Luận văn thạc sỹ - Phân tích, xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty cổ phần Xuất nhập khẩu Cao Bằng

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC MỞ HÀ NỘI

LUẬN VĂN THẠC SỸ
XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO
CÔNG TY CỔ PHẦN XUẤT NHẬP KHẨU CAO BẰNG
GIAI ĐOẠN 2020-2025

TÁC GIẢ LUẬN VĂN: PHẠM XUÂN TÙNG
CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH
MÃ SỐ: 60340102

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS.TS. ĐÀM VĂN HUỆ

HÀ NỘI 2019


LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi.
Các số liệu và kết quả nghiên cứu trong luận văn này là trung thực và
không trùng lặp với các đề tài khác.
Tác giả luận văn

Phạm Xuân Tùng


LỜI CẢM ƠN
Sau thời gian học tập, nghiên cứu tại Viện Đại học Mở Hà Nội, tôi đã hoàn
thành Luận văn Thạc sĩ với kết quả là đề tài nghiên cứu: “Xây dựng chiến lược kinh

doanh cho Công ty cổ phần Xuất nhập khẩu Cao Bằng giai đoạn 2020 - 2025”.
Qua luận văn này, tôi xin được bày tỏ lòng biết ơn tới các thầy, cô giáo đang
giảng dạy tại Khoa Sau đại học -Viện Đại học Mở Hà Nội đã trang bị các kiến thức cơ
sở về kinh tế, thị trường, hoạt động sản xuất kinh doanh… và kiến thức chuyên ngành
trong lĩnh vực Quản trị kinh doanh, nhờ đó tôi có thể nâng cao kiến thức chuyên môn
và hoàn thành tốt hơn nhiệm vụ tại cơ quan công tác. Đặc biệt xin trân trọng cảm ơn
Phó giáo sư, Tiến sĩ Đàm Văn Huệ đã hướng dẫn tôi hoàn thành luận văn này.
Ngoài ra, tôi xin cảm ơn Lãnh đạo Công ty cổ phần Xuất nhập khẩu Cao
Bằng cùng với các cán bộ nhân viên của Công ty đã hỗ trợ, giúp đỡ, cung cấp tài
liệu, số liệu, giúp tôi có cơ sở để nghiên cứu và hoàn thành luận văn của mình.
Cuối cùng, xin cảm ơn sự chia sẻ, động viên, ủng hộ của gia đình, bạn bè, đồng
nghiệp đã hỗ trợ trong suốt quá trình học tập để tôi hoàn thành luận văn này.

Tác giả luận văn

Phạm Xuân Tùng


MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN

LỜI CẢM ƠN
MỤC LỤC
DANH MỤC SƠ ĐỒ BẢNG BIỂU
PHẦN MỞ ĐẦU..................................................................................................1
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ LẬP CHIẾN LƯỢC KINH DOANH. .7
1.1. Khái quát về chiến lược và quản trị chiến lược trong kinh doanh..........7
1.1.1. Khái niệm về chiến lược kinh doanh và quản trị chiến lược kinh doanh.........7
1.1.2. Quá trình xây dựng chiến lược kinh doanh.........................................8

1.2. Các công cụ xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp..........11
1.2.1. Giai đoạn 1: Thu thập thông tin.........................................................11
1.2.2. Giai đoạn 2: Liên kết các yếu tố xây dựng chiến lược kinh doanh...15
1.2.3. Giai đoạn 3: Quyết định lựa chọn chiến lược kinh doanh, tổ chức
thực hiện, đánh giá và điều chỉnh................................................................20
Kết luận Chương 1............................................................................................21
CHƯƠNG 2: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY
CỔ PHẦN XUẤT NHẬP KHẨU CAO BẰNG GIAI ĐOẠN 2020- 2025.....22
2.1. Giới thiệu về Công ty cổ phần XNK Cao Bằng.......................................22
2.1.1. Sơ lược về quá trình hình thành và phát triển...................................22
2.1.2. Mô hình tổ chức của công ty.............................................................24
2.1.3 Lĩnh vực kinh doanh..........................................................................24
2.1.4. Sứ mệnh và tầm nhìn.........................................................................25
2.1.5. Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty giai đoạn 2016 -2018....25
2.2. Phân tích hiện trạng của Công ty cổ phần XNK Cao Bằng và sự cần
thiết phải xây dựng chiến lược kinh doanh giai đoạn 2020-2025 của Công ty
cổ phần XNK Cao Bằng:...................................................................................26
2.2.1. Phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài.......................................26
2.2.2 Phân tích các yếu tố bên trong Công ty Cổ phần XNK Cao Bằng.....38


2.2.3. Sự cần thiết phải xây dựng chiến lược kinh doanh giai đoạn 2020 –
2025 của công ty cổ phần XNK Cao Bằng.................................................44
2.3. Xây dựng chiến lược kinh doanh giai đoạn 2020 – 2025 của Công ty cổ
phần XNK Cao Bằng.........................................................................................45
2.3.1 Mục tiêu kinh doanh của Công ty cổ phần XNK Cao Bằng đến
năm 2025....................................................................................................45
2.3.2 Xây dựng các ma trận và lựa chọn chiến lược kinh doanh................46
2.3.3. Chiến lược kinh doanh giai đoạn 2020 - 2025 của Công ty cổ phần
xuất nhập khẩu Cao Bằng............................................................................58

Kết luận Chương 2............................................................................................60
CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
CHO CÔNG TY CỔ PHẦN XUẤT NHẬP KHẨU CAO BẰNG GIAI
ĐOẠN 2020 – 2025............................................................................................61
3.1. Giải pháp xây dựng nguồn nhân lực........................................................61
3.2. Giải pháp về truyền thông và tiếp thị.......................................................63
3.3. Giải pháp về công nghệ..............................................................................65
3.4. Giải pháp về tổ chức bộ máy:....................................................................65
3.5. Giải pháp về xây dựng văn hóa công ty....................................................66
3.6. Giải pháp tài chính.....................................................................................67
3.7. Lộ trình thực hiện.......................................................................................69
Kết luận Chương 3............................................................................................70
KIẾN NGHỊ VÀ KẾT LUẬN...........................................................................71
TÀI LIỆU THAM KHẢO................................................................................74
PHỤ LỤC


DANH MỤC SƠ ĐỒ - HÌNH, BẢNG BIỂU

Sơ đồ 1.1: Quá trình xây dựng chiến lược kinh doanh..........................................9
Hình 1.2: Ma trận SPACE...................................................................................17
Sơ đồ 2.1: Mô hình tổ chức của Công ty cổ phần XNK Cao Bằng.....................24
Bảng 2.2: Doanh thu – giá vốn của công ty giai đoạn 2016 -2018.....................25
Bảng 2.3: Một số chỉ tiêu về lợi nhuận của công ty giai đoạn 2016 -2018.........26
Bảng 2.4: Tốc độ tăng trưởng GDP của Việt Nam qua các năm.........................28
Sơ đồ 2.5: Phân tích môi trường cạnh tranh ngành theo mô hình M.Porter........31
Bảng 2.6: Phân tích đối thủ cạnh tranh hiện tại của Công ty..............................32
Sơ đồ 2.7: Công ty cổ phần XNK Cao Bằng theo mô hình của M.Porter...........34
Bảng 2.8: Ma trận CPM......................................................................................36
Bảng 2.9: Bảng xếp hạng năng lực cạnh tranh của Công ty cổ phần XNK Cao

Bằng so với các đối thủ.......................................................................................37
Bảng 2.10: Ma trận EFE......................................................................................38
Bảng 2.11: Thống kê nguồn nhân lực Công ty Cổ phần XNK Cao Bằng...........39
Bảng 2.12: Nhân lực Công ty theo trình độ đào tạo............................................39
Bảng 2.13: Nhận xét về hiện trạng nguồn nhân lực Công ty Cổ phần XNK Cao
Bằng.....................................................................................................................40
Bảng 2.14: Một số chỉ tiêu tài chính cơ bản của Công ty...................................42
Bảng 2.15: Đánh giá các yếu tố nội tại của Công ty theo mô hình IFE..............43
Bảng 2.16. Ma trận SWOT..................................................................................46
Hình 2.17: Ma trận SPACE.................................................................................50
Bảng 2.18: Tổng hợp kết quả của giai đoạn thu thập thông tin để xây dựng chiến
lược kinh doanh...................................................................................................51
Bảng 2.19: Ma trận QSPM của Công ty cổ phần XNK Cao Bằng......................52
Bảng 3.1. Lộ trình thực hiện chiến lược kinh doanh giai đoạn 2020-2025:........69


PHẦN MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Hiện nay nền kinh tế nước ta đang đứng trước nội dung yêu cầu quan
trọng là phải thực hiện hỗ trợ để kinh tế tư nhân phát triển. Tại Nghị quyết Đại
hội XII của Đảng năm 2016 đã chỉ rõ: “Hoàn thiện cơ chế chính sách để tạo
thuận lợi phát triển mạnh kinh tế tư nhân ở hầu hết các ngành và lĩnh vực kinh
tế, trở thành một động lực quan trọng của nền kinh tế. Hoàn thiện chính sách hỗ
trợ phát triển doanh nghiệp (DN) nhỏ và vừa, DN khởi nghiệp. Khuyến khích
hình thành các tập đoàn kinh tế tư nhân đa sở hữu và tư nhân góp vốn vào các
tập đoàn kinh tế nhà nước, kinh tế tư nhân là một động lực quan trọng của nền
kinh tế”.
Cùng với thực trạng của nền kinh tế với xu thế hội nhập ngày càng sâu,
rộng; sự cạnh tranh ngày càng gay gắt, thì đối với từng doanh nghiệp, việc xây
dựng một chiến lược kinh doanh có những định hướng, mục tiêu cụ thể và cách

thức phù hợp, hiệu quả là một trong những yêu cầu đặt ra có tính sống còn với
các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay.
Xuất phát từ nhu cầu tồn tại và phát triển trong bối cảnh những khó khăn
từ thị trường và sự cạnh tranh ngày càng gay gắt không chỉ từ những doanh
nghiệp nội Việt mà còn từ các doanh nghiệp có yếu tố nước ngoài hoạt động tại
Việt Nam, trong lĩnh vực kinh doanh bất động sản đang phát triển rất nóng và
nhiều rủi ro, cùng với những thay đổi khó đoán hiện nay, học viên lựa chọn đề
tài “Phân tích, xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty cổ phần Xuất nhập
khẩu Cao Bằng” với mong muốn xây dựng và đề xuất được một bản chiến lược
kinh doanh có căn cứ khoa học và thực tiễn, nhằm giúp cho Công ty tận dụng
các cơ hội kinh doanh, phát huy điểm mạnh, hạn chế nguy cơ, khắc phục điểm
yếu để từ đó nâng cao hiệu quả và khả năng cạnh tranh trên thị trường.

Trang: 1


2. Tổng quan nghiên cứu
Chiến lược kinh doanh là chiến lược mà tổ chức kinh doanh thực thi để
đạt được các mục tiêu kinh doanh, chiến lược đề cập phương hướng đạt tới mục
tiêu. Chiến lược kinh doanh là một khái niệm của khoa học chiến lược, được áp
dụng trong lĩnh vực quản trị doanh nghiệp và đã được nhiều nhà khoa học, quản
trị doanh nghiệp tổng kết về cơ sở lý thuyết cũng như thực tiễn.
Về cơ sở lý thuyết, luận văn này sử dụng những kiến thức cơ bản tại các
sách, giáo trình về quản trị chiến lược kinh doanh sau:
- Giáo trình Quản trị chiến lược, PGS.TS Ngô Kim Thanh, NXB Đại học
Kinh tế quốc dân Hà Nội, 2018;
- Giáo trình Quản trị chiến lược: Khái luận và các tình huống của Fred
David (bản tiếng Việt), Nhà xuất bản kinh tế UEH TPHCM , 2015;
- Giáo trình Quản trị chiến lược – Chương trình đào tạo thạc sĩ quản trị
kinh doanh, Đại học Quốc gia Hà Nội, 2010;

- Chiến lược cạnh tranh, Micheal E. Porter (Nguyễn Ngọc Toàn dịch),
NXB Trẻ, 2005;
- Giáo trình chiến lược kinh doanh và phát triển doanh nghiệp, PGS.TS Nguyễn
Thành Độ; TS. Nguyễn Ngọc Huyền, NXB Lao động – Xã hội, Hà Nội, 2002.
Về cơ sở thực tiễn, luận văn này tham khảo một số công trình nghiên cứu,
xây dựng về chiến lược kinh doanh cho một số doanh nghiệp cụ thể, gồm:
- Xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty TNHH Nova Glory giai
đoạn 2016 – 2020, Trần Văn Thưởng, Đại học Quốc tế Hồng Bàng, 2016;
- Xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần kinh doanh than
Miền Bắc – Vinacomin, Trần Hồng Tuyến, Đại học Kinh tế - Đại học Quốc gia
Hà Nội, 2016;
- Xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần Hưng Vượng giai
đoạn 2015 – 2020, Nguyễn Thị Kim Chung, Đại học Công nghệ TP. Hồ Chí
Minh, 2015;
Trang: 2


- Xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty Sony Electronics Việt
Nam giai đoạn 2013 – 2020, Nguyễn Tấn Trực, Đại học Kinh tế TP Hồ Chí
Minh, 2013;
- Xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần cơ điện Thủ Đức
đến năm 2020, Ngô Anh Tuấn, Đại học Kinh tế TP Hồ Chí Minh, 2008.
3. Mục đích nghiên cứu
- Hệ thống hóa cơ sở lý luận về xây dựng chiến lược kinh doanh của
doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường và có tính cạnh tranh cao;
- Phân tích hiện trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty cổ phần
XNK Cao Bằng;
- Xây dựng chiến lược kinh doanh giai đoạn 2020-2025 của Công ty cổ
phần XNK Cao Bằng để công ty tận dụng các cơ hội kinh doanh, phát huy điểm
mạnh, hạn chế nguy cơ, khắc phục điểm yếu để từ đó nâng cao hiệu quả và khả

năng cạnh tranh trên thị trường.
Cao Bằng là tỉnh miền núi phía Bắc, có điều kiện kinh tế chưa phát triển.
Công ty cổ phần XNK Cao Bằng là một doanh nghiệp có lịch sử phát triển lâu
dài, kinh doanh đa ngành nghề và có quy mô kinh tế đáng kể trên địa bàn tỉnh
Cao Bằng nhưng vẫn là một doanh nghiệp nhỏ. Trong những năm gần đây, môi
trường kinh doanh của tỉnh Cao Bằng đã thay đổi với sự xuất hiện của nhiều
doanh nghiệp hơn; kinh doanh khó khăn hơn, đặc biệt với sự thâm nhập của
nhiều doanh nghiệp ngoại tỉnh và từ Trung Quốc, thêm vào đó là các xu hướng
kinh doanh điện tử, truyền thông mạng xã hội và sự tham gia kinh doanh của
nhiều hợp tác xã, cá nhân kinh doanh trong các lĩnh vực về xuất nhập khẩu,
thương mai dịch vụ, bán lẻ… đã gia tăng đáng kể tính cạnh tranh trên thị trường.
Đến nay Công ty cổ phần XNK Cao Bằng vẫn chưa có chiến lược kinh
doanh. Do vậy luận văn này sử dụng cơ sở kiến thức được tác giả lĩnh hội trong
chương trình cao học Quản trị Kinh doanh của trường Đại học Mở Hà Nội;
nghiên cứu về việc áp dụng thực tiễn tại các đề tài đã được nghiên cứu triển khai
Trang: 3


để xây dựng chiến lược kinh doanh giai đoạn 2020-2025 cho Công ty cổ phần
Xuất nhập khẩu Cao Bằng.
4. Câu hỏi nghiên cứu
- Thực trạng về năng lực của Công ty cổ phần XNK Cao Bằng?
- Tại sao phải xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty cổ phần XNK
Cao Bằng?
- Nội dung chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần XNK Cao Bằng và
giải pháp thực hiện.
5. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu: Cơ sở lý luận về xây dựng chiến lược kinh doanh
doanh nghiệp; Hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty cổ phần Xuất nhập
khẩu Cao Bằng và các yếu tố liên quan; thực hiện xây dựng chiến lược kinh

doanh cho Công ty cổ phần Xuất nhập khẩu Cao Bằng.
- Phạm vi nghiên cứu: Cơ sở kiến thức chung về quản trị kinh doanh, quản
trị chiến lược kinh doanh trong nền kinh tế thị trường; Tình hình kinh tế - xã hội,
hoạt động kinh doanh trên thế giới, tại Việt Nam và tỉnh Cao Bằng giai đoạn
2016 – 2019 liên quan, ảnh hưởng tới hoạt động của Công ty cổ phần Xuất nhập
khẩu Cao Bằng; Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty cổ phần Xuất
nhập khẩu Cao Bằng giai đoạn 2020-2025.
- Về địa bàn nghiên cứu: Do thời gian và điều kiện cũng như năng lực
nghiên cứu của bản thân còn hạn chế nên tôi chỉ xin nghiên cứu trong địa bàn
tỉnh Cao Bằng và một số dự án của Công ty thông qua những điều tra được tiến
hành với một số cán bộ quản lý, nhân viên, nhà cung cấp liên quan đến Công ty
cổ phần XNK Cao Bằng.
- Thời gian nghiên cứu: Phân tích thực trạng năng lực của Công ty cổ
phần XNK Cao Bằng trong giai đoạn 2016 đến nay để xây dựng chiến lược kinh
doanh cho Công ty cổ phần XNK Cao Bằng trong giai đoạn 2020-2025.

Trang: 4


6. Phương pháp nghiên cứu
- Phương pháp thu thập số liệu, thông tin từ nguồn thông tin thứ cấp, phân
tích tổng hợp các báo cáo tài chính của Công ty;
- Phương pháp thu thập số liệu thông tin sơ cấp bằng cách phỏng vấn,
phát hành phiếu khảo sát để có thông tin sơ cấp;
- Phương pháp phân tích, xử lý dữ liệu thu được thông qua việc đánh giá
các chỉ tiêu, phương pháp thống kê, phương pháp so sánh, dự báo;
- Sử dụng các công cụ phân tích môi trường kinh doanh. Đồng thời tham
khảo có chọn lọc các công trình khoa học đã công bố của một số tác giả khác.
7. Quy trình nghiên cứu
Căn cứ trên cơ sở lý luận về quản trị chiến lược kinh doanh, xuất phát từ

các điều kiện thực tế của tác giả và hoạt động của Công ty cổ phần xuất nhập
khẩu Cao Bằng, tôi xây dựng quy trình nghiên cứu như sau:
Hệ thống hoá cơ sở
lý luận và thực tiễn

Phỏng vấn

Điều tra bảng hỏi

Quy trình và các
bước thực hiện phân
tích xây dựng chiến
lược kinh doanh của
công ty
- Các yếu tố bên
trong, bên ngoài, nhà
cung cấp, khách
hàng ảnh hưởng hoạt
động SXKD của
Công ty
- Thực trạng năng
lực cạnh tranh của
Công ty cổ phần
XNK Cao Bằng;

8. Dữ liệu nghiên cứu

Yêu cầu phải xây
dựng Chiến lược
kinh doanh cho

Công ty trong giai
đoạn 2020-2025

Nội dung Chiến lược
và giải pháp thực
hiện

- Tài liệu nghiên cứu:
+ Giáo trình các môn học quản trị kinh doanh của Trường Đại học Mở Hà
Nội và các giáo trình kinh tế, kinh doanh các trường đại học trong nước; tài liệu
nước ngoài;
Trang: 5


+ Các báo cáo khoa học, bài báo kinh tế, chuyên san… liên quan đến lĩnh
vực kinh tế, kinh doanh;
+ Các tài liệu tham khảo khác.
- Dữ liệu nghiên cứu:
+ Báo cáo tài chính Công ty các năm 2016, 2017, 2018 và 2019;
+ Các báo cáo về: kinh doanh, nhân sự, hành chính tổ chức của Công ty
năm 2018, 2019
+ Quan sát, đánh giá tại trụ sở Công ty, một số dự án và sản phẩm bất
động sản của Công ty cổ phần XNK Cao Bằng;
+ Phỏng vấn: Phỏng vấn một số cán bộ quản lý, nhân viên của Công ty để
có một số thông tin về Công ty, đánh giá chất lượng nguồn nhân lực;
+ Điều tra bằng phiếu khảo sát: Sử dụng phiếu khảo sát để thu thập ý kiến,
thông tin cần thiết để đánh giá về các mặt nhân lực, tình hình tài chính, sức mạnh thị
trường, thị phần, năng lực cạnh tranh, nhà cung cấp, khách hàng… liên quan của Công
ty. Mục đích, nội dung mẫu phiếu khảo sát; số người được khảo sát và cách thức thực
hiện công tác khảo sát được đề cập tại Phụ lục 1 và Phụ lục 2 của luận văn này.

- Xử lý dữ liệu trong quá trình nghiên cứu:
Bằng phương pháp thống kê và tổng hợp, sử dụng phần mềm SPSS.
9. Nội dung của Luận văn
Bao gồm Phần mở đầu và các chương như sau:
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ LẬP CHIẾN LƯỢC KINH
DOANH;
CHƯƠNG 2: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO
CÔNG TY CỔ PHẦN XUẤT NHẬP KHẨU CAO BẰNG GIAI ĐOẠN
2020-2025;
CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC KINH
DOANH CHO CÔNG TY CỔ PHẦN XUẤT NHẬP KHẨU CAO BẰNG
GIAI ĐOẠN 2020-2025.
Trang: 6


CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ
LẬP CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
1.1. Khái quát về chiến lược và quản trị chiến lược trong kinh doanh
1.1.1. Khái niệm về chiến lược kinh doanh và quản trị chiến lược kinh doanh
Chiến lược là một kế hoạch hành động nhằm đạt tới một mục tiêu cụ thể 1.
Theo đó chiến lược kinh doanh là một kế hoạch hành động nhằm đạt tới một
mục tiêu trong kinh doanh của một công ty trong quá trình thực hiện hoạt động
của mình. Về bản chất, mục tiêu kinh doanh cơ bản của một công ty là lợi
nhuận. Cùng với sự cạnh tranh trong nền kinh tế thị trường ngày càng khốc liệt,
mục tiêu lợi nhuận của các công ty được triển hóa thành các mục tiêu: tồn tại,
phát triển công ty, phát triển sản phẩm, phát triển thị trường, giành vị thế của
công ty.v.v. trong quá trình hoạt động với mục tiêu sau cùng là lợi nhuận (trong
ngắn và dài hạn) để công ty tồn tại và phát triển.
Chiến lược kinh doanh là kế hoạch hành động tổng thể được xây dựng và
thực hiện để công ty đạt được các mục tiêu kinh doanh trong một thời gian nhất

định. Có nhiều khái niệm khác nhau về chiến lược kinh doanh tùy thuộc vào
cách tiếp cận nghiên cứu của các tác giả khác nhau. Tất nhiên, trình độ phát triển
của nền kinh tế được nghiên cứu cũng là cơ sở để hình thành các khái niệm về
chiến lược kinh doanh của các tác giả đó.
Theo Chandler (1962): Chiến lược là việc xác định các mục tiêu, mục đích cơ
bản dài hạn, áp dụng một chuỗi các hành động, phân bổ các nguồn lực cần thiết.
Theo Quinn (1980): Chiến lược là mô thức hay kế hoạch tích hợp các mục
tiêu chính yếu, các chính sách và chuỗi hành động và một tổng thể được cố kết
một cách chặt chẽ.
Fred R.David lại cho rằng: Chiến lược là một khoa học nghệ thuật và
khoa học thiết lập, thực hiện và đánh giá các quyết định liên quan nhiều chức
năng cho phép một tổ chức đạt được những mục tiêu đã đề ra.
Các tác giả Garry D.Smith, Danny R.Arold và Bobby R.Bizzell: Hoạch
1

/>
Trang: 7


định chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại và tương lai,
hoạch định các mục tiêu của tổ chức; đề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện
các quyết định nhằm đạt được các mục tiêu đó trong môi trường hiện tại và
tương lai.
Quản trị chiến lược kinh doanh là việc hợp nhất các công tác quản trị hoạt
động, tiếp thị, tài chính, kế toán, sản xuất, nghiên cứu và phát triển, khai thác sử
dụng mọi hệ
1.1.2. Quá trình xây dựng chiến lược kinh doanh
1.1.2.1. Quá trình xây dựng chiến lược kinh doanh
Theo các nhà quản trị kinh doanh hiện đại, quá trình xây dựng chiến lược
kinh doanh của một công ty bao gồm ba bước cơ bản. Thứ nhất là thiết lập chiến

lược, thứ hai là thực hiện chiến lược và cuối cùng là đánh giá và điều chỉnh
chiến lược kinh doanh.
Dựa trên cơ sở tầm nhìn, sứ mệnh của mình mà mỗi công ty sẽ đặt ra các
mục tiêu khác nhau trong mỗi giai đoạn cụ thể. Công ty phải phân tích môi
trường bên ngoài (môi trường vĩ mô và môi trường ngành), và môi trường bên
trong (nội bộ của công ty) để nhận biết các cơ hội, thách thức, điểm mạnh, điểm
yếu của chính mình để từ đó xác định được các mục tiêu chiến lược. Sau khi đã
xác định được các mục tiêu chiến lược cùng phương thức và lộ trình hành động
nhằm đạt được các mục tiêu chiến lược đó, công ty cần thực hiện chiến lược
kinh doanh và liên tục đánh giá và điều chỉnh quá trình thực hiện chiến lược để
đảm bảo cho các mục tiêu chiến lược sẽ đạt được một cách hiệu quả sau một
thời gian nhất định. Trong nhiều trường hợp, thông qua đánh giá thực hiện chiến
lược, công ty sẽ điều chỉnh phương thức thực hiện và thậm chí ngay cả mục tiêu
của chiến lược cho phù hợp với các điều kiện, hoàn cảnh của công ty trong quá
trình hướng đích.

Trang: 8


Môi trường
bên trong

Tầm nhìn,
sứ mệnh

Mục tiêu

Sơ đồ 1.1: Quá trình xây

Xác định

chiến lược

Môi trường
bên ngoài

Thực hiện
chiến lược

Đánh giá
thực hiện

dựng chiến lược kinh doanh

(Nguồn: Giáo trình Quản trị Chiến lược, Đại học Quốc gia Hà Nội)
Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh thể hiện tại Sơ đồ 1.1. cho
chúng ta biết công ty làm cách nào để xác định chiến lược kinh doanh của mình.
Thứ nhất tầm nhìn, sứ mệnh mô tả phương hướng kinh doanh trong tương
lai của công ty. Tầm nhìn, sứ mệnh trong quy trình xây dựng chiến lược kinh
doanh giúp công ty trả lời câu hỏi “Chúng ta sẽ đi đâu?”, là những định hướng
cơ bản tổng quát đầu tiên của mục tiêu chiến lược, bao gồm:
- Lĩnh vực kinh doanh cần thâm nhập và vị thế của công ty trên thị trường
cần đạt được;
- Nhu cầu của khách hàng và nhóm khách hàng cần phục vụ;
- Kết quả cơ bản công ty cần đạt tới;
- Trọng tâm trong tương lai của công ty trên một số phương diện như công
nghệ, sản phẩm hay khách hàng…;
- Mô hình công ty và phương thức quản trị cần đạt tới;
.v.v.
Thông thường tầm nhìn, viễn kiến là sự thể hiện những ý tưởng của các
nhà quản trị cao cấp của công ty. Những nhà quản trị công ty có tầm nhìn, viễn

kiến sâu, rộng, thường nhìn nhận và nắm bắt được các xu thế tương lai của thị
trường sẽ giúp công ty xác định được các mục tiêu chiến lược phù hợp tạo cơ sở
Trang: 9


cho sự phát triển vượt bậc của công ty trong tương lai. Steve Job (1955-2011) –
Giám đốc điều hành của Apple với tầm nhìn và viễn kiến của mình đã giúp cho
Apple trở thành công ty công nghệ có giá trị lớn nhất trong lịch sử.
Mỗi công ty đều có sứ mệnh hay nhiệm vụ cụ thể ngay cả khi điều này
không được thông báo chính thức. Thông thường các nhà lãnh đạo hay sáng lập
của công ty đều mong muốn và tin tưởng rằng, công ty của mình sẽ có hình ảnh
tốt trên thị trường và đối với khách hàng. Sau một thời gian hoạt động và phát
triển, nhiều lãnh đạo công ty thấy rằng họ cần phải định nghĩa lại các mục tiêu
cơ bản của công ty. Các tuyên bố về sứ mệnh, tầm nhìn của công ty hầu hết tập
trung vào các hoạt động kinh doanh của công ty trong hiện tại nhằm trả lời câu
hỏi: “Chúng ta là ai? Và chúng ta đang làm gì?”.
Thứ hai, mục tiêu của công ty là những mô tả chuẩn hóa về các nhiệm vụ
cụ thể công ty đang thực hiện hoặc cần hướng tới trong quá trình xác định chiến
lược kinh doanh. Mục tiêu, nhiệm của của công ty được trình bày hướng tới một
số nội dung cơ bản:
- Đảm bảo sự thống nhất về mục đích bên trong của công ty;
- Cung cấp cơ sở, tiêu chuẩn để phân phối các nguồn lực của công ty;
- Thiết lập tiếng nói chung và đặc tính cơ bản của văn hóa công ty;
- Xác định rõ mục tiêu của công ty và sự chuyển dịch các mục tiêu này
vào các nhiệm vụ cụ thể theo cách thức sao cho chi phí, thời gian và các yếu tố
khác của công ty có thể đánh giá và quản lý được;
1.1.2.2. Đánh giá các nhân tố bên ngoài
Các yếu tố thuộc về môi trường bên ngoài của công ty là những ảnh
hưởng từ phía bên ngoài tới công ty theo cách thức mà công ty không thể điều
chỉnh hay kiểm soát được. Các yếu tố bên ngoài bao gồm các yếu tố thuộc môi

trường tổng quát và các yếu tố thuộc môi trường ngành. Trong quá trình xây
dựng chiến lược kinh doanh, việc đánh giá các nhân tố bên ngoài tác động tới
công ty là rất quan trọng. Từ việc đánh giá môi trường bên ngoài, công ty có thể
nắm bắt, tận dụng được các cơ hội kinh doanh và giảm thiểu những tác động tiêu
Trang: 10


cực và thách thức của môi trường bên ngoài trong quá trình hoạt động.
1.1.2.3. Đánh giá hiện trạng của doanh nghiệp
Hiện trạng hay các yếu tố bên trong của công ty phản ánh toàn bộ các
nguồn lực, cơ cấu cũng như những yếu tố bên trong thuộc quyền kiểm soát của
công ty. Hiện trạng của công ty thể hiện các yếu tố như tổng nguồn lực hiện có
hoặc có thể huy động, cơ cấu tổ chức, nhân tố con người và sự phối hợp giữa
các đơn vị, bộ phận trong công ty. Đánh giá hiện trạng của công ty giúp cho việc
xác định các điểm mạnh, điểm yếu của công ty để xác định các giải pháp nhằm
phát huy điểm mạnh, khắc phục điểm yếu của công ty hay từng bộ phận, lĩnh
vực của nó nhằm đạt tới các mục tiêu chiến lược.
1.1.2.4. Phân tích và lựa chọn chiến lược kinh doanh
Sau khi tổng hợp, phân tích và đánh giá các nội dung về tầm nhìn, sứ
mệnh; các mục tiêu; các yếu tố môi trường bên ngoài và các yếu tố thuộc môi
trường bên trong của công ty thông thường sẽ chỉ ra được một hay nhiều chiến
lược kinh doanh để lựa chọn. Trong mỗi giai đoạn phát triển của công ty, các
mục tiêu của công ty có thể sẽ khác nhau dù mục tiêu sau cùng vẫn là lợi nhuận.
Sau khi liệt kê được các chiến lược kinh doanh có thể lựa chọn, các nhà quản trị
công ty cần phải lựa chọn một chiến lược kinh doanh xác đáng và phù hợp nhất
với mục tiêu của công ty trong giai đoạn đó và cũng cần xem xét tới các cơ sở
để hướng tới các giai đoạn phát triển kế tiếp của công ty trong tương lai.
1.2. Các công cụ xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp
1.2.1. Giai đoạn 1: Thu thập thông tin
1.2.1.1. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài- EFE

Ma trận EFE đánh giá các yếu tố bên ngoài, tổng hợp và tóm tắt những cơ
hội và nguy cơ chủ yếu của môi trường bên ngoài ảnh hưởng tới quá trình hoạt
động của doanh nghiệp. Qua đó giúp nhà quản trị doanh nghiệp đánh giá được
mức độ phản ứng của doanh nghiệp với những cơ hội, nguy cơ.
Phân tích các yếu tố bên ngoài sẽ cho phép doanh nghiệp nhận diện rõ:
Trang: 11


đâu là cơ hội (O) mà doanh nghiệp có thể tận dụng và đâu là nguy cơ hay thách
thức (T) mà doanh nghiệp phải đương đầu. Nhận diện và đánh giá các cơ hội và
những nguy cơ từ môi trường bên ngoài ảnh hưởng đến doanh nghiệp sẽ cho
phép doanh nghiệp xây dựng được nhiệm vụ kinh doanh rõ ràng, xác định mục
tiêu dài hạn khả thi, thiết kế được chiến lược phù hợp và đề ra các chính sách
hợp lý nhằm đạt được các mục tiêu hàng năm.
Ma trận EFE tổng hợp và tóm tắt những cơ hội và nguy cơ chủ yếu có
nguyên nhân từ các yếu tố bên ngoài ảnh hưởng tới quá trình hoạt động của
công ty. Kết quả đánh giá ma trận EFE giúp nhà quản trị công ty nhận định được
mức độ tác động của yếu tố bên ngoài tới công ty là khó khăn hay thuận lợi. Để
xây dựng ma trận EFE cần qua 5 bước.
- Bước 1: Xây dựng từ 10 tới 20 yếu tố cơ hội và nguy cơ chủ yếu có thể
ảnh hưởng quan trọng tới hoạt động của công ty trong lĩnh vực kinh doanh của
công ty đó.
- Bước 2: Cho điểm tầm quan trọng của các yếu tố nêu tại Bước 1 theo
thang điểm từ 0 – không quan trọng đến 1- rất quan trọng. Tổng điểm số của tất
cả các yếu tố phải bằng 1.
- Bước 3: Xác định trọng số từ 1 đến 4 cho từng yếu tố. Trọng số thể hiện
mức độ phản ứng của công ty đối với mỗi yếu tố, mức 4 - chỉ công ty phản ứng
tốt nhất, 3 – phản ứng trên mức trung bình, 2 – phản ứng trung bình và 1 – phản
ứng yếu.
- Bước 4: Xác định điểm số của từng yếu tố bằng cách nhân điểm quan

trọng với trọng số.
- Bước 5: Cộng điểm của tất cả các yếu tố để xác định tổng số điểm của
ma trận. Điểm số của ma trận giúp nhà hoạch định đánh giá được khả năng phản
ứng đối với cơ hội và nguy cơ của công ty đối với các yếu tố bên ngoài ra sao.
Tổng điểm số tối đa của ma trận EFE là 4 – công ty phản ứng tốt với cơ hội và
nguy cơ; tổng điểm số bằng 2,5 – khả năng phản ứng của công ty ở mức trung
bình; tổng điểm số bằng 1 – khả năng phản ứng của công ty đối với cơ hội và
Trang: 12


nguy cơ là yếu kém.
1.2.1.2. Ma trận hình ảnh cạnh tranh – CPM
Thiết lập ma trận này nhằm đưa ra những đánh giá so sánh công ty với
các đối thủ cạnh tranh chủ yếu trong cùng ngành, sự so sánh dựa trên các yếu tố
ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của công ty trong ngành. Qua đó nó cho nhà
quản trị nhìn nhận được những điểm mạnh và điểm yếu của công ty với đối thủ
cạnh tranh, xác định lợi thế cạnh tranh cho công ty và những điểm yếu cần được
khắc phục. Ma trận này nhận diện những đối thủ cạnh tranh chủ yếu của doanh
nghiệp cùng những ưu thế và khuyết điểm đặc biệt của họ. Ma trận này là sự mở
rộng của ma trận EFE với các mức độ quan trọng của các yếu tố, ý nghĩa điểm
số của từng yếu tố và tổng số điểm quan trọng là có cùng ý nghĩa.
Ma trận hình ảnh cạnh tranh khác ma trận EFE ở chỗ: có một số yếu tố bên
trong có tầm quan trọng quyết định cũng được đưa vào để so sánh. Tổng số điểm đánh
giá các đối thủ cạnh tranh sẽ được so sánh với doanh nghiệp được chọn làm mẫu.
Có 5 bước xây dựng ma trận CPM:
- Bước 1: Liệt kê danh sách khoảng 10 yếu tố chính có ảnh hưởng đến khả
năng cạnh tranh (gọi tắt là yếu tố cạnh tranh) của các công ty trong ngành.
- Bước 2: Đánh giá mức độ quan trọng của các yếu tố được liệt kê tại
bước 1 bằng cách cho điểm từ 0 (Không quan trọng) đến 1 (rất quan trọng).
Tổng điểm số mức độ quan trọng của tất cả các yếu tố bằng 1.

- Bước 3: Xác định trọng số về khả năng của công ty liên quan tới các yếu
tố cạnh tranh. Các trọng số bao gồm: 4 (tốt), 3 (trên trung bình), 2 (trung bình)
và 1 (yếu).
- Bước 4: Tính điểm số của yếu tố cạnh tranh bằng cách nhân trọng số với
mức độ quan trọng.
- Bước 5: Cộng tổng điểm số của tất cả yếu tố cạnh tranh để xác định tổng
số điểm của ma trận CPM. Tổng điểm số cho biết khả năng cạnh tranh của công
ty so sánh với các đối thủ chủ yếu của nó ra sao. 4 điểm: khả năng cạnh tranh
Trang: 13


của công ty so với đối thủ là tốt; 3 điểm là trên trung bình; 2 điểm là trung bình
và 1 điểm là yếu kém.
1.2.1.3. Ma trận các yếu tố nội bộ - IFE
Các yếu tố nội bộ luôn được xem xét là rất quan trọng trong quá trình
quản trị cũng như xây dựng chiến lược kinh doanh. Dựa vào các thông tin yếu tố
nội bộ tiến hành lập ma trận IFE, nhằm xem xét khả năng năng phản ứng và
nhìn nhận những điểm mạnh, yếu của công ty. Từ đó giúp công ty tận dụng tối
đã điểm mạnh để khai thác và chuẩn bị nội lực đối đầu với những điểm yếu và
tìm ra những phương thức cải tiến điểm yếu này.
Việc phân tích nội bộ doanh nghiệp sẽ cho phép nhận diện những điểm
mạnh (S) và điểm yếu (W) của doanh nghiệp. Từ đó, các chiến lược kinh doanh
được lựa chọn cần phát huy tối đa các điểm mạnh và khắc phục các điểm yếu
của doanh nghiệp.
Cũng tương tự như trong kỹ thuật phân tích các yếu tố bên ngoài, nhằm
định lượng hoá các phân tích nội bộ doanh nghiệp, người ta dùng Ma trận đánh
giá các yếu tố bên trong (IFE).
Xây dựng ma trận IFE qua 5 bước:
- Bước 1: Liệt kê danh mục từ 10 tới 20 yếu tố nội tại của công ty, bao
gồm những điểm mạnh, điểm yếu cơ bản của công ty có khả năng ảnh hưởng tới

quá trình hướng đích.
- Bước 2: Cho điểm mức độ quan trọng đối với từng yếu tố từ 0 (không
quan trọng) đến 1 (rất quan trọng). Tổng điểm số mức độ quan trọng của tất cả
các yếu tố bằng 1.
- Bước 3: Xác định trọng số của từng yếu tố ảnh hưởng tới công ty theo
các mức: 4 điểm (ảnh hưởng mạnh), 3 điểm (ảnh hưởng khá mạnh), 2 điểm (ảnh
hưởng yếu) và 1 điểm (ảnh hưởng yếu).

Trang: 14


- Bước 4: Tính điểm của từng yếu tố bằng cách nhân mức độ quan trọng
với trọng số.
- Bước 5: Tính tổng điểm của ma trận IFE bằng cách cộng điểm số của tất cả
các yếu tố đã tính tại bước 4. Tổng điểm số dưới 2,5 điểm – công ty yếu về các yếu
tố nội bộ; tổng số điểm trên 2,5 điểm: công ty mạnh về các yếu tố nội bộ.
1.2.2. Giai đoạn 2: Liên kết các yếu tố xây dựng chiến lược kinh doanh
Sau giai đoạn 1, thông tin về môi trường bên ngoài, đối thủ cạnh tranh và
các yếu tố nội tại của công ty đã được phân tích và đánh giá về mức độ ảnh
hưởng của chúng lên quá trình hướng đích, các nhà hoạch định chiến lược cần
liên kết các yếu tố để xây dựng nên một chiến lược kinh doanh cụ thể của công
ty. Có 3 công cụ tiêu biểu giúp xây dựng chiến lược kinh doanh cụ thể bao gồm:
Phân tích điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ – Ma trận SWOT; Phân tích
vị trí chiến lược và đánh giá hoạt động của công ty – Ma trận SPACE và Phân
tích hoạch định chiến lược có thể định lượng – Ma trận QSPM.
1.2.2.1. Ma trận điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ – SWOT
Là công cụ để nhận biết các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ của
công ty trong quá trình hoạt động kinh doanh. Các điểm mạnh và điểm yếu của
công ty được thể hiện thiên về các yếu tố nội tại của công ty, trong khi cơ hội và
nguy cơ lại thiên về sự ảnh hưởng của môi trường và các yếu tố bên ngoài tới

công ty theo các cách thức nằm ngoài sự kiểm soát hay mong muốn.
Trước tiên cần kể ra điểm mạnh- điểm yếu của công ty và xét các cơ hộinguy cơ từ bên ngoài xác lập bằng ma trận thứ tự ưu tiên theo các ô tương ứng là
công cụ kết hợp quan trọng có thể giúp cho các nhà quản trị phát triển bốn loại
chiến lược sau:
Các chiến lược điểm mạnh - cơ hội (SO): các chiến lược này nhằm sử
dụng những điểm mạnh bên trong của công ty để tận dụng những cơ hội bên
ngoài.Các chiến lược điểm yếu - cơ hội (WO): các chiến lược này nhằm cải
thiện những điểm yếu bên trong bằng cách tận dụng những cơ hội bên ngoài.
Trang: 15


Các chiến lược điểm mạnh - nguy cơ (ST): các chiến lược này sử dụng
điểm mạnh của một công ty để tránh khỏi hay giảm đi ảnh hưởng của những mối
đe dọa bên ngoài.
Các chiến lược điểm yếu - nguy cơ (WT): các chiến lược này nhằm cải
thiện điểm yếu bên trong để tránh khỏi hay giảm bớt ảnh hưởng của mối đe dọa
bên ngoài.
Để xây dựng ma trận SWOT, cần qua 8 bước:
- Bước 1: Liệt kê những cơ hội chủ yếu từ môi trường bên ngoài (O1, O2…)
- Bước 2: Liệt kê những đe dọa chủ yếu từ môi trường bên ngoài (T1, T2…)
Cơ sở nhận biết những cơ hội và đe dọa từ môi trường bên ngoài đã được
phân tích thông qua công cụ ma trận EFE tại giai đoạn 1.
- Bước 3: Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu của công ty (S1, S2…)
- Bước 4: Liệt kê các điểm yếu chủ yếu của công ty (W1, W2…)
Cơ sở nhận biết những điểm mạnh và điểm yếu của công ty đã được phân
tích thông qua công cụ ma trận IFE tại giai đoạn 1.
- Bước 5: Kết hợp các điểm mạnh với các cơ hội để hình thành các chiến
lược tận dụng cơ hội bằng cách phát huy những điểm mạnh (SO).
- Bước 6: Kết hợp các điểm yếu với cơ hội hình thành các chiến lược tận
dụng cơ hội bằng cách hạn chế các yếu điểm (WO).

- Bước 7: Kết hợp các điểm mạnh với đe dọa để hình thành các chiến lược
tận dụng điểm mạnh để vượt qua nguy cơ thách thức (ST).
- Bước 8: Kết hợp các điểm yếu với đe dọa để hình thành các chiến lược
hạn chế yếu điểm để vượt qua nguy cơ thách thức (WT).
1.2.2.2. Ma trận vị trí chiến lược và đánh giá hoạt động - SPACE
Là công cụ dùng để lựa chọn chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp
trên cơ sở đánh giá các yếu tố về sức mạnh tài chính ((FS) và lợi thế cạnh tranh
(CA) của bản thân công ty; đánh giá về sức mạnh ngành (IS) và tính ổn định của
Trang: 16


môi trường kinh doanh (ES) do lĩnh vực kinh doanh công ty tham gia quyết
định. Thông qua việc đánh giá 4 yếu tố nêu trên (FS, IS, CA và ES), công ty có
thể lựa chọn các chiến lược tấn công, thận trọng, phòng thủ hoặc cạnh tranh tùy
thuộc vào điểm đánh giá về công ty cho các yếu tố trên.

Sức mạnh tài chính: FS
- Doanh lợi trên vốn
- Cán cân nợ
- Khả năng thanh toán
- Luân chuyển vốn
- Lưu chuyển tiền mặt
- Sự dễ dàng rút lui khỏi ngành
- Rủi ro trong kinh doanh

(FS)

(CA) -6
-5
-4

-3
-2
Lợi thế cạnh tranh: CA
- Thị phần
- Chất lượng sản phẩm
- Chu kỳ sống của sản phẩm
- Lòng trung thành của khách hàng
- Sử dụng công suất để cạnh tranh
- Bí quyết công nghệ
- Sự kiểm soát đối thủ và nhà phân phối

Sự ổn định của môi trường: ES
- Sự thay đổi của công nghệ
- Tỷ lệ lạm phát
- Sự biến đổi của nhu cầu
- Giá sản phẩm cạnh tranh
- Rào cản xâm nhập thị trường
- Sự co dãn theo giá của cầu

-1

+1

+2

+3
+4
+5
+ 6 (IS)
Sức mạnh của ngành: IS

- Mức tăng trưởng tiềm năng
- Mức lợi nhuận tiềm năng
- Sự ổn định về tài chính
- Bí quyết công nghệ
- Sự sử dụng nguồn lực
- Quy mô vốn
- Sự dễ dàng thâm nhập thị trường
- Sử dụng năng suất

(ES)

Hình 1.2: Ma trận SPACE
(Nguồn: Giáo trình Quản trị Chiến lược, Đại học Kinh tế quốc dân Hà Nội)
Thực hiện xây dựng ma trận SPACE trong 5 bước:
- Bước 1: Chọn một nhóm các yếu tố thể hiện sức mạnh tài chính (FS), lợi
thế cạnh tranh (CA), sức mạnh ngành (IS) và sự ổn định của môi trường (ES).
- Bước 2: Ấn định các giá trị từ +1 (xấu nhất) tới +6 (tốt nhất) cho mỗiyếu
tố FS và IS; ấn định giá trị từ -1 (tốt nhất) tới -6 (xấu nhất) cho mỗi yếu tố thộc
ES và CA.
- Bước 3: Tính điểm trung bình cho FS bằng cách cộng các giá trị đã ấn
định cho các yếu tố rồi chia cho số các yếu tố được lựa chọn thể hiện trong FS.
Thực hiện tương tự với các yếu tố IS, ES và CA.
- Bước 4: Cộng điểm số trên trục X và đánh dấu điểm kết quả trên trục X,
tương tự làm với chục Y sau đó xác định giao điểm của 2 điểm mới trên XY.

Trang: 17


- Bước 5: Vẽ vecto có hướng từ điểm gốc của ma trận SPACE qua giao
điểm mới (các hình ảnh dưới đây sử dụng nguồn từ Giáo trình Quản trị Chiến

lược, Đại học Kinh tế quốc dân Hà Nội):
Hình ảnh của vecto này gợi ý cho công ty nên sử dụng chiến lược: Tấn
công, cạnh tranh, phòng thủ hay thận trọng như sau:

+ Hình ảnh trên gợi ý nên chọn chiến lược tấn công: Công ty mạnh về tài
chính và có sức cạnh tranh nổi bật trong ngành.

+ Hình ảnh trên gợi ý nên chọn chiến lược thận trọng: Công ty bất lợi về
cạnh tranh và hoạt động trong một ngành ổn định về công nghệ. Doanh số đang
sụt giảm.

Trang: 18


+ Hình ảnh trên gợi ý nên chọn chiến lược phòng thủ: Công ty có sức
mạnh cạnh tranh kém và hoạt động trong ngành có mức tăng trưởng ổn định.

+ Hình ảnh trên gợi ý nên chọn chiến lược cạnh tranh: Công ty có sức
mạnh cạnh tranh tốt và hoạt động trong một ngành ổn định.
1.2.2.3. Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng – QSPM
Ma trận hoạch định chiến lược có khả năng định lượng (QSPM) là công
cụ cho phép các chiến lược đánh giá khách quan các chiến lược có thể thay thế.
Quá trình hình thành ma trận QSPM qua 6 bước:
Bước 1: Liệt kê các cơ hội/mối đe dọa bên ngoài và các điểm yếu/mạnh
quan trọng bên trong công ty theo phân tích SWOT.
Bước 2: Phân loại (R) cho mỗi yếu tố thành công quan trọng bên trong
và bên ngoài, trên cơ sơ cột phân loại ở EFE, IFE kết hợp lại.
Bước 3: Nghiên cứu ma trận SWOT, xác định các chiến lược có thể thay
thế mà doanh nghiệp nên xem xét để thực hiện. Ghi lại các chiến lược này lên
đầu các cột dọc của ma trận QSPM.

Bước 4: Xác định số điểm hấp dẫn đối với mỗi chiến lược. Số điểm hấp
dẫn biểu thị tính hấp dẫn tương đối của mỗi chiến lược so với các chiến lược
khác. Số điểm hấp dẫn được phân từ 1 = không hấp dẫn, 2 = có hấp dẫn đôi
chút, 3= khá hấp dẫn, 4 = rất hấp dẫn. Nếu yếu tố thành công quan trọng này
không ảnh hưởng đối với sự lựa chọn, thì không chấm điểm hấp dẫn các chiến
lược trong nhóm chiến lược này; Xác định điểm hấp dẫn (AS).
Bước 5: Tính điểm hấp dẫn TAS=R*AS Đây là kết quả của việc nhân số
điểm phân loại (bước 2) với số điểm hấp dẫn (bước 4) trong mỗi hàng. Tổng số
điểm hấp dẫn càng cao thì chiến lược càng hấp dẫn.

Trang: 19