Hoàn thiện công tác đánh giá thành tích nhân viên tại trường cao đẳng nghề đà nẵng

ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

LÊ THỊ CHUNG

HOAN THIỆN CONG TAC ĐÁNH G IÁ THÀNH
TÍCH NHÂN VIÊN TẠI TRƯỜNG CAO ĐẲNG
NGHỀ ĐÀ NẲNG

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Đà Nẵng - Năm 2017


ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

LÊ THỊ CHUNG

HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÁNH G IÁ THÀNH
TÍCH NHÂN VIÊN TẠI TRƯỜNG CAO ĐẲNG
NGHỀ ĐÀ NẴNG

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH Mã số:
60.34.01.02

Người hướng dẫn khoa học: P GS.TS.ĐÀO HỮU HÒA

Đà Nẵng - Năm 2017


LỜI CAM ĐOAN
Tôi cam đoan, đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi.

Các sô liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực và chưa từng được ai công bố
trong bất kỳ công trình nào khác./.

Tác giả luận văn

LÊ THỊ CHUNG
e>

MỞ ĐẦU................................................................................................................... 1
1. Lý do chọn đề tài......................................................................................................1
2. Mục tiêu, đối tượng và phạm vi nghiên cứu...........................................................2
3. Phương pháp nghiên cứu.........................................................................................3
4. Những đóng góp của đề tài......................................................................................3
5. Bố cục của luận văn..................................................................................................3
6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu.........................................................................4
CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN.....7
1.1.............KHÁI QUÁT VỀ ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TRONG
TỔ CHỨC..................................................................................................................7
1.1.1........................................Đánh giá thành tích nhân viên và một số khái niệm
1.1.2.

Mục đích của việc đánh giá thành tích nhân viên...............................8

1.1.3.

Vai trò của hoạt động đánh giá thành tích nhân viên.........................8

1.1.4.

Các lỗi thường mắc trong đánh giá thành tích...................................9

1.2.
1.2.1.

NỘI DUNG CỦA ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN......................11
Xác định mục tiêu đánh giá................................................................11

7


MỤC LỤC
1.2.2.

Xác định tiêu chuẩn đánh giá.............................................................13

1.2.3.

Xác định phương pháp đánh giá........................................................15

1.2.4.

Đối tượng thực hiện đánh giá.............................................................22

1.2.5.

Thời gian đánh giá..............................................................................23

1.2.6.

Đào tạo người đánh giá.......................................................................23

1.2.7.............................................Phản hồi sau đánh giá và thiết lập mục tiêu mới

24

1.3.................................TIẾN TRÌNH ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN

25

TIỂU KẾT CHƯƠNG 1...........................................................................................28


CHƯƠNG 2. THỰC TRẠNG ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TẠI TRƯỜNG CAO
ĐẲNG NGHỀ ĐÀ NẲNG.......................................................................................29
2.1..............GIỚI THIỆU TỔNG QUAN VỀ TRƯỜNG CAO ĐẲNG NGHỀ ĐÀ
NẴNG...................................................................................................................... 29
2.1.1.................................Giới thiệu khái quát về trường cao đẳng Nghề Đà Nẵng
2.1.2.

29

Cơ cấu tổ chức của trường..................................................................30
2.1.3....................................Tình hình hoạt động giáo dục-đào tạo nghề tại trường

33

2.2.........THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN
TẠI TRƯỜNG CAO ĐẲNG NGHỀ ĐÀ NẴNG....................................................34
2.2.1....................................Thực trạng về mục tiêu đánh giá thành tích nhân viên

34

2.2.2......................................................Các tiêu chí đánh giá thành tích tại trường

37

2.2.3...................................................Phương pháp đánh giá đang được thực hiện

41

2.2.4.

Đối tượng thực hiện đánh giá thành tích...........................................43

2.2.5.

Thời gian đánh giá...............................................................................44

2.2.6.

Đào tạo người đánh gía.......................................................................44

2.2.7.

Tiến trình đánh giá thành tích............................................................44
2.3..........NHẬN XÉT CHUNG CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN

VIÊN TẠI TRƯỜNG CAO ĐẲNG NGHỀ ĐÀ NẴNG..........................................45
2.3.1..........................................................................................................Ưu điểm
2.3.2.

45

Hạn chế và nguyên nhân.....................................................................46

TIỂU KẾT CHƯƠNG 2...........................................................................................48
CHƯƠNG 3. GIẢI PHÁP ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TẠI
TRƯỜNG CAO ĐẲNG NGHỀ ĐÀ NẲNG............................................................49
3.1.

CƠ SỞ TIỀN ĐỀ CHO VIỆC NGHIÊN CỨU, ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN

CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TẠI TRƯỜNG CAO ĐẲNG NGHỀ
ĐÀ NẴNG...............................................................................................................49


3.1.1............................Chiến lược phát triển của nhà trường giai đoạn 2015-2020
3.1.2.

49

Mục tiêu đánh giá thành tích.............................................................52
3.2.GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN
VIÊN TẠI TRƯỜNG CAO ĐẲNG NGHỀ ĐÀ NẴNG...............................52

3.2.1.

Hoàn thiện mục tiêu đánh giá thành tích tại trường........................52

3.2.2.

Xây dựng tiêu chuẩn đánh giá thành tích.........................................54
3.2.3..................................................Hoàn thiện phương pháp đánh giá thành tích

57

3.2.4.......................................................Hoàn thiện đối tượng đánh giá thành tích

71

3.2.5.

Xác định thời điểm đánh giá thành tích............................................74
3.2.6........................................................Hoàn thiện tiến trình đánh giá thành tích

75

3.2.7...............................Một số giải pháp hỗ trợ cho công tác đánh giá thành tích

78

TIỂU KẾT CHƯƠNG 3...........................................................................................84
KẾ T LUẬN............................................................................................................86
TÀI LIỆU THAM KHẢO
QUYẾ T ĐỊNH GIAO ĐỀ TÀI LUẬN VĂN (Bản sao)
PHỤ LỤC


DANH MỤC
Tên CÁC
bảng BẢNG

Số hiệu
bảng
2.1.

Thống kê cơ sở vật chât của trường đến thời điểm năm học

Trang

33

2.2.

2015-2016
Số lượng HSSV đào tạo tại trường năm 2015-2016

34

2.3.

Kết quả điêu tra vê mục tiêu đánh giá thành tích

37

2.4.

Thực trạng chât lượng các tiêu chuẩn đánh giá thành tích

40

3.1.

nhân viên
Khảo sát cảm nhận của nhân viên vê phương pháp đánh 42
giá
Các bước xây dựng mục tiêu công việc
58

3.2.

Minh họa vê mục tiêu công việc cho vị trí giáo viên

2.5.

58

DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ
SÔ hiệu

Tên sơ đồ

Trang

sơ đồ
1.1.

Tiến trình đánh giá thành tích nhân viên

25

2.1.

Cơ câu tổ chức trường cao đăng Nghề Đà Năng

31

2.2.

Tiến trình đánh giá tại trường cao đăng Nghề Đà Năng 45

3.1.

Mô hình đánh giá 360 đối với cán bộ quản lý

72

3.2.

Mô hình đánh giá 360 đối với nhân viên

73

3.3.

Mô hình đánh giá 360 đối với giáo viên

73

3.4.

Tiến trình đánh giá thành tích

78

3 '<©
-¿« is

*7 > rpA 1 • /V -1- /V

Tên biêu đô

Trang


3.1

Đối tượng đánh giá thành tích

71

3.2.

Thời điểm đánh giá thành tích

75


9

MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Đánh giá thành tích nhân viên bao giờ cũng đóng vai trò quan trọng trong quản
lý nguồn nhân lực trong các tổ chức. Nhận thức được điêu đó, các tổ chức, đặc biệt là
tổ chức đào tạo luôn quan tâm đến quản lý và sự phát triễn nguồn nhân lực. Nhờ vậy,
họ luôn duy trì được sự phát triễn và ngày càng khẳng định vị trí, vai trò của mình
trong xã hội.
Trường Cao Đẳng Nghê Đà Nẵng, cơ sỡ đào tạo thuộc bộ lao động thương binh
xã hội, trong những năm qua luôn quan tâm đến phát triễn nguồn nhân lực, đặc biệt
là nâng cao kiến thức , động cơ đối với đội ngũ cán bộ công nhân viên chức. Thực tế
cho thây, tại trường cao đẳng nghê Đà Nẵng trong 2 năm trở lại đây, số lượng giáo
viên xin điêu chuyển công tác lại gia tăng. Bên cạnh đó, chính sách thu hút nhân tài
lại không được trọng dụng. Ngoài ra, việc sử dụng phương pháp nhân viên tự đánh
giá thành tích của mình kết hợp với xếp loại thi đua hàng tháng để bình xét danh hiệu
thi đua, cùng với việc đánh giá thành tích nhân viên chưa có những tiêu chí rõ ràng
gây ra sự bât mãn trong nhân viên. Xảy ra việc như vậy có thể do rât nhiêu nguyên
nhân. Tuy nhiên, cũng có thể một phần do công tác đánh giá thành tích nhân viên còn
bât cập.
Qua đó ta thây rằng, Công tác đánh giá thành tích đã được thực hiện ở trường
Cao đẳng Nghê Đà Nẵng nhưng quy trình đánh giá vẫn chưa hoàn chỉnh, các tiêu
chuẩn đánh giá chưa phù hợp. Do đó, được sự đồng ý của giáo viên hướng dẫn, tôi đã
mạnh dạn chọn đê tài "Hoàn thiện công tác đánh giá thành tích nhân viên tại trường
cao đẳng Nghê Đà Nẵng" làm luận văn Thạc sĩ của mình nhằm giải quyết, bổ sung
những điểm còn hạn chế.
Hy vọng rằng,Việc nghiên cứu đề tài này giúp cho bản thân nhận thức được sự
gắn bó giữa những kiến thức lý thuyết với thực tiễn tại nhà trường. Mặt khác, giúp


10

cho bản thân có thể đề bạt với nhà trường những giải pháp giúp hoàn thiện công tác
đánh giá thành tích nhân viên tại trường nhằm giúp cho lãnh đạo nhà trường có thể
xem xét để ban hành những chính sách để hoàn thiện cho nhà trường được tốt hơn.
2.

Mục tiêu, đôi tượng và phạm vi nghiên cứu

2.1. Mục tiêu nghiên cứu
- Hệ thống hóa các lý luận cơ bản về đánh giá thành tích nhân viên trong tổ
chức.
- Đánh giá thực trạng công tác đánh giá thành tích nhân viên tại trường Cao
Đăng Nghề Đà Năng.
- Đề xuât một số giải pháp góp phần hoàn thiện hoạt động đánh giá tổ chức
nhân viên tại trường Cao Đăng Nghề Đà Năng.
2.2. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu của luận văn này bao gồm các vân đề lý luận và thực
tiễn đánh giá thành tích nhân viên tại trường Cao Đăng Nghề Đà Năng.
- Phạm vi nghiên cứu:
Về nội dung: Đề tài chỉ tập trung nghiên cứu về quy trình, thủ tục để đánh giá
thành tích nhân viên trong tổ chức, doanh nghiệp
Về không gian: tại trường cao đăng Nghề Đà Năng.
Về thời gian:
- Các số liệu thứ câp được thu thập trong khoảng thời gian từ năm 20132016.
- Các dữ liệu sơ câp được tiến hành thu thập trong khoảng thời gian từ tháng 10
năm 2016, tầm xa của các hàm ý chính sách đến năm 2020.
3.

Phương pháp nghiên cứu

Luận văn sử dụng kết hợp nhiều phương pháp nghiên cứu nhằm đạt được mục

tiêu đã đề ra. Những phương pháp được sử dụng là:
- Phương pháp duy vật biện chứng: Nghien cứu nguyên nhân dẫn đến kết


11

quả.
- Phương pháp duy vật lịch sử: Nghiên cứu tiền sử của nó để suy diễn đến
tương lai.
- Phương pháp điều tra xã hội học: Đánh giá thực trạng thành công, hạn chế
trên cơ sỡ khảo sát những vẫn đề để đưa ra kết quả.
- Phương pháp phân tích so sánh, phương pháp trích dẫn
- Phương pháp hệ thống: Dựa trên hệ thống để xây dựng lý thuyết
- Phương Pháp suy luận: Dựa vào những kinh nghiệm để đưa ra những kết luận
cần thiết.
4.

Những đóng góp của đề tài

- Tìm hiểu, nghiên cứu những vấn đề lý luận cơ bản nhất về đánh giá thành tích
nhân viên
- Kết quả khảo sát nhằm tìm hiểu quan điểm về việc đánh giá thành tích nhân
viên từ góc độ của nhà lãnh đạo và từ góc độ một người nhân viên nhằm tìm ra
những thiếu sót trong công tác đánh giá thành tích nhân viên tại trường.
- Đề xuất một vài giải pháp khả thi, phù hợp mà nhà trường nên áp dụng và
triển khai trong thời gian tới nhằm hoàn thiện công tác đánh giá thành tích nhân viên,
để làm cơ sở gia tăng hiệu quả cho các hoạt động trả lương, phát triển nhân viên,
khen thưởng, nâng lương, đề bạt, bố trí, đào tạo cán bộ, nhân viên.
5.

Bố cục của luận văn

Ngoài phần mở đầu, phần kết luận, tài liệu thảm khảo và phụ lục, danh mục các
bảng vẽ, luận văn bao gồm ba chương:
Chương 1: Cơ sở lí luận vê đánh giá thành tích nhân viên trong tổ chức Chương
2: Thực trạng đánh giá thành tích nhân viên tại Trường Cao Đẳng Nghê Đà Nẵng
Chương 3: Giải pháp hoàn thiện đánh giá thành tích nhân viên tại Trường Cao
Đẳng Nghê Đà Nẵng.
_ ___

6rp Á_________ _
___

____

J > •__1 • Ạ___________

___

1 _ »Ạ

r


12

. Tông quan tài liệu nghiên cứu
Ở Việt Nam đã có nhiêu nghiên cứu vê đánh giá thành tích nhân viên. Trong
quá trình tìm hiểu nghiên cứu tác giả đã tham khảo các công trình nghiên cứu sau:
1.

Nguyễn Quốc Tuấn và cộng sự (2007) “Quản trị nguồn nhân lực", nhà

xuất bản Thống Kê.
Quyển sách này gồm 8 chương với chương VI. Đánh giá thành tích đã đưa ra hệ
thống lý luận vê đánh giá thành tích nhân viên, đặc biệt là các phương pháp đánh giá
nhân viên tiếp cận đầy đủ theo cách thức đáng giá chủ quan và đánh giá khách quan
rât rõ ràng với nhiêu phương pháp khác nhau.
2.

Nguyễn Ngọc Quân (2007) “Quản trị nguồn nhân lực"- Nhà xuất bản Hà

Nội
Quyển sách này gồm 11 chương với chương 8 Đánh giá thực hiện công việc đưa ra
tổng quan vê đánh giá thực hiện công việc.Trong chương này, tác giả đã nêu lên
được những vân đê chung vê đánh giá thực hiện công việc, các căn cứ , phương pháp
đánh giá thực hiện công việc, từ đó nêu lên cách thức tổ chức đánh giá thực hiện
công việc như thế nào.
3.

Trần Kim Dung (2005), “giáo trình quản trị nguồn nhân lực",Nhà xuất

bản tổng hợp thành phố Hồ Chí Minh
Ở chương 8 của cuốn sách này, tác giả đã hệ thống hóa cơ sở lý luận, cung câp thêm
một số vân đê nhằm nâng cao hiệu quả đánh giá thực hiện công việc như chú ý các
lỗi thường mắc trong đánh giá, lãnh đạo cần làm những gì để nâng cao hiệu quả đánh
giá thực hiện công việc và mối quan hệ giữa kết quả đánh giá hoàn thành mục tiêu
của tập thể và kết quả đánh giá hoàn thành nhiệm vụ cá nhân.
4. Bài giảng Quản trị nhân lực của tổ bộ môn Quản trị nhân lực Đại
o

o ^'

•

•

•

'

•

•

•

học kinh tế Đà Nẵng
Cuốn sách này cung cấp thêm kiến thức về quản trị thành tích là việc tích hợp hệ


13

thống đánh giá thành tích với hệ thống nguồn nhân lực rộng hơn
5.

Hoàng

Ngọc Tuyến và Lê Ngọc Phương Anh tổng hợp và biên

dịch “ Cẩm nang quản lý hiệu quả"(2015), nhà xuất bản tổng hợp thành phố Hồ Chí
Minh.
Cuốn sách cung cấp thêm một số kĩ năng trong phỏng vấn đánh giá, hướng dẫn từng
bước trong giai đoạn chuẩn bị, quản lý và tổ chức hoạt động bổ trợ sau đánh giá
nhằm nâng cao hiệu quả làm việc của nhân viên và xác định được các mục tiêu lâu
dài để họ hướng tới trong quá trình làm việc là một kỹ năng vô cùng quan trọng của
một người quản lý giỏi. Thông qua việc huấn luyện, cấp quản lý có thể giúp đội ngũ
nhân viên của mình phát triển năng lực để họ có khả năng đảm nhận những nhiệm vụ
cao hơn, còn cấp quản lý sẽ có nhiều thời gian hơn cho công tác quản lý của mình.
Quyển sách Huấn Luyện Nhân Viên này sẽ giúp các nhà quản lý phát huy tối đa năng
lực của nhân viên, đồng thời tập trung vào những mục tiêu cao hơn để phát triển tổ
chức.
6.

Lê Quân (2008) “Kỹ thuật xây dựng hệ thống tiền lương và đánh giá

thành tích của doanh nghiệp" - nhà xuất bản đại học kinh tế quốc dân. Trong cuốn
sách này, tác giả đã nêu được định hướng đổi mới hệ thống tiền lương và xây
dựng được hệ thống đánh giá thành tích nhân viên
7. Sách Quản trị nguồn nhân lực của tác giả R. Wayne Mondy
vàRobert M. Noe tái bản lần thứ 8
Cuốn sách này đã đưa ra một tiến trình đánh giá thành tích khá đầy đủ các bước xét
đến sự tác động của môi trường bên trong, bên ngoài.
8. Sách Quản trị nguồn nhân lực của tác giả Robert L. Mathis, John
H. Jackson, tái bản lần thứ 9
Cuốn sách này đã cung cấp thêm các vấn đề liên quan đến quản trị nhân lực.
Ngoài các tài liệu giáo trình trên, tác giả còn nghiên cứu thêm một số các luận
văn cao học của những cơ sỡ đào tạo trong và ngoài nước như sau:
9. Phạm Thị Dung (2013), “Đánh giá thành tích nhân viên tại trường Cao

14

Đẳng Kế Hoạch Đà Nẵng” , luận văn thạc sỹ , Đại học Kinh tế Đà
o

•

o

/

•

•

Nẵng
Luận văn đã nêu ra được tầm quan trọng của công tác đánh giá thành tích trong một
tổ chức bằng việc hệ thống hóa các lý luận liên quan đến việc đánh giá thành tích
trong mối quan hệ liên quan Trường Cao Đẳng kinh tế để từ đó đánh giá thực trạng
và đưa ra các giải pháp. Cụ thể như: Thiết kế hệ thống đánh giá, xây dựng các tiêu
chuẩn đánh giá......................................................
10. Lê Phan Duy Đại (2015), “ Đánh giá thành tích nhân viên tại trường Cao
Đẳng Thương Mại Đà Nẵng”, luận văn thạc sỹ tại Trường Đại học Kinh Tế Đà
Nẵng.
Trong luận văn này, tác giả đã hệ thống hóa những vấn đề lý luận về đanha giá thành
tích nhân viên tại trường Cao đẳng Thương Mại thuộc bộ Công Thương. Bên canh
đó , tác giả đã đánh giá đúng thực trạng, phân tích những mặt được và tồn tại trong
hệ thống đánh giá thành tích nhân viên tại trường Cao đẳng Thương Mại.
Tóm lại, qua nghiên cứu trên họ đã làm được những vấn đề lý thuyết, cơ sỡ lý

luận. Tuy nhiên, những thủ tục cụ thể để áp dụng cho việc đánh giá ở mỗi cơ sỡ là
khác nhau. Đặc biệt các công trình nghiên cứu này đều tập trung đánh giá thành tích
nhân viên tại các cơ sỡ chuyên nghiệp.Tuy nhiên, chưa có cá nhân nào nghiên cứu
đánh giá về trường nghề. Nay, tác giả xin nghiên cứu vấn đề về đánh giá thành tích
nhân viên tại trường Cao Đẳng Nghề Đà Nẵng.
CHƯƠNG 1
•

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÁNH G IÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN

1.1. KHÁI QUÁT VỀ ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TRONG TỔ
CHỨC
1.1.1. Đánh giá thành tích nhân viên và một số khái niệm


15

Theo quan điểm cá nhân, nhân viên là người làm trong một cơ quan, tổ chức,
phân biệt với thủ trưởng của cơ quan, tổ chức đó.
Đánh giá thành tích hay còn gọi là đánh giá sự hoàn thành công tác là một hệ
thống chính thức xét duyệt và đánh giá sự hoàn thành công tác của một cá nhân theo
định kì.
Theo tác phẩm “Quản trị nhân lực” của trường đại học kinh tế Đà Nẵng 2006:
“Đánh giá thành tích là tiến trình đánh giá những đóng góp của nhân viên đối với tổ
chức trong một giai đoạn. Thông tin phản hồi từ đánh giá thành tích sẽ giúp nhân
viên biết được mức độ hoàn thành công việc của họ khi so sánh với tiêu chuẩn mà tổ
chức đề ra. Đánh giá thành tích là quá trình có thể bị chi phối nhiều bởi tình cảm; ảnh
hưởng trực tiếp đến thái độ của nhân viên và chính bản thân họ. Nếu sử dụng một
cách không thích hợp, tiến trình đánh giá có thể có những tác động tai hại.
Định nghĩa về đánh giá thành tích trong cuốn “ Quản trị nguồn nhân lực” của

tác giả Robert L. Mathis, John H. Jackson: “ Đánh giá thành tích là tiến trình đánh
giá nhân viên thực hiện công việc của họ tốt như thế nào trong sự so sánh với hệ
thống tiêu chuẩn và kết nối những thông tin đánh giá với nhân viên đó”
Trong Bộ sách cẩm nang kinh doanh Harvard, cuốn “ Quản lý hiệu suất làm
việc của nhân viên” thì cho rằng: “ Hệ thống đánh giá thành tích làm phương pháp
chính thức để đánh giá mức độ thực hiện công việc của nhân viên theo các mục tiêu
đã được giao”
Từ nhiều định nghĩa được tiếp cận theo những cách khác nhau chúng ta có thể
hiểu đánh giá thành tích là hoạt động đánh giá chính thức hoặc không chính thức
quá trình làm việc của nhân viên trong sự so sánh với các tiêu chuẩn về công việc đã
được xây dựng và phản hồi thông tin đánh giá với nhân viên
1.1.2. Mục đích của việc đánh giá thành tích nhân viên
Mục đích hành chính:
Kết quả của việc đánh giá nhân viên để đưa ra các quyết định nhân sự liên


16

quan đến
1.1.3.
cá Vai
nhân
trònhư:
của hoạt
đề bạt,
động
tăng
đánh
lương,
giá thành

sa thảitích
hoặc
nhân
tạoviên
cơ hội đào đạo và phát
triễn. Nếu chỉ xem xét bề ngoài đánh giá thành tích là một loạt những hành động
thuần túy nghiệp vụ. Tuy nhiên, đánh giá thành tích được thực hiện khoa học và phù
hợp là hoạt động quản trị nguồn nhân lực có tầm quan trọng chiến lược đối với doanh
nghiệp và mang lại lợi ích bản thân người lao động
Đối với doanh nghiệp: đánh giá thành tích nhân viên giúp doanh nghiệp phát
triển bền vững bởi vì nếu được thực hiện thường xuyên công tác này giúp phát hiện
dư thừa hay thiếu hụt về chất và lượng nguồn nhân lực nếu có, từ đó giúp doanh
nghiệp tránh được tình trạng khủng hoảng nguồn nhân lực
Bên cạnh đó, đánh giá thành tích giúp truyền đạt những mục tiêu chiến lược
của tổ chức đến từng phòng ban, cá nhân nhân viên, gắn kết mục tiêu phát triển tổ
chức với mục tiêu phát triển cá nhân nhân viên đảm bảo sự nhất quán giữa hành vi
làm việc của nhân viên và chiến lược của tổ chức. Cung cấp thông tin cơ bản cho
doanh nghiệp khi quyết định về các hoạt động quản trị nguồn nhân lực
Đối với nhân viên: giúp doanh nghiệp và nhân viên xem xét lại những phẩm
chất liên quan đến công việc; Nhân viên biết được các nhận xét, đánh giá của lãnh
đạo về việc thực hiện công việc, về năng lực của mình từ đó xây dưng kế hoạch điều
chỉnh lại những tồn tại trong việc thực hiện công việc; Tăng cường mối quan hệ tốt
đẹp giữa cấp trên và cấp dưới trong thực hiện công việc để đạt mục tiêu đề ra.
1.1.4. Các lỗi thường mắc trong đánh giá thành tích
Quá trình đánh giá nhân viên phải tuân thủ các nguyên tắc cơ bản:
• Tiêu chuẩn đánh giá phải rõ ràng, cụ thể, hợp lý và có thể đo lường được.
• Phương thức, quy trình đánh giá phải đơn giản, được phổ biến công khai, cụ
thể.
• Người thực hiện đánh giá phải có nhận thức đúng về vai trò, ý nghĩa của đánh
giá và công bằng, khách quan, trung thực.

Theo Dessler, các sai lầm thường mắc phải trong đánh giá thành tích nhân viên
trong thực tế gồm có:


17

có khái niệm chính xác vê cách thức phân loại, do đó, nhân viên không cố gắng phân
đâu để đạt loại xuât sắc. Khi tiêu chuẩn không rõ ràng và cụ thể sẽ dẫn đến tình trạng
cùng mức độ thực hiện công việc, nhưng nhân viên ở bộ phận này được đánh giá là
xuât sắc, còn nhân viên ở bộ phận khác lại bị coi là trung bình hoặc các thành viên
trong hội đồng có đánh giá hoàn toàn khác nhau vê cùng một nhân viên.
• Lỗi thiên kiến. Nhiêu lãnh đạo có xu hướng đánh giá kết quả của nhân viên
chỉ dựa vào một yếu tố, một đặc điểm nào đó nổi trội của nhân viên. Ví dụ, lãnh đạo
có thể đánh giá nhân viên rât tốt căn cứ vào khả năng giao tiếp, khả năng thể thao
văn nghệ,... của nhân viên.
• Xu hướng thái quá. Một số lãnh đạo có xu hướng đánh giá tât cả các nhân
viên đêu theo một xu hướng quá cao hoặc quá thâp. Tât cả đêu không đạt yêu cầu
hay tât cả đêu rât tốt. Cách đánh giá này khiến nhân viên bi quan hoặc tự thỏa mãn
với chính mình và không muốn cố gắng phân đâu để thực hiện công việc tốt hơn.
• Xu hướng trung bình chủ nghĩa. Đây là cách đánh giá kết quả của tât cả nhân
viên đêu trung bình, không ai tốt hẳn cũng không có ai yếu kém, mọi người đêu như
nhau. Điêu này đã gây trở ngại cho việc đánh giá và bồi dưỡng khả năng thăng tiến
cho nhân viên, không động viên được những cá nhân thực sự có năng lực giỏi.
• Lỗi định kiến (hiệu ứng Halo). Hiệu ứng Halo là việc người đánh giá tự giới
hạn mình bằng một hình ảnh duy nhât gắn với một ưu điểm lớn hoặc một nhược
điểm lớn của người bị đánh giá. Hình ảnh này dần dần che lâp tât cả các đặc điểm
khác của người bị đánh giá dưới tác dụng của “ hiệu ứng Halo”, chăng hạn cho rằng
“một người rât thông minh” hoặc “một người có những khó khăn trong quan hệ”.
Nói cách khác, người đánh giá săn có chủ kiến về đối tượng được đánh giá. Và
đối tượng của đánh giá sẽ chỉ được nhìn nhận thông qua lăng kính méo mó theo phép

suy diễn này. Ví dụ: Nhân viên được nhìn nhận là “rât thông minh”đương nhiên sẽ
được đánh giá rât tích cực trong tât cả các khía cạnh khác, như về năng lực và động
cơ làm việc. Hoặc những người tốt nghiệp một chương trình học nào đó hoặc một


18

trường nào đó luôn là những người xuât sắc.
• Lỗi bao dung. Thỉnh thoảng người đánh giá sẽ đánh giá thành tích của nhân
viên cao hơn mức mà họ xứng đáng được hưởng. Khi lỗi bao dung xảy ra, hầu hết
các nhân viên đều được đánh giá thành tích ở mức độ cao, bao dung là loại lỗi thông
thường ở đánh giá mặc dầu các nghiên cứu gần đây gợi ý rằng đó chính là tính chât
vốn có của người đánh giá.
1.2.

NỘI DUNG CỦA ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN
1.2.1. Xác định mục tiêu đánh giá
Đánh giá thành tích được sử dụng trong nhiều mục tiêu khác nhau, nhưng gộp

chung thành 2 loại sau:
a. Đánh giá thành tích nhằm phát triển nhân viên Theo xu hướng quản trị
hiện đại, đánh giá thành tích có thể sử dụng nhiều cách thức khác nhau để khuyến
khích phát triển nhân viên.
- Củng cố và duy trì thành tích của nhân viên: Sử dụng đánh giá thành tích như
công cụ phát triển nhân viên, bằng cách cung câp thông tin phản hồi về thành tích
quá khứ, người giám sát có thể khuyến khích nhân viên tích cực theo chiều hướng
thành tích tốt mà họ đã đạt được. Nhân viên hoàn thành tốt sẽ được tán dương, khen
thưởng và nhận được sự tăng thêm thù lao.
- Cải thiện thành tích: Trên cơ sở thông tin về đánh giá thành tích, người giám
sát có thể đề nghị cách thức giúp nhân viên thực hiện công việc tốt hơn trong tương

lai bằng cách chỉ ra điểm mạnh, điểm yếu và giúp đỡ nhân viên tìm ra cách thức hữu
hiệu để hoàn thành các công tác quan trọng. Ngoài ra, người giám sát có thể thảo
luận mục tiêu công việc với nhân viên cũng như thời gian để đạt mục tiêu này.
- Xác định mục tiêu phát triển nghề nghiệp: Người giám sát và nhân viên có cơ
hội để thảo luận các mục tiêu và kế hoạch nghề nghiệp dài hạn của nhân viên thông
qua các cuộc họp đánh giá; người giám sát có thể chỉ ra cho nhân viên hoặc đưa ra
lời khuyên để đạt được các mục tiêu này.


19

- Xác định nhu cầu đào tạo: Kết quả đánh giá thành tích là tiền đề cho việc xác
định nhu cầu đào tạo của nhân viên. Một nhân viên nếu không đạt yêu cầu về công
việc, chương trình đào tạo có thể giúp đỡ họ hiệu chỉnh các kỹ năng cần thiết hoặc
thiếu hụt về kiến thức. Đánh giá thành tích đem lại những thông tin hữu ích trong
việc phát triển các chương trình đào tạo chuyên sâu cho tổ chức.
b. Đánh giá thành tích để đưa ra các quyết định hành chính
- Làm cơ sở để ra các quyết định lương, thưởng và các quyết định nhân sự nội
bộ khác.
Đánh giá thành tích là cấu thành của hệ thống thưởng phạt của tổ chức. Các
nhân viên, những người nhận kết quả đánh giá tốt có xu hướng nhận các phần thưởng
hoặc thù lao vượt trội hơn các nhân viên khác; các nhân viên được đánh giá thấp sẽ
bị nhận các hình thức xử phạt của tổ chức.
Các quyết định nhân sự nội bộ khác thường được kết nối với đánh giá thành
tích bao gồm thăng tiến, nghỉ việc tạm thời, luân chuyển, thuyên chuyển và các quyết
định khác.
- Đánh giá các chính sách và chương trình nguồn nhân lực: Thông tin đánh giá
thành tích có thể được sử dụng để đánh giá hiệu quả các chương trình quản trị nguồn
nhân lực. Đánh giá thành tích có thể sử dụng trước và sau khi có sự đan xen các
chương trình nguồn nhân lực để đánh giá những thay đổi, tác động xảy ra. Các

chương trình nay có thể bao gồm: các chương trình đào tạo, làm giàu công việc, tái
thiết kế công việc, các vòng tròn chât lượng....
Tóm lại, với mỗi mục tiêu khác nhau thì tiêu chí đánh giá, phương pháp đánh
giá, người đánh giá, biểu mẫu đánh giá .... cũng xác định khác nhau. Vì vậy, doanh
nghiệp phải xác định cho được mục tiêu cụ thể của việc đánh giá nhân viên. Nói cách
khác, việc xác định mục tiêu đánh giá tức đi tìm câu trả lời cho câu hỏi: đánh giá
thành tích nhân viên để làm gì?
Nếu không xác định được mục tiêu một cách rõ ràng, cụ thể sẽ dẫn đến việc xác


20

định các tiêu chí đánh giá không phù hợp, phương pháp đánh giá không hợp lý, kết
quả đánh giá không phục vụ được cho các quyết định của công tác quản trị nguồn
nhân lực gây lãng phí cho doanh nghiệp.
1.2.2. Xác định tiêu chuẩn đánh giá
Tiêu chuẩn đánh giá là một hệ thống các chỉ tiêu để thể hiện các yêu cầu của
việc hoàn thành một công việc cả về mặt số lượng và chât lượng. Đó chính là các
mốc chuẩn cho việc đo lường thực tế thực hiện công việc của người lao động. Để có
thể đánh giá có hiệu quả, các tiêu chuẩn cần được xây dựng một cách hợp lý và
khách quan, tức là phải phản ánh được các kết quả và hành vi cần có để thực hiện
thắng lợi công việc.
Các tiêu chuẩn thành tích được xác định từ thông tin phân tích công việc, bảng
mô tả công việc và bao gồm cả hai phần: tiêu chuẩn hành vi và tiêu chuẩn về kết quả
thực hiện công việc.
Trên thực tế, việc xây dựng các tiêu chuẩn công việc không phải là dễ dàng. Có
hai cách để xây dựng các tiêu chuẩn:
- Chỉ đạo tập trung: người lãnh đạo bộ phận viết các tiêu chuẩn và phổ biến
cho người lao động để thể hiện.
- Thảo luận dân chủ: người lao động và người lãnh đạo bộ phận cùng bàn bạc

để đưa ra quyết định vê các tiêu chuẩn thực hiện công việc. Có thể tiến hành theo 3
bước sau:
Bước 1: Người lãnh đạo động viên và thu hút các nhân viên dưới quyên vào
việc xây dựng tiêu chuẩn và phổ biến cách viết các tiêu chuẩn đó cho họ.
Bước 2: Mỗi nhân viên dự thảo tiêu chuẩn cho công việc của mình và nộp bản
dự thảo cho người lãnh đạo.
Bước 3: Người lãnh đạo thảo luận với từng nhân viên vê các tiêu chuẩn dự thảo
để đi đến thống nhât vê tiêu chuẩn cuối cùng.
Cách làm này phức tạp hơn nhưng thu hút được người lao động vào việc xây


21

dựng các tiêu chuẩn thực hiện công việc và do đó có ý nghĩa quan trọng đối với sự
ủng hộ và tự nguyện thực hiện các tiêu chuẩn đó.
Bên cạnh đó, việc xây dựng các tiêu chuẩn đánh giá cần đáp ứng nguyên tắc
S.M.A.R.T
• Cụ thể, chi tiết. Các tiêu chuẩn phải phản ánh được sự khác biệt giữa người
thực hiện công việc tốt và người thực hiện công việc không tốt (S)
• Đo lường được. Các tiêu chuẩn phải đo lường được và không quá khó khăn
trong việc thu thập dữ liệu hoặc dữ liệu quá phân tán (M)
• Phù hợp thực tiễn. Các tiêu chuẩn thực hiện công việc gắn kết quả thực tế,
khả thi, hợp lý (A)
• Có thể tin cậy được. Các tiêu chuẩn đo lường thực hiện công việc phải nhât
quán, đáng tin cậy. Những người đánh giá khác nhau cùng xem xét kết quả thực hiện
công việc của một nhân viên, thì phải có các kết luận không quá khác nhau vê kết
quả thực hiện công việc của nhân viên đó (R)
• Thời gian thực hiện/ hoàn thành công việc (T). Tiêu chuẩn đánh giá cần xem
xét kết quả hoàn thành công việc tương ứng với thời gian quy định.
1.2.3. Xác định phương pháp đánh giá

Trong thực tế có rất nhiều phương pháp đánh giá thành tích khác nhau và
không có phương pháp nào được cho là tốt nhất cho tất cả mọi tổ chức. Ngay trong
nội bộ một doanh nghiệp, cũng có thể sử dụng các phương pháp khác nhau đối với
các bộ phận, các đơn vị khác nhau hoặc nhóm nhân viên thuộc các chức năng khác
nhau.
a. Đánh giá khách quan
Đánh giá khách quan là đánh giá thành tích dưới góc độ các con số, chẳng hạn
như số lượng sản phẩm mà nhân viên làm ra hoặc tiêu thụ, số sản phẩm khuyết tật
tạo ra, số lần vắng mặt hoặc đi làm trễ, hoặc những chỉ số số học trực tiếp khác về
mức độ và thời gian mà nhân viên thực hiện tại các công việc chính. Trong khi một


22

vài tiêu chuẩn công việc là khách quan hơn số khác, không có tiêu chuẩn nào là
khách quan hoàn toàn.
Có 5 loại tiêu chí trong đánh giá khách quan.
+ Đánh giá số lượng sản xuất: việc đánh giá đơn giản liên quan đến việc đếm
số lượng sản phẩm do một công nhân sản xuất ra hoặc số lượng sản phẩm hỏng hoặc
số liệu đính lượng khác. Đánh giá sản lượng là thích hợp khi nhân viên sản xuất ra
các sản phẩm vật chất và có thể đo lường được, tuy nhiên đánh giá sản lượng có thể
không phù hợp cho công việc khác hoặc chúng có thể bị ảnh hưởng bởi những yếu tố
ngoài tầm kiểm soát của nhân viên.
+ Doanh số bán: thành tích về sản lượng bán thường được đánh giá thông qua
chỉ tiêu doanh số bán trong một thời gian. Mức doanh số có thể chấp chận được xác
định và thành tích vượt qua ngưỡng này được thưởng.
+ Dữ liệu cá nhân: thông tin từ hồ sơ nhân viên đôi khi được sử dụng để đánh
giá thành tích. Đánh giá nhân viên sẽ bao gồm những chi tiết như số lần vắng mặt
hay đi trễ hoặc số lượng các khiển trách hoặc kỷ luật mà nhân viên nhận được.
+ Trắc nghiệm thành tích: trắc nghiệm thành tích là việc thực hiện công việc

mẫu hoặc mô phỏng công việc trong điều kiện chuẩn hóa.
+ Đánh giá đơn vị kinh doanh: thành tích của nhà quản trị câp cao thi thoảng
được đo lường bằng cách đánh giá khách quan thành tích của đơn vị mà họ phụ trách.
Các tiêu chuẩn có thể bao gồm giá cổ phiếu, sinh lời trên tài sản, lợi nhuận, hoặc thị
phần.
b. Đánh giá chủ quan
Đánh giá chủ quan có thể được sử dụng khi nhân viên không tạo ra vật chât.
Đánh giá chủ quan được sử dụng để đánh giá hành vi hoặc đặc điểm cá nhân cũng
như kết quả. Vân đề chính của đánh giá thành tích chủ quan là người đánh giá phải
quan sát và đánh giá hành vi liên quan đến công việc. Người đánh giá có thể không
có cơ hội để quan sát hành vi của nhân viên, và ngay cả khi thực hiện điều này, việc


23

đánh giá cũng có thể bị sai lệch. Bao gồm các phương pháp:
> So sánh: so sánh chủ quan đánh giá thành tích của những cá nhân riêng lẻ
theo một thứ hạng từ giỏi nhât đến kém nhât. Ba loại thủ tục so sánh được sử dụng
trong đánh giá thành tích là xếp hạng, so sánh cặp và phân phối có trọng số
- xếp hạng: người ta so sánh trực tiếp các cá nhân với nhau. Quy trình xếp
hạng đơn giản là xếp hạng thăng, trong đó người đánh giá sắp xếp nhân viên từ tốt
nhât đến kém nhât trên cơ sở thành tích toàn diện của nhân viên. Trước tiên nhân
viên tốt nhât được xác định rồi đến nhân viên thứ hai và tiếp tục cho đến nhân viên
kém nhât. Cách thứ hai gọi là xếp hạng luân phiên.
Theo cách này, trước hết người đánh giá tiến hành xếp hạng nhân viên tốt nhât, kế
tiếp đến nhân viên kém nhât, sau đó đến nhân viên tốt thứ hai, rồi nhân viên kém tiếp
theo, quy trình tiếp tục cho đến khi đánh giá hết tât cả các nhân viên.
- So sánh cặp: người đánh giá phải xác định nhân viên nào trong mỗi cặp là tốt
hơn người kia. Thứ hạng của nhân viên được xác định bởi số lần người đó được đánh
giá cao trong mỗi cặp. Nhân viên được lựa chọn nhiêu nhât được xếp hạng lớn nhât.

Công thức để tính số cặp là (n -1)/2, trong đó n là số nhân viên.
- Phân phối có trọng số: Phương pháp này đòi hỏi người đánh giá phải phân
loại các nhân viên trong nhóm thành các loại khác nhau theo những ý tỷ lệ nhât định.
Chẳng hạn: 10% số nhân viên phải được đánh giá là “tốt”, , 10% số nhân viên phải
được đánh giá là “kém”, 20% số nhân viên phải được đánh giá là “khá”, 20% số nhân
viên phải được đánh giá là “yếu”, 40% số nhân viên phải được đánh giá là “trung
bình”
Việc xác định tỷ lệ các loại nhân viên thường được dựa trên “phân phối chuẩn
(trong thống kê) vì nó cho phép một tỷ lệ % lớn hơn của mẫu được xếp vào trong các
thứ loại ở giữa. Phương pháp này hạn chế việc mắc lỗi xu hướng trung bình dễ dãi,
quá nghiêm khắc.
> Liệt kê kiểm tra: Cung câp các đặc điểm hoặc hành vi liên quan đến công


24

việc và yêu cầu của người đánh giá đánh dâu vào khoản mục đặc trưng cho nhân viên
cụ thể. Khi xây dựng bản liệt kê kiểm tra, chuyên gia công việc phải chỉ ra mức độ
tốt hoặc xâu của mỗi hành vi. Điểm số đánh giá của mỗi nhân viên được tổng hợp từ
các tiêu thức được lựa chọn phù hợp với nhân viên.
> Kỹ thuật sự kiện điển hình: người đánh giá phải đánh giá và lưu trữ các
thông tin vê nhân viên, ghi chép những sự kiện vê hành vi là hiệu quả hoặc không
hiệu quả. Các sự kiện được thu thập ngay khi có thể. Vào
cuối gia đoạn đánh giá, dữ liệu này được sử dụng để đánh giá thành tích của nhân
viên.
Ví dụ về mẫu ghi chép vụ việc quan trọng
Vụ việc tiêu cực

Vụ việc tích cực

Tên nhân viên:
Tên bộ phận:
Thời gian

Mục

Vụ việc

Thời gian

Mục

Vụ việc

Kĩ thuật sự kiện điển hình đòi hỏi người đánh giá dành nhiều thời gian và thực
sự khó là phải xác định bao nhiêu và cấu trúc các sự kiện như thế nào cho đánh giá
cuối cùng. Tuy nhiên, vì hầu hết người thực hiện đánh giá bận tâm nhớ các hành vi
của nhân viên trong giai đoạn đánh giá, phương pháp này rất hữu ích trong hỗ trợ
các phương pháp khách quan. Các nghiên cứu chỉ ra rằng phương pháp này giảm
thiểu lỗi bao dung và phân biệt một cách chi tiết hơn. Để đảm bảo tính khả thi của
phương pháp này, người quan sát phải tiến hành quan sát thường xuyên cấp dưới
trong suốt giai đoạn đánh giá và ghi lại những sự việc quan sát được.
>

Phương pháp thang điêm đánh giá hành vi ( Behaviorally Anchored Rating

Scale - BARS)
Thang điểm đánh giá hành vi định nghĩa một cách chi tiết và đầy đủ từng điểm

25

đánh giá trên thang trong đó sử dụng mẫu hành vi đại diện chi các mức độ thành tích
cụ thể. Sử dụng cách xây dựng thang đánh giá này cho các tiêu thức quan trọng của
thành tích, người đánh giá sẽ có thang điểm tổng hợp. Trên cơ sở đó, khi tiến hành
đánh giá thành tích nhân viên, người đánh giá phải đánh dấu mức độ đại diện tốt
nhất cho thành tích của nhân viên. Phát triển thang điểm đánh giá hành vi là tiến
trình mất nhiều thời gian, tốn kém về
chi phí và đòi hỏi sự nỗ lực của nhiều người. Hình sau mô tả phương pháp
BARS cho tiêu thức thành tích “ giải quyết vấn đề/ ra quyết định” cho công
việc của nhà quản trị cấp trung.

Ví dụ về thang điểm đánh giá hành vi
>

Phương pháp thang quan sát hành vi: Behavior Observation Scales