người lao động nếu muốn làm việc
tại các tổ chức này cần phải chấp nhận văn hoá của tổ chức, và khi chấp nhận
văn hoá đó, họ sẽ có động cơ làm việc. Văn hóa doanh nghiệp có tác động rất


8

lớn đến các thành viên trong nhóm. Nó chỉ cho thành viên bằng cách nào để
thoả mãn các nhu cầu cá nhân. Văn hoá tổ chức còn định hướng cách giải quyết
các vấn đề phát sinh trong cuộc sống và công việc với các thành viên khác để
tạo ra sự hợp tác trong tập thể. Văn hóa tổ chức mạnh sẽ tạo được sự nhất trí cao
giữa các thành viên, tăng sự hợp tác, sự trung thành và cam kết của các thành
viên với tổ chức.
Như vậy, dù cùng một hoạt động có nội dung như nhau nhưng ở mỗi tổ
chức lại phải triển khai theo một cách nhất định. Điều này cũng có nghĩa là, khi
hoạch định các chính sách tạo động lực lao động, tổ chức phải lựa chọn chính
sách sao cho phù hợp với các chuẩn mực này của văn hoá tổ chức.
1.2.2.5 Cơ cấu lao động của tổ chức.
Các nghiên cứu đã chỉ ra rằng, tâm lý và nhu cầu của các nhóm lao động
khác nhau không giống nhau. Chẳng hạn, tâm lý và nhu cầu của nữ khác với
nam; của người trẻ tuổi khác với người cao tuổi; của dân tộc này khác với dân
tộc khác; của người có trình độ cao khác với người có trình độ thấp hơn ... Các
chính sách tạo động lực lao động của tổ chức vì thế sẽ phải được xây dựng dựa
trên cơ cấu lao động của tổ chức sao cho đáp ứng nhu cầu của số đông người lao
động đang làm việc cho tổ chức đó.
1.2.3 Các yếu tố thuộc về môi trường bên ngoài.
1.2.3.1 Chính sách của chính phủ, pháp luật của nhà nước.
Mọi chính sách của Chính phủ, pháp luật của Nhà nước có liên quan đến

lao động đều có thể ảnh hưởng đến động lực lao động của người lao động.
Những chính sách về lao động dôi dư, chính sách tiền lương, chính sách khuyến
khích sử dụng một loại lao động đặc thù nào đó, chính sách tiền lương tối thiểu,
quy định trả lương làm thêm giờ, làm đêm, quy định về thời giờ làm việc – nghỉ
ngơi, quy định về các chế độ bảo hiểm, ... sẽ tác động đến động lực lao động
của người lao động.
Nếu các quy định này càng có lợi cho người lao động, động lực lao động
càng cao bởi các quy định này mang tính pháp lý và các tổ chức buộc phải thực
hiện chúng. Các quy định của pháp luật lao động về thương lượng hai bên giữa
chủ và thợ trong tổ chức cho phép hai bên đi đến nhất trí đưa ra những quy định
về quyền lợi của người lao động cao hơn so với luật định, và kết quả thương
lượng đó, nếu xảy ra, sẽ có tác động tạo động lực lao động cho người lao động.
Các bộ quy tắc ứng xử (Code of Conduct) về trách nhiệm xã hội như SA
8000, ISO 14000, ... cũng có tác động đáng kể đến vấn đề tạo động lực lao


9

động. Khi doanh nghiệp thực hiện tốt những điều này, người lao động chắc chắn
sẽ có động lực lao động cao.
1.2.3.2 Điều kiện kinh tế - chính trị - xã hội của nhà nước và địa phương.
Các yếu tố về kinh tế như chu kỳ kinh tế, mức sống, xu hướng lạm phát,
mức sống ở địa phương, mức độ thất nghiệp... hay các yếu tố về ổn định chính
trị - xã hội đều có thể ảnh hưởng tới công tác tạo động lực cho người lao động
trong các tổ chức. Chẳng hạn, khi nền kinh tế đang lâm vào thời kỳ suy thoái, tỷ
lệ thất nghiệp gia tăng, phần lớn người lao động sẽ phải cố gắng làm việc với
động cơ giữ được việc làm, còn tổ chức buộc phải có những chính sách bảo đảm
sự ổn định công việc và thu nhập cho người lao động nếu như muốn khắc phục
tâm trạng bi quan của người lao động trong bối cảnh kinh tế suy thoái. Nhu cầu
an toàn của người lao động được thoả mãn và động lực lao động của họ sẽ cao

bởi tổ chức đã cùng chia sẻ rủi ro đối với họ. Tương tự như vậy, khi lạm phát
xảy ra, nếu tổ chức điều chỉnh tiền lương sao cho đảm bảo tiền lương thực tế
của người lao động, người lao động sẽ an tâm hơn với công việc và qua đó, họ
sẽ làm việc hiệu quả hơn.
1.2.3.3 Đặc điểm, cơ cấu của thị trường lao động.
Đặc điểm, cơ cấu của thị trường lao động có ảnh hưởng gián tiếp đến việc
tạo động lực lao động trong tổ chức. Nếu thị trường lao động ở tình trạng dư
thừa một loại lao động nào đó, những người lao động thuộc loại lao động này
đang có việc làm trong tổ chức sẽ cảm thấy thiếu “an toàn” bởi họ cảm nhận
được nguy cơ mất việc làm. Cá nhân họ sẽ có động lực lao động cao hơn với
mục đích giữ được việc làm. Ngược lại, khi một loại lao động nào đó khan hiếm
trên thị trường, những lao động thuộc nhóm đó sẽ có nhiều cơ hội tìm kiến việc
làm với mức thu nhập cao hơn và điều kiện tốt hơn, vì vậy tổ chức buộc phải
điều chỉnh chính sách tạo động lực lao động cho phù hợp để thu hút và giữ chân
nhân viên.
Tương tự như vậy, nếu mức lương của người lao động được hưởng khác
biệt so với mức giá công lao động trên thị trường thì động lực lao động sẽ cao
nếu người lao động được hưởng lương cao hơn so với giá công lao động trên thị
trường và động lực lao động sẽ thấp nếu mức lương được hưởng thấp hơn mức
giá công trên thị trường v.v... Do vậy, để tạo động lực lao động, tổ chức không
nên trả công thấp hơn so với mức giá công lao động hiện hành.
1.2.3.4 Vị thế của ngành.


10

Vị thế của ngành có tác động rất quan trọng đến động lực lao động của
người lao động. Khi một ngành nào đó có vị thế cao, sức hút của ngành đó đối
với nhân lực cũng sẽ cao, người lao động đang làm việc trong ngành đó sẽ phải
cố gắng làm việc để tránh bị sa thải. Mặt khác, khi được làm việc trong ngành

có vị thế cao, tự thân người lao động sẽ có sự hài lòng đối với công việc bởi
công việc họ đang làm là mong muốn của nhiều người.
Tuy nhiên, các tổ chức thuộc ngành có vị thế cao sẽ không vì thế mà không
quan tâm đến việc xây dựng một chính sách tạo động lực lao động hiệu quả, bởi
nếu tổ chức đó có chính sách tạo động lực lao động không hiệu quả sẽ có nguy
cơ mất lao động do người lao động giỏi của tổ chức đó có thể di chuyển đến làm
việc ở tổ chức khác cùng ngành song có chính sách tạo động lực lao động tốt
hơn.
1.3 Các học thuyết tạo động lực lao động.
Để tạo động lực lao động các nhà khoa học đã nghiên cứu các cách tiếp cận
nhằm tác động tới các yếu tố tạo nên động lực lao động được thể hiện qua một
số học thuyết sau:
1.3.1 Học thuyết hệ thống nhu cầu của Maslow.
Theo Maslow con người có năm thứ bậc nhu cầu được chia thành nhóm
nhu cầu ở bậc thấp, bậc cao, phát triển theo hình bậc thang. Nhóm nhu cầu bậc
thấp bao gồm nhu cầu sinh lý, an toàn và nhu cầu xã hội, còn các nhu cầu bậc
cao bao gồm nhu cầu được tôn trọng và nhu cầu tự hoàn thiện.
Sơ đồ tháp nhu cầu của Maslow như sơ đồ 1.1 trang 11.
- Nhu cầu sinh lý: Đây là đòi hỏi cơ bản và cần thiết của con người để tồn
tại và phát triển. Đó là về ăn, nước, nơi ở, ngủ và các nhu cầu cơ thể khác.
- Nhu cầu an toàn: Là nhu cầu được ổn định, chắc chắn, được bảo vệ
khỏi các điều bất trắc và rủi ro trong cuộc sống hằng ngày.
- Nhu cầu xã hội: Nhu cầu được quan hệ với những người khác để thể
Tự
hiện mình và chấp nhận tình cảm, sự
chăm sóc và hiệp tác.
hoàn
thiện
Được tôn trọng

Sơ đồ 1.1: Tháp nhu cầu của Maslow
Nhu cầu xã hội
Nhu cầu an toàn
Nhu cầu sinh lý


11

- Nhu cầu được tôn trọng: Là nhu cầu có địa vị, vị thế trong xã hội, được
người khác tôn trọng và tự tôn trọng mình.
- Nhu cầu tự hoàn thiện : Là nhu cầu được trưởng thành và phát triển,
được biến các khả năng, tiềm năng của mình thành hiện thực, hoặc là nhu cầu
đạt được của các thành tích mới, nhu cầu sáng tạo. A.Maslow xem đây là nhu
cầu bậc cao nhất trong cách phân cấp của ông. Nhu cầu này thể hiện sự khát
vọng và nỗ lực để đạt được mong muốn.
1.3.2 Học thuyết tăng cường tích cực.
Học thuyết hướng vào việc làm thay đổi hành vi của con người thông qua
các tác động tăng cường. Học thuyết cho rằng con người có xu hướng lặp lại
những hành vi được thưởng, còn những hành vi bị phạt có xu hướng không bị
lặp lại. Khoảng thời gian giữa thời điểm xẩy ra hành vi và thời điểm thưởng,
phạt càng ngắn bao nhiêu thì càng có tác dụng thay đổi hành vi bấy nhiêu. Để
tạo động lực lao động người quản lý cần quan tâm đến các thành tích tốt và
thưởng cho các thành tích tốt đó.
1.3.3 Học thuyết kỳ vọng Victor H. Vroom.
Ông nhấn mạnh mối quan hệ nhận thức: con người mong đợi cái gì? Theo
học thuyết thì động lực là chức năng kỳ vọng của cá nhân rằng sự nỗ lực nhất
định sẽ đem lại một thành tích nhất định và thành tích đó sẽ dẫn đến một kết quả
hoặc phần thưởng như mong muốn. Vì vậy, các nhà quản lý cần phải làm cho
người lao động hiểu được mối quan hệ trực tiếp giữa nỗ lực và thành tích; thành
tích với kết quả cũng như cần tạo nên sự hấp dẫn của kết quả đối với người lao

động.
1.3.4 Học tuyết công bằng của John Stacey Adams.


12

Học thuyết công bằng đề ra năm 1963 thực chất là một lý thuyết về sự
động viên nhân viên, khi người lao động nhận được sự đóng góp của mình và so
sánh những gì mình nhận được từ sự đóng góp đó với những người khác trong
tổ chức.
Nội dung học thuyết xoay quanh cán cân giữa sự đóng góp và kết quả mà
người nhân viên nhận được, từ đó gây tác động đến hiệu quả làm việc của họ:
+ Sự đóng góp được thể hiện qua: thời gian, cố gắng, lòng trung thành,
chăm chỉ, lời hứa, năng lực, khả năng linh hoạt, tính kiên nhẫn, tính cương
quyết, niềm đam mê, sự hy sinh cá nhân, niềm tin vào cấp trên, hỗ trợ từ các
đồng nghiệp và cộng sự, kỹ năng.
+ Kết quả đó là: bảo đảm công việc, sự quý trọng, lương bổng, lợi ích
người lao động, chi tiêu, sự công nhận, danh tiếng, trách nhiệm, cảm giác thành
công, sự khen ngợi, lòng biết ơn, kích thích.
Học thuyết đã chỉ ra cho các nhà quản trị trong thực tế phải chú ý một vài
điểm sau khi áp dụng học thuyết:
+ Mức độ hấp dẫn của công việc phải phù hợp với yêu cầu và hiệu quả
công việc: Ta có thể hiểu mức độ hấp dẫn là khả năng tác động của phần thưởng
đến nhân viên.
+ Công khai minh bạch các tiêu chí đánh giá nhân viên hoặc thành tích
đạt được: điều này giúp gây dựng được lòng tin cho nhân viên vào nhà quản trị.
Họ sẽ biết rằng đóng góp của họ luôn được ghi nhận. Xây dựng các phương
pháp, tiêu chí đánh giá sát sao và phù hợp với thực tế công ty.
+ Hỗ trợ và giúp đỡ nhân viên hoàn thành kế hoạch như bố trí thời gian
làm việc, công cụ làm việc: hành động này làm cho nhân viên cảm thấy họ như

được quan tâm, tôn trọng, kế hoạch đề ra hay công việc không quá khó để thực
hiện.
+ Lắng nghe ý kiến của nhân viên về công tác đánh giá, từ đó phải có
những thay đổi nếu chưa phù hợp.
+ Thận trọng trong việc đánh giá công việc yêu cầu chất xám cao: do tâm
lý của nhân viên làm việc trong lĩnh vực này rất nhạy cảm. nếu không cẩn thận
thì nó sẽ có tác động tiêu cực.
1.3.5 Học thuyết hai yếu tố của Frederick Herzberg.


13

Ông đưa ra lý thuyết hai yếu tố về sự thoả mãn và không thoả mãn trong
công việc thành hai nhóm:
- Nhóm thứ nhất: bao gồm các yếu tố then chốt để tạo ra động lực làm
việc như:
+ Thành tựu: Đạt được kết quả hay vượt quá mục tiêu công việc đặc biệt
có ý nghĩa quan trọng vì sự thôi thúc “tiếp tục và đi lên” là động cơ cơ bản của
con người, đây là một trong những yếu tố động viên mạnh nhất.
+ Sự thừa nhận thành tích: sự thừa nhận thành tích từ cấp trên có tác dụng
động viên rất lớn, vì điều này giúp nhân viên phát triển sự tự tin. Đối với nhiều
người sự thừa nhận có thể được coi như một phần thưởng.
+ Trách nhiệm công việc: cơ hội để thực hiện quyền lực có thể đòi hỏi kỹ
năng lãnh đạo, chấp nhận hiểm nguy, khả năng quyết định và khả năng tự định
hướng, tất cả điều này sẽ làm tăng lòng tự trọng và là những yếu tố động viên
rất mạnh.
+ Hứng thú đến công việc: một công việc tạo sự thú vị tích cực và thỏa
mãn cho các nhóm nhân viên làm việc sẽ mang tính động viên hơn là công việc
buồn tẻ. Trách nhiệm công việc nên đi kèm với lợi ích cá nhân.
+ Sự thăng tiến: thăng chức và tiền thưởng nhiều đóng vai trò rất quan

trọng. Tuy nhiên, yếu tố động viên chính là cảm giác khả năng thăng tiến của
bản thân. Hãy trung thực với nhân viên về những mức độ thăng tiến và quyền
lợi kèm theo cùng với khung thời gian cụ thể.
- Nhóm thứ hai: thuộc về môi trường tổ chức gồm:
+ Điều kiện làm việc: những điều kiện này bao gồm giờ làm việc, bố trí
chỗ làm việc, phương tiện và những thiết bị cung cấp cho người lao động, cho
công việc.
+ Chất lượng giám sát: Yếu tố này liên quan mức độ kiểm soát cá nhân
đó trong quá trình thực hiện công việc.
+ Mức lương: Bao gồm thu nhập cơ bản, phúc lợi, phụ cấp, thưởng ngày
nghỉ, xe công ty và những thứ tương tự.
+ Tình trạng;


14

+ An toàn công việc: Đây là mức độ tin tưởng mà người lao động có được
đối với việc làm việc lâu dài cho một công ty.
+ Chính sách công ty và hành chính: chính sách công ty là các quy định –
chính thức hoặc không chính thức – chi phối người sử dụng lao động và người
lao động.
+ Các mối quan hệ đồng nghiệp.
Học thuyết này giúp cho các nhà quản trị biết được các yếu tố gây ra sự bất mãn
cho nhân viên và từ đó tìm cách loại bỏ những nhân tố này. Ví dụ, nhân viên có
thể bất mãn với công việc vì mức lương của họ quá thấp, cấp trên giám sát quá
nghiêm khắc, quan hệ với đồng nghiệp không tốt. Như vậy, nhà quản trị phải
tìm cách cải thiện mức lương, giảm bớt sự giám sát và xây dựng tình đồng
nghiệp tốt hơn. Tuy nhiên khi các yếu tố gây bất mãn được loại bỏ thì cũng
không có nghĩa là nhân viên sẽ hài lòng trong công việc thì người quản trị cần
chú trọng đến những yếu tố như sự thành đạt, sự thừa nhận và giao việc. Ví dụ,

nhân viên sẽ cảm thấy hài lòng với công việc khi họ được giao việc đúng khả
năng và tính cách của mình, có cơ hội để học tập, nâng cao kỹ năng nghề nghiệp
và được thăng tiến.
1.3.6 Học thuyết đặt mục tiêu của Edwin A.Locke
Vào cuối những năm 1960 Edwin Locke và đồng sự Gary P. Latham đã chỉ
ra mối quan hệ “đường đi - mục đích”. Khi một người có mục tiêu rõ ràng sẽ
giúp họ tập trung nỗ lực vào nhiệm vụ cụ thể. Học thuyết này chỉ ra rằng, để tạo
động lực cho người lao động cần phải ấn định được các mục tiêu cụ thể và
mang tính thách thức, cần phải thu hút người lao động vào việc đặt các mục tiêu
ấy, giúp họ nhận thức rõ các mục tiêu của tổ chức cũng chính là cái mà họ mong
muốn đạt được.
Các học thuyết trên đều có những cách tiếp cận khác nhau về các khía cạnh
cá nhân và tình huống công việc khi xem xét các yếu tố tạo nên động lực. Học
thuyết của Skinner nhấn mạnh việc củng cố hành vi tốt bằng công cụ thưởng.
Học thuyết của Adams cho rằng cá nhân có động lực phụ thuộc vào việc so sánh
tình trạng về sự đối xử của tổ chức với họ với tình trạng đó của người khác. Học
thuyết của Vroom lại mang tính xu hướng cá nhân nhiều hơn khi so sánh chính
nhận thức của họ với quyền lợi thực tế nhận được từ tổ chức. Cả ba học thuyết
này đều nhấn mạnh đến vai trò của phần thưởng trong tương lai với động lực và


15

hành vi làm việc. Tuy nhiên, học thuyết của Locke lại nhấn mạnh vào mối quan
hệ bản chất giữa mục tiêu - nhiệm vụ. Điểm giống nhau của các học thuyết này
trước hết thể hiện qua việc nhìn nhận tới sự khác biệt cá nhân và tình huống
công việc.
Mỗi học thuyết được đề cập đều có những ý nghĩa vận dụng nhất định
trong tạo động lực lao động tuy nhiên chúng chỉ nhìn nhận một khía cạnh nhất
định. Trên thực tế, khía cạnh tạo động lực lại rất đa dạng do tổ chức được cấu

thành bởi những người khác nhau, có những nhu cầu và mong đợi khác nhau từ
sự đối xử của tổ chức với những cống hiến của họ. Bởi vậy xu hướng chung
trong tạo động lực là ưa chuộng mô hình tổng thể trong tạo động lực được đưa
ra bởi Lyman W. Porter và Edward E. Lawer.
Sơ đồ 1.2: Mô hình tổng thể trong tạo động lực

.

Động
lực

Đặc tính
cá nhân
nhân
Nỗ lực
làm việc
Ủng hộ của
tổ chức và
uỷ quyền

Phần thưởng
bên ngoài
Kết quả thực
hiện công việc

So sánh tính
công bằng

Thoả mãn

Phần thưởng
bên trong

Theo mô hình của Porter và Lawler, có ba nhóm yếu tố ảnh hưởng đến
kết quả thực hiện công việc của người lao động: đặc tính cá nhân chính là khả
năng thực hiện công việc; nỗ lực làm việc tạo ra sự sẵn lòng thực hiện công
việc; ủng hộ của tổ chức và sự uỷ quyền tạo cơ hội để thực hiện công việc.
Nếu một trong ba yếu tố trên không được đảm bảo thì kết quả thực hiện
công việc của cá nhân không đạt được mong đợi. Hơn nữa, cá nhân có động lực
thì sẽ tạo ra nỗ lực làm việc và sự nhìn nhận về phần thưởng cho kết quả làm
việc chính là cơ sở tạo sự thoả mãn trong lao động giúp người lao động có động
lực lao động. Do đó, các yếu tố thuộc mô hình tổng thể chính là các yếu tố cần
được xem xét để vận dụng trong tạo động lực lao động cho người lao động.
1.4 Nội dung của tạo động lực lao động.
Tạo động lực lao động bao gồm một số nội dung cơ bản sau:


16

1.4.1 Xây dựng và tổ chức thực hiện các chính sách tạo động lực lao động
cho người lao động.
Việc xây dựng các chính sách tạo động lực lao động cho người lao động về
thực chất là việc tạo ra các đòn bẩy kích thích vật chất và tinh thần cho người
lao động. Những đòn bẩy kích thích vật chất cho người lao động tập trung vào
các lĩnh vực chính gồm:
+ Xây dựng hệ thống lương và phụ cấp công bằng, đảm bảo tính kích
thích cao.
+ Lựa chọn các hình thức thưởng hợp lý nhằm kích thích người lao động
phấn đấu nhằm đạt được các mục tiêu của tổ chức.
Những đòn bẩy kích thích tinh thần cần tập trung vào các hướng sau:

+ Tạo ra chế độ khen thưởng hợp lý;
+ Tạo môi trường tâm sinh lý thuận lợi trong tập thể lao động.
+ Tổ chức các hoạt động tập thể nhằm tạo sự gắn bó giữa những người
lao động với nhau.
+ Xây dựng và tổ chức thực hiện các chế độ phúc lợi hợp lý để tạo sự an
tâm cho người lao động.
Việc xây dựng các chính sách cần đảm bảo tính khả thi của hệ thống các
chính sách và cần được tổ chức thực hiện tốt.
Việc xây dựng dự thảo các chính sách tạo động lực lao động trong toàn tổ
chức thông thường do bộ phận quản trị nhân lực phụ trách,cụ thể ở công ty Điện
lực dầu khí là do phòng Tổng hợp phụ trách. Một hội đồng của tổ chức có thể
được thành lập để thông qua các chính sách này trước khi Giám đốc ký ban
hành. Sau khi các chính sách được ban hành, việc tổ chức thực hiện do phòng
Tổng hợp chủ trì, các đơn vị thành viên trong tổ chức trực tiếp triển khai thực
hiện. Việc hướng dẫn, đôn đốc, kiểm tra việc thực hiện các chính sách này do
phòng Tổng hợp trực tiếp tiến hành. Trong quá trình tổ chức thực hiện, nếu phát
hiện những tồn tại trong chính sách, các cá nhân và bộ phận trong tổ chức có thể
trao đổi trực tiếp với phòng Tổng hợp để bộ phận này có ý kiến tham mưu lên
Giám đốc nhằm sửa đổi lại chính sách.
Trong nhiều trường hợp, các chính sách quản trị nhân lực do tổ chức ban
hành chỉ là chính sách chung. Các bộ phận/ đơn vị trong tổ chức có quyền đưa
ra một số quy định tạo động lực lao động của riêng bộ phận/ đơn vị mình.
1.4.2 Tạo môi trường làm việc thuận lợi cho người lao động.


17

Trong các nội dung tạo động lực lao động, vấn đề tạo môi trường làm việc
thuận lợi cho người lao động đóng một vai trò quan trọng. Khi được làm việc
trong môi trường làm việc thuận lợi, người lao động sẽ cảm thấy thoải mái về

tinh thần, giảm stress, có khả năng phục hồi khả năng làm việc cao... Qua đó,
động lực lao động sẽ tăng lên.
Để tạo môi trường làm việc thuận lợi, tổ chức cần tập trung vào một số
hướng sau:
+ Tạo môi trường làm việc an toàn. Điều này có nghĩa là cần đầu tư cải
thiện điều kiện làm việc, khắc phục các yếu tố điều kiện lao động gây ảnh
hưởng xấu đến người lao động (như bụi, ồn, rung, hơi khí độc, vi khí hậu, vi
sinh vật gây hại, v.v...), trang bị các phương tiện bảo hộ lao động theo đúng quy
định.
+ Đảm bảo các điều kiện cần thiết về y tế. Việc đảm bảo các điều kiện
cần thiết về y tế giúp thoả mãn nhu cầu an toàn về sức khoẻ của người lao động.
Nó giúp cho người lao động cảm thấy an toàn hơn trước những đe doạ về tai
nạn lao động, bệnh nghề nghiệp và những căn bệnh có thể xảy ra trong quá trình
lao động, qua đó động lực lao động sẽ tăng lên.
+ Đảm bảo chế độ làm việc - nghỉ ngơi hợp lý. Thông qua việc xây dựng
chế độ làm việc - nghỉ ngơi hợp lý, phù hợp với quy định của pháp luật lao động
hiện hành và nhu cầu cơ bản của người lao động, tổ chức sẽ tối đa hoá được
năng lực làm việc của người lao động, đồng thời, khả năng phục hồi sức khoẻ
của người lao động sau quá trình làm việc sẽ tốt hơn. Người lao động sẽ không
chán nản và mệt mỏi đối với công việc.
1.4.3 Tạo sự an tâm cho người lao động về khả năng phòng tránh các rủi ro
trong tương lai.
Trong quá trình lao động, người lao động hoàn toàn có thể gặp các rủi ro.
Để phòng tránh các rủi ro đó, tổ chức cần đóng đầy đủ các chế độ bảo hiểm xã
hội, bảo hiểm y tế và bảo hiểm thất nghiệp cho người lao động.
Mặt khác, để tạo sự khác biệt với các tổ chức khác, nhằm tăng thêm sự gắn
bó của người lao động với tổ chức và sự tích cực trong cống hiến của họ, tổ
chức có thể đưa ra các chương trình phòng chống rủi ro khác như đóng bảo
hiểm nhân thọ cho người lao động, hoặc có chính sách cho người lao động vay
tiền không lãi suất hoặc với lãi suất thấp khi gia đình họ gặp khó khăn, v.v...

1.4.4 Tạo sự phát triển cá nhân của người lao động.


18

Trong hệ thống các nhu cầu của người lao động, nhu cầu tự hoàn thiện là
nhu cầu bậc cao. Nội dung tạo sự phát triển cho cá nhân người lao động là nội
dung nhằm đáp ứng nhu cầu đó.
Để làm được điều này, tổ chức cần tạo môi trường và điều kiện thuận lợi
cho người lao động phát triển qua các hoạt động như đề bạt, bổ nhiệm, đào tạo,
mở rộng công việc cho người lao động, giao các công việc có tính thách thức
cho người lao động, tạo điều kiện để phát triển “thương hiệu cá nhân” người lao
động v.v.
1.4.5 Tạo ra phong cách quản lý và giao tiếp với nhân viên hiệu quả.
Vấn đề tạo phong cách quản lý và giao tiếp với nhân viên hiệu quả là vấn
đề các tổ chức nên thực hiện nhằm thoả mãn nhu cầu được tôn trọng và nhu cầu
xã hội của nhân viên. Chính sách quản lý và các hành vi giao tiếp giữa quản lý
và nhân viên sẽ có tác động kích thích động lực lao động hoặc cản trở động lực
này của nhân viên. Một phong cách quản lý thoáng được xây dựng dựa trên cơ
sở đối xử công bằng, vô tư với tất cả các thành viên trong tổ chức sẽ tạo ra được
môi trường làm việc thuận lợi, người lao động không bị ức chế do các hành vi
quản lý bất công bằng gây ra. Sự quan tâm và tôn trọng nhân viên của các nhà
quản lý cho nhân viên có cảm giác là người quan trọng của tổ chức và tổ chức
cần họ, quan tâm đến họ. Tất cả những điều này đều có tác động tạo động lực
làm việc cho nhân viên.
1.5 Một số chỉ tiêu đánh giá hiệu quả công tác tạo động lực lao động trong
tổ chức.
1.5.1. Mức độ hoàn thành công việc.
Là một trong nhưng tiêu chí quan trọng để đánh giá hiệu quả công tác tạo
động lực lao động trong một tổ chức. Vì khi công tác tạo động lực trong lao

động có hiệu quả thì người lao động mới nỗ lực phấn đấu để hoàn thành tốt
nhiệm vụ, nâng cao hiệu quả làm việc. Ngược lại, khi công tác không thực hiện
tốt người lao động làm việc theo kiểu gò ép, không nỗ lực dễ làm hỏng việc.
1.5.2.Kỷ luật lao động
Theo khái niệm của bộ luật lao động năm 1994 thì "Kỷ luật lao động là
những quy định về việc tuân theo thời gian, công nghệ và điều hành sản xuất,
kinh doanh thể hiện trong nội quy lao động". Thông qua việc thực hiện tốt công
tác tạo động lực lao động sẽ làm cho người lao động gắn bó với tổ chức, nâng
cao tinh thần làm việc từ đó tuân thủ theo đúng những qui định mà tổ chức đã


19

đề ra. Ngược lại, nếu công tác tạo động lực không có hiệu quả thì người lao
động sẽ có tâm lý chán nản dễ dẫn đến sai phạm trong việc thực hiện nội qui.
1.5.3. Số lượng phát minh, sáng kiến của tổ chức
Với việc làm tốt công tác tạo động lực lao động thì người lao động sẽ
mong muốn hoàn thành công việc của mình ngày càng tốt hơn, từ đó vô hình
chung họ sẽ tìm tòi, sáng tạo không ngừng để tìm ra các giải pháp làm việc mới.
Vì vậy các phát minh, sáng kiến ra đời. Tuy không phải doanh nghiệp nào, năm
nào cũng có phát minh sáng kiến nhưng đây vẫn là một tiêu chí đánh giá hiệu
quả công tác tạo động lực trong tổ chức.
1.5.4. Sự ổn định của nguồn nhân lực
Chính sách đãi ngộ hợp lý, hệ thống thù lao tốt, môi trường làm việc lành
mạnh, có cơ hội thăng tiến ... thì nơi đó chắc hẳn sẽ thu hút và giữ chân nhiều
người lao động giỏi. Từ đó cho thấy sự ổn định của nguồn nhân lực là tiêu chí
đánh giá sát sao hiệu quả của công tác tạo động lực trong tổ chức.
1.5.5. Bất bình trong lao động
Theo giáo trình trường Đại học Lao Động – Xã Hội “Bất bình trong lao
động là sự không đồng ý hoặc phản đối của người lao động đối với người sử

dụng lao động về các vấn đề nảy sinh trong quan hệ lao động". Như vậy đây
cũng là một tiêu chí quan trọng đánh giá hiệu quả công tác tạo động lực lao
động. Hệ thống tạo động lực tốt sẽ làm cho người lao động thoả mãn một cách
tương đối các chính sách của tổ chức. Có thể đánh giá tiêu chí này thông qua
các lá thư góp ý, qua các ý kiến khiếu nại tố cáo, qua các kênh thông tin nội bộ.

Chương II
Thực trạng công tác tạo động lực cho người lao động tại Công ty
Cổ phần Dịch vụ Kỹ thuật Điện lực Dầu khí Việt Nam
2.1. Tổng quan về Công ty Cổ phần Dịch vụ Kỹ thuật Điện lực Dầu khí Việt
Nam:


20

2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của Công ty:
Công ty Cổ phần Dịch vụ Kỹ thuật Điện lực Dầu khí Việt Nam là Công ty
Cổ phẩn Nhà nước do Tổng Công ty Điện lực Dầu khí Việt Nam góp 51% vốn
điều lệ, được thành lập theo Biên bản thoả thuận thành lập của các cổ đông ngày
18/10/2005 và Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh số: 0103021005 do Sở kế
hoạch và đầu tư thành phố Hà Nội cấp ngày 27/11/2005.
* Hình thức hoạt động của Công ty: Công ty thuộc hình thức Công ty Cổ
phần, hoạt động theo Luật Doanh nghiệp và các quy định hiện hành khác của
nước Cộng
hộiCHỨC
chủ nghĩa
Việt
Nam.
SƠhoà
ĐỒxã

TỔ
CÔNG
TY
CP DỊCH VỤ KỸ THUẬT
DẦUtyKHÍ
VIỆTDịch
NAMvụ Kỹ thuật Điện lực Dầu
- Tên gọi của ĐIỆN
Công LỰC
ty: Công
Cổ phần
khí Việt Nam.

- Tên giao dịch quốc tế: PetroVietNam Power Services Joint Stock
Company.
- Tên giao dịch quốc tế viết tắt: PV Power Services., Jsc.
- Trụ sở chính của Công ty: Số 198 Phố Nguyễn Tuân, Phường Thanh
Xuân Trung, Quận Thanh
Xuân,
Thành CỔ
phốĐÔNG
Hà Nội.
ĐẠI
HỘI ĐỒNG
- Điện thoại: 04. 62858426 (04. 62858 16)

Fax:BAN
04. 62858425.
KIỂM SOÁT

- Webside: www.pvps.com.vn
HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ
- Vốn điều lệ của Công ty khi mới thành lập: 150.000.000.000 đồng (một
trăm năm mươi tỷ đồng Việt
Nam).GIÁM ĐỐC
TỔNG
CÁC PHÓ TGĐ
PHÒNG TỔNG HỢP

TRUNG TÂM VIẾN THÔNG
VÀ CÔNG NGHỆ THÔNG TIN

PHÒNG TÀI CHÍNH - KẾ
TOÁN

CHI NHÁNH TẠI THÀNH PHỐ
HỒ CHÍ MINH

2.1.2. Hệ thống tổ chức bộ máy.

Sơ đồ 2.1.
đồ tổ chức công ty cổCHI
phầnNHÁNH
dịch vụTẠI
kĩ thuật
điện lực dầu
CÀ MAU
PHÒNG
KỸsơTHUẬT
khí Việt Nam

PHÒNG KẾ HOẠCH VẬT TƯ XUẤT NHẬP PHẨU

CHI NHÁNH TẠI ĐỒNG NAI

CHI NHÁNH CHẾ TẠO VÀ
LẮP ĐẶT THÁI BÌNH


21


22

2.1.3. Hoạt động sản xuất kinh doanh và những kết quả đạt được trong các
năm vừa qua:
* Ngành, nghề kinh doanh của Công ty:
- Dịch vụ vận hành nhà máy điện và các ngành công nghiệp khác;
- Dịch vụ kỹ thuật: Bảo trì, bảo dưỡng, đại tu sửa chữa nhà máy điện bao
gồm phần thiết bị nhà máy chính và các phần có liên quan;
- Tư vấn giải pháp nâng cao hiệu suất nhà máy điện, các giải pháp tiết
kiệm năng lượng, năng lượng mới, năng lượng tái tạo;
- Thi công xây lắp trạm biến áp, đường dây truyền tải và hệ thống điện, hệ
thống đo lường điều khiển tự động, hệ thống thông tin viễn thông và hệ thống
cung cấp và xử lý nước cho công trình công nghiệp và dân dụng;
- Thi công xây lắp các công trình công nghiệp;
- Cung cấp giải pháp lắp đặt tích hợp các hệ thống viễn thông và công
nghệ thông tin.
* Đặc điểm hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty:
Các yếu tố đầu vào trong hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty thì
nhiều yếu tố góp phần cho sự thành công của Công ty. Các yếu tố đầu vào của

Công ty bao gồm: vốn, máy móc thiết bị vật tư và công cụ dụng cụ.
- Vốn: bất kỳ Công ty nào muốn tồn tại và phát triển thì đều phải có một
nguồn vốn nhất định. Đặc biệt là đối với một Công ty làm công tác Dịch vụ Kỹ
thuật điện thì số vốn cần là rất lớn. Chính vì nhận thức rõ vai trò của vốn tới sự
phát triển, Công ty đã luôn chủ động nguồn vốn cho sản xuất, đảm bảo cho các
Hợp đồng của Công ty luôn hoàn thành đúng tiến độ và chất lượng, nâng cao uy
tín, thương hiệu của Công ty trên thị trường trong và ngoài nước. Nguồn vốn
của Công ty đã liên tục tăng trong các năm vừa qua, và được thể hiện rõ qua
bảng số liệu sau: ( Bảng 1.1 trang 23)
Qua bảng trên ta thấy vốn kinh doanh của Công ty tăng hết sức mạnh mẽ
qua các năm, điều đó cũng thể hiện sự lớn mạnh không ngừng của Công ty. Số
vốn không chỉ rất lớn mà còn tăng rất nhanh qua 3 năm vừa qua. Chỉ trong vòng
chưa đầy 3 năm vốn kinh doanh của năm 2009 so với 2007 tăng 2,1 lần so với


23

2008 là 1,7 lần. Trong đó ta thấy vốn lưu động và vốn cố định tăng khá đều
nhau.
Bảng 2.1: Vốn kinh doanh của Công ty qua các năm
Đơn vị tính: 1.000 VNĐ
Chỉ tiêu

Năm 2007

Năm 2008

Năm 2009

Vốn kinh doanh

150.000.000

190.523.000

320.800.000

Vốn lưu động

50.141.000

80.516.000

110.705.000

Vốn cố định

99.859.000

110.007.000

210.095.000

Trong đó:

(nguồn: Phòng tài chính - Kế toán)
- Về công cụ dụng cụ, máy móc thiết bị: đây là tài sản cố định của Công
ty và chiếm một tỷ lệ khá lớn trong tổng vốn kinh doanh của Công ty. Các loại
công cụ dụng cụ, máy móc thiết bị chủ yếu được mua sắm để phục vụ tại các Nhà
máy điện, các công trình và được đầu tư thêm phù hợp với tính chất công việc và

điều kiện của sản xuất. Giá trị của máy móc thiết bị được khấu hao dần sau các
năm, theo thời gian sử dụng tùy vào từng loại. Những loại trang thiết bị mà Công
ty sử dụng chủ yếu tại công trình như máy cẩu, xe nâng, xe thí nghiệm điện di
động, ôtô các loại, máy bơm bê tông, máy xúc máy đào; cần trục các loại; máy
công cụ, … Số thiết bị này được sử dụng với số lượng rất lớn ở các nhà máy, các
công trường để phục vụ quá trình bảo dưỡng, tiểu tu, trung tu, đại tu các nhà máy
điện, lắp đặt các trạm BTS, thi công sản xuất, … Đa phần là các loại máy móc
đều rất đắt tiền và phải nhập khẩu từ nước ngoài vì vậy việc đổi mới công nghệ là
khá khó khăn và khá tốn kém.
* Đặc điểm các dịch vụ, thị trường cung cấp dịch vụ của Công ty:
Dịch vụ của Công ty mang tính chất lâu dài, có Hợp đồng kéo dài tới 15
năm, các công trình điện xây dựng xong đưa vào sử dụng khai thác. Sản phẩm
là từng công trình riêng biệt, các hợp đồng bảo trì, vận hành các Nhà máy điện,
các trạm viễn thông, phần mềm ứng dụng, ...
Thị trường tiêu thụ sản phẩm chủ yếu là các tổ chức, các chủ đầu tư, các
công trình phúc lợi xã hội, …
* Những kết quả đạt được trong các năm vừa qua:


24

Ngay từ khi mới thành lập Lãnh đạo Công ty luôn đặt ra những mục tiêu
nhiệm vụ cao để phấn đấu. Sớm có hướng đi đúng đắn và nắm bắt được thị
trường, Công ty đã chủ động đa dạng hoá ngành nghề kinh doanh, mở rộng thị
trường. Ban đầu chỉ là cung cấp dịch vụ bảo dưỡng, sửa chữa các công trình
điện đơn thuần trong Tổng công ty Điện lực Dầu khí Việt Nam, cho đến nay
Công ty đã mạnh dạn đấu thầu và tiếp nhận các công trình lớn, mở rộng việc
kinh doanh, đa dạng hoá như đầu tư xây lắp, xây dựng thuỷ điện, thuỷ lợi, cung
cấp lắp đặt các thiết bị điện, … bởi vậy quy mô của Công ty ngày càng được mở
rộng, số vốn, lao động ngày càng tăng, đời sống của người lao động trong Công

ty không ngừng được cải thiện, nâng cao. Công ty luôn chủ động tăng cường
tham gia tiếp thị đấu thầu các công trình trọng điểm, vì vậy đã trúng thầu nhiều
công trình lớn mang lại việc làm cho người lao động và nhiều thành quả đã đến
với Công ty trong những năm qua.
Những kết quả cụ thể đạt được trong năm 2009 là:
- Số lao động: Năm 2009 tổng số lao động là 520 người, so với năm 2008
là 335 người tăng hơn 55,2%.
- Giá trị đạt được: Năm 2009 là 950 tỉ đồng, so với năm 2008 là 701 tỉ
đồng tăng 73,8%.
- Doanh thu: năm 2009 là 748 tỉ đồng, so với năm 2008 là 416 tỉ đồng
tăng 55,6%.
- Thực hiện thu nộp Ngân sách Nhà nước năm 2009 là: 63.7 tỉ đồng.
2.1.4. Định hướng phát triển trong thời gian tới:
Theo chiến lược phát triển của Tập đoàn Dầu khí Quốc gia Việt Nam và
Tổng Công ty Điện lực Dầu khí Việt Nam, Công ty đã lên kế hoạch, định hướng
và chiến lược phát triển với mục tiêu chính là:
- Giải quyết nhu cầu thực tế của Công ty, biến chi phí thành doanh thu và
lợi nhuận.
- Phát huy được năng lực tài chính, năng lực chuyên ngành, kỹ năng kinh
doanh, quản lý của các doanh nghiệp, xây dựng được đội ngũ cán bộ quản lý,
điều hành chuyên nghiệp có chuyên môn cao, nghiệp vụ vững vàng, đội ngũ sửa
chữa, vận hành dày dạn kinh nghiệm, tay nghề cao từng bước làm chủ công nghệ,
kỹ thuật góp phần vào sự phát triển kinh tế chung của doanh nghiệp.


25

- Xây dựng nền tảng về hệ thống Quản lý bảo dưỡng chung cho các nhà
máy, tránh việc đầu tư nhiều hệ thống riêng lẻ, không hiệu quả. Đảm bảo việc
làm, đa dạng loại hình dịch vụ kinh doanh của Công ty.

- Từng bước nâng cao chất lượng công tác bảo trì, chuyên môn hóa, tiết
kiệm chi phí. Giảm bớt sự rủi ro do phụ thuộc vào công nghệ kỹ thuật đối với
đối tác nước ngoài.
- Tạo lợi thế trong việc cung cấp phụ tùng thay thế cho các nhà máy điện
trong nước (tồn kho chung lớn trao đổi giữa các nhà máy, nhưng đủ cho từng
nhà máy) tiến tới sản xuất từng phần trong nước.
- Đảm bảo việc khai thác vận hành các nhà máy điện có hiệu quả lâu dài,
an toàn, ổn định và liên tục đồng thời nâng cao năng lực vận hành, sửa chữa,
dịch vụ kỹ thuật đem lại hiệu quả kinh tế, bảo đảm tính chủ động, sẵn sàng đáp
ứng trong sản xuất và kinh doanh điện năng.
- Hoàn thành tốt các Hợp đồng cung cấp dịch vụ, các công trình đang thi
công dở dang đúng tiến độ và đảm bảo chất lượng.
- Từng bước nâng cao công tác quản lý nhằm thay đổi cho phù hợp với
tình hình phát triển của nền kinh tế cũng như của Công ty.
- Tăng cường công tác tiếp thị đấu thầu nhằm đấu thầu thành công các
công trình, đem lại nhiều việc làm cho người lao động.
- Hoàn thiện công tác tổ chức lao động, tiền lương nhằm không ngừng
nầng cao mức sống cho người lao động.
- Thực hiện dân chủ công khai, đoàn kết kỷ luật trong Công ty, triển khai
tốt cuộc vận động xây dựng và chỉnh đốn Đảng góp phần xây dựng đơn vị vững
mạnh trong sạch toàn diện.
2.2 Các yếu tố ảnh hưởng đến tạo động lực lao động trong công ty Điện lực
Dầu khí Việt Nam.
2.2.1 Đặc điểm cá nhân ngưòi lao động.
Trên cơ sở điều tra qua phỏng vấn gián tiếp bằng bảng hỏi đã thu được kết
quả như sau:
Bảng 2.2: Mục đích lựa chọn công việc của người lao động
(mỗi người tham gia được lựa chọn nhiều hơn một chỉ tiêu):